📖 ZKIZ Archives


空頭市場教我的兩堂課 陳翠芝謹守「反市場操作」安度風暴

2011-8-22  TWM




在投信界擁有十多年經歷的陳翠 芝,生平第一次投資就遇上網路泡沫化,也曾因為跟著市場追逐日本基金而住進套房。所幸,她從這些失敗的經驗中重新找到安度下一場風暴的投資方式。

撰 文‧何珮郁

全球經濟二次衰退的疑慮重擊全球股市,市場籠罩在極度恐慌的氣氛之中,資產管理業者頻頻呼籲投資人應保持理性,以平常心面對市場 的恐慌殺盤。未來資產投信公司總經理陳翠芝的建議也是如此,「不必猜測市場的低點,也不要跟隨市場的恐慌起舞。」而這兩個簡單結論,是她個人親身經歷兩次 空頭所學到的「一生受用投資心法」。

走過二○○○年網路科技泡沫化,再經過○八年的金融海嘯至今,陳翠芝的投資生涯完整歷經了兩個多空循環 的洗禮。過程中,陳翠芝也曾經跟一般投資人一樣,眼看著股市一路下挫,卻不甘心認賠殺出,而在景氣熱絡時,又盲目地跟著大家去追高單一市場。所幸,每次受 傷,她都懂得從錯誤中反省、修正,才重新找到一個更適合自己的投資方式。

或許你會認為,她長期在投信業界工作,手中掌握了許多第一手消息, 又可以每天盯著股票市場,一定常常在市場中殺進殺出。但是,她的方法卻再簡單不過,就是用定期定額的方式投資基金。即使近來全球氣氛恐慌,陳翠芝仍氣定神 閒地照常投資,究竟她的心法是什麼?

第一課 分散布局不猜高低點一九九九年,正值全民瘋狂追逐網路科技股票的時代,陳翠芝憶起當年的情況:「那時候的市場氣氛,只能用『超樂觀』來形容,本益比七十倍 都還算便宜!」台大財金所畢業,又在投信公司擔任研究員的她,當時自認為很熟悉電子科技的產業脈動,於是一古腦兒將所有積蓄整整一百萬元,直接單筆投注在 一檔美國高科技基金上。

不幸的是,樂觀的泡沫果然破滅了,「不到一年的時間,跌到只剩一半。」現在回想起來,她仍覺得心好痛。「看著報酬率 一路跌到谷底,最後我乾脆選擇眼不見為淨。」和大家一樣,她也有不甘願認賠殺出、又不知如何是好的絕望感。

陳翠芝懊悔地說,就因為過於自 信,自以為能夠看準時間點,一次把錢全都砸進去,想賺波段財。沒想到,網路泡沫化來得又急又快,首度嘗試投資就狠狠摔了一跤,卻也讓她體認到,即使是專業 的投資研究員,也無法完全精準地預測市場變化,在暴風雨來臨時完美地全身而退。

到了○三年,景氣逐漸復甦,有了上一回的教訓,陳翠芝決定改 變作法,不再用單筆投資的方式,而是改成每個月固定提撥收入的三分之一,投入定期定額,並分散布局於不同市場。「這樣一來,我就不用再費心猜測市場的高低 點。」陳翠芝進一步解釋,景氣通常都有三到五年循環一次的特性,用定期定額規律投資的好處是,一次不用放太多金額,也就可以將投資部位「化整為零」,分散 到不同的區域市場,簡單達到資產配置的效果。此外,在股市低點的時候,買的單位數比較多,在市場熱絡時,買進的部位相對較少,長期下來平均成本,大幅降低 風險,完全不用去費心思量進場點的適當與否。

果然,轉換方法後,陳翠芝的資產便有穩定的成長。後來,當○八年金融海嘯襲來,她的資產受傷並 不重,心情也不再像上次股市泡沫化時那麼沮喪。即使當時投資市場的信心嚴重衰弱,房地產、金融市場一片風聲鶴唳,陳翠芝仍不受影響,堅定地持續扣款定期定 額。一直到○九年,基金的表現就開始陸續恢復正報酬。

