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談分賬比例爭鬥（二字雜談） 郭曉平

http://xueqiu.com/1531393579/22474152
網上傳出分賬比例提高時，我在去北海的路上。忙了幾天，沉下心來寫篇短文記錄。

影院不可放的2%

兩個點，上游上嘴唇下嘴唇一碰就出來了。兩個點對於影院是一個什麼概念？

 大家都知道，分賬前兩大項之處：5%的專資，大於3.3%的營業稅（姑且按3.3算），用於分賬的是票房的91.7%；按照2011年的行情，上游43%，院線影院57%；實際算下來就是：上游39.43%，院線影院52.27%；

調整後上游45%，院線影院55%。實際上游：41.265%，院線影院50.435%；上游多收入1.835%個點。

 五大發行方提高比例通知（以下簡稱「通知」）還建議此2點從影院方面想辦法，這點需要分三類來說。

第一類：院線和影院一家

以萬達、星美、金逸、大地為主。

這兩個點羊毛出在羊身上，影院和院線一家。

2011年金逸放映業務毛利9.65%，少這1.835個點，就是7.815%，低於上交國家的 8.3% 零點五個點；純為國家做貢獻。

第二類：以加盟為主的院線

以上海聯合、南方新幹線、新影聯為主。

有通知，有建議，兩個點可以從影院要。有自投影院，損失是有的，但不至於那麼大。

第三類：全產業鏈的影院投資公司

以華誼、博納等公司為主。

左手出，右手進。進大於出，小團隊利益服從集體利益。

第四類：其他民營影院

其他民營影院，兩個點自己承擔。票房好的，壓力可以推給院線，院線代表發言；票房不好的，自己無話語權。

可預測結局

趨勢一：分賬比例提升不可逆；

去年張偉平鬧的時候，筆者曾預測今年會按這個比例走。

事實來的晚了一些，但最終還是會走到這一步，分賬比例的提高是不可逆轉的。原因如下：

1.行業內容為王，上遊說了算；

2.影院是盤散沙，院線各懷鬼胎；大院線在努力做全產業，小院線還有上游示好，帳是可以算清楚的。

趨勢二：票價上揚

2個點的壓力來了，緩解壓力的唯一途徑，提昇平均票價，轉嫁壓力。

影院是服務周邊固定人群的，提高2個點票價，不會造成觀眾的減少（事實將會證明）。

趨勢三：國產中小影片生存空間縮小

分賬比例上調，脅迫影院必須追求更高利潤，情面和利潤面前，更容易選擇利潤。

總結：

  提升分賬比例，對於整體市場是利好的。優勝劣汰，先從淘汰劣片開始。願這兩個點，成為攪活市場競爭力的一隻鯰魚。在野蠻調控中尋找平衡，促進行業的相互瞭解，這是主要的。
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我們的票錢都進誰腰包裡了?——電影院與製片方分賬那些事兒！

http://www.iheima.com/archives/33746.html

再高的票房也是一張一張票賣出去的，再巨製的電影也是一場一場放映的，票房怎麼分賬，就從一張電影票說起。

假如看一場3D電影，票價100元。

在這100元裡國家直接先扣掉5%做為電影專項基金，3.3%的營業稅，這一共8.3%，影院、院線、片方都見不著的錢，是直接被劃走的。還剩下91.7元叫淨票房，需要進行分賬。

首先，是院線與影院。院線分賬大概在5%左右，影院分賬在52%左右，如果遇上萬達和金逸這樣以簽約為主，垂直管理的院線，這兩塊收入基本就被算做一塊收入了。二者所分總共約佔淨票房的57%。

剩下的43%叫做票房可分配收入，加上其他渠道發行收入(電視、音像、網絡、政府獎金、海外……)，由製片方與發行方進行分配，這就是不按比例分了，這是按行情分。

發行方需要先收一個發行代理費(發行佣金)，約佔發行票房可分配收入的5～15%。再在發行總可分配收入中逐項收回下面幾項內容：

1)發行佣金

2)導演或主創明星獎勵(有或者沒有)

3)代為墊付的發行成本(拷貝費+宣傳費等)

4)稅金(往來發票都是要交稅的)

減完上面四項，剩下的才是片方淨發行收入，也就是片方分賬所得。可以看出製片方是風險最大的一方，馮小剛1.5億拍《1942》，王中磊說票房要過4億才能回本，電影賣得不好最後損失最大的還是製片方，甚至到顆粒未收的地步。

所以片方一直以來都在力爭獲取更多分賬，哪怕爭取到45%，那也能多出2億資金來與發行商共同獲利。而影院方面也一直為獲取更大利益而努力，上文提到的萬達院線、金逸院線中絕大多數都是萬達集團自己投資的商業地產中自己的地皮項目，影院全資歸母公司所有，這種院線對影院的控制力非常強，旗下影院全資歸母公司所有，自己排片，把虧損縮到最小，也就盈利更多。

