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冒险家许家印

本刊研究员　王娜丽／文　王凡／摄 影

技术指导：盛富资本董事总经理　黄 立冲

　　2009年 11月5日，恒大地产（03333.HK，或“恒大”）在香港联交所主板挂牌交易。当天早间开盘即报4港元，较发售价3.5港元上涨14.29%，全日最 高和最低价分别为4.8港元和3.81港元，振幅达到26%。当天恒大以4.70港元报收，全日涨幅达34.29%。随着其成功上市，公司董事局主席许家 印及其夫人持有的合计约102亿股恒大股份，以高达479.5亿港元（折合422亿人民币）的最新市值，超越比亚迪（01211.HK）董事局主席王传 福，成为中国内地新首富。
与其上市首日的股价走势相似，恒大上市可谓一波三折。首次上市遭遇全球金融危机，使其功亏一篑。一年半后，借助房价 在经济刺激措施中的快速反弹，许家印重振旗鼓，并最终成功登陆香港资本市场。其间，许家印以其强硬的铁腕风格，通过与外资大行们一轮轮的“对赌”，借“资 本”之力，跑马圈地，度过重重危机，快速“催熟”恒大。一部恒大的曲折上市史，也是一场许家印个人惊心动魄的“冒险之旅”。

　　弃旧壳寻找新“钱”程
　 　关于许家印的出身，诸多的报道早已掘地三尺。资料显示，许家印出生于河南省周口市太康县，家境贫寒，母亲早逝。1982年，许家印从武汉钢铁学院（现武 汉科技大学）冶金系毕业。毕业后，进入河南舞阳钢铁公司工作，这一干就是10年。1992年，许家印南下深圳打工，进入深圳中达集团，历任该集团办公室主 任、深圳全达公司总经理。1994年，中达组建广州鹏达集团进军广州，许家印被调任该企业董事长兼总经理，为其在广州的地产业务开疆拓土。1995年，成 功开发了珠岛花园项目。1996年，许家印创办了广州恒大实业集团有限公司（简称“恒大实业”），进军房地产行业，开始了创业生涯。
创业之 初，许家印立足于其熟悉的广州房地产市场。1997年，恒大实业在广州的首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，低价位入市，创造了广州昼夜排队 购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大成功开发金碧花园二至五期，掀起“金碧”购房旋风，为许家印带来人生的“第一桶金”。其后，金碧系列项目遍地开花， “开盘必特价，特价必升值”已经成为恒大的一种极富特色的标识。除了房地产业务，有着钢铁情结的许家印还投资了钢铁冶金产业。2003年，恒大钢铁集团有 限公司注册成立，2004年全面投产。
对于资金密集型的房地产行业而言，打通资本市场渠道的意义不言而喻，许家印也早早便将目光投向了资本市 场。其时，由于国内IPO名额有限，房地产企业直接上市的操作难度大，相当数量的国内公司采用了“借壳”这种相对便捷的方式进入资本市场。资料显 示，2000-2002年，房地产业内只有天房发展、栖霞建设等5家公司直接挂牌上市，同期则有40多家公司通过借壳方式进入资本市场，恒大实业就是其中 之一。
2002年8月22日，琼能源（000502.SZ）发布公告称，恒大实业受让琼能源4186.45万股法人股，以26.89%的持股 比例，成为琼能源第一大股东，并将其更名为恒大地产。琼能源是海南省的第一家上市企业，恒大借壳前，几经易手。然而，接下来的几年中，国内股市长期低迷， 被寄予厚望的恒大地产，并没有起到融资平台的作用。而同为“广东地产五虎”的合生创展（00754.HK）早在1998年5月即在香港联合交易所主板上 市；富力地产（02777.HK）和雅居乐（03383.HK） 于2005年先后赴港上市，2007年初碧桂园也赴港成功IPO，并造就了新一任内地首富。至此，“五虎”中的“四虎”均打通了资本市场渠道，走上了规模 化发展的道路。至2006年，“外乡人”许家印领军的恒大已远落后于其他本地“四虎”（表1）。

2006年3月，许家印携手美林、高盛、瑞信三家保荐 机构，开始谋划海外上市。而此时的恒大，只是偏居广州一隅的区域性开发商。招股书显示，截至2006年底，其所有的房地产开发收入均源自广州“金碧”系列 项目（表2）。2004年至2006年间，三年房地产开发总收入为 47亿元，尚不及其他“四虎”2006年一年的销售收入；而年均交付的建筑面积只有34万平方米（表3）；截至2006年底，恒大土地储备尚不足600万 平方米。无论从销售收入、资产规模以及土地储备来看，恒大都只能算是一家中小型区域开发商。面对如此境况的恒大，许家印和投行们开始筹划，如何才能在短期 内快速“催熟”恒大，使其晋身大型地产商之列，上市卖个好价钱？

在香港，土地储备是投资者对国内地产开发商持续经营能 力与估值评判的重要指标。过去几十年中，香港盛行以NAV估值法（净资产估值法）而不是传统的市盈率法、市净率法来进行地产公司估值。该评价体系下的公司 估值与公司土地储备和现行开发项目规模，呈正相关关系。这种特殊的房地产行业估值方法，为恒大迅速做大市值赴港上市，提供了一条可以复制的路径。许家印和 外资大行们将“宝”押在了“土地”上，许家印就此踏上冒险之旅，围绕着土地储备，开始了豪赌上市的“重组、融资、拿地、提升业绩、上市”五步曲。

　　借投行之力“催熟”恒大，
押全副 身家豪赌上市
红筹上市重组:抢跑10号文
　　恒大要在短期内增加土地储备，做大规模，首当其冲需要的是资本的支 持，上市前引入战略投资者是一条普遍采用的路径。而对于海外投资者来讲，投资前首先就是要考虑如何退出的问题，红筹架构的打造是其成功入驻的第一步。通过 重组，将境内资产转移至境外，打造境外上市架构，为上市前引入战略投资者做准备。首次上市招股书显示，恒大于2006年6月启动上市重组。
值 得注意的是，此时，距红筹上市“拦路虎”－商务部等六部委联合颁布的《关于外国投资者并购境内企业的规定》（俗称“10号文”）的出台时间（2006年8 月8日颁布）仅剩下一个多月的时间，据其生效时间（2006年9月8日）不足三个月。该文正式颁布之前，业内即有传闻。
对投资中国的国际资本 来说，2006年9月8日是个拐点。10号文于该日起正式生效。文件规定，实际控制人的境外离岸公司收购境内权益时，须上报至商务部审批，且审核批准后一 年之内必须完成资金接收和回流的全过程。而此前，这一步只需在证监会备案即可。这几乎堵死了中国企业海外红筹上市之路。此规定颁布之后，截至目前，鲜有不 具特定因素的案例通过商务部审批。
而未颁布10号文之前，按照正常的流程，上市架构的设计，重组中一系列的股权转让在各级地方主管部门的审批 流程，都耗时颇久，难以掌握。恒大赶在2006年6月启动红筹上市，如其未能在三个月内完成，许家印的上市梦将就此止步，其重组时间的紧迫性可想而知。
重组第一步:境内股权转让，资产归至恒大实业名下。重组前，许家印通过恒大实业直接或间接拥有近百家子公司，业务涵盖地产开发、物业管理和钢铁制造等三 大块，同时，下属各子公司间交叉持股非常普遍，股权结构设计复杂。
重组第一步：许家印快速突击处理交叉持股的情况，通过集团内部股权转让的方 式，将旗下的拟上市资产，即从事地产和物业管理业务的各子公司股权集中归至一系列广州注册的子公司（“三层子公司”）名下，并再将该系列广州公司股权归至 恒大实业名下（图1）。招股书显示，在此步骤中，一系列股权转让均以各子公司注册资本，即股权成本价进行转让。

重组第二步:外资收购境内股权，注入上市主体。将境内 资产集中归至恒大实业之后，接下来进行红筹上市的关键一步：将境内资产注入境外上市主体。为适应赴港上市需要，2006年6月26日，许家印分别在英属维 京群岛和开曼群岛注册安基（BVI）有限公司（简称“安基”）和恒大地产集团有限公司（03333.HK），前者作为中介控股公司、直接持有国内各子公司 的股权，后者作为上市主体，为旗下所有营运及项目子公司的最终控股公司。
招股书显示，继6月26日注册成立安基之后，安基从恒大实业手中收购 各子公司的全部股本权益（均为广州注册的企业），收购价按照收购时对各个目标公司进行的估值厘定。招股书显示，仅在安基成立两日之后，即2006年6月 28日，一系列股权转让就得到了主管审批机构－广州市对外贸易经济合作局的批准。外资大行布局之环环相扣和许家印在当地的公关能力可见一斑。至此，恒大在 国内的各子公司被注入境外注册的中介控股公司－安基，上述三层子公司也正式转型成为外商独资企业（图2），成功抢跑10号文。

按照国内对外商投资的法律规定，这一步重组中，系海外 控股公司收购内资企业，当时适用《外国投资者并购境内企业暂行规定》（“并购规定”）。按照并购规定，外国投资者并购境内的内资企业，应对拟转让的股权价 值或者资产进行评估，双方不得以低于评估价的价格转让股权或出售资产，变相向境外转移资本。因此，安基从恒大实业手中收购各子公司时，以评估价厘定，相应 的股权转让所得也就免不了所得税支出。而第一步的重组中，系内资企业集团内部的股权转让，而国内对该种情况的股权转让价格并无硬性规定，因此双方以注册资 本进行转让，规避了所得税的支出。

　　上市前巨额融资，摆下赌局
　 　优先股融资，引入金融投资者。恒大重组进程迅速，成功抢跑10号文，接下来的事情就是“迎接”海外投资者的进场。为保障自身权益，投行们上市前投资一般 均以贷款、可转换债券、优先股等形式进行，对恒大的投资也不例外。
2006年11月29日，恒大将法定及已发行股本由5万股每股面值1美元的 股份拆细为500万股每股面值0.01美元的普通股。同时，将法定股本由5万美元增加至5000万美元，分为42亿股每股面值0.01美元的普通股及8亿 股每股面值0.01美元的优先股，为引入战略投资者做好准备。
同日，恒大向鑫鑫BVI（由许家印全资持有）配发及发行15.9999亿股普通 股（未缴款），加上之前恒大成立之时向鑫鑫BVI发行的1万股，此时，许家印通过鑫鑫BVI持有恒大共计16亿股。
同日，恒大与德意志银行、 美林及淡马锡（“金融投资者”）正式签订战略入股协议。根据协议，三家机构投资者以总价4亿美元认购恒大8亿股可换股优先股。招股书显示，当时戴德梁行对 恒大进行的以土地使用权为基准计算的公司估值为8亿美元，金融投资者以4亿美元入股，持有恒大已发行股本的三分之一（表4）。

按照惯例，恒大与投行们在协议中设下了“赌局”，和普 遍根据业绩对赌不同的是，该轮赌局中，投行们要求的是最低回报。双方的投资协议约定，恒大若在2007年之前上市，按照发售价计算，投行们的最低回报率为 30%；若在2008年6月6日前完成上市，则最低回报为40%；若至2009年年底方完成上市，则最低回报将上涨至70%。倘若按照上市发售价计算的回 报率达不到最低回报，许家印个人作为大股东，将向投行们转让一定数目的恒大股份，以确保投行们获得最低回报。同时规定，投行们有权在发放普通股股息之前优 先获发股息，年股息率为5%。而这仅仅只是投行们的保底回报而已，同时其设定了调整机制，上市发售价越高，投行们获取的回报将越高。本金、优先股息再加上 最低回报，这一切都以许家印持有的恒大股权作为“赌注”背负在了恒大身上。
除此之外，在公司治理方面，许家印也让渡了部分恒大的控制权。恒大 IPO之前，三家金融投资者均有权委派代表加入董事局，否决若干特定事项，获取财务和运营的特定资料。直至恒大成功上市，且上市募集资金不低于5亿美元、 上市后市值不低于20亿美元，金融投资者委派的代表才将自动请辞。这说明，外资大行对国际公开市场的管治水平有着充分的信任，因此约定上市成功才正式退出 恒大，而上市之前，其将“垂帘听政”，监督许家印对恒大的管理。
债权融资获得“高利贷”。首轮优先股融资之后，2007年8月，恒大在上市保 荐人瑞信的牵头下，又筹得4.3亿美元境外及2000万元境内结构担保贷款。根据贷款协议，贷款人要求的年度回报率高达19%-19.5%。并且恒大以部 分子公司股权权益和土地使用权、鑫鑫BVI持有的恒大股份作为抵押。贷款为期五年，1/3的结构担保贷款本金需于全球发售所得款项中支付，余款于2012 年8月31日到期偿还。据招股书显示，恒大计划在2012年8月到期之后，以经营所得现金资源偿还该笔结构担保贷款。
而按照规定的回报率计 算，该笔结构担保贷款将使恒大每年约产生0.82亿美元的利息支出，约合人民币6亿元。而恒大2005、2006年全年的净利润仅为1.9亿元、3.3亿 元（表5）。