第二課 不隨市場氣氛起舞「定期定額是操作方式,但真正讓我安然度過股市空頭的祕訣,是反市場心理。」這是陳翠芝從空頭市場中學到的第二堂課。

她笑 說,反市場操作,其實是一種人性的考驗!因為據她觀察,當市場處於下檔階段時,許多人都會被市場的恐慌氣氛所影響,停扣定期定額,結果反而錯過撿便宜的好 時機。相反的,當他們看到不斷創新高的指數時,又會心很癢,覺得自己沒賺到真可惜,不追不快!「尤其是當周遭的人都告訴你多好賺的時候,一定會起貪念,這 就是人性的弱點所在。」會這樣說,其實是因為陳翠芝也曾經迷失過。有一段時間,市場一窩蜂地搶進日本基金,她也跟隨著大眾的投機心理,搭上這股熱潮。「結 果,日本顯然還沒走出空頭格局,我買的那檔日本基金跌了近三成,據說很多投資人到現在都還套在裡面。」這次跟風失敗的慘痛經驗,讓陳翠芝再次體悟到,當大 家一面倒地追捧市場時,反而該居高思危,更審慎地評估。

陳翠芝語重心長地表示,很多人在投資的過程中,都是憑著自己的「感覺」在做決策,所 以才會有追高殺低的情況發生。「可是我們畢竟是凡人,不是神,無法百分百預測出最佳的進場點和退場點,那何不就用最輕鬆的方式,每個月扣定期定額,耐心等 市場走到多頭,再執行停利的動作。」所以,現在無論市場是走到空頭或多頭的階段,抑或是「雜音」不斷的時刻,陳翠芝都穩如泰山地謹守著她那一千零一招的定 期定額法則。只要在基本面沒有轉壞的前提下,她都不輕易停扣,並嚴守獲利二五%就暫時停利出場的原則。

而針對近來市場接連大跌的狀況,陳翠 芝認為,其實基本面並沒有那麼差,只是暫時信心面不足,引發大家過度恐慌,所以並不打算變更她的投資現況。老神在在的她也提醒大家:「歷史經驗告訴我們, 當大家信心崩潰,往往就是反轉點!﹂

陳翠芝

現職:未來資產投信總經理經歷:上海信誠基金管理公司QDII副總監、保誠投信股 票投資暨研究部協理、保誠投信基金經理人

學歷:台大財金所


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27137

後IFRS時代 資產負債表比EPS重要 潤泰獲利暴衝背後的兩堂投資課

2013-11-25  TWM
 
 

 

撰文‧周岐原

潤泰全、潤泰新該怎麼認列獲利?EPS(每股稅後純益)到底是多少?成為當前股市最熱門的話題。

十一月十四日,潤泰全、潤泰新在盤後公告,依三十一號公報以市價認列轉投資高鑫零售獲利,損益表上的獲利隨之暴增,前三季EPS分別高達五十四.一九元、二十八.八三元。驚人的獲利數字讓市場訝異不已,因為潤泰全的表現,甚至超越前三季EPS繳出四十六元的股王大立光!

毫無意外,訊息發布隔日,兩檔個股就吸引大批買盤進駐、股價均告漲停,令它們的市值在短短一個交易日內,增加約九十五億元。

然而,潤泰全、潤泰新的營業現狀和獲利,實質上並未改變,因此休息一個周末後,投資人情緒恢復冷靜,十一月十八日的股價,又雙雙回檔超過三%,引發市場對IFRS(國際會計準則)實施後,應如何認列獲利的關注。

EPS超越大立光

只是帳面數字

「這個案子,真的讓外界摸不著頭緒,」一位四大會計師事務所高層私下說。他指出,本案的性質是認列轉投資獲利,和其他公司在IFRS實施後,以市價不動產認列價值不同,可說沒有前例可循。