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美國院線分賬機制:食品飲料及廣告為重要利潤來源

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0927/146157.html

\美國院線的盈利機制

對於主營電影放映的院線來說，最重要的收入來源自然是票房收入。但如前所述，電影的排映安排是由各影院單獨與發行商商定的，而票房的分割也是如此。影院和發行商通常會簽署兩種協議，一種協議是長期的框架性協議，另一種則是每部影片上映時單獨的“影片租賃”合約。

這種合約會根據具體影片的放映做出各不相同的安排。但幾乎所有的影片放映協議都會包括以下幾項條款：

1.影院固定成本（House Nut）：指影院的經常性成本，包括租金、維護費、公用設施的花費、勞力成本、設備費用、保險等。其數額放映商一般會和發行商基於電影院的地理位置、銀幕數量、座位數量及電影預告播放情況等安排商定一個固定數額。
 
2.電影租金：發行商占票房毛收入的份額，通常會隨著放映時間發生變化，並規定有保底份額。
 
3.上映影院數量：將上映這部電影的影院數量（也可用於指放映這部影片的首輪影院數量）。
 
4.保證上映周數：影院保證上映這部影片的周數。
 
5.分區：影院在所在市場是否享有獨家上映權。
 
此外由於影院的票房收入需要與發行商進行分割，但餐飲收入則不必，於是放映商較之發行商更傾向於擬定較低的票價吸引更多的觀眾。因此，發行商往往會要求在放映合約中規定具體的票價，且針對不同的人群有三種不同的票價。通常包括成人、兒童（小於12歲）和老人（超過60歲），也會規定特價票的最高折扣，但由於規定最低售價在美國並不合法，這些價格表面上往往由放映商提供，以規避相關法律。目前，美國電影的平均票價約為7.96美元。
 
在這些條款中，最關鍵的自然是放映方和發行方對票房的分配方案。一般說來，放映商對票房收入的分割大多采取階梯式遞減制，即其從票房收入中扣除影院固定成本後，再按照逐周遞減的比例將票房返還給發行商。在主流影片上映時的第一（或二）周，扣除放映商相關支出後，發行商通常可獲得90%的票房收入，放映商獲得10%或更少。接下來，發行商可獲得的票房收入每兩周降低10%，而放映商相應地增長10%，放映愈久能獲得的票房收入比例更高。另外，在實際操作中，主流發行商通常會要求分成保底，即每周所獲票房收入不能低於總票房的一定比例（通常首周是70%，其後每兩周降低10%）。
 
舉例來說，假設某家美國影院要求的每周固定成本為1萬美元，首周取得的票房收入為5萬美元。按照扣除放映商成本後90/10分割制，發行商可獲得90%×（$50，000-$10，000）=$36，000。按照總票房70%保底制，發行商可獲得70%×$50，000=$35，000.發行商這時會選擇按照第一種方式結算，收獲36000美元票房。到第五周時，票房收入下降為3萬美元。這時按照扣除放映商成本後70/10分割制，發行商可獲得70%×（$30，000-$10，000）=$14，000。按照總票房50%保底制，發行商可獲得50%×$30，000=$15，000，發行商這時會選擇按照第二種方式結算，收獲15000美元票房。
 
需要指出的是，上述票房分配的比率並不是完全固定的，放映商和發行商需要依靠自己的實力與對方博弈，如果是重磅大片上映，發行商通常會占優勢，甚至可以對放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保證金”。而好萊塢幾大公司之外的一些小發行商則會在票房分割中占弱勢，大約最後能分到票房的40%到50%之間。一些在藝術院線放映的文藝片，其發行商最後分割到的總票房則可能低至35%到40%。
 
通常在電影上映前至少3個月，發行商便會與放映商協定好相關的事宜，包括上映的日期和時間段，要上映的場次，提供的座位數量，票房分配的比例等。但這些協定並不是鐵板一塊，有根據實際情況進行調整的空間，就票房分配比例而言，如果電影上映時的票房遠好過預期或者非常慘淡，放映商可以要求發行商提供一定的“獎勵”或“補貼”，發行商通常也會同意，因為畢竟他們與放映商之間是長期合作的關系，並不是“一錘子買賣”。但這種靈活性也容易造成一些糾紛，比如2004年好萊塢影星梅爾吉普森自組Icon公司發行了大片《基督受難記》，放映商Regal娛樂院線起初同意按照好萊塢大片的標準分割大致約55%的票房給發行方，但最後卻只按照藝術片的標準支付了34%的票房，於是憤憤不平的梅爾。吉普森發起了訴訟。雖然最後雙方以庭外和解告終，但從中也可以洞察美國電影的放映商和發行商之間複雜的利益鬥爭。
 
在電影上映時，放映商需要向發行商及時提供票房的數據，但向發行商支付票房收入則比較慢了，通常要在電影下檔之後的1-3個月，不過總的來說，放映商還是會老實地把錢交給發行商，瞞報票房的情況是比較少見的。因為如今美國大多數電影院都隸屬於規模龐大的院線，這些院線都是上市公司，受監管方和投資者嚴密的監督，信息技術的發展也使得瞞報收入變得更加困難，絕大部分電影院都已采用聯網電腦售票系統。發行商不但會委派第三方公司監控這些系統，在某些時候還會委托一些公司對售票情況進行抽樣調查。如TNS的影院娛樂服務部就提供這樣的服務，它們會按發行商的要求派人秘密到影院清點某場放映的觀眾人次，之後發行商則可以將這個數據與放映商提供的售票數進行對比，看是否存在瞞報票房的情況。
 