两轮上市前海外融资合计约为8.3亿美元，按照当时的 汇率，约合人民币65亿元。而按照香港会计准则，两轮海外融资均将在恒大账面确认巨额负债，产生相应的巨额利息支出。而截至2006年底，恒大总资产额才 78亿元，如果不能成功上市，恒大将被债权人们瓜分殆尽。对于这一切可能导致的严重后果，许家印或许心知肚明。然而，为冲击上市，许家印还是选择了放手一 搏。

　　逆市大举拿地，上市成为“解套”唯一出路
按照恒大首次上市发售价的上下限计算，首次上市筹资额计划为94亿港元至152亿港元（假设超额配售权未获行使）。但其上市前的融资就达到65亿元，近 似一个小型“IPO”。以2006年底恒大78亿元的总资产计，相当于再造了一个几乎同等规模的恒大。
而如此巨额的资金几乎都被押在了“土 地”之上。招股书显示，这笔资金除了偿还工商亚洲2.3亿美元过渡性贷款外，其余均以注资方式注入国内的子公司，子公司则再拿来支付土地出让金等土地收购 成本。海外融资之后，恒大挟资本之力，快速从广州扩张到全国将近20个城市。
资料显示，即使在2007年10月国家启动新一轮宏观调控，大多 数地产公司面对信贷紧缩形势选择观望之时，恒大为冲击上市，仍频出重手高价拿地：2007年10月，其以14亿元收购上海陆家嘴金融贸易区一地块；以约 5.69亿元收购南京汉典地产全部股权；以约4.65亿元收购湖南雄震全部股权，借以取得长沙一地块；以约3.73亿元收购南宁银象地产全部股 权；2008年1月，恒大以41亿元的天价拍得广州天河区员村绢麻厂地块，折合楼面价1.3万元/平方米，造就了广州的新“地王”，力争为此次上市“锦上 添花”。
招股书显示，获得海外融资的一年后，按照土地储备面积计算，截至2006年底，恒大土地储备不足600万平方米，而截至2008年3 月12日招股时，其土地储备达到4580万平方米，一年左右时间增长近7倍。按照土地储备的资产额计算，2006年，恒大当年新增土地账面值仅为3.7亿 元，而2007年一年，新增土地使用权账面值达到58亿元，2008年新增土地账面值达28.6亿元。截至2008年底，恒大土地储备账面净值达到 2006年底的6倍（表6）。许家印曾颇为自豪地对媒体表示：“我们的土地储备是在香港IPO时土地储备最大的企业的2.4倍，也是其他企业在IPO时土 地储备量平均值的5.8倍。”

然而，上市前大举拿地对于恒大而言，无异于一次豪赌。 伴随着土地储备的增长，恒大总资产迅速膨胀的同时，资金链也迅速绷紧。截至2007年底，其资产负债率高达96%。如果成功上市，低成本获得的超大规模土 地储备量，能够迎合海外投资者的喜好，上市卖个好价钱，资金链也得到一定程度的缓解。然而，一旦上市失败，大量的土地储备转眼间将“金成铁”，反而成为恒 大的“烫手山芋”。实际上，以当时的政策条件，土地出让金的拖延时间已非常有限，此外，在建项目缺乏资金的话，将直接影响项目进度，进而使项目销售计划被 延后。因此，许家印将所有的赌注都押在了“上市”，对于许家印而言，这次上市融资意义非凡，不仅仅是给投行们兑现收益，给自己松绑，同时也意味着恒大持有 的天量土地储备因为上市融资平台的存在而有了基本的保障。反之，一旦上市失利，由此引发的连锁债务反应，必将扼紧许家印的咽喉，生存或者毁灭，也许就看运 数了。

　　频施财技提升业绩
　 　从2006年启动重组，2007年获得巨额海外融资、快速跑马圈地完成之后，恒大预期将于2008年初启动上市招股。因此，2007年的业绩表现可谓至 关重要。2007年恒大的实际表现如何呢？
在2007年恒大大举拿地之时，其土地储备额和资产额迅速膨胀，资产负债率飙升至96%。然而，房 地产行业开发的周期性决定了大量的土地储备要兑现为现实的收益至少需要2-3年的时间。因此，其土地储备和资产额的增长对于其盈利能力的贡献远未释放出 来。财务报表显示，2007年恒大总资产额比2006年同期增长174%，收入额同期增长率仅为60%，此时的恒大变成了“重资产、轻盈利”的典型。从这 一角度而言，“恒大”仍然是2006年的那个“恒大”。如果仅仅依靠常规的开发、预售模式，将远远不能满足上市招股的盈利性要求。同时，高烧至96%的负 债率也亟需“降温”。此时，同在一条船上的投行们在再三思量后，再次向恒大伸出了“橄榄枝”。
“雅立”模式，提升盈利。2007年7月，安基 BVI的全资子公司雅立集团有限公司（“雅立”）在香港注册成立；2007年8月，安基BVI将其持有的境内公司金碧物业的股权全部转让予雅立，至此，雅 立通过持有金碧物业,间接持有恒大御景半岛项目；2007年9月，安基BVI向美林旗下的Pearl River Investment Limited转让雅立40%股权，从而间接转让恒大御景半岛项目部分权益（图3）。

招股书显示，通过“雅立”这间“纯供美林作投资用途” 的新设公司内部股权安排，美林持有雅立40%股权，而雅立间接全资拥有恒大御景半岛项目。按照双方的约定，美林与恒大按照40%与60%的比例获取雅立股 息，直至美林获得的股息总额达到股权购买价（1.3亿美元）的25%复合年度回报为止，其后，美林和恒大按照20%与80%的比例分摊雅立股息。
该笔股权转让价格为1.3亿美元，折合人民币9.76亿元，扣除美林应占的雅立资产净值2.16亿元，恒大即时在账面确认了股权转让收益7.6亿元（后 于2009年再次确认约1亿元股权转让收益）。按照股权转让发生之时的税法规定，该笔境外股权转让收益毋须缴纳企业所得税。这笔收益对恒大可谓意义重大。 招股书显示，2006年恒大净利润仅为3.3亿元，而2007年激增三倍至10.8亿元，其中7.6亿元即为雅立股权转让收益，为恒大2007年贡献了约 70%的净利润。而如果没有这笔收益，恒大净利将与2006年持平。因此，雅立的股权转让对恒大2007年业绩表现居功至伟。
而雅立的股权转 让其实是恒大整体预售恒大御景半岛项目，提前一次性兑现土地增值和开发收益。2007年9月底，转让雅立股权之时，恒大御景半岛仍然在建中，该项目首期预 售自2007年10月1日起进行。招股书中对此也“直言不讳”：“我们成立雅立集团有限公司为投资控股公司，纯粹供美林作投资用途。我们与美林的合营企业 仅与恒大御景半岛开发项目有关。该项交易实际上为大量预售该项目，让我们套现部分投资”。
然而，值得注意的是，美林彼时已然是恒大的优先股股 东，其在恒大预期上市前期以9.76亿元的出资取得雅立40%股权，分占的雅立净资产仅为2.16亿元，溢价率也即恒大的收益率达到了452%。美林成了 “冤大头”？其实，此时，双方已同在一条船上，恒大业绩的亮丽表现也符合美林作为恒大股东的利益。再者，许家印承诺的25%复合年度回报也是一种高额补 偿。
由此，“雅立”模式逐渐清晰：对于开发商而言，按照香港会计准则，常规的收入确认流程，从预售收到现金，到交楼后确认收入，短则一两年， 长则数年。而“雅立”模式中，借助境外股权转让，恒大得以一次性提前兑现开发利润，当年营业利润率和净利率创历年新高，为冲击次年上市，写下浓墨重彩的一 笔（表7）。

债转股，提升盈利，降低资产负债率。有效解决了恒大的 盈利问题之后，接下来面临的难题就是高企的资产负债率和利息支出了。
2006年底，恒大为了获得了4亿美元优先股融资，付出了沉重的代价：巨 额的负债和相应的利息支出，在预期上市的前一年—2007年，严重挤压了恒大的利润空间。招股书显示，4亿美元的可换股优先股所得款项净额约3.93亿美 元，按照香港会计准则的规定，初始入账时分拆为负债和内含财务衍生工具，其负债部分每年的实际利息率高达18.61%，对恒大的经营业绩产生了巨大的负面 影响。其中，2006年确认的损益支出（包括汇兑收益、利息支出和衍生工具的公平值变动）为900万元，2007年激增达到8.46亿元，而2007年恒 大的税后净利也不过为10.8亿元，即仅此一项支出相当于恒大税后净利的78%（表8）。而与此对应，巨额的负债使得恒大的资产负债率上升至96%（表 9）。

如此巨额的负债和利息支出，显然对上市招股非常不利， 也是赌局双方都不愿看到的。招股书显示，正是出于该原因，恒大与金融投资者于2007年12月11日达成重组协议：“我们订立重组安排，务求解除可换股工 具对我们经营业绩造成的负面影响。因可换股优先股于财务报表内产生巨额非现金财务支出，以致歪曲了我们在2007年真正的营运表现。可换股优先股对财务报 表带来的上述影响将于重组后消除，故重组能更清晰反映我们的财务表现，亦对股东整体有利”。
而除了财务压力外，还有上市规则的约束。香港联交 所主板上市规则规定，企业在香港主板上市之前，不得同时存在优先股和普通股两种不同权益的股票。因此，企业上市前，必须将所有的优先股或者转债，或者转换 为普通股。而截至2007年末，恒大资产负债率已高达96%，此时转债，无异于“自残”。显然，将优先股转为普通股，对许家印和恒大而言是最有利的。
而按照香港会计准则的规定，如直接将可转换优先股转换为普通股，在转换过程中优先股和普通股之间的差价将对损益表产生一次性非现金财务支出，从而影响恒 大业绩表现，对上市招股不利。为了避免金融投资者持有的恒大可换股优先股直接转换成为普通股，从而影响恒大的利润数据，在外资大行的策划下，诞生了一个 “迂回”安排：
2007年12月11日，双方订立重组协议，将优先股转换为普通股。首先，恒大以4亿美元代价赎回并注销8亿股可换股优先 股，4亿美元债务由大股东许家印名下的鑫鑫BVI承担，算作鑫鑫BVI对恒大的注资，恒大发售8亿普通股予鑫鑫BVI。2008年1月31日，鑫鑫BVI 以其持有的恒大股权偿还该笔贷款，分别向德意志银行、Baytree Investments（淡马锡的附属公司）、Indopark holdings（美林的附属公司）转让恒大2.66亿股、2.68亿股、2.66亿股普通股（合计8亿股），合计相当于恒大此时33.33%的股权。至 此，金融投资者持有的优先股辗转转换为了普通股。
恒大在2007年已经饱受可转换优先股对其经营业绩的困扰，因此在外资大行的策划下，诞生了 该“迂回”安排，实为无奈之下的选择。在此安排下，优先股顺利转换为普通股，身为恒大大股东的许家印继续承担优先股下的一系列回报承诺，而恒大的损益表未 受到转换的影响，同时债务转化为股权，资产负债率大幅降低。

　　优 先股转换延迟埋下上市隐患
　　香港主板上市规则规定，拟上市公司在上市前半年不得以低于上市发售价的价格发售新股。恒大预期上 市时间为2008年3月，因此，最迟应在2007年9月之前完成转换，否则，上市招股价将受到可转换优先股转股价的限制，不啻于给自己下了一道“紧箍 咒”。然而，招股书显示，双方于2007年12月11日才签订可转换优先股重组协议。这难道是投行们百密一疏？
一般而言，普通股与优先股的区 别体现在以下方面：普通股股东享有公司的经营参与权，其收益要视公司赢利状况而定，而优先股收益是固定的；普通股股东不能退股，只能在二级市场上变现，而 优先股股东可依照优先股股票上所附的赎回条款要求公司将股票赎回；优先股票是特殊股票中最主要的一种，在公司赢利和剩余财产的分配上享有优先权。
从投行的角度，可转换优先股对于他们而言是一种“进可攻，退可守”的权益票据。如果上市过程中发现，上市失败的可能性很大，则投行们很有可能不会转股， 而是选择优先股的优先保障功能。相反，如果对上市成功非常有信心，则转换为股权可使得投行们获取更大的利益。然而，将优先股转为普通股，在大幅减轻恒大的 付息压力，改善偿债能力，有利于上市招股的同时，也意味着外资大行们与恒大捆绑得更紧了，真正成为了一条绳上的“蚂蚱”。
2007年是中国房 地产业的“多事之秋”，一系列的宏观调控政策出台，以抑制房价的上涨。2007年1至8月间，央行四次加息；12月，万科董事长王石发表“房价拐点论”， 随后，万科在全国的多个楼盘率先降价，房价步入下行阶段。同时，国家对外资投资房地产行业也提高了门槛。在此背景下，也许可以理解，为何外资投行们直到 2007年底才着手处理优先股，其间的纠结和博弈，以及对恒大上市的不确定性，由此可见一斑。
然而，如此带来的延迟转换，使得恒大的招股价也 将受到优先股转股价的限制。按照招股书显示的资料，可转换优先股的转换价相当于0.5美元，折合港元约3.88港元。因此，恒大在上市前半年之际，向原来 的大股东鑫鑫BVI发售了8亿股新股，严格说来，上市发售价不得高于3.88港元，而3.88港元仅微高于恒大首次上市发售价的下限3.5港元，从而构成 了对上市发售价的限制。
从另外一个角度，或许正是投行们的犹豫不决，延迟转股而耽误了恒大的上市时机，使得恒大首次上市招股之时正面遭遇全球 金融危机，从而为恒大上市埋下了隐患。