出現這個罕見的「利多」,原因與答案都藏在高鑫零售的股權架構裡。由持股分布來看,法國歐尚集團(Auchan Group)與潤泰集團共同持有吉鑫控股,持股比率分別為五一%及四九%,吉鑫控股則持有高鑫約五二%股權;因此可以說,法國歐尚集團是高鑫「最終的控制股東」,對於這個上市主體,具有實質控制力。

而歐尚集團自二○一四年起,財報將適用IFRS制度,因此在一三年八月十四日,歐尚與潤泰集團重訂股東協議,視為不具控制力的潤泰集團,於是依照規定認列高鑫的轉投資獲利,才出現這次的EPS大幅躍升。

但重大訊息內容中,潤泰集團此次認列獲利,並未處分高鑫股權,這也令證交所高度關注,究竟潤泰與歐尚的新協議,有無影響潤泰對高鑫的控制力?「我想,主管機關最關注的是,若只有『換約』,能不能認列這麼大的利益?」會計師說。

其實,兩家公司獲利暴衝只能算是帳面數字,並沒有帶來實際現金流,如果要依據此EPS預期公司能配發高額股利,絕對不切實際。不僅如此,見到數字就搶進的投資人,未來還得面對風險。

此次潤泰全、潤泰新分別認列三九○、二五八億元獲利,不過未來,高鑫股價若呈現永久性下跌,兩家公司可能也需要提列減損。影響所及,不但當期損益表可能出現重大投資損失,反映在資產負債表中的淨值部分,也有可能出現巨幅減少。

事實上,國際間已採用的新版本,就是為了修正台灣現行舊版本所造成的上述風險,其差別,在於新版本不再認同「失去控制權就必須一次認列價差損益」的概念,簡單的說,無論控制權是否有變動,只要屬於長期投資,都仍維持每年固定認列投資損益的作法。

新遊戲規則

要留意資產負債表變化

其實早在三年前,第七二六期《今周刊》就率先發出提醒,IFRS這項影響投資決策巨大的「新遊戲規則」,已悄悄在台股發酵。當時震撼散戶的企業,是上市公司藍天。

當年十一月藍天公告,依IFRS評估後,投資性不動產公允價值將提高每股淨值,從十三元大增至六十五元,增幅接近四倍。消息發布後,股價果然在兩天內大漲六%。

這個案例,後來讓金管會出面喊話,表示公司揭露IFRS相關影響時,必須將有利、不利的資訊共同揭露,避免「報喜不報憂」。觀察這個三年前的經驗,可見小股東除了觀察損益表呈現的獲利高低,還得留意資產負債表的資產品質,以及附註內揭露的資訊,才能確認公司財務狀況。

令人玩味的是,潤泰集團公告訊息隔天,在香港掛牌的高鑫零售,股價並未受到前三季稅後純益增長近三成的利多消息支持,反而以大跌六.五六%作收;而且,當日高鑫成交股數多達三千五百萬股、創二個多月來最大量,與台股市場中潤泰全、潤泰新爆量漲停、受到追捧的境況,恰恰相反。

市場人士解讀,這個現象可能來自投資人擔心,潤泰集團認列轉投資獲利的動作,無形中宣告,高鑫的主導權將劃歸歐尚;而在董事長黃明端帶頭衝刺下,中國大潤發每年開出兩位數新據點的好成績,日後或許無法重現。

無論如何,此案已經讓市場充分感受到,財報適用於不同會計準則時的「震撼教育」,未來投資人應多關注企業資產負債表,才不會被數字迷惑。

高鑫零售股權結構

公眾 17.90%

歐尚 9.89%

51.00% 吉鑫控股 51.94% 高鑫零售 95.00%歐尚中國大賣場潤泰 49.00% 95.26%大潤發中國大賣場

16.60%

個人股東 3.67%

註:數字代表持股比率 資料來源:高鑫零售網站

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83422

名人心法》教孩子理財 父母必修兩堂初階課 陳安儀:放手,讓他自己管錢

2015-08-10  TCW


資深媒體人陳安儀近幾年成為網友諮詢親子教育的專家,其中,「教育小孩理財」絕對是名列前茅的諮詢項目。她認為,理財教育能否成功,除了家長們要言行合一,更要有「放手的勇氣」。