為了提高票房收入，美國影院業近年來與好萊塢制片廠、發行商緊密配合，為觀眾提供越來越多平均票價較高的3D電影。在2009年7月當卡梅隆準備發行《阿凡達》時，美國還只有1600塊3D數字銀幕，到《阿凡達》上映時，3D銀幕達到了3000塊。而根據美國電影協會的報告，截至2012年底，北美市場已有14734塊銀幕可放映3D電影。
 
在票房收入之外，院線的第二大收入來源是食品和飲料收入，而且由於這部分收入不必與發行商分割，且爆米花和汽水等的利潤率甚高，可高達80-85%。因此食品和飲料收入實際成為了院線利潤最主要的來源。如上圖所示，據統計，2009美國院線的食品和飲料銷售收入為38億美元。而為了進一步挖掘這方面的贏利潛力，近些年來，美國各大院線采取了很多新的措施，如多開設櫃臺減少觀眾的排隊等待，開設餐飲自助服務，觀眾自助選好食品飲料後再統一結帳。更有院線開始在影院開設正式的餐廳，而不再僅僅設一個小賣部賣一些簡單的食品。如美國最大的院線Regal娛樂，從2007年開始便開設附有餐廳的高檔影院，目前已開設5家，統一命名為Cinebarre Line，計劃發展為一個高端的子品牌。而AMC院線也計劃將旗下約375家影院中的10%改造成此類影院。據美國影院主協會2011年初公布的數據，在旗下5750家影院中，已有400家影院設有餐廳，提供更精致也更貴的食物。影院的算盤是，對觀眾來說，可以在影院就餐，是比較節約時間的，如果價格合適，應該會受到歡迎。因此食物的價格並不會貴的離譜，如AMC影院餐廳與院外的快餐廳食物價格相當，盡量不使觀眾因為價格而打退堂鼓。餐廳會布置的很有情調，墻上裝飾藝術品，爆米花通常是免費贈送的，還往往配有吧臺。
 
廣告也是院線日益重要的一個收入來源。根據美國影院廣告委員會（Cinema Advertising Council，CAC）的報告，2012年，其旗下會員影院取得的廣告收入約為6.36億美元。影院廣告包括銀幕廣告和銀幕外廣告兩種形式。銀幕廣告是指電影放映前播放的商業廣告，2011年銀幕廣告取得的收入約占影院廣告總收入的90%。目前全美電影院的銀幕廣告業務主要由兩家公司壟斷：National CineMedia和Screenvision.National CineMedia由美國前三大院線及其他夥伴共同擁有和運營，到2012年底時，覆蓋了全美19700張銀幕。而Screenvision截至2013年3月覆蓋了14200張銀幕。相形之下，銀幕之外的廣告形式更為豐富，從爆米花、飲料的紙杯，到影院大廳里的陳列品，從批準促銷員進入電影院向觀眾推銷，到配合其他品牌舉辦商業宣傳活動，都能成為電影院廣告收入的來源。但總的來說，銀幕外廣告收入較為有限，僅占影院廣告收入的9%。
 
除了上述三種主要的收入來源外，為了應對放映業不景氣的態勢，各院線也在努力發掘新的收入增長點，例如充分利用影院的閑置時間段將場地出租。例如上面提到的National CineMedia公司便與各地的教會合作，出租影院的影廳用做星期天早禮拜，到2009年時已與180家教堂簽約。不過總的來說，此類收入來源的規模相較於前幾類收入仍是微不足道的。
 
相對於中國主流的幾家影院，公開數據顯示，2014年上半年的收入情況分別如下：
 
華誼院線：2014年上半年收入為1.31億元，同比增長30.44%，毛利率為58.53%，已建成投入運營的影院為15家。
 
世茂院線：2014上半年實現營業收入1.03億元，同比大幅增長40.7%，為超過312萬人次提供了觀影服務，同比增長40%。截至2014年6月末，世茂院線在全國各地已開業經營15家門店以並擁有140塊銀幕，影院座位數亦增加至2.1萬個。
 
萬達院線：2014上半年萬達院線收入24.8億元（其中票房收入為20億元，占比81%），完成全年目標的51%、上半年目標的129%，同比增長26%，利潤指標也大幅超額完成；新開業影城8家，新增屏幕68塊，累計開業影城150家，屏幕1315塊。
 
美國官方的院線管理機制
 
作為奉行自由經濟制度的國家，美國官方對普通行業的經營幹預很少，有限的幹預也通常出於兩種目的，一種是保證行業的合理競爭，打擊壟斷，另一種情況則是保護弱勢群體的利益。對院線業的管理也主要涉及這兩個方面。
 