　　首 次上市，功败垂成
　　经过一系列的安排，截至2008年初，恒大的业绩得到大幅改善，资产负债率也降到了70%左右。2008 年1月，恒大上市申请获得香港交易所批准。然而，由于全球股市暴跌，恒大被迫将上市路演的日程延后。2008年3月6日，恒大公布上市日程：3月7-12 日路演，3月13-18日公开招股，3月20日为预期定价日，3月28日正式挂牌交易。
据招股书披露，恒大此次共发售约29.61亿股份，其中 28.5亿为新股，招股价为每股3.5-5.6港元，募集资金94亿港元至152亿港元（假设超额配售权未获行使）。据高盛预测，恒大2007年盈利将为 10.21亿元，随着2008年大量物业的落成，其盈利预计将达到77.57亿元，为2007年的8倍。按照上市发售价及持股比例测算，许家印有望问鼎国 内首富。
2006年曾被称为“内地房地产企业香港上市年”，当年内地共有5家房地产企业在香港成功上市，一度打破此前的纪录。到了2007 年，在港上市的内地房企更是增至9家，包括碧桂园（02007.HK）和SOHO中国（00410.HK）在内的房地产企业在香港成功IPO，筹资金额高 达629.29亿港元。到了2008年初，已有15家内地房企排期等待赴港上市，这一数目已超过以往两年在港上市的内地房企的数量。
但始料未 及的是大形势的风云突变。2007年，各大房地产商竞相圈地和上市筹资，房价完成了在这一轮国内经济景气周期中的冲顶表演。到下半年，多管齐下的宏观调控 措施出台，脱缰的房价此时开始上涨乏力。2007年11月，降价风从珠三角刮起并迅速席卷全国。不过，对恒大来说，更大的麻烦在于此时愈演愈烈的金融危 机，资本市场一片风声鹤唳。
就在恒大全球路演期间，美国第五大投行贝尔斯登轰然倒塌。恒大招股时间为三天，但其中就有两天，香港恒生指数单日 跌幅超过1000点。当时，包括星河湾地产在内的多家内地房地产企业虽已经在早前通过上市聆讯，但迟迟没有启动招股程序，截　至2008年3月底，已获批 但仍未招股的地产商，至少有10余家。
在如此境况下，许家印仍然坚持启动了IPO,然而大势已去。上市路演期间，恒大未获得任何机构投资者的 认购。恒大试图通过延长申购日期、降低入场费等方式吸引散户投资者认购，但收效甚微。3月20日，恒大被迫宣布暂停上市。有媒体报道，在香港的基金经理们 看来，恒大在市场状况如此不佳的情况下仍坚持启动招股，“多少反映公司对融资的需求已达到非常紧急的地步”。

　　失利困境，许家印沦为“打工仔”
　 　招股书显示，恒大截至2007年9月底的借款总额为68.3亿元，到了2008年1月31日，因新开发项目及购置土地的增加，这一数字迅速增至 111.33亿元。其中绝大多数为有抵押的银行贷款，以土地使用权、物业及现金做抵押，其银行借款金额分别达到66亿元和109亿元。其借款平均年利率最 高上升至7.4%。而截至2007年底，恒大的现金结余仅为16.4亿元，资金链明显绷紧。而且，让恒大规模膨胀数十倍的融资、入股、还款和股权抵押几乎 全部以成功上市IPO为解除条件，恒大上市失利后，如若不能妥善处理来自各方债权人和投行们的压力，恒大将很有可能陷入资金链断裂危机。
而且，由 于金融危机的影响，恒大2008年全年的经营业绩极不理想，导致结构担保贷款协议的违约，同时，所有的上市前海外融资协议都因此产生了交叉违约。招股书显 示，“我们违反了结构担保贷款若干条款，包括（i）根据贷款协议规定，我们的综合除利息、税项、折旧及摊销前盈利少于我们2008年业务计划预测的 70%；（ii）根据贷款协议规定，2008年的利率覆盖率少于2.0”。一系列投资协议的交叉违约，意味着许家印的恒大控股权将很有可能旁落他人。
机构投资者与恒大曾有过一段“亲密无间”的时光，为奔上市而齐心协力。然而,随着上市的搁浅，恒大与战略投资者的关系，发生了微妙的变化（附文一:昌盛 中国之鉴）。此时的许家印反而有“欠钱的才是爷”的气势。据媒体报道，恒大产生交叉违约后，投资银行家们主动找上门来和许家印协商解决之道，但竟被告知其 已约人打高尔夫，许家印只能给他们10分钟时间。
对于恒大来说，资本的压力如影随形。而另一方面，恒大已经有了如此庞大的资产，在债务重压之 下，也使机构投资者的选择变得异常谨慎—是继续为恒大输血以博未来上市，还是放弃输血任由恒大自生自灭？假如此时逼死恒大、夺取恒大的控制权，对于以资本 博取高收益的投资银行家而言，自己未必能够驾驭目前恒大这么大规模、复杂的房地产开发企业，毕竟他们擅长的不是造房子。而这也是许家印“有恃无恐”的原 因。黄立冲曾对媒体分析认为，在首次上市失利的情况下，机构投资者最有可能希望恒大自己解决问题，以有限的让步逼使许家印支付更高的资本回报率，这实际上 是谁来承担损失的问题，在恒大与机构投资者之间，非此即彼。
资本的意图很明确，就是以上市博取高回报。那么与资本共舞的恒大，到底得到了什 么？快速的上市前扩张带来了土地储备的快速增长，由此带来资产额的迅速膨胀，负债率也快速攀升。然而，其并未体现出令人信服的盈利能力和运营能力，企业并 未得到实质性的发展。
分析上市前的盈利结构，即使在房价创新高的2007年，恒大的税后净利润达到历史最高点：10.8亿元，但其主要是通过 转让雅立40%股权，即时在账面兑现了7.6亿元的股权转让收益。如若除去此项利润来源，恒大靠常规“开发售楼”模式所得的净利润将于2006年持平，仅 维持在3亿元左右，对应2007年的净利润率也将下降至10%（表10）。而其总资产周转率和回报率则在逐年下降（表11）。

进一步分析恒大的支出构成发现，高杠杆融资成本和国内 银行贷款的利息支出吞噬了其大量的利润。与2007年上市的“五虎”之一碧桂园相比，碧桂园每年的利息支出总额占比营业额不超过5%，而恒大最低的一年 （2006年）也达到10%，冲击上市的2007年，达到29%之巨（表12）。如此巨额的利息支出，只有两种后果，或者费用化，直接影响当年损益；或者 资本化，逐年消化其影响，但最终的结果均体现为对利润的吞噬。

凭借投行们提供的巨额融资，恒大到处跑马圈地，以超常 规的方式迅速做大恒大市值，然而，一场奔忙，许家印以全副身家做赌注的冒险之旅，到头来沦为替投行、银行等债权人打工，前路又在何方？

　　“鲨 胆彤”成“白衣天使”，
二次冲击IPO
　　首次上市失利后，恒大成为众矢之的，诸多的媒体报道铺天盖地。然而，许 家印选择了沉寂，留在了香港，寻求香港地产大亨们和外资金融机构的支持，以化解恒大的资金压力。据媒体报道，之后的几个月内，许家印马不停蹄地穿梭于香港 各大地产商和投行代表之间，其中包括李兆基、李泽钜等人。最终人称“鲨胆彤”的香港新世界集团主席郑裕彤及其他7家金融机构入主恒大，解了许家印的燃眉之 急。
接下来故事的发展就像历尽波折，守得云开见日出的灰姑娘终于遇到了白马王子，恒大在郑裕彤、美林和德意志银行等机构的帮助下，赢得了喘息 之机。投行的退出依然有赖于上市，一番讨价还价之后，大行做出了些微让步，同时许家印也背负了更为严苛的承诺。

　　“鲨胆彤”率新资本入股，许家印再设新赌局
　 　上市失利后，许家印重新部署全国多个楼盘的销售进程。就在首次上市终止一周后，恒大御景半岛打出7折促销的广告，有媒体报道，有豪宅之称的恒大御景半岛 折算成毛坯价，甚至低于周边限价房。2008年国庆期间，恒大在全国的12个城市的18个楼盘更是全部实行8.5折优惠，部分项目还以成本价促销。招股书 显示，这种倾销式的紧急销售让恒大回笼了21亿现金，2008年销售额达到36亿元。
但促销卖楼的回款比起恒大超过百亿元的巨额债务，仍然是 杯水车薪。且以恒大之前的盈利能力，如无意外，该笔规模销售所得的利润支出，尚不足以支付恒大结构担保贷款和银行贷款的利息支出。
上市失利 后，即传出许家印再次筹备私募融资的消息。2008年7月1日，许家印接受了上市失败以来的第一次采访。他对媒体表示，当时摆在他面前的只有两种选择： “割肉卖血，转让项目或通过私募增资扩股”。 同时表示，“如果完全靠项目合作，也就是卖项目，那需要用30%至50%的项目合作来解决公司的现金流，这些项目是公司未来发展的基础和空间，实在是不舍 得。”既然如此，剩下的只有一条路：以持有的恒大权益做赌注，再次引入私募融资。
据媒体报道，暂停上市后的三个月，许家印将主要精力都放在了 香港，每周要和郑裕彤吃一两次饭，“差不多可以说在这里上班了。”不过这些投入很快得到了回报。
2008年6月9日，在恒大苦苦挣扎之际，郑 裕彤出资1.5亿美元，美林继续出资0.5亿美元，德意志银行继续出资0.6亿美元，科威特投资局出资1.16亿美元，连同其他4家机构投资者（“新投资 者”）共计出资5.06亿美元认购恒大374,104,266股新股，折合每股为1.35美元，占恒大此时已发行股本的13.49%，而此时许家印的股权 从66.7%被稀释至57.68%（表13）。

高风险必然要求高回报，许家印为获得这笔“救命钱”代 价更为不菲。招股书显示，如恒大于2010年3月前上市，按照发售价计算，最低回报率为100%,不超过200%；如于2010年3月之后上市，以 2008年6月26日至上市之日期间计算，最低回报率为1）综合回报率为100%；2）内部回报率为50%；以两者中的高者为准。许家印作为大股东，对最 低回报承担担保责任，如若上市发售价未能达到上市回报要求，许家印将向新投资者转让其持有的恒大部分股份，以保证该最低回报。
为了尽量降低融 资成本，许家印与新投资者一番讨价还价后，设定了一个新的赌局，且赌注是恒大上市后的股价走势。
双方约定，恒大如于2009年12月31日前 成功上市，新投资者的回报率将打折18%，即最低回报率降为82%。而作为18%折扣的对价，许家印也接受了对方送出的“金手铐”：1）在上市后的12个 月内，鑫鑫BVI出售其股份前，需取得新投资者的事先同意；2）倘若上市一年后，新投资者一年间销售恒大股份所得与继续持有的恒大股份市值（按照后6个月 的加权平均收市价计算）合计小于按照上市之日发售价计算的市值，则视为新投资者蒙受了损失，鑫鑫BVI将向新投资者补回该18%折扣回报（“新投资者补偿 安排”）。
为了这18%的折扣，许家印又豪赌了一把。18%的折扣回报到底涉资多少？据招股书显示，根据新投资者补偿安排，按照招股价的中间 值3.5港元计算，如若新投资者在上市后一年内果真蒙受了损失，许家印个人承担的18%回报补偿将达到7.06亿港元！
此轮私募后，加上 2008年初进行的优先股转换为普通股，恒大股本增加了11.74亿股。截至2008年底，资产负债率由2007年底的96%下降至70%，许家印终于可 以松口气了。