撰文•周思含

講理財,媽媽的影響力不容忽視,這是財金智慧教育推廣協會「二○一五全台親子理財現況調查」的意外發現。調查顯示,當孩子遇到理財問題時,多數會找媽媽討論;此外,媽媽花較多時間教導理財的孩子,也有較高比率會記帳。

媽媽真偉大!在親子理財這件事情上,似乎真是如此,這樣的現象也許從網路上可以看出一些端倪。

愈來愈多媽媽部落客在網路上分享媽媽經,其中,資深媒體人、媽媽部落客陳安儀,近年來將事業重心轉向經營作文、親子烘焙教室,在她的部落格「陳安儀的筆下人生」中,常見她分享教養小孩的觀點,儼然成為廣大網友眼中的「親子教育專家」。

然而,在網友們眾多的諮詢問題裡,陳安儀最常被問到的,就是「如何教小孩理財」、「該幫小孩做投資嗎」、「怎麼給小孩零用錢」,她謙稱自己不算擅長理財,既不會買股票,也不會炒房地產。至於如何培養理財觀念?怎麼給小孩零用錢?她倒是有一套獨特方式。

剛開始,陳安儀也像許多父母一般,每周給孩子五十元零用錢,但由於工作忙,常忘記定時發零用錢;再者,她也思考「每周發五十元」的時間太短、金額太小,小 孩很容易在欲望當下,很快地就把手中的零用錢花完。於是,她決定改變方式,在過年時把將近三千元的壓歲錢,作為一整年的零用錢,給孩子們自行保管運用。

「我們家稱為『年度預算金』。未來這一年內不管是錢花光了或者遺失,媽媽絕不再給錢。」不過,從每周領五十元,到一次領三千元,對孩子們來說,應該需要很堅定的意志力,才能克制消費的欲望吧?

第一課:別怕他亂花

零用錢讓孩子自主

沒錯!但是陳安儀通常不會強加干涉孩子們的花錢方式。「許多家長以為孩子們拿到錢就會亂花,因此設下一堆限制,這對於建立理財觀反而沒有幫助。」她鼓勵家長要有放手讓孩子獨立處理金錢的勇氣。

這是陳安儀「媽媽理財經」的重要一課:放手。

她強調,零用錢的本意就是「孩子能自主支配的錢」,與其教孩子投資知識,倒不如讓他們實際把金錢拿在手中,自由地換取東西,才能對「錢」有更具體的概念。

也就是說,要學會「花錢」,得先了解錢的功用、用錢的樂趣,孩子才會對「賺錢」、「存錢」有嚮往,然後從「克制欲望、釐清欲望」的過程中,學會「愛惜物資、珍惜金錢」,用最少的金錢得到最大的滿足與快樂。

她舉例,家裡的姊姊因為個性大方,第一年,五個月不到就把「年度預算金」都花光,剩下的七個月沒錢可用,「算是學到教訓了。」後來有一回為了學習跆拳道,想買一套道服,但是認為一千六百元的價格太貴,因此姊姊便從網路拍賣找二手貨,最後竟然以四百元買回合意的服裝。

第二課:有勞才有獲

別讓成績與零用錢掛勾

在這樣的訓練之下,孩子不僅買東西前養成詢價的習慣,也建立「不一定所有東西都要最新、最好」的觀念。

在本次的調查中也發現,近五成的家長會干涉孩子的用錢決定;而進一步分析,若能讓孩子自主用錢,在存錢、記帳的比率也相對較高。

調查中的另一發現,是超過兩成的孩子會因為「考試成績好」而獲得額外零用錢。對此,財金智慧教育協會理事李秀慧並不建議,她強調,給零用錢的目的,並非為了控制孩子,而是為了讓他們擁有財務自主權。這也符合著陳安儀「媽媽理財經」的第二課:讓孩子懂得「有勞才有獲」。