反壟斷方面，美國官方主要是以1948年的派拉蒙判決確立的原則為基礎。在此之前的大制片廠時代，美國電影業主要是由八大公司控制的，其中又以派拉蒙、米高梅、20世紀福克斯、華納兄弟和雷電華五家制片、發行、放映一體化的大公司實力最為雄厚。在20世紀20至40年代，它們大約生產了95%最為賣座的大制作電影，控制著70%的首輪影院。他們更彼此聯合，形成了一種寡頭壟斷的結構，發展出了很多限制競爭、提高自身利潤的策略，給獨立電影公司、發行和放映商帶來了巨大的壓力。在放映業方面，五大公司之外的影院要想放映其制作、發行的電影，不但要接受較低的電影收益分成比例，往往必須接受打包式購買（block booking）和投盲標（blind bidding）的不公平待遇。
 
派拉蒙判決終結了這些不公平競爭的行為，規定此後在美國電影市場上發行商和放映商必須就每部影片的上映單獨進行談判，發行方必須為買家提前放映制作的電影。院線旗下的影院也必須單獨與發行商進行談判，而不能由院線統一進行。更具深遠影響的是，派拉蒙判決要求五大公司將旗下院線拆分出來，從而瓦解了好萊塢垂直整合的產業結構。在派拉蒙判決之後，好萊塢五大制片廠陸續拆分了旗下的院線，而接手這些院線的公司也受到了嚴格的限制，它們被要求只能在出售影院之後才能購買新的影院，而不能直接購買新影院進行擴張，除非他們能說服地區法院這些收購不會限制競爭。在他們收購影院之前，都需要在地區法院進行聽證會。而通常院線在其此前未進入的地區收購或新建影院的申請會獲得批準，因為這會有助於競爭。
 
可以說，派拉蒙判決中的這些反壟斷規定徹底改變了美國電影業的結構，而時至今日，這些規定仍然為獨立放映商所用，用來制衡大院線控制市場的力量。
 
如2006年，僅在加州經營一家影院的旗艦影院公司（Flagship Theatres）起訴美國第三大院線Cinemark.旗艦影院認為其擁有的Palme d'Or10-plex在與當地的Cinemark影院競標首輪影片中遭遇了不公平待遇。盡管Palme影院給好萊塢發行方開出的條件更為優厚，但卻常常被拒絕，發行商會選擇競標條件不如 Palme的Cinemark旗下影院Century's15-plex.旗艦影院認為這是Cinemark院線利用自己的規模優勢對發行商施壓的結果，是一種違反“派拉蒙判決”中影院投標必須“每家影院每部影片單獨進行”規定的“院線交易”行為。由於當下的重磅大片都是采用廣泛發行的模式，而發行商為了使自己的影片得到最大範圍的發行，需要與大院線搞好關系。因為大院線旗下影院覆蓋範圍大，包括很多沒有競爭對手的地區。而院線在理論上可以利用這些優勢要求發行商在有其他獨立影院或小院線競爭的地區，向其旗下影院獨家供片，而致使其他影院得不到賣座的影片。2011年，加州上訴法院判決Cinemark院線敗訴，認定其有限制競爭的行為。
 
除了反壟斷之外，保護弱勢群體的權益是美國官方在管理院線業時的另一個要點。如美國的殘疾人法案（Americans with Disabilities Act）對影院為坐輪椅的殘疾人提供的座位有明確的要求。影院不但要專門留有可放置輪椅的座位，旁邊還要安排陪護座位；而且座位所在的位置要方便到達，且能為殘疾人提供與普通觀眾無異的觀影視角，否則便會遭到美國聯邦法院的訴訟。如1999年，美國第二大院線AMC便被美國法院起訴。控告其將輪椅座位都安置在影院的前排，無法給殘疾人士提供舒適的觀影視線。在經歷長達11年的時間後，AMC最終同意整改，將輪椅座位安放到影院的中部位置。美國其他多家院線也遭遇了類似的訴訟，如Cinemark、Apollo院線等，最終都以院線同意整改收場。
 
結語
 
縱觀美國院線的管理制度，有幾點經驗是值得中國的院線學習的。
 
首先，美國院線的形成是基於資本的聯結，院線商對旗下影院是控股的，從而使院線能將各影院真正整合為一個品牌，進行有效的自我管理。而中國仍存在較多加盟制的院線，院線對旗下影院缺乏控制力，較難進行統一的品牌建構。

其次，美國院線建構起了票房之外的多元化盈利機制，用種種手段開拓了餐飲、廣告、場地租賃等收入來源，其中的策略值得仍極度倚重票房收入的中國影院業學習。

再次，行業組織在協調和管理美國放映業整體利益方面發揮著重要作用，從確立行業標準、展開政策遊說、組織打擊盜版到舉辦展會活動、進行行業調研和提供各種協助，美國院線中行業組織的功能設置值得中國相關機構效仿。
 
最後，不同於中國官方規定進行商業運營的影院都必須加入院線，美國官方並不要求影院必須加入院線，反而鼓勵獨立影院的存在，以促進市場的多樣化。美國官方也較少幹預院線的運作，但在反壟斷和保護弱勢群體權利方面則做出了嚴苛的規定，值得中國的電影主管部門參考。
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好萊塢分賬模式：上映越久分得越多