　　故 伎重施，转让项目开发权提升盈利能力
　　除参股恒大之外，2008年4月30日，新世界还以7.55亿元与恒大合作开发恒大在 佛山和武汉的两个项目，据此，恒大向新世界转让该两个项目的房地产开发权。招股书显示，根据合作开发协议，恒大负责提供土地使用权，新世界负责注入开发成 本和后续管理资金，项目销售所得净额由恒大和新世界按照40%和60%的比例进行分摊。
细究之下发现，这次向新世界转让项目开发权的举动，乃故伎 重施，其实质与雅立模式有异曲同工之妙。招股书的财务资料显示，该笔项目开发权转让为恒大即时兑现了4.74亿元的收益，且毋须缴纳企业所得税，仅此一项 收益占2008年税后净利（6.3亿元）的75%之巨。在2008年的房地产行业低谷中，通过转让项目开发权，弥补了其常规开发模式下盈利的不足，提升盈 利状况，为恒大再次冲击上市做准备。

　　大 行“让步”，修订赌局规则
　　上市失利后的2008年，因恒大未能完成结构贷款协议中的业绩底线而产生的一系列交叉违约，许家 印与投行们达成了新的协议，投行们同意豁免恒大的违约责任，但豁免的效力只到2010年3月31日。至此，上市已成为悬在许家印头上的达摩克利斯之剑，此 次上市只许成功，不许失败。
对比前后两次的协议安排，二次筹划上市之时，瑞信等结构担保贷款的债权人对贷款的还款安排和抵押规定更加严格和细 致了，而回报机制基本保持不变。首次上市之时，还款安排只是笼统规定：上市之后还三分之一，余款于2012年8月31日偿还，贷款期限长达5年。而恒大首 次上市失利使债权人们意识到了风险，故二次上市安排中，针对可能出现的不同上市时间点，规定了各种情况下的严格还款安排。招股书显示，如恒大于2010年 3月31日前上市，则最迟于2009年11月30日偿还四分之一的贷款本金，上市后以所得款项偿还三分之一贷款本金，余款将于2010年10月31日到期 一次性清偿；如2010年3月31日之后才上市，则须分四期等额偿还贷款，分别于2009年11月30日、2010年3月31日、2010年6月30日、 2010年9月30日偿还。
而在抵押安排方面，同样也设置了更多层保障。招股书显示，该笔贷款以启东恒大金碧天下项目做为第一优先抵押、许家 印持有的鑫鑫BVI的股权作为第二优先抵押（金融投资者之后）、鑫鑫BVI持有的恒大的股权作为额外抵押品。同时规定，抵押并不以上市为解除条件，而将维 持至贷款得到全额偿付之时才可解除。
与此同时，许家印与第一轮海外融资的金融投资者（包括美林、德意志银行和淡马锡）签订了新的对赌协议。由 于本次预计上市时间为2009年11月，按照之前重组协议中关于回报机制的安排，金融投资者的最低回报率应为70%。而新的赌局约定，为鼓励恒大轻装冲击 上市，投行们作出了些微“让步”：只要恒大在2009年12月31日前上市，美林等金融投资者同意将所达致的回报折现18%。但与新世界等投资者们的赌局 相似，许家印仍需就该18%的折扣承诺补偿机制。
招股书显示，如果上市一年之后，美林、德意志银行和淡马锡因持有和出售恒大股份的市值低于上 市之时有权拥有的恒大市值，则许家印将向新投资者补回该18%的回报。按照招股价的中间值3.5港元计算，如若投资者们果真由于股价下行，蒙受了损失，则 许家印个人承担的18%回报补偿将达9.13亿港元。
与上次新世界的赌局一起，许家印为再次冲击上市，其个人承担的风险合计达16.19亿港 元（7.06＋9.13）！恒大上市的一年之内，许家印的心情必将随着股价的波动而波动。

　　“跳楼价”售股，涅梦圆
　 　2009年10月22日恒大启动公开招股。比起首次上市认购的冷清场面，这次可谓今非昔比。多名香港知名富豪纷纷捧场。华人首富李嘉诚通过长江实业以逾 1亿美元认购；英皇集团主席杨受成以私人名义认购逾亿元；中渝置地主席张松桥、澳门赛马会董事总经理李志强则通过国际配售认购恒大股份；原本已是恒大股东 的郑裕彤加码投资5000万美元，恒大上市后其合计持有恒大股份达4.77%（附文二:鲨胆彤的另类算盘）。
11月5日，恒大顺利挂牌上市， 最终发行价定为预计发售价的中间价每股3.5港元，公开发售16.149亿股，占已发行股本的10.8%，筹资净额约为32亿港元。比同期上市的其他房地 产企业都低，2010年的预计市盈率仅为5倍（表14）。

许家印曾在接受记者采访时表示，恒大原拟集资过百亿 元，后来招股价“太便宜，卖得很心痛”，最终选择宁愿卖少一点，故集资额大为“缩水”。而被问到为何招股价低仍要招股，许家印坦言，上市为公司战略部署， 而多位创投股东亦愿意降低目标回报率，协助恒大尽早上市。便宜也好，贵也罢，上市成功终归还是给许家印松了绑。许家印和外资大行们三年奔走，终于涅梦圆， 成就了新“首富”（表15）。

与许家印一起松绑的还有上市前入资的投行们。以恒大 3.5港元的上市发售价计算，美林和淡马锡于2006年底进行的首轮股权投资，获得134%的综合回报率，年化回报率约为33%；2008年6月的股权融 资中，美林携手新世界、科威特投资局等新投资者获得综合回报率约为82%，年化回报率约49%（附文三：德意志银行折戟退出）。
同时，按照两 轮上市前股权融资的协议约定，因恒大成功在2009年底前上市，投行们的投资回报率折现了18%，许家印成功将赌局延至一年后。如果上市一年之后，美林、 德意志银行和淡马锡因持有和出售恒大股份的市值低于上市之时有权拥有的恒大市值，许家印再向新投资者补回该18%的回报。以恒大3.5港元的上市发售价计 算，许家印因此而承担的风险合计达16.19亿港元。

　　再 添“高利贷”，继续冒险
　　然而，上市所得的32亿港元融资额比起恒大的资金需求而言，不过杯水车薪。仅仅2007年的结构担 保贷款，截至2009年6月30日，该笔借款金额已达到30.7亿元,而本次上市募集的资金净额仅为32亿港元，折合人民币约28亿元，尚不足以偿付该贷 款。且招股书显示，上市融资所得中63%将用于支付土地出让金和现行项目开发，31%用来偿付1/3的结构担保贷款。按照结构担保贷款双方约定的还款安 排，余下的贷款将于2010年10月31日到期，恒大到期将如何偿付？除此之外，截至2009年年中，恒大银行借款达到71亿元，资产负债率达到75%。
在此境况下，恒大虽已上市，但其资金需求仍然如饥似渴，这一点在上市仅两个月后得到了印证。2010年1月21日，恒大发布公告称，将对外平价发行本金 额为7.5亿美元的优先票据，年息高达13%，2015年到期，美银美林、高盛及中银国际已订立购买协议。公告显示，发行票据所得净额约7.3亿美元（约 人民币50亿元），将用以偿还结构担保贷款离岸部分尚未偿还的本金2.543亿美元（3.815-1.272），以及为现有及新增物业项目提供运营资金。
恒大本次的票据发行规模和利息率都创了同业新高。2009年9月，碧桂园平价发行3.75亿美元的优先票据，年利率11.75%；2009年11月，雅 居乐折价2.43%发行3亿美元优先票据，年利率10%，融资成本都低于恒大，发债规模也远低于恒大。
按恒大本次票面利率计算，仅此一项，恒 大每年的利息支出将达1亿美元左右，折合人民币约6.8亿元。恒大在2006年至2008年间，税后净利最高的2007年，也仅为10.8亿元，且还是靠 雅立的股权转让贡献了70%净利。如今，经历过两次上市风浪和金融危机考验的许家印，其冒险精神在上市后可谓有增无减。

　　押宝股价，借款护盘
　 　时运不济的是，恒大高调上市之后，恰又遭遇了房地产行业的低潮期。2009年年底一系列宏观调控措施密集出台，房市成交量呈现显著下滑，房价面临巨大压 力。作为实体经济晴雨表的股市，房地产企业股价更是一路先行，阴跌至今。随着大市的萎靡，恒大股价一路下行，跑输大盘（图4），“首富”光环下的许家印面 临的压力也越来越大。二次上市前的对赌约定，恒大股价必须维持在一定水平，许家印才能免于16.19亿港元的个人损失。随着股价的下行，继发行7.5亿美 元票据一周之后，许家印终于坐不住了。

2010年1月28日，恒大发布公告称，鑫鑫BVI以 其持有的恒大已发行股本的1.80%股权作抵押，从中国工商银行取得4000万美元的贷款（约合人民币2.7亿元），贷款为期两年。
紧接 着，2010年2月3日和4日，恒大接连发布公告称，鑫鑫BVI分别以每股3.63港元购入60,897,000股，次日再以每股3.61港元购入 21,455,000股恒大股份，许家印夫妇合计持有的恒大股权由上市之初的68.01%增至68.56%。
连续两次增持，许家印花费的资金 共约3亿港元，折合人民币2.63亿元。前后两次行为对比，媒体猜测纷纭，对于新晋首富而言，仅仅不足3亿元的资金即需借助于贷款，不禁让人对许家印本人 和恒大的财务状况生疑。
而市场对许家印连续两日的增持行为做出了戏剧化的反应，2月3日,许家印首次增持，恒大股价急升超过13%，至3.7 港元，而此前恒大股价已阴跌一个月，截至2月2日收盘，累计跌幅已达32%。而2月4日许家印再次增持后，恒大股价当天下跌5.676%，报收3.49港 元。而截至2010年3月12日，恒大收盘价仅为3.26港元。
许家印与投行们关于股价的赌局将于2010年11月到期，而这之前6个月的股价走 势必将牵动许家印的每一根神经。

　　冒险之路，任重道远
　 　在冲击上市的几年中，恒大处于快速扩张的起步阶段，土地储备的巨额增长，带动资产值的迅速膨胀，盈利能力尚未释放出 来，“重资产，轻盈利”模式明显。2006至2008年间，恒大总资产额增长266％，年均增速为91％；而净利润仅增长了94％，年均增速39％；其总 资产报酬率至2009年上半年更降至2％。由于房地产行业的周期性，恒大在该期间的大量资本投入，将在2009年上市后得到“收割”。　 　

    然而，2009年底开始的国家新一轮宏观调控，此时愈演愈烈，房市成交量呈现显著下滑，房价面临巨大压力。与此同时，土地出让政策也不断收紧。恒大作为全 国最大的“地主”，面临严峻考验。
冲击上市的几年间，在各地土地出让政策相对宽松的环境下，许家印一路抢跑，至2009年底，成为拥有最大土 地储备量的地主。所谓“巧妇难为无米之炊”，土地就是房产业的“粮”。然而，房地产行业资金密集型的特点，决定了其没有充足的现金流就会随时被“击毙”。 如果说土地储备好比企业的“粮”，那么资金无异于企业的“血”，现金流畅通才消化如此大规模的“粮”。
恒大总裁夏海钧曾对媒体表示，土地政策 收紧并不会对恒大造成影响，“恒大向来不囤地，都是拿了地就开工、开盘”。 他还表示，恒大将继续保持5000万平方米的土地储备目标不变。
看似矛盾的说法揭示了恒大在土地问题上的矛盾心理。土地对房地产行业的重要性不言而喻，然而，究竟多少的土地储备才是合适的，是房地产开发企业面临的难题 之一。大地主恒大真的没有“囤地”么？这一点在恒大的上市招股书中可看到一丝端倪。2008年初，恒大首次冲击上市之时，其手头持有的土地储备的建筑面积 达到4,580万平方米，其中处于开发状态的土地面积为3,070万平方米，占比67%；2009年11月二次冲击上市时，其持有的土地储备面积达到 5,120万平方米，其中已动工开发的面积达4,190万平方米，占比82%。这个数字在一定程度上似乎验证

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湘鄂情變身：不想玩大數據的廚子都不是冒險家

湘鄂情董事長孟凱的面前齊刷刷擺著四部手機。

「昨天約了一個事，因為部長不在，要推遲到週末，到時候約好時間我告訴你。」

「我懷疑這孫子是不是昨天出門就出事了，事情能辦，你跟他說。」

微信、短信、電話，坐在我們面前的孟凱在不同手機的不同應用之間頻繁切換，以至於已經很難有整塊時間與他流暢交談。

過去一年，孟凱異常忙碌。緊張的氣氛，至今仍在湘鄂情瀰漫。作為曾經的「民營餐飲第一股」，湘鄂情宣佈將徹底剝離餐飲業務，轉型為大數據與互聯網企業，而過於劇烈的轉型引發了餐飲、互聯網與資本市場的廣泛質疑。

許多人譏笑湘鄂情和孟凱：廚子不研究菜譜，整上大數據了。外界的確很難想像，一個做餐飲的企業，一年之內從餐飲跳到環保、影視又到大數據，這顯得多麼不靠譜。尤其是，孟凱還下令合資公司深圳愛貓收割了快播的部分員工，快播的情況，你懂的。

