|
紅色供應鏈來襲，是台灣企業領導人眼前最迫切的問題。該如何因應？創新，多是標準答案。 但哈佛大學商學院講座教授希爾（Linda Hill）直言，領導人若還在苦思，如何領導創新，反而會扼殺契機。 她是最新出爐的「五十大思想家」（Thinkers 50）創新獎（Innovation Award）得主，花十年追蹤十六家全球最具創新能力的企業，如Google、eBay、皮克斯後發現：創新秘訣，真的跟我們想的不一樣。 她的發現，打臉不少管理者：「領導人想的不該是『我如何促成創新？』而是『我如何營造促成創新的環境？』」「過去，管理學教我們，領導人應該幫組織擘畫藍 圖，希爾卻告訴你，這對創新無濟於事。」政大科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫說。台大工商管理學系教授郭瑞祥也認為，很多時候，領導者太迷戀自己過 去的成功方程武，「創新不是來自幾個天才的想法，而是來自一個組織中有系統的去讓創新這件事可以生根。」太平盛世時，CEO制定目標後，就讓員工跟著他的 腳步走。 Google的新服務，都是吵出來的！ 亂世CEO卻該有新做法，外在環境動盪，領導人根本不可能從既有經驗裡找答案。然而，這通常違背人性。鄭至甫說，多數企業領導人，總習慣第一時間跳下去解決問題，「領導人好為人師、事必躬親，是組織創新的兩大忌諱。」希爾主張，領導人應學會：鼓勵衝突。 她以Google為例說明，有衝突，組織才會有持續創新的能量。 比爾.庫格倫（Bill Coughram）曾任Google工程部資深副總裁，他帶領一千人團隊，負責建置各種系統、設備。但當使用者越來越多，現有技術無法負擔，他必須想出新的解決方案。 二〇〇六年，他決定把工程團隊一分為二，兩組人分頭進行不同方案，刻意營造競爭意識，並在定期檢討會議中，讓兩組成員相互辯論，大家必須用數據證明，自己的方案對公司比較有利。 一旦決定採用其中一種方案，庫格倫給予數個月的試用期，嘗試過後，若發現該方案有問題，則回到原點，兩組成員重新提案，凝聚共識，進入下一次試用期……， 如此不斷反覆嘗試。兩年下來，他終於為Google打造出新系統，成功支援搜尋引擎、地圖、YouTube等服務。 但，即便鼓勵衝突，維繫向心力，才是領導人的最終目的。於是，系統完成後，庫格倫便邀請落選組的部分成員，一起參與新計畫，讓他們共同為組織效力。 鼓勵建設性衝突的論述，其實早已存在。如晶片巨擘英特爾就曾教員工透過衝突，刺激想法，為此還有一套教育訓練。 當創新時代來臨，能否集思廣益，已成企業的必要競爭力。 奇異老闆出席小例會，接受員工質疑要如何建立起一個能夠吵架，說真話的環境，而歪議員工擔心「被報復」？ 奇異前執行長威爾許（Jack welch）為鼓勵員工說真話，做的第一件事是：讓員工發言。他親自參與中低階主管的例行會議，不斷問問題，「如果你明天被指派為執行長，你會怎麼做？」 「剛上任的前三十天，你想做什麼？」等，拋出不同想法，連小工程師都可以質疑他。 威爾許同步導入三百六十度考核機制，讓員工不會因績效都被老闆決定，而不敢發言。這個制度是由主管、同儕、下屬一起打分數，可減低特定人士的影響性。 的確，在以和為貴的東方社會，要有話直說，並不容易。 全球第二大防毒軟體公司趨勢科技執行長陳恰樺接受本刊專訪時也說：「在美國（企業），你只會看到，他們不斷指出別人錯誤。在亞洲（企業），不管台灣、日 本，你要擔心他不願意說。」趨勢從教員工主動「開口」做起。平時會議前，每個人都要發表兩分鐘意見。不過，要落實建設性衝突，做到完全對事不對人，她坦 承：「我們也還在學習中。」希爾也提醒領導人，在創新的路上，最根本的，還是建立組織共同的價值觀，清楚的告訴每個人，自己是為了什麼而努力。這樣衝突才 不至於淪為不可收拾。 「雖然，這對台灣企業來說真的很難，但如果我們不做，只會永遠陷入惡性循環，」鄭至甫說。
落榜好點子：逆向創新 商品開發，應從非洲、印度反攻歐美提出者：維傑.高文達拉簡（Vijay Govindarajan）過去幾十年，跨國企業習慣將先進國家的成功模式，稍微改造，便複製到開發中國家。 這個假設是，先進國家多有文化優勢，在先進國家行得通的商品，可能更容易被埋單。 出身於印度，高文達拉簡卻主張，應該從開發中國家的需求著手，和過去的理論完全顛倒。 其實，從中國市場開始的山寨手機風潮，到百事可樂花四年進軍印度市場，重新制定研發、生產、行銷策略，各大品牌正用接地氣的方式，定向全球，便可知其論述已經發酵。 打破僵局，我們總要學會和慣性對抗。 （文.康育萍） 撰文者 康育萍 | ||