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1020/146934.html

i黑馬：中國電影市場的票房分成方式一直被詬病，大多數時候，投資人的錢一旦投出去了，經常只能聽天由命。如果一而再，再而三地虧，勢必打擊投資人的積極性，對整個電影業的發展有害無益。來看一下好萊塢的分賬模式有哪些值得借鑒的地方。
 
\第一階段：電影分步審核
 
中國電影公司簽的演員、導演、制片都在自己的公司，但實際上這三者是天敵。比如，投資方對演員有個人喜好，有時候甚至會因此調整投資額度。這導致預算制作經費不斷提升。這就是所謂的人情生意。再說院線，公司拍了一爛戲，拿到自己院線上放，就幾個人看。但是院線經理是有指標的，每天要產出一定票房，連續3天上座率低於一定數額就要扣獎金。於是院線鬧著要放好片，例如，星美自己的院線，既要放自己的《王的盛宴》，也要放《泰囧》。
 
而好萊塢有自己成熟的經紀公司，它們牽制著所有導演、編劇和演員。經紀公司配好了演員、編劇和導演後，便送到電影公司開始審核。以華納公司為例，它有8個VP（副總裁），其中有7個人手里有幾部戲的預算，但是他們不能決定劇本，只有第8個人可以決定，他手下的審核流程已經可以用“僵化”來形容。
 
其中，第一個人看被審片的長度，然後數男女一號是否到75場戲（大明星不到75場不演）。確認沒問題後，他再交給下一個人。下一個人查類型，他手里有3年的數據，比如恐怖片里還有心理恐怖片和科幻恐怖片等，這些小類型的數據都有。他只看近3年的數據走向，分析一個類型的上座率，可行就過關。再往下，就是“數事”，必須有40件~60件事，而且正面和負面事情要分配均等。一級一級審完了，就交到第8個VP手里，然後這個人再交給其他有預算的VP，由他們決定拍不拍。
 
第二階段：考評導演 進行預算
 
接下來就要考評導演，評估標準是導演過去3年的3個數據：總票房和單塊熒幕、單周票房。此外，他們用顏色來區分導演檔次，例如藍色表示一線導演，紅色表示不太行的導演。
 
因此導演前10年有過多少票房都不重要，只看最近3年票房。李安的《色戒》雖然只260萬元的票房收入，但是他單周單塊熒幕過萬元了，所以他還是一線導演。
 
演員也是如此，只看最近3年票房。所以說好萊塢演員的片酬變化特大，現在片酬最高的都是年輕演員。
 
等到導演確定後，要開始預售，預售必須占到預算的30%.比如說預售方給了3000萬美元，那麽這個戲的預算就不能超過1億美元。制片方拿到這3000萬美元，就去專門的銀行貸款，銀行會給預售款的60%，即1800萬美元，這時制片方就有了4800萬美元。最後就是退稅費，電影在哪個州拍，這個州就會給出退稅費。這時，預算已經解決了50%，而剩下的50%則由投資方決定投資。
 
而像《007》這種賺錢的電影，版權不在電影公司，經紀方找編劇寫新的《007》，向各大公司招標，並實行72小時招標制。
 
第三階段：保險公司做第三方
 
各方面談好後，就進入“pay or play”的環節，這是中國最缺失的環節，導致開戲中間容易出現不誠信的現象。
 
假如制片人和投資人說，這個電影的主演是葛優，投資人當然高興，但是後來說葛優病了，換一個三線演員，投資方就被“綁架”了。另一種可能性是演員被“綁架”，演員簽了合同，錢沒到，制片人拿著合同去外面忽悠錢，忽悠到了當然最好，沒弄到錢，演員的檔期就搭進去了。
 
美國的保險公司類似支付寶，投資方把錢放到保險公司。然後他們安排演員看劇本，同意後，錢從保險公司打到演員賬戶；不同意就從賬上扣除看劇本幾小時的勞務費，勞務費很貴，但不是騙錢。另外，一旦電影超支，保險公司會支付，所以一開始的預算審查非常嚴格。
 
好萊塢縱向分成一、二、三線電影公司，產業分了經紀、制片和院線3塊，極大地保障了所有人的利益。
 
另外，保險公司會嚴格審查版權問題，劇里的音樂，即使是嘴上哼哼，也要付錢，唱片公司還要來審片。影片里露過臉的人，照片ID和合同都要送交給保險公司。群眾演員也有合同。只有新聞和天氣預報，可以免費使用，因為這是“上帝”決定的事情。高曉松曾經用過一個俄國演員，保險公司查出他用的羅馬尼亞護照是假的，因此他的戲全部不能用。
 
保險公司能保電影一直到上映，只要能上映，往後所有的訴訟都由他們承擔。
 
第四階段：分賬比例事先談好
 
美國制片方一般在影片上映前1周~3周內為影院試映影片，大多數觀影的都是影院的影片登記人員，也有一些廣告商和運營商。
 
在影片試映之後，制片方就會與院線聯系，並且制定這一時期的必要固定開支、分成比例，以及上映的銀幕數和時間。環球影業、索尼影業、華納影業以及福克斯等都是在此時與影院進行溝通協商的，而正式上映後不會再次進行協商。
 