「如果湘鄂情不是上市公司，直接就倒閉了。」接受本刊獨家專訪時，孟凱感嘆高端餐飲所面臨的環境變化，已經讓他無路可走，「什麼叫置之死地而後生，打工的心態絕對不會做這種轉型。」

2013年，湘鄂情在餐飲業務上巨虧5.64億元。今年以來，湘鄂情連續關店、變賣資產維持業績，同時急切尋找能夠承載起未來、贏得資本市場信心的主營業務。孟凱先是在大眾餐飲、環保和影視行業加大投資，交了不少學費後，終於找到了「最後一根稻草」——大數據。

4月，在一位多年朋友牽線下，他與中國科學院計算所的負責人坐到了一起，迅速達成了一系列合作。為了減少轉型阻力，孟凱將湘鄂情董事會「清洗」一遍，所有與傳統餐飲業務有關的董事集體出局。

儘管充滿荒誕與離奇，湘鄂情的轉型大劇卻在真實、頑強地上演。宣佈與安徽廣電信息網絡股份有限公司達成價值達15億-25億元的合作後，湘鄂情原本跌跌不休的股價，甚至出現連續漲停行情，不得不因股價異動而停牌。

孟凱向本刊記者表示，湘鄂情(即將改名中科云網)擁有中科院的技術背景和上層資源，將是網絡安全與廣電互聯網化的「國家隊」。總之，這是一筆「穩賺不賠的買賣」。

即便如此，他得到的仍然是劈頭蓋臉的「批判」，很少人能夠認同和確定他會在這樣一個截然不同的領域有所作為。

孟凱膽大，狂傲，說話中氣十足。大數據、互聯網化、網絡安全等概念在他口中如桃源仙境，但一說到盈利模式、分成、財務狀況等，他又以上市公司公告為準等理由拒絕回答。

這種矛盾狀態反映出一個創始人在企業遭遇巨大危機時的掙扎、迷茫、騰挪與決心。孟凱的處境與選擇並非經營不善，而是整個高端餐飲行業面臨的共同困境，俏江南危機重重，全聚德、小南國、淨雅也都面臨著轉型的痛苦。孟凱只是其中轉型最激烈、最決絕的那一個。

湘鄂情能不能渡過目前的難關?定向增發成功後，它會在廣電大數據的道路上狂奔，還是半途而廢?沒有人能夠給出確切答案。《中國企業家》記者通過對孟凱以及湘鄂情高管、離職員工、合作對象、競爭對手乃至廣電專家的深入採訪，嘗試勾勒出這位掌舵者的心路歷程、轉型思維和可能結局。

轉型遇險

僅僅兩年前，孟凱還是一個對餐飲業充滿野心的企業家。當時，湘鄂情營收達到12億元，全部來自湘鄂情門店，「我們給自己3年時間，產值必須達到100億元。」孟凱在一次發佈會上信誓旦旦地說。

結果3年後，孟凱親自將湘鄂情餐飲業務剝離出上市公司。

這的確是無奈之舉。中央「八項規定」猶如一場颶風，衝擊著整個高端餐飲業，中國烹飪協會發佈的2013年度中國餐飲市場分析報告顯示，2013年全國高端餐飲嚴重受挫，限額以上餐飲企業收入近年來首次負增長。主打公務消費的湘鄂情受挫最為嚴重，近一半門店關停。

市場規模的急劇萎縮，讓湘鄂情開一家賠一家，「要是一直虧損下去，兩年就會被ST，而一旦被ST，就會爆發債務危機，就是死路一條。」孟凱正遭遇到人生中最大的坎兒。

最初的轉型自然是沿著產業鏈延伸。早在2012年他就已經覺察到風向變化，著手佈局大眾餐飲，收購上海齊鼎餐飲90%股權和龍德華等餐飲企業發展快餐和團餐業務，但收效甚微。

孟凱發現，這個行業利潤率太低，根本托不住巨虧，作為上市公司，湘鄂情還需多繳25%的所得稅和5.6%的綜合營業稅，與其它低端餐飲企業競爭並不佔優勢，在本行業轉型基本上不可能。

2013年7月，孟凱將目光投向環保。他主要通過朋友推薦，找到業內懂行的老闆，再帶團隊親自過去拜訪交流，尋找項目。隨後，湘鄂情宣佈擬以2億元收購江蘇中昱環保51%股權，但第一個項目出師不利。今年5月11日，湘鄂情宣佈因財務核算和資質等問題，終止收購中昱環保。

其實，最初就有媒體質疑這項交易，因為中昱環保並不從事具體經營活動，在宜興當地無實體廠房，並且2009年至2011年的營收均為零。但這並沒有阻止湘鄂情改變做法。

不過，隨後收購的合肥天焱等環保公司則成為湘鄂情今年一季度扭虧的主力。湘鄂情財報顯示，今年一季度公司實現淨利潤3604.19萬元，合肥天焱貢獻了4015萬元淨利潤。

繼環保之後，湘鄂情開始涉足影視。今年3月，它與北京中視影視公司和笛女影視公司簽署收購協議，這兩家企業的老闆都是與孟凱相熟的朋友。無論環保還是影視，湘鄂情都採取對賭的形式。這是他苦於缺乏資金的辦法。

但收購兩家影視公司並未帶來想像中的增長，孟凱有些憤憤不平：「收購以後，市場不給面子，(股票)還不漲價，為什麼別人收購都漲，我這裡不漲。」「一劇二星」政策的出台，讓他預感到整個產業利潤率肯定在下滑。

他又開始琢磨新方向，通過研究樂視，他發現網絡電視越來越值錢，搜狐花幾十億元買片子來播放，他預測互聯網電視一定會超過傳統傳播渠道。4月份，馬云60億入股華數的消息讓孟凱為之一振，「馬云想幹什麼?」不久，市場上就傳來湘鄂情要做互聯網、大數據的消息。

面對本刊記者，孟凱極力否認湘鄂情進行過多次轉型。「環保和影視項目始終都是團隊在負責，我沒介入。我沒有看重環保，收購環保是為了救急，公司也因此扭虧為盈，影視是預收購。」孟凱說，湘鄂情只有一次轉型，就是轉型大數據，中間的行動連探索都談不上，只是為了避免公司退市而做的收購。

增發之困

採訪過程中，本刊記者發現，湘鄂情極其重視股價波動，尤其是5月份以來湘鄂情徹底向大數據轉型的時刻。

這在很大程度上源於5月11日湘鄂情推出的定向增發方案。湘鄂情要轉型，但最缺乏的卻是資金，沒有資金什麼都做不了。

湘鄂情2014年一季報顯示，公司預計負債共計3.53億元，而季末賬上貨幣資金僅有9288.56萬元。融資成為孟凱轉型之路上要跨越的第一個鴻溝。

5月11日，湘鄂情公告，公司擬以6.00元/股的價格向包括董事長孟凱在內的9名特定對象發行不超過6億股股票，募集資金總額不超過36億元。其中，2億元用於償還銀行貸款，4.8億元備付公司債券回售，29.2億元用於補充流動資金。

不過，市場對此質疑重重，二級市場股價隨即下跌至6元以下，「我們的東西還不完全清晰，而市場又認為我們不務正業。我們增發價格6塊錢，股價跌到5.57，市場認為你增發不成，所以我們緊急停牌。那是我最艱難的一個月。」孟凱說，那一個月他幾乎每天晚上都會失眠，開始掉頭髮，結果頭頂上有了一塊斑禿。

由於市場投反對票而導致定向增發流產，孟凱不是第一次遇到。2012年，為籌集資金，湘鄂情就通過了向北京金盤龍文化發展中心定向發行6000萬股股票、籌集4.5億元的方案，後來正是由於湘鄂情的股價遠低於增發價格，金盤龍不再看好公司未來發展前景而流產。

在定向增發36億元的關鍵時刻，股價波動像針一樣刺痛著孟凱的心。這次增發除孟凱出資9.6億元外，公司副董事長孟勇出資3億元認購5000萬股，泰達宏利基金、新疆盛達國興、北京中金君合創業投資中心、北京中金通合創業投資中心、北京富德昊邦投資中心均出資3.6億元認購6000萬股;上海波巴國際貿易出資3億元認購5000萬股;個人投資者魏耀輝出資2.4億元認購4000萬股。

根據其它媒體調查，參與增發的幾家PE十分蹊蹺，均是在短時間內成立的。但不論形式如何，背後操控者是誰，都必須向募資者承諾收益。股價低於增發價，可能再次讓湘鄂情的定增計劃流產。

「如果市場認了，說我做對了，那未來我的股票升值了，我又可以去融資，融資之後我又可以接著買，用資本槓桿去做。對於資金，我沒有說我賬上趴著9.6億，比如現金一部分，銀行配一部分。但是未來得市場認可，股價要上漲。股價跌了誰買?」孟凱說。

從一定意義上說，孟凱與中科院的合作、與安徽廣電信息網絡股份有限公司和山東廣電新媒體有限公司合作已取得初步成功。自從7月底湘鄂情公佈了與安徽廣電在家庭智能有線電視云終端方面高達15億-25億元的合作後，其股價連番上漲後已超過9元。相比6元的定向增發價，已為募集資金者提供了空間。

目前，尚不知湘鄂情復牌後股價會如何變化，但橫亙在定向增發麵前的最大障礙已經消除。

湘鄂情副總裁兼董事會秘書李漪告訴本刊記者，湘鄂情定向增發36億仍然在推進中，由於涉及手續比較多，目前尚未上報到證監會。她承認，之前股價與增發價格倒掛的確發行有問題，一般來講投行遇到這種情況只能推遲，以等待更好的時機。

現在來看，從準備手續，等待時機，上報證監會並通過審核，到最後定向增發成功，湘鄂情要順利拿到36億元的真金白銀，還有一段路需要走。

「朋友」助力

草根出身的孟凱，具有很強的政治意識。國家大政方針是他選擇產業的主要考量標準，而尋找項目的方式則通過朋友圈。孟凱不無驕傲地告訴本刊，湘鄂情的資源就在於人脈。這種思維貫穿在湘鄂情整個轉型過程中，比如進軍影視就源於此領域朋友多，而確定大數據為主業，更多是源於廣電領域人脈資源強。與權貴捆綁，無論是干餐飲，還是玩大數據，孟凱的風格一脈相承。

不少接近孟凱的人對他的印象都是：生性豪爽，交友能力很強。一個廣為流傳的段子是，有段時間孟凱每天上午十點多起床後，就輾轉到各個包間敬酒，喝酒大方，請客也大方，交了不少朋友。他也頗為重視朋友，會幫不少朋友擺平事情。

孟凱說，這些是「客戶朋友」，不是經常交往。但他得意地告訴記者，有了這麼多年客戶朋友的積累，準備轉型的他便廣發英雄帖：「哥們有什麼好項目推薦給我們?你想做什麼嗎?」很容易會有資源對接。

湘鄂情向大數據轉型同樣沒有擺脫人脈。鮮為人知的是，湘鄂情達成與中科院以及山東、安徽兩家廣電公司合作，中間都有一位神秘商人推動。

據本刊多方瞭解獲知，這位神秘商人是上海瀛聯體感智能科技有限公司一位負責人，他是多年前孟凱在餐桌上認識的朋友。上海瀛聯和中科院計算所之前有合作關係，就是通過他的牽線搭橋，促成了湘鄂情和中科院的合作。

5月4日，湘鄂情與中科院計算所成立網絡新媒體及大數據聯合實驗室，20天後，湘鄂情又與上海瀛聯成立了上海愛貓新媒體數據科技公司，而6月11日湘鄂情與山東廣電新媒體有限公司合作，也是因為上海瀛聯與山東廣電的合作關係。

據孟凱介紹，安徽廣電希望對有線網絡進行雙向改造，起初投入30個億，現在需要再投20億。上級領導的意見要求他們找合作方，就這樣找到了湘鄂情。孟凱回來研究，發現這個市場很有前景。

孟凱告訴《中國企業家》，湘鄂情的轉型故事主要靠這位朋友的支持。本刊採訪孟凱時，這位神秘商人曾短暫出現，他一身休閒白衣，個子瘦高，儒雅中透著精明，話不多但很有力，「送孟總八個字：沒事折騰，有事折騰。」他笑著說。我們再三約訪他，都被他婉拒了。

有這位神秘人士牽線，湘鄂情與中科院計算所從接觸到合作談成，僅花了兩週時間。中科院負責技術研發，湘鄂情提供資金支持和市場應用。孟凱說，湘鄂情未來3年將投入該實驗室不低於1億元資金。