她強調,家長若把零用錢當做獎懲工具,支配孩子的行為表現,可能養成小孩「為錢讀書」,或是變成「習慣拿錢控制別人」,反而讓孩子的理財觀得到負面效果。

她的作法,是除了發放年度預算金這種「基本工資」之外,如果有通告需要兩個孩子配合前往,或者孩子們在親子教室幫忙打掃收拾,陳安儀會再另外給予報酬,讓 孩子們明白,只有靠勞動與努力才能賺到更多的錢,世上沒有不勞而獲的美事。「但考試成績、做家事、做功課這些分內工作,是不會得到報酬的。」她說。

她建議,讀書是為自己,不是為錢,最好不要將考試成績與錢連結。家長若想鼓勵小孩成績進步,不如以「小孩最想要的事情或行為」作為獎勵,而非以金錢當誘因。

「不過,無論什麼樣的專業建議,最根本的還是父母身教。」陳安儀強調,父母有什麼樣的消費習慣,孩子就有什麼樣的消費行為。親子理財這堂課,要用功的不只是孩子,父母怎麼教、怎麼示範,的確也是影響孩子一生的功課啊!

讓孩子自己管錢,他才會珍惜金錢2015全台親子理財現況調查近5成家長會管孩子用錢決定你是否會管小孩如何使用他自己的錢?

會49%

不會42%

註:9%表示「看情況」

其實,讓孩子自主,小孩記帳觀念更好會管小孩用錢的家庭,小孩記帳比率:12% 不會管小孩用錢的家庭,小孩記帳比率:17% 註:整體記帳平均為13%而且,別讓孩子養成「為錢讀書」習慣除了零用錢之外,你的小孩還有哪些管道可以獲得金錢?(複選)

長輩贈與╱紅包50%

考試或學習成績好22%

自己打工賺21%

學校或其他比賽獎金19% 父母交付家事、跑腿16%

生日或其他節日8%

資料來源:財金智慧教育推廣協會


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=156738

辰德資本 · 梁寧:我在騰訊學到的兩堂產品課

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1204/160171.shtml

辰德資本 · 梁寧:我在騰訊學到的兩堂產品課
投資人說 投資人說

辰德資本 · 梁寧:我在騰訊學到的兩堂產品課

我提供的到底是什麽服務?這個服務是強需求,還是弱需求?我有能力控制一個完整的服務流程,並保證輸出品質嗎?

本文系投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

你有沒有發現,一個優秀的創始人,往往都會是一個優秀的產品經理,而他們都有一個共性——好琢磨事情,對產品的細節都非常在意。王珂先生就是這樣一位產品經理型的創始人,作為一名技術宅男,他思考的是用戶每天都在手機上做些什麽,用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了......或許,正是因為他對業務深度專研的態度,有人評價道,“王珂,是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。”

在這里分享王珂先生一篇創業經驗的總結。文中,王珂先生幾近完整呈現了自己創業的路線圖,涉及找需求、做產品、談融資、招兵買馬等創業的關鍵環節。他對這些問題的透徹思考,值得你花時間看一看。

1

「餵飽」用戶的三個方法

最近,我看到有創業者開始為自己的用戶增長緩慢而發愁。

實際上,如果將自己的產品當成精心為用戶烹調的牛排,用戶吃一口就放下了餐具。這是火候的問題嗎?是調料問題嗎?還是擺盤裝飾的問題?......也許都不是,這個時候你更應該問自己一個問題:現在用戶是否正處於饑餓的狀態

那饑餓狀態的用戶又是什麽樣子呢?

舉兩個例子,空氣凈化器,市場上有數百個品牌,也有一堆媒體搞過一些測評,但只要遇到霧霾時期,所有品牌凈化器全部脫銷,這就是饑餓用戶的樣子;還有,陌陌上線一個月,就有10萬用戶,三年用戶便過億了,這也是饑餓用戶的樣子。

那如何「餵飽」饑餓用戶,迎來用戶的快速爆發呢?我有三個從騰訊公司學到的方法想跟你分享:

第一個方法:一定要做「足」,單點突破

2011年,我第一次見張穎,給他看旅人網旅遊顧問的產品,他第一眼的評價是:“概念是對的,但是做得太「薄」。”的確,試想當你非常餓的時候,這個時候你是希望別人給你一大碗熱騰騰的牛肉面,還是一小塊精美的糖果。