在美國，制片方與電影院的合作方式一般有3種：議定保底價、一口價以及分成。一般來說，制片方的平均收入將占到上映時期整個票房收入的50%，影院則將獲得剩下的一半。

換句話說，在美國，一部電影的首周票房如果是1億美元，制片方（即投資方和發行方
）最高可以拿到9000萬美元。而在中國，一部電影的首周票房如果是1億元人民幣，制片方最高只能拿到4500萬元人民幣，這還得從張藝謀的《金陵十三釵》開始。
 
好萊塢揭秘
 
合作步驟：影院排片被立法
 
華納兄弟影業北美發行公司總裁丹尼爾。弗里曼曾撰文披露過電影院線發行的主要流程，其中對於制片方與電影院之間的合作進行了詳細的介紹。
 
據弗里曼介紹，美國制片方一般在影片上映前一至三周內為影院試映影片，有的大片甚至會在上映前幾個月就舉行試映。大多數觀影的都是影院的影片登記人員（負責排片、評估等），也有一些廣告商和運營商。
 
在影片試映之後，制片方就會與院線聯系，並且制定這一時期的必要固定開支、分成比例，以及上映的銀幕數和時間。
 
在好萊塢，環球影業、索尼影業、華納影業以及福克斯等都是在此時與影院進行溝通協商，而正式上映後不會再次進行協商。
 
事實上，這種一次性溝通的方式對影院來說極具風險。“如果影片上映效果未達到預期，影院將會面臨極大損失。”美國布里斯坦恩。格雷娛樂公司財務總監史蒂夫。E.布萊姆接受記者采訪時說，“如今米高梅、迪士尼以及派拉蒙都會在影片放映完成之後再次與影院溝通。”
 
雙方通過協商達成共識之後，影院經理會將院線納入管理系統，對電影的觀影人數、影院的票房收入進行監控。發行公司則會雇用調查公司，公開或不公開地到電影院檢查。不僅如此，影院還會在每周對電影的票房收入進行預估，會分析上一周電影的表現，並且制定下周電影的宣傳計劃。
 
據了解，美國各州早已制定了關於電影院如何放映電影的法律，一些州規定，電影在試映前不得被登記排片。
 
合作方式：片方院線對半分賬
 
根據弗里曼的經驗，在美國，制片方與電影院的合作方式一般有三種：議定保底價、一口價以及分成。

“當電影開始在院線上映（一般是28天後），影院會支付給發行商一定的票房收入分成，這一分成主要是根據影院與制片方在上映前所協商的合同內容，而協商的依據則是對影片票房吸引力的評估以及制片方的大小。”弗里曼在文中寫道。
 
也就是說，在好萊塢，像派拉蒙、華納這樣的大公司肯定要比一般的制片方更具優勢。而這一部分通常被稱為“片租”（film rental）。
 
一般而言，“片租”通常會根據制片方的情況，先從票房收入中減去雙方認定的必要固定開支，而這項開支的主要依據是電影院的條件，如設施、座位數等。或是采用保底的分成方式，制片方直接拿走票房收入的一定比例。
 
一般來說，制片方的平均收入將占到上映時期整個票房收入的50%，影院則將獲得剩下的一半。
 
好萊塢合作方式一覽
 
合作方式 制片方收入與票房關系
 
議定保底價 雙方會先行議定電影院應向制片方支付的費用，為固定收入，與票房無關
 
一口價 整個上映期間票房的固定比例
 
分成 減去固定開支之後，在上映不同時期根據不同比例分成
 
中國電影問診
 
投資方風險大 聽天由命一虧再虧
 
據記者從業內獲悉，目前每部中國電影的票房，5%要上交給國家作為電影專項資金（電影基金），3.3%用來繳稅，制片方拿走43%，剩下的48.7%歸院線所有。
 
制片方所得的43%，除了要用來回收投資，還得用來支付拷貝費用、宣傳費用和發行費用。其中發行費用是很大的一筆錢，一般為票房的5%。
 
也就是說，如果制片方只拿43%的票房分成，除去發行費用，最終拿到手里的錢連四成都不到。而按照張偉平的要求將制片方的分成比例提至45%以後，除去發行費用，制片方剛好可以拿到40%。制片方每投資一元錢，票房必須達到2.5元才能剛剛回本。
 
照此計算，如果只算票房，《金陵十三釵》投資6億，票房要達到15億才能回本，張偉平的壓力之大可想而知。對比美國的情況，他要求將分成比例從43%提升至45%，其實並不過分。
 
而目前國內這種票房分成的方式中，投資人的錢一旦投出去了，經常只能聽天由命。如果一而再，再而三地虧，勢必打擊投資人的積極性，對整個電影業的發展有害無益。
 
房租太貴 影院掙錢“不容易”
 