7月29日，湘鄂情還宣佈向中科院計算所旗下的中科天璣科技有限公司增資5000萬元，佔目標公司45%股權，但讓外界質疑的是湘鄂情增資擴股的前提是資產評估機構「對天璣科技全部股權價值的估值不低於人民幣6000萬元」，而中科天璣去年底淨資產僅504萬元。

為配合公司轉型，湘鄂情董事會進行了大換血，除了孟凱，那些與餐飲相關的董事都被清理出去，有些高管已離開公司。隨之而來的是一些偏技術性的董事。不過幾個月光景，手起刀落，又一江湖。孟凱的強勢果斷可見一斑，他並不諱言自己在一些事情上獨斷專行。

今年5月辭去湘鄂情副總裁的曹鐵軍，現在負責湘鄂情北京區域餐飲業務，他拒絕了本刊約訪：「我沒有什麼想法，我能有什麼想法?我只是個執行層，只負責執行就行了。」

至於轉型中的阻力和反對聲音，孟凱不願多談，在記者再三追問下，他這樣說：「他們離開湘鄂情都能找到工作，沒有工資低的……」言下之意是，在湘鄂情的工作經歷本身就是財富。

中投顧問諮詢顧問崔瑜對湘鄂情與中科院的合作表示擔憂：「雖然湘鄂情『大手筆』出資，但是面臨著專利、人力資源等無形資產還未及時產生控制力，且缺乏運營經驗的挑戰。」

香頌資本執行董事沈萌坦言並不看好上述合作。他認為，湘鄂情雖然善於運作市場，但一幫技術人才和一幫對技術完全不懂的人在一起，中間缺乏一個空白地帶——既懂技術又懂市場的高端人才，而這部分人短期內很難找到。孟凱作為企業領導人，在這方面背景完全缺乏的情況下，其實是存在一定風險的。

尤其是，他覺得湘鄂情在這麼短期之內，跨了這麼多行業，其實並沒有對任何一個行業放更多耐心，「一個可能是他的性格是這樣，比較急;另外一個可能也是財務壓力比較大，因為一年虧了5個多億，如果今年再虧的話可能就ST，這兩方面的因素，導致他不願意給轉型的項目太多耐心。」沈萌說。

借云之名

在孟凱挽救湘鄂情的一攬子計劃中，與中科院的合作無疑是重中之重，這也是外界質疑最多的地方。

中科院計算所副所長隋雪青在一次媒體溝通會上說，中科院計算所掌握了很多核心技術，比如龍芯和中科藍鯨做的海量存儲，但通過下屬企業把技術變成產品週期很長，中科院將通過為湘鄂情提供大數據支撐，試圖把海量數據產品化。

湘鄂情邁出的第一步是幫廣電系統佔領互聯網，這些強勢部門選擇牽手湘鄂情，顯然是看重它身後的中科院。現在孟凱經常輾轉各地跑市場，有時坐一大早的高鐵，談完一個城市趕到第二個城市，晚上再坐最晚一班高鐵回來。採訪次日，他便趕去江蘇網絡電視台。

但湘鄂情一位高管向本刊記者爆料說，這些都不是湘鄂情與中科院最主要的合作內容，網絡安全領域才是一個巨大的市場。安全層面的活兒只能交由「國家隊」干，對技術應用方湘鄂情來說，這才是前景廣闊的生意。「現在國家已經提出銀行的安全漏洞問題，服務器都是老外的，安全漏洞誰來填?網信辦已經內部發文必須要換服務器，換服務器你需要保密技術，這就需要保密、破密方面的專家」。

「中科院鄭建華院士和銀行U盾發明人王將軍都是這方面專家。你想想兩個頂級專家在湘鄂情，竟然沒有人明白公司要幹什麼。」這位高管說，湘鄂情注資中科天璣之後，這些院士、專家都會到公司來，未來湘鄂情對網絡安全服務很有信心，所以那些基金研究員才瘋狂買入——「他們終於發現，國家隊進來了，這有點像借殼湘鄂情。」

按照這位湘鄂情高管的說法，叫國家隊潛伏到湘鄂情來了，要干的事情就是互聯網安全和大數據採集及運用，這兩塊業務不得了，機房建立了，數據中心建立了，保密相關應用還得湘鄂情做，而且還得維護。

這位湘鄂情高管的說法未免有些誇張，很多細節亦無法證實。但有中科院背書和支撐，的確為湘鄂情轉型帶來了幫助，「安徽廣電(網絡股份有限公司)其實在這個業務之中真正看中的是中科院、大數據，很多人現在真正買進(股票)都是為這個買的。」孟凱說。即便是與上海瀛聯合作，如果沒有中科院介入，上海瀛聯的品牌和技術也很難讓湘鄂情有能力獲得大規模訂單。

在中科院的羽翼之下，孟凱似乎有了十足的安全感。

大數據、云搜索、底層技術……孟凱很容易把人講得云裡霧裡，最終投資者對湘鄂情轉型後到底要做什麼還是不完全清楚。

「什麼大數據、云那都是扯，不是說概念扯，而是說他們只停留在概念層面而已。」一位廣電領域專家告訴《中國企業家》，說白了湘鄂情就是要協助建設一個開放的有線網絡。

如果不考慮大數據的問題，湘鄂情的方向其實很簡單，就是對有線電視網絡進行改造，免費向廣電用戶贈送新型機頂盒。根據用戶數的多少，以及用戶繳費情況，與廣電公司進行一定比例的分成。

在孟凱看來，湘鄂情和省網談合作，是以基於廣電網絡被互聯網追打、踩死，開機率降低的背景。他不無憧憬地表示，湘鄂情用互聯網技術把廣電網變成廣電互聯網，這對廣電保護住自己這張網具有革命性的作用，「這是徹底的在技術上給了廣電一個核武器。」

事實果真如此嗎?

盒子未來

天下沒有人願意做賠本的買賣，無論看上去湘鄂情轉型大數據有多麼不靠譜，完全否定逆境中的企業家這種突破的勇氣與決心也太武斷。實際上，在封閉和割據的中國有線電視網絡，資金、技術與人脈結合，誰說一定會折戟沉沙?

7月29日，湘鄂情宣佈承接安徽廣電500萬用戶，準備推出500萬個機頂盒作為家庭智能有線電視云終端，並實現數字電視機頂盒、無線路由器等多重功能。孟凱聲稱，他們是在幫廣電系統進行互聯網化改革。

談及與廣電系統的合作，孟凱在接受媒體採訪時說，廣電系統已經被互聯網打壓得很厲害了，他們是在替廣電出一口氣，相當於替廣電當先鋒。

「他們這次合作主要是基於有線電視終端，對於廣電而言，有人願意出資解決盒子、平台甚至內容的投入，當然歡迎。但從有線網絡如何發展的角度，最重要的其實不是終端的問題，而是到底有沒有商業模式。」華數傳媒一位人士告訴本刊，從湘鄂情公告內容來看，增值服務裡面提到的互聯網流量分發、廣告模式以及電商，並沒有太創新的東西，可能要等產品出來才看得更清楚。

他個人認為，這個領域的進入門檻實際是非常高的，沒有對這個行業有特別深的理解，很難一下子成功。

當然凡事不是絕對的，最終結果取決於湘鄂情與安徽廣電到底綁定程度如何，雙方磨合效果如何。「簡單研發一個終端並不難，但商業模式、後續持續的服務能力和產品運營能力才是合作能否成功的關鍵。」上述華數傳媒人士說。

流媒體網CEO張彥翔分析，從廣電的角度，它要再繼續往前走。其實面臨一個終端巨大成本的支出，終端這一塊技術門檻並不是特別高，最大的問題是資金，湘鄂情可憑藉其資金投入彌補廣電本身的資金缺口。

另一方面，廣電市場其實存在巨大的用戶存量，終端規模對於湘鄂情來說可以在較短的時間內實現所謂的轉型，畢竟500萬戶是一個不小的數字，而整個安徽電視用戶達幾千萬，這可以讓雙方形成一種合作基礎。

雖然僅僅是合作的開始，但憑著中科院的技術、廣電系統的資源，孟凱野心很大。他放言：「我們有創新的技術，創新的思維，打造的是目前沒有人競爭的市場」，「到時候，小米、華數這些盒子加上它們的路由器，都沒法和我們比。」除了北上廣深之外，很多正在進行雙向網改造的省份湘鄂情都準備進入。

中國互動媒體產業聯盟數字文化產業工作組組長包冉接受本刊採訪時直言，並不看好湘鄂情做電視盒子。在他看來，有線電視行業不像影視，影視見效快，只要你拍出一部神劇，拍出幾個現象級的電影，這個事就成了，但有線行業是需要熬的，「你得熬時間呀，熬建設呀。由於檔期比較長，行業現金流不好，怎麼弄這個事啊?」

湘鄂情從大數據角度切入廣電改革，其中的風險確不容忽視，「關鍵是回款週期太長。硬件賬期一般需要5年，服務運營賬期不會少於3年。」包冉說，之前想幫助廣電總局進行互聯網改造的公司很多，但做成的不多。

湘鄂情作為一家急於轉型改善業績的上市公司，選擇的方向卻是需要熬時間、改革緩慢的廣電行業。做過收銀，收過影視，賭過環保的孟凱，這一次能跑贏時間這個最大的對手嗎?

採訪結束前，孟凱告訴我們，自己已經習慣了被質疑，「任何一個企業成功之前一定會被質疑，不被質疑的企業往往不成功。雷軍當年做軟件現在改做硬件了，李嘉誠曾經是賣塑料花的，馬云當年是做黃頁的，最後也改行了。改行對一個企業來講並不是很難的事情，我有這個信心。」採訪中，他不止一次引用這段充滿勵志味的排比句。

「別人越質疑，我心情越好，像打了激素一樣，你說我傻逼，其實不知道我多牛逼。」孟凱說。

「你這種心態怎麼形成的?」我問。

「賣菜的人心態很好。賣菜永遠是和氣生財，顧客砸板凳我們陪笑臉，所以我們沒脾氣，永遠笑嘻嘻，我們長期受氣習慣了。要不然我怎麼賣成中國餐飲業老大了呢?湘鄂情企訓就是『都是我的錯』。」孟凱挺著凸起的小肚子，邊踱步邊背起企訓……

他說因為自己心態好，一年來體重增長了20斤。但他的一位下屬則悄悄說，孟總體重增加，是因為太累，沒時間鍛鍊。

冒險家的遊戲：百老匯的商業模式

i黑馬註：在百老匯，音樂劇投資高昂，但更加殘酷的事實是，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。因此，百老匯也成為“天使投資人”的誕生地。但是，百老匯百年不倒的成功秘訣不僅僅與資本和市場有關。

 

在百老匯，音樂劇投資高昂，但殘酷的事實是，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》25年來全球票房超過32億美元。這種投資回報，已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此，百老匯才成為“天使投資人”的誕生地。

“天使投資人”一詞，是20世紀早期，由百老匯內部人員創造出來的，用來形容那些贊助百老匯高風險創作的富裕投資人。後來才被引申用於其他投資領域，泛指“高風險高收益”的早期風險投資。那麽，為什麽會是這樣呢?我們先看看百老匯現在的情況。

一方面，音樂劇制作，其投資額不僅龐大，而且還在不斷增長。如上世紀70年代，百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數量級;到80年代已上升到百萬美元級;90年代則達到了千萬美元級。而2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元，堪稱史上最昂貴的音樂劇。

但另一方面，高額投資的背後，更殘酷的事實是：即使在百老匯，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為當之無愧的票房冠軍;音樂劇《貓》連續上演21年，全球票房20億美元;《媽媽咪呀!》上演13年，全球票房已達20億美元。

這些經典劇目的投資回報，已經無法用傳統概念的投資回報率來衡量了。因此，音樂劇產業從誕生那天起，實際上就與“天使投資人”的支持密不可分，制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持。

這種投資方式從戲劇制作出發，是因為從國際經驗來看，戲劇制作更具特殊性：專業性更強、風險投資的特性也更強。這也是百老匯和倫敦西區的上市公司並不多的原因。當然，上市公司不多並不表示戲劇制作就是一個封閉的市場，各種其他形式的金融資本早已滲透進來。這也是為什麽被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心。這並非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區，它們本身就是相輔相成的。

由此可見，百老匯與資本的結合已經有了上百年的歷史。而這其中，倪德倫家族就是一個典範。

倪德倫家族

倪德倫家族Nederlander Organization是百老匯大街上的第二大劇院管理公司。1912年戴維·T·倪德倫買下了底特律歌劇院99年的租約，此後又管理了兩家底特律劇院，然後逐步拓展至百老匯劇院。目前倪德倫家族在百老匯已經擁有了9家劇院，僅次於舒伯特家族。

作為一家有著百年歷史的家族企業，倪德倫雖然沒有上市，卻熟知與戰略投資人和金融投資人合作的重要性。舉個例子來說，在進入中國市場時，倪德倫家族就拉來了金融投資人“美國國際保險集團”AIG和戰略投資人“特瑪捷票務公司”TicketMaster來分擔風險和分享收益—“內容與資本的結合一直都是百老匯成長的原動力”。