再比如,之前我看了一個做女性穿搭的項目。當時,感覺概念是不錯的,但是一整套穿搭方案包括了7、8種從衣服到鞋的物品,但這個平臺上只有1、2種有售。我問創始人為何不專註做方案與達人,然後將鏈接導入淘寶。最後,她講了一堆之所以不這樣做的理由。其實,試想一個用戶,根本沒有機會問她與聽她解釋的理由,用戶只是覺得這里「吃不飽」,就需要換個地方。

因此,或許你看到大量其實有需求的產品,卻看不到有明顯的用戶增長,可能正是因為沒有做「足」

第二個方法:「核心動線」要重投入,要快、要流暢

當年騰訊的金牌產品經理顧思斌(Teddy)來北京,入住他以前住過的酒店。晚上我們一起吃飯,他隨口說起,這家酒店一定是換了管理公司。因為從進入房間開始,他「核心動線」上的所有體驗都降低了品質:拖鞋的底薄了一毫米,牙膏換了品牌……作為一個把一切作為產品體驗,並實時記錄自己感受的產品經理,Teddy總結說,在「核心動線」上節省成本,其實是逼走用戶

互聯網產品「核心動線」上需要重點投入的就是打開速度要快。為了這個「快」字,騰訊、優酷們投了多少真金白銀不必問。你看一下,凡是有蔡文勝參與的互聯網產品,不論其品相如何,每個產品的打開速度,幾乎都高於同類網站。「快就是爽」,這是暗戰,也是絕技。

還是這句話,作為饑餓的用戶,沒有機會聽你解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這里要等好久,應該換個地方。更糟糕的是,目前大量創業者都沒有「動線設計」。

你想進餐廳吃碗面,一打開他的應用,感覺進了後廚,滿屏都是原材料和半成品。這種感覺,用戶都是看一眼,然後默默離開——這里是有很多食材,可是用戶更想吃現成的啊……這些創業者連前廳該擺什麽都沒想好,更別說用戶服務的流程。

第三個方法:重視特性

還是以吃飯比喻,如果你點一份牛排,服務員給你端上來的是一個大白盤子,中間放著一塊幹幹凈凈的牛排。餐廳沒錯,你點了牛排他給你上了一份牛排。但是不是覺得真沒好感,真不舒服。

有的創業者說,我們第一版就是上核心功能。那問題來了,沒那麽「餓」的用戶,為何要接受這麽粗糙的東西。談特性可以寫一大篇,而用戶「餓」與「不餓」是關鍵。如果你能集中資源做足體驗,核心動線清晰且快,還能有些令人愉快的小特性,那就極有可能成為一款爆品

2

顯性特征與隱形特征

騰訊善於做產品,世人皆知。但其實在騰訊內部,很少提「產品」和「功能」,內部主要談「服務」和「特性」,考慮的是我要提供一個服務,這個服務有哪些特性,它的整體服務流程是怎樣的,它的整體服務成本是多少

以一臺ATM機為例,我從三個問題展開產品討論。

第一個問題:ATM機提供什麽服務?

ATM機的核心服務:取現金。

第二個問題:一臺ATM機的設計,有哪些特性?

在這個問題上,很多菜鳥級的產品經理,頓時顯出了原形。

菜鳥級的產品經理會用一副深刻觀察與思考之後的專業態度來回答:ATM機的前端界面,是公司形象,還有操作提醒;而實際上,這當中還有很多小問題需要思考,比如:從第一次操作,到提取鈔票,整個過程需要幾步達成?操作提醒放在哪個環節出現?選擇聲音提醒還是字幕提醒?先取卡,還是先取鈔?……

這些特性,叫顯性特性。

ATM機,還有一個關鍵特性——隱形特性。

比如,一臺ATM機里要放20萬現金,如果一個銀行提供100臺ATM機,那麽他要把2000萬現金放在外面。所以,看似ATM機分流了銀行的營業壓力,提升了品牌曝光,同時也分流了公司的核心資源。

因此,如何統計同步數據,支持決策,讓ATM機發揮戰略價值,同時不讓資金過多閑置,是一臺ATM機設計的隱形特性。

第三個問題:一臺ATM機,服務的全流程是什麽?