從表面上看，要保證投資人的利益，影院似乎應該“讓利”，少賺一點，以保證整個產業的良性循環。而實際上，國內影院過得並不容易，因為高房租直接削減了它們的利潤空間。
 
以《金陵十三釵》為例，每100元錢的票房，制片方拿走45元，剩下的55元中，有5元要上交給國家作為電影基金、3.3元用來繳稅、7元付給院線，影院最終能拿到手的只剩39.7元。
 
而目前國內一線城市影院的房租居高不下，大約占票房的20%——2002年時才5%，加上約占票房10%的人員工資，也就是說，影院剩下的39.7元票房中，大約還有30元要被抽走，只剩下不足10元。而這10元錢還要用來支付設備、維修和水電費用，到最後能剩下的利潤已經微乎其微。
 
相比之下，美國影院的房租約占票房的5%，同時不用交5%的電影基金，單是這兩項，美國影院的利潤就高出國內約20個百分點。
 
談及最近和張偉平之間的鬥智鬥勇，中影星美、萬達、上海聯合等不少院線的負責人在接受記者采訪時都表示，這不是因為影院太貪，而是因為目前影院的日子也不容易。“我們要讓出這兩個百分點，差不多就只能指著飲料和爆米花去掙錢了。”一名院線經理說。
 
知名投資人、北京盛世華銳投資有限公司總經理高軍在接受記者采訪時直言，好萊塢靈活的票房分成方式最大程度地保證了投資人的利益，讓他們“心里有底”；而只要影片上映的時間長，影院也能獲得相當多的利益，這才形成了一個良性循環。
 
保護片方：
 
強片爛片分成各有算法
 
“分成比例是制片方與影院最經常爭論的問題。”美國全國電影業主協會成員、國家娛樂公司（National Amusements）總裁莎莉.E.瑞德斯通接受記者采訪時表示，在美國，最常見的初始分成比例是90%比10%。
 
據瑞德斯通介紹，這個算法需要制片方與影院先行溝通好影院的必要固定開支，在計算時將其扣除。但是也有使用條件，如果這種分成算法的所得比同樣票房下的保底算法（即無需扣除任何開支）——分到60%的所得要多，方可采取。
 
“這麽做的主要目的是保證如果影片是一部票房強片，則制片方可以獲利更多；而保底算法則是為了在影片很糟糕時保護制片方。”瑞德斯通說。
 
保護影院：上映越久分得越多
 
在分成的合作方式中，制片方與影院的分成比例並不是一成不變的，而是根據電影的上映情況隨時調整。
 
瑞德斯通坦言，90%比10%的分成比例只用於影片剛剛上映的前三周，除非碰上了《阿凡達》或是《變形金剛》這樣的超高額票房影片，才有可能延續得更久。
 
“一般觀眾會選擇在首映周或是第二周觀看影片，這通常會有一個較大的票房滑落。如剛上映的《暮光之城4（上）》，第二周它的票房滑落高達70%。如果接下來票房仍然滑落得厲害，還持續使用90%比10%的比例，影院肯定會損失慘重。”他說。
 
瑞德斯通介紹，票房快速滑落時，90%比10%的分成比例就不再被使用，而以60%比40%取代，到了第七、八周，這個比例將變為65%比35%，“這也是影院偏愛大制作的原因，因為放映時間長，所能獲得的利益也多，而且對制片方而言也是有益的。”
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广联时代：把分账模式进行到底

1 : GS(14)@2010-10-23 13:49:06

http://www.cb.com.cn/1634427/20101022/158761.html
　左手牵企业，右手牵媒体，按约定好的销售流水比例分账。

　　虽然曾经碰壁无数，但依然坚信分账模式“钱”景诱人。作为广联时代(北京)信息技术有限公司(以下简称广联时代)总经理，宋晓玲终于成功握到了资本的手。日前，这家一直倡导全媒体分账营销模式的公司获得了赛富基金几百万美元的投资。但在宋晓玲看来，这种模式要想持续走下去，还有很多的问题需要解决。

　　打造空间销售渠道

　　广联时代的定位简明清晰：基于媒体订单识别技术的服务公司。媒体订单识别技术指的是在媒体发布广告后，借此技术能够毫无遗漏地跟踪监测到基于媒体广告所产生的所有订单的数据信息。而有这样清晰的定位，则归功于宋晓玲和她的团队。宋晓玲曾在北京《广告导报》从事了四年的行政、运营管理工作。2006年，保健品销售企业北京益生康健科技发展有限公司(下称益生康健)，在国内率先采用媒体分账模式进行运作，获得了巨大成功。也正是在这一年，宋晓玲加盟益生康健，并担任副总裁一职，主要负责公司媒体运营。一年之后的2007年，她与两位合伙人一起创办了九樱时空(北京)文化传媒有限公司(广联时代的前身)。

　　“很多企业都想学益生康健做媒体分账。”媒体出身的宋晓玲说，她也认为完全可以把这种与媒体、企业分账的合作方式做得更大。

　　2007年10月，九樱时空(北京)文化传媒有限公司正式更名为广联时代，最开始是以提供软件平台、电子商务实战策略和媒体代理服务为主，主要是帮助想做电子商务的传统企业打造电子商务平台，其核心竞争力在于从技术上做到了前台和后台的联接。