內容為王

雖然百老匯需要資本市場的大力支持，但“內容為王”才是百老匯和倫敦西區不變的主題。倪德倫家族本身就是百老匯知名的音樂制作人。

家族事業奠基人戴維·T·倪德倫的大兒子詹姆斯·M·倪德倫曾親自制作200多部音樂劇，被稱作“百老匯最後一位見證者”，並在2004年獲得“托尼終身成就獎”，是百老匯音樂劇界無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫負責管理倪德倫家族“紐約大都會”以外的劇院及衍生業務，並以勇於為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。

公司最核心的資產是那些備受歡迎的百老匯經典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。

用經典劇目來控制老舊劇場、聚合資本

隨著時間流逝，明星制作人的影響力在逐步減弱，內容也可能不被市場認可—人類總會面臨創新枯竭、生老病死及財務困境等問題。在這個過程中，歐美市場上會出現一些歷史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或擴建的老舊劇場。

而倪德倫家族除了專註自己的內容制作以外，還偏好用強大的內容制作能力來控制這些現存的老舊劇場，再用龐大的劇場資源來吸引更優秀的制作人。

這些老舊劇場通過與倪德倫家族簽定“長期的租賃或托管協議”，獲得了再次上演倪德倫家族擁有的“經典劇目”的機會，而經典劇目的上演提供了“穩定的現金流預期”，並由此激活了劇場的“再融資能力”—經典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關註。此外，現代金融市場上“文化產品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的“金融選擇”。

新註入的資本被用於改建和擴建劇場，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場。

除了“租賃和托管”，倪德倫家族也會參與“劇院收購”，並利用“劇院與劇目結合”後的“穩定現金流”為收購行為融資。

這整個過程其實就是，被獨立制作人控制的分散劇院逐步向某些財團集中(這些財團通常也由制作人起家)，並通過規模效應的發揮，來聚合更多的資本。

跨區域擴張

倪德倫家族除了不斷擴大可以控制的劇場，另一方面，在擴張方向上，更青睞於跨區域擴張(與舒伯特家族主要投資百老匯劇場不同)。家族除了百老匯的9家劇院，他們還擁有17家美國劇院和3家倫敦西區劇院。

而且他們還利用紐約之外的巡回演出來歷練新劇。如倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯盟，這兩個院線主要上演倪德倫家族準備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目。“不到百老匯就可以欣賞百老匯的音樂劇”，是倪德倫家族擴張劇院版圖的主要口號。

近年來，倪德倫家族更把事業半徑延伸到亞太等新興市場國家，戴維的孫子小羅伯特·倪德倫於2005年與“中國新世紀劇場管理公司”合作成立了“倪德倫東方百老匯公司”，雙方協議由倪德倫家族負責提供內容，“新世紀公司”則負責拓展中國區的院線管理業務。

劇院之外，倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節目制作等領域，並開發了戶外現場演出業務，簽約歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

從百老匯到全世界，倪德倫家族憑借“以內容為核心的劇場資源和資本資源整合能力”擴張著業務版圖。

■作者為貝塔策略工作室合夥人、同威創投研究員 杜麗虹

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不是冒險家、沒有領導特質怎麼辦？ 善用這兩個方法 逼出你拿高薪的潛能

2015-04-27  TWM

每個人的人格特質不同，即使天生不具冒險、領導等特質，仍舊可以透過行為的練習，或找到適合自己個性的位置，成為高薪一族。 撰文‧孫蓉萍 根據一○四資訊科技集團的高薪人才揭祕報告，高薪族的人格特質中，尤其顯著的是領導性、冒險性和企圖心。但多數人的疑問是：我的個性就不是這樣，那一輩子就注定要過得苦哈哈嗎？ 面對這樣的疑慮，一○四人資學院營運長花梓馨的建議是，先別下定論，或許你的企圖心只是還未被發掘出來，不代表你沒有，所以第一步要「先了解自己」。了解自己的方式之一是找幾位真正的好友，請他們說出你的優缺點。每個人看的面向不同，如果大家說到的某種特質都一樣，譬如：很雞婆，喜歡管閒事，那應該八九不離十，你就是有這樣的特質。 或許很多人以為的領導力就是發號施令，喜歡享受權力帶來的尊榮，但事實上，好管閒事也是領導力。所以多詢問別人意見，才能客觀地看待自己。 另一種方法則是直接做性格測驗，了解自己哪些特質比較突出。總之，正確了解自己是第一步，接下來才能針對自己的特質改造。 但若各方顯示，自己確實比較沒有冒險、企圖的性格，那該怎麼辦？ 花梓馨指出，研究結果發現，人格特質其實有五○％取決於基因，超過六歲後，一個人的個性就很難改變。「但是，坊間許多心靈成長課程就是開啟你的認知，能自我覺察，進而透過後天的努力，從價值觀、動機、環境等其他影響的元素來改變行為，讓自己展現出有企圖、敢冒險等特質。」雖不能改變個性，但能改變行為。 激勵法》加強企圖心 訣竅：找名人座右銘，如柯Ｐ說：「沒有最好，只有更好」，激勵自己例如，想讓自己有企圖心，可透過尋找動機與價值觀來加強。花梓馨就舉本身的例子說：「我本來不是一個有領導性格的人，但是一個部門交到我手中，下面有數十位員工，背後有數十個家庭，我想到要對這些家屬們負責，自然會想做好一個領導人，帶領團隊創造好的業績。」原來對花梓馨來說，他是一個很強調家庭價值的人，他從自己的價值觀找出與領導的連結，讓自己在從事領導工作時更有信念。 很多人對自己的價值觀還不清楚，但可試圖找出值得跟隨的座右銘。花梓馨說，「例如聽到柯P說，『沒有最好，只有更好』，因為深有同感，而受到激勵。儘管原本不是企圖心強烈的人，但因相信自己可以做得更好，於是成就動機就更高，旁人看來就是企圖心的展現。」做事的動機不一定都來自內心的信念與價值觀，有時候以物質犒賞為目標，也不失為有效的方法；像買房、出國旅遊，把這些目標具體形象化，督促自己衝業績，達到高績效也能鼓舞自己，展現出工作上的企圖心。 回顧法》發掘冒險性 訣竅：放大成功情緒，如回想人生最漂亮的一仗，讓自己更有信心先前南部黃花風鈴木「大爆花」，專家即指出原因是環境險峻。由於嚴重缺水，植物擔心乾枯而死，因此拚命開花、散播花粉來傳宗接代。人也潛力無窮，有時候把自己丟到壓力的環境，可以逼出自己的潛能。一○四人資學院業務經理陳秋鳳原本只是行政職，但為了突破瓶頸，轉當業務。 她回想剛當業務時，儘管還在受訓階段，三個月之後才開始背業績，但為了在受訓後立刻就有獎金收入，她在菜鳥階段時就展現企圖心，勤奮地打電話開發客戶，於是第二個月就進單，成功完成交易。 資誠企業管理顧問公司副董事長暨總經理劉鏡清則從「七○—二○—一○學習法則」的角度，來分析高薪關鍵。他說：「一個人要自我提升，一○％來自訓練和閱讀；二○％來自人的督促，多半是老闆；最重要的七○％，則來自棘手的工作。所謂棘手的工作，通常是沒做過，以及從沒成功過的工作，這時候如果有冒險性、企圖心等特質，就會勇於嘗試，這種人也就容易成功。」很多人不想做棘手的工作，是因為他們只想待在舒適圈。有帶領IBM業務團隊經驗的劉鏡清觀察，不想離開舒適圈的人多半自信不夠。 如果眼前有一個機會，而你卻裹足不前，劉鏡清建議先回憶過去成功的經驗。「你可以先回想人生中，自己最成功、最引以為傲的事，可以是工作上的，例如打過最成功的一仗；也可以是生活上的，例如追到老婆。回想過去的成功，可能就會又充滿信心。棒球選手反覆看過去在球場上打球的影像，一方面是反省哪裡可以做得更好，另一方面其實也要回顧自己的英姿。」放大成功的情緒，可以讓自己找回自信的感覺。 把自己的特質發揮到極致 一樣能賺大錢拿高薪不容易，在目前的職場生態下確實對企圖心強、有冒險性格的人較有利。每個人都有自己的優點，匯豐銀行資深副總裁暨人力資源處負責人陶尊芷的觀察是：「就像許多名人說他小時候的個性和現在不一樣，人格特質只是參考，我們重視的是他現在展現的行為。」而且企業要找的不一定是「最好」的人才，而是「最適合」自己公司文化的人。每個行業、每家企業要求的特質不同，例如金融業特別看重操守，服務業要求熱情，找對自己的路也很重要。 儘管統計結果顯示，高薪者的共通點是有冒險性、企圖心等，但是順從性、謹慎性等特質發揮到極致，也可能有機會拿到高薪。 劉鏡清說：「有一位女會計師，她最大的優點就是順從、循規、謹慎，拜訪客戶的時候鉅細靡遺地記錄客戶的需求，下次碰面前做到客戶的要求，因此贏得客戶的信任，讓客戶指名要她配合，最後她還成為會計師事務所的合夥人。」花梓馨特別提醒：「一個天生不積極樂觀的人，卻選擇當業務時，他可能是在『演』好一個業務。這樣做會有風險，就是長久下來容易覺得疲乏。這時候的解決方式是，在公私之間取得平衡，回到家後拿下面具，做真正的自己，否則會過得不快樂。」找到適合自己特質的行業，努力培養工作需要的職能，拿高薪絕非遙不可及。 花梓馨（104人資學院營運長）透過後天的努力，從價值觀、動機、環境等元素來改變行為，讓自己展現出有企圖、敢冒險等特質。 劉鏡清（資誠企業管理顧問公司副董事長暨總經理）反省哪裡可以做得更好，回想成功經驗，可以讓自己找回自信的感覺。 陶尊芷（滙豐銀行資深副總裁暨人力資源處負責人）人格特質只是參考，更重要的是現在展現的行為。 企業要找的不一定是「最好」的人才，而是「最適合」自己公司文化的人。 人格特質簡易檢測表 題目 符合程度 （１～６分） 1. 愈重要的工作，我愈容易因緊張而影響表現。 2. 在團體中我喜歡主導事情的發展。 3. 我不喜歡和人比較或競爭。 4. 我能配合不同環境，改變我的做事方式。 5. 如果第二天有重要的事，我容易睡不好。 6. 在一群人當中，我習慣擔任意見領袖。 7. 我會先考慮過各種風險再做決定。 8. 能嘗試做別人做不到的事，就會讓我覺得興奮。 9. 到陌生環境，我需要比別人長的時間去習慣。 10. 我會做一些別人不敢做的決定。 填答 符合程度分為１～６分，１分是完全不符合、２分不符合、３分偏向不符合、４分偏向符合、５分符合、６分完全符合。 計分 （雙數題得分）－（單數題得分）＋35＝你的分數高薪者的得分平均在43分以上。 註：完整題目請上「104職業適性測驗」（網址：http://www.104.com.tw/area/freshman/mydirection）資料來源：104人資學院

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【人物】冒險家理查德·布蘭森

在領英2016年的TalentConnect大會上，理查德·布蘭森一身西裝和白襯衫出現在了會場，引起臺下一片歡呼和熱烈的掌聲。

正如他對自己的描述，“討厭打領帶的冒險家、找刺激的人”，他果然沒有打領帶，似乎享受這一切，你幾乎不會覺得他已經是一個66歲的人——他的領英個人檔案對工作的介紹只有一句話：1968年1月至今(48年10個月)，維珍集團創始人。

“我願意冒險，也鼓勵別人冒險。”他對《第一財經日報》記者在內的聽眾說。

維珍集團是英國的著名企業，團隊專註於消費領域的投資，其業務分為旅遊休閑、通信和媒體、音樂娛樂、金融服務、健康以及人類和太空六大板塊，在投資方面，維珍的團隊關註科技類的風險投資，比如消費互聯網、科技金融和共享經濟部門的超過35家公司。

從輟學辦刊開始，理查德·布蘭森掘到了第一桶金，之後，他憑借著不斷冒險的勇氣和決心在個人生活和職業道路上開辟出來了極具特色的道路。即便在以個性著稱的外資企業上也極少有這樣的創始人——在維珍集團官網上還專門附上了他的個人博客，一直保持著不定期更新，並且支持訪客把文章分享到臉書、Instagram、Twitter等社交媒體——也真的有不少人這樣做了，他的文章轉載少則2600次，多則上萬。

賭上性命的探險

他的勇氣最早可追溯到什麽時間不得而知，但是在上世紀80年代中期和90年代早期乘坐世界上最大的熱氣球穿越大西洋和太平洋的壯舉絕對是標桿式的事件。今年，一部關於他的紀錄片《Don’tLookDown》即將在11月份上映，講述的就是這段經歷。