作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是:查卡,輸密碼,輸金額,取鈔,打印憑條,退卡。如果有問題,撥打服務熱線。作為一個ATM機的服務提供者,為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務,日常操作性的服務流程包括:

現金管理:保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。

硬件管理:電源工作正常,打印機工作正常,打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理:遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時,回到更重要的問題:戰略問題。

銀行為什麽要提供ATM機的服務?第一是為了分流營業網點的取現壓力;第二是更多的品牌曝光機會。因此,每一臺ATM機,對銀行這個服務提供者來說,必須具備戰略價值。

這就是數據統計的運營意義,不單純是讓管理運營的人知道,某臺機器沒錢了,再不補現金進去,客戶要投訴了,還要讓管理運營的人了解,這個服務點的設置,是否有足夠的客流,是否達到了公司的戰略要求,是該增加服務,還是裁撤這個網點。

因此,我覺得像空氣一樣簡單流暢的ATM機,正常運轉的背後,有7個以上崗位,在保證它的持續穩定服務。如果以每次取款2元收入計,一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。

過分強調顯性特性的人,是不太適合去創業的。過去,我最怕的就是聽誰說,我們要改版了,新版哪天……顯性特性很重要,但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間,放在一次次優化顯性特性上,基本上是互聯網初級創業者的狂熱癥

3

服務用戶

有些產品經理型的創業者,往往覺得自己是喬布斯的傳人,會以自己為中心,以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子。而在騰訊內部,大家只談服務,放下自己,研究服務對象。實際上,服務就是要以服務對象的需求和滿意度為中心,定義所做的一切

馬化騰說產品經理每個月必須要做10個用戶調查,關註100個用戶的博客,收集反饋1000個用戶體驗。此外,馬化騰還強調,產品經理不能為了自尊心而戰。

騰訊系的所有產品經理的視角,基本全部是「用戶的使用視角是這樣的」、「用戶的使用場景是這樣的」、「這個時候,用戶的痛點是.....」。而有一些菜鳥級的產品經理,他們會有這樣的視角「我認為」、「我覺得」,用一個華麗的知識體系來支撐他們閉門造車,對整體服務流程沒概念。

菜鳥級的產品經理,往往認為自己做一個東東,丟到互聯網上,奇跡就會發生。所以,他們對一個產品的終極設想,是版本開發完畢後上線的一瞬間,就如同天真的小白少女,對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。

而經過騰訊系統訓練的產品經理,非常清楚,第一個版本丟到互聯網上,等待他們的只是未來無盡的服務,一個循環優化的開始:

數據反饋,優化特性,優化服務;

數據反饋,優化特性,優化服務;

數據反饋,優化特性,優化服務;

……

所以,創業者要自問再自問:

我提供的到底是什麽服務?這個服務是強需求,還是弱需求?

我有能力控制一個完整的服務流程,並保證輸出品質嗎?

我擁有提供這個服務的核心能力,並不斷提升核心能力嗎?

一個完整的服務流程清晰後,才能知道,這個團隊的核心能力是完備的,還是有缺失?還是有重要缺失?相反,有些創業者的核心能力,就是把網站搭起來便以為結束了。

就如同我前面所說的,ATM機提供服務的核心能力是錢,持續有現鈔,才能維持基本面。而那些只是搭個網站的創業團隊,就只是做了個ATM機的空殼子,根本提供不了ATM機的服務。

有些創業者會想,我先將這個架子搭起來,然後等我拿到錢了再不斷優化,引入強大的資源,進而就可以為用戶服務了。面對這樣天真的創業者,我默默想:您這是過著二次童年,憧憬著一個童話故事。實際上,這里是互聯網的成熟時代,是成熟獵人間的廝殺。

產品
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=226271

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019