　　公司定位转向发生在2009年8月16日。经过近一年的市场反馈，广联时代管理层决定把三大业务重新整合，也重新确定了的自己定位：做一个基于媒体订单识别技术电子商务全面解决方案的全媒体流通平台。当时，广联时代已经自主研发了三套适用于不同企业的产品服务平台BIZPROUD、BIZORDER和 BIZWINDOW。

　　广联时代目前60%的利润来自于BIZPOUD平台，30%来自BZWINDOW平台。宋晓玲说，在这些模式的支撑下，广联时代从一转型就开始盈利，2009年营业额上千万元人民币，估计2010年的收入会有5倍的递增。

　　合理监控降低合作风险

　　分账模式的核心理念是，生产企业和媒体双方各出资源，利益共享，类似合作组建一个虚拟企业。

　　其中关键一环，是需要借助于一个影响力的强大媒体。这个媒体利用自己的广告资源为企业进行广告传播，企业按照销售额从一定比例给媒体付费。这样一来，企业启动的市场宣传的资金门槛降低了。不仅如此，根据销售额与媒体分账，广告实现可控化，即所有的广告投入都会产生销售额。然而，不可回避的是，在分账合作模式下，媒体是需要承担风险的。按照广联时代的运作模式，他们与企业的合作模式，主要是通过与企业按3%~30%不等的比例分享销售流水，而给媒体的回报则是按产品销售收入的18%左右给予返还。

　　最让合作方担心的三件事是：一是如何有效监控因广告产生的销售和这些产品的市场前景。宋晓玲说，广联时代的做法是：要实现有效监控，就需要第三方来进行监督，这是公司得以生存的土壤;二是，如何保证广告产品的品质，宋晓玲说他们选取的企业都是一些销售额上亿甚至资产上亿的实力企业，所以确保产品质量和市场;三是如何根据产品的特性进行有针对性地选取媒体，在较短的时期内达到媒体所期望的回报值。然而，强势媒体并不容易谈拢。宋晓玲坦承，有许多传统媒体和广播电视台选择了回避。比如在金融危机期间，有的报纸愿意拿出版面来进行尝试，但在经济形势转好后，这种合作就很难持续。如果合作的产品不好，媒体究竟能从中分到多少，更是需要打个问号。

　　对于媒体合作中出现的分账金额，远远达不到广告资源销售额的情况，非常有必要研发出一个新的分账方式，以解决媒体的顾虑，这样才可以使媒体的分账模式继续下去。宋晓玲意识到，广联时代需要在媒体分账的基础上进行进一步创新，才能获得发展。他们计划到2010年年底，对媒体推出保底加分账的模式。


　　不过，公司要想实现持续发展，就必须给利益相关方带来利润同时兼具公信力。宋晓玲介绍，广联时代目前已经成立了泛媒体综合研究院，希望从理论和学术高度进行改进，使分账模式做得更长远。同时，还会对多年来积累的1000多万个用户与客户数据库实行进一步整合，以提高产品与媒体的匹配。比如可以细化到：什么类型的产品适合在什么类型的媒体投放，会产生什么样的效果等。

　　宋晓玲同时还透露，广联时代还在尝试建立泛媒体超市，即把广联时代的电子商务系统嵌入到传统媒体的互联网平台上。比如广联跟天津报业集团合作模式是，天津网把广联时代的电子商务系统嵌进到本网站之后，不用大量的版面去宣传，只用一个报花或报眼，宣传这个互联网的公信购买平台，然后通过互联网流行的团购、秒杀等方法来带动产品销售。除了把广联时代的客户放这个平台上外，报社也可以把当地的特色产品放到这个平台上，然后双方按约定好的比例进行分账。“目前我们在全国已经与20家媒体联合打造了公信购买平台，今年年底将达300家。”宋晓玲表示。然而，所有的商业合作都是逐利的，广联时代要想让合作各方都满意并实现持久合作，还需要持续不断地用销售业绩来说话，这对于摸着石头过河的广联时代来说，无疑也是一个巨大的挑战。

　　投资物语

　　作为广联时代此次融资的财务顾问公司，纵横合力执行董事总经理于公认为，软银赛富之所以投资广联时代，是因为看到这家公司团队的策划能力和执行能力。公司的商业模式比较清晰，又是轻资产公司，业务拓展空间大，打破了传统服务公司的格局。因此对于一个专业的电子商务服务机构来说，其未来良好的市场前景是被资本所看好的关键原因。

　　第三只眼

　　北大纵横管理咨询集团合伙人关雪峰认为，广联时代模式有点类似团购媒体广告，它的风险在于如何规避企业诚信风险。中国商业诚信体系还不健全，广联时代虽然有一些措施保证媒体等各方利益，但还是面临着企业不诚信的风险，比如隐藏客户数据、销售额等。如何选择合作企业，以及在技术设计上解决这个问题是广联时代做大做强最大的挑战。
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