和他共乘熱氣球的是熱氣球專家、工程師佩爾·林茲蘭德(PerLindstrand)。“我們沒有僅僅把這個項目看成是一次合作，更重要的是我把理查德看成靈魂上的夥伴。”他們當然也考慮了熱氣球飛行的優缺點，佩爾表示，“最壞的結果是，我們可能會要了布蘭森的命，但我們絕對不會讓這件事情發生。”

熱氣球飛行的迷人之處和危險之處就是沒有人知道下一秒會發生什麽。明明感覺在控制艙操作扔掉了一個空的燃料罐，卻在高空莫名的搖晃中發現連帶著兩個裝滿了燃料的燃料罐也一同掉進了太平洋;燃料是那樣珍貴需要謹慎使用，然而氣球上方發生火災，還要冒著缺氧的風險提升熱氣球的高度……

在最絕望的時刻，布蘭森這樣描述：“我看到我過去的生活往日在我的眼前閃現，只有我一個人站在祈求艙的頂端，然後向下看著水面，我給孩子們寫了一封信，告訴他們我是多麽愛他們，然後就準備縱身一躍。”

“布蘭森本人沒有恐懼，他特別詳細地描述在面臨著可能是生命最後幾分鐘時是怎麽想的。”執導該部影片的導演DanielGordon說。

盡管這是一場以生命為賭註的冒險，布蘭森仍然樂此不疲。“我知道我還會嘗試下一次熱氣球飛行，因為它是碩果僅存的幾個極限挑戰之一。每次克服了飛行的恐懼，我就會再度充滿信心，堅信自己能吸取教訓，成功地完成下次飛行。”他在自傳中這樣寫道。

冒著死亡的風險來試圖做前人未做過的事情，透過熱氣球控制艙內記錄的攝像機畫面，記錄下旅程中的高潮和失落——熱氣球飛行宛如昨日，但是這部紀錄片讓觀者覺得好像就在當下發生。

有著這樣傳奇經歷的布蘭森說，他還有太空夢要實現。“我下一個目標就是乘坐航天飛船上天。這不能說是我的生活目標所在，但絕對是非常令人激動的。我希望人們以後都有機會去宇宙太空旅行，有趣的是我也覺得人們會願意去看看，這里會有很多挑戰等待克服。生活里也有一些別的，比如取消死刑之類的。不過對於個人的挑戰而言，我覺得還是太空之行。”理查德·布蘭森說。

與早年間乘坐熱氣球是為了完成個人壯舉不同，布蘭森更喜歡從社會意義的角度解釋他的新挑戰。在他看來，人類能做的最重要的事情之一就是統治其他星球，這樣就不用擔心一旦發生意外對人類繁衍的影響。如果能夠統治其他星球，人類還可以回到地球繼續生活，盡管在探索階段這個過程本身集危險和挑戰於一體。

維珍銀河公司(VirginGalactic)已在測試可多次重複且價位能為人接受的太空旅行是否可行了。以後，度假的目的地將不僅限於倫敦、巴黎或者是地球上的任何一個地方，而是在月球附近呼嘯而過，在未來太空中維珍旅館里，人們可以白天乘坐宇宙飛船繞月飛行，晚間再回小艙中休息，但是現在我們還沒有得到一個可以想象的未來十幾年內能發生的完美假設。

奧巴馬在2010年的時候曾經宣布美國的載人火星計劃，但美國宇航局(NASA)的火星計劃一直備受批評，尤其是來自眾議院的質疑。而在今年較早時候，一些眾議員和專家指航天局的火星計劃沒有明確的路線圖。

可是，奧巴馬未感氣餒。他在CNN的文章中表示，“實現上火星的願望，需要政府和私人創新者之間的不斷合作，而我們正在這樣做。”

目前，美國宇航局正與私人機構合作向國際太空站提供補給，其中SpaceX公司的龍太空艙運送物品到國際太空站。該公司創辦人伊隆·馬斯克(ElonMusk)在9月公布讓數百人登上火星的計劃。

“現在政府允許私人公司在這一領域探索總的來說是正確的。讓維珍、埃隆·馬斯克(ElonMusk)來參與並且互相競爭可以降低政府為此付出的代價。私人公司之間的相互競爭可以充分實現人類的夢想。”他說。

但他對具體實現的時間不願多談，“公司的人建議我不要給出具體日期，我以前給出過，然後被指責沒能按期實現。”臺下傳來了善意的笑聲。

把冒險當做商業噱頭

除了人生中的冒險經歷，維珍集團的發展壯大也有好多次兵行險著。

“我強烈建議大家去發現外面的世界。”布蘭森現場回答關於如何將冒險遷移到商業上的問題時如此表態。

從某種程度上來講，乘坐熱氣球跨越大西洋的壯舉也是商業上的冒險——當時布蘭森也正面臨著維珍航空的運營挑戰。

那是1984年，理查德·布蘭森以一個標新立異的英國音樂大亨而聞名於世，他又做了一項重大的決定：與英國航空(BritishAirways)抗衡，建立自己的航空公司。然而當時他只有一架飛機和有限的預算，他很快意識到，為了讓航空公司能夠活下去他需要用布蘭森大膽冒險的故事幫助公司“上頭條”。

“我的確用宣傳自己來獲得更多的資金，這比廣告更劃算。如果這個產品能夠成功，你就出去讓人們開始使用並了解。”布蘭森說。他決心與英國航空打一場硬戰來保證維珍航空公司的運營。

從創辦維珍大西洋航空開始到首架客機從倫敦蓋特威克機場起飛只花了六周的時間，這包括從機場獲得登記入口、招聘人員、獲得許可、定制制服、設計座艙、定價等一系列瑣事。

除了把新的航空公司放在報紙的頭條上，他還有一個隱秘的願望，就是打破世界紀錄，完成那些看起來不可能的挑戰。當最後報紙的頭條被諸如“厲害!布蘭森做到了”這樣的標題占據時，乘熱氣球中打破世界紀錄就變成了一個講述了勇氣、決心、絕望和最終勝利的故事。

“當時，我們有一個非常成功的唱片公司，但後來又決定建立了航空公司，如果航空業務發展不好，那麽唱片公司也完了。在這個痛苦的過程，也想到了最糟糕的結局，我們經歷了那些苦難。正是如此，維珍集團所有的公司後來是內部相互獨立的，這樣它們不會因此而相互牽連——很明顯，我們想到了最糟糕的結局，也想到了解決方案。”布蘭森這樣回憶。

當然，他也並不總能成功。

“如果你知道只有幾分鐘好活的話，你想做什麽?別回頭，別害怕，別放棄，別沮喪。”布蘭森在博客里這樣寫，算是對他冒險行為的一個解釋。

比如成立於1994年的維珍可樂，當時為抗衡可口可樂和百事可樂，也的確曾在短時間內取得過輝煌的戰績，但是最終還是以失敗告終，成為維珍集團，也是布蘭森本人津津樂道的失敗案例。經此一役，他不再低估世界領先飲料制造商的能力，也不再認為大的主導型的企業會“打盹兒”了。

同樣的還有維珍婚紗，在1996年的英格蘭開張。當時為了慶祝，他甚至還專門刮了胡子，然後穿上婚紗為新產業站臺，不過這家公司依舊短命，經歷了婚紗市場殘酷競爭之後於2007年12月關門大吉。

布蘭森毫不諱言他的失敗。“我會盡我所能避免失敗，但是如果真的失敗了，第二天會遺忘這個事兒繼續前行，從中吸取教訓。我學到的就是，商業可能發展得很好，但一旦我們沒能做得特別好，比如維珍可樂，或者沒有什麽特別的差異性，比如維珍新娘，我們就失敗了。”

“什麽是企業家?我認為簡單來說就是有好點子能變成現實，而且他們有勇氣去嘗試，把想法變成現實，當人們長大以後他們就很難有勇氣，他們可能有抵押貸款、有一套公寓、有孩子，這些就構成了挑戰，帶來難以戰勝的恐懼，這當然也可以理解，比如擔心不能支付賬單，成為了主要的障礙。無論成功與否，他們還願意再次嘗試。”布蘭森說。

堅守核心價值

現在，布蘭森也樂於和大眾分享經驗，他在《紐約時報》上開辟了專欄，分享商業案例中那些成功或者失敗的點滴，也依然會在文字里展現他征服世界的野心。現在，理查德·布蘭森的觀點都會得到人們的關註甚至喝彩。人們因為他是當今的商業巨擘充滿敬意，並不在意他曾是當年懵懂退學的少年。

是的，時至今日，理查德·布蘭森也不需要再用運動會上賽跑和跨欄的一系列獎杯來證明自己。

16歲，他擅長體育，是校園英雄，年長的男孩不敢欺負他，而體育裁判也不在乎他是否通過了課業考試。

後來他在自傳中坦承，雖然拼寫有時仍然較差，但是已通過訓練集中註意力，甚至閱讀障礙反而培養了他更好的直覺：當有人送來一份手寫的報告時，他不會糾纏於細節，而是通過自己的想象力領會，並且進一步予以發揮。

21歲，他就不再在辦公室里辦公，而是在家工作。他甚至建議那些創始人盡可能早地擺脫自己的事業，“我總是在家工作，這樣可以花時間陪伴孩子成長”。

在近50年的工作經驗中，他坦言除了經驗之外，也離不開別人的幫助，而這之中，員工的連續性(staffcontinuity)是他所看重的，換言之就是公司的人性化。

在大多數的公司里，“家庭”是一個被濫用的詞匯，公司並沒有像對待家人那樣去對待員工，而人道、真誠是布蘭森所看重的。

理查德·布蘭森對自己假扮成老年高齡司機接面試者去家中應聘的故事一直記憶猶新。在候選人中，有人對司機並不友好，讓司機幫忙拿行李或者嘲諷司機的年齡。然而到了行程終點，候選人們驚恐地發現撕下臉上的面具的出租車司機正是理查德·布蘭森本尊。那些不友善的候選者為他們的行為和口舌之快失去了獲得職位的機會。

以前，這個故事似乎更多的是在提醒人們應該註意在場的每一個人的行動和評論，因為你永遠不知道誰在聽、誰在看，而這些行動和評論又會如何影響你後來的人生。但現在，這聽起來更像是一個公司保證核心價值得以傳承的方法——布蘭森為公司找到合適的人選，也能夠與這些人分享核心價值，這些核心價值正是他認為讓公司成功的原因。

“世界可以變得更好，我們有責任用經驗、金融資源來解決這些問題，這需要我們自己觀察形勢，而不是看政客的眼色。每個企業都可以確定一個問題並且致力於解決它，這可能要等上10~20年才有變化，但這也讓後人知道我們曾經努力過。”布蘭森說。

激勵理查德·布蘭森一路不斷前行的是什麽?

“如果你把自己作為特權階層的話，不做成點什麽事可能是一個巨大的浪費。每一天，我把大部分時間花在更正那些世界上我認為覺得不對的事情上，我調動資源和優秀的團隊，現在打個電話你就能找到任何人。我們有時成功，有時失敗，但是這些都值得嘗試。”他說。

當年退學時，校長曾經對布蘭森說：“你不是鋃鐺入獄，就是身價百萬”。

那時有誰能預料到這個16歲有著閱讀障礙，只在體育上表現出天賦的孩子，可以成立著名的維珍集團並走過48年的風風雨雨呢?

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乾屍伏坐遊艇上德冒險家死亡成謎

1 : GS(14)@2016-03-02 15:01:52

德國一名失蹤多時的冒險家，日前被菲律賓漁民發現死於一艘被棄置的遊艇上，屍體伏在桌上，並已變乾，伏屍位置附近是無線電通話器，彷佛臨死時試圖求救似的。兩名漁民上周四在南蘇里高省巴羅博鎮（Barobo in Surigao del Sur）對開的遊艇上，發現59歲的巴約拉特（Manfred Fritz Bajorat）。菲律賓警方認為死因無可疑。德國鑑證犯罪學家貝內克（Dr Mark Benecke）表示，巴約拉特死亡時的坐姿，顯示他死得很突然，可能是心臟病。乾燥海風、高溫，以及含鹽份的空氣，令巴約拉特的屍體變乾但沒腐化。一名認識巴約拉特的水手表示，巴約拉特是經驗豐富的水手，不可能在風暴中航行，遊艇桅杆損壞應該是在他死後發生。巴約拉特是資深水手，2008年和妻子浪跡天涯，但不久二人離婚，妻子兩年後死於癌症，遊艇上發現巴約拉特悼念亡妻的字條，提到「魔鬼力量壓倒生存意志」。自2009年之後，就沒有人見過巴約拉特。德國駐馬尼拉大使館正追尋巴約拉特家屬下落，相信他有一位女兒任貨輪船長。英國《每日郵報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160302/19513096

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