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當大多數的台灣電子公司，正苦於 二十年來最嚴峻的寒冬，想方設法尋覓轉型方向時，四十歲的老牌電子公司台達電，開出了第一株春苗。 九月二十一日，第九屆台灣二十大國際品牌頒獎典禮中，台達電資深副總裁鄭平站在台上受獎；這不僅是台達電首度入榜，國際品牌鑑價機構Interbrand 更給予它一億三千九百萬美元（約合新台幣四十二億元）的品牌價值。Interbrand每年九月公布的全球品牌排行榜，廣為財經媒體引用，也是產業趨勢的 先期指標。 九月十四日，台達電品牌管理部資深處長郭珊珊接獲「入圍」通知的當天，剛好也是該部門成立一週年。然而，時間推回到去年七月，當時的台達電，在主辦單位外 貿協會眼中，根本還不具參賽資格。 郭珊珊轉述，去年，貿協以「你們不是品牌公司」為由，婉拒台達電角逐的機會；今年，貿協不僅主動把台達電列入評選對象，更讚許台達電「對其他B2B（企業 對企業）品牌深具鼓勵作用。」 「不得已」進公司當了近二十年開路先鋒 讓台達電的品牌價值從零到四十二億元，關鍵人物，就是鄭平。 鄭平是台達電董事長鄭崇華的長子。從小，鄭平看到父親沒日沒夜、全心投入在台達電，沒時間陪伴自己與弟弟鄭安，因此他對自己說：「長大了，絕對不要進這家 公司！」 後來，鄭平依興趣，選擇了屏東農專水產養殖科，畢業沒多久就到泰國創業養蝦，「到泰國去才發現，養蝦不容易，而且（治安）很不安全。」但當時他結婚了，責 任重了，別的路走不通，只好到台達電上班，鄭平笑稱：「所以我每次都說，進台達電是『不得已』的。」 轉眼間，鄭平在台達電已將近二十個年頭。兒子在老爸創業的公司工作，要讓台達電全球近七萬名員工服氣、還得讓對台達電持股比率高達七二．五四％的外資埋 單，鄭平，得靠自己的實力。 這近二十年裡，鄭平從生產線領班、物料、生產管理、一路做到廠長。他在泰國廠長任內，處理過大規模的勞資衝突暴動；到東莞設廠時，熬過李登輝時期的飛彈危 機、隨時準備要帶著部屬撤退到東南亞的心慌；也把吳江廠區從無到有建立起來，去年，這個廠才剛歡度十週年。 如今，鄭平最重要的任務，就是讓四十歲的台達電轉型。 披上轉型戰袍要讓毛利率重回二○％ 鄭崇華早在二○○四年就把執行長的棒子交給海英俊，但從台達電定調去年為「品牌元年」、鄭平擔任品牌長的那一刻，七十五歲的鄭崇華，也把攸關台達電未來的 重大任務，交給了五十歲的長子。 眼見這幾年代工廠彼此競爭激烈，硬體產品供過於求，毛利率從保五％一路落到保三％的窘境，鄭崇華經常憂心，如何避免台達電落入同樣的輪迴。舉例來說，一九 九九年鴻海毛利率高達二五％，當時台達電毛利率約為二○％；今年上半年，鴻海只剩下七．二六％，台達電還有一九．四七％，但如果想站回二○％以上，勢必得 轉型。 鄭平的規畫中，台達電轉型有兩大方向，一個是公司定位從關鍵零組件廠走向系統整合服務商，提高附加價值；另一個就是建立強而有力的工業品牌。簡單來說，台 達電想走的路，就是西門子（Siemens）的成功途徑。 西門子少有消費性產品，但因為承攬大型工程的系統服務，在一般民眾間仍享有高知名度。台達電亦然，它是全球最大的電源供應器廠，家用電腦多內建台達電電源 產品，但它的品牌卻不會出現外觀上。 然而，這樣的轉型，代表著企業文化、業務體系等全盤的改變。該怎麼做呢？ 一年多前，鄭崇華找來了宏?砦q腦創辦人施振榮、明基電通副董事長王文燦，替台達電一級主管們上課，告訴大家品牌是什麼。去年九月，又挖角台積電副董事長 曾繁城在公共形象領域的得力助手郭珊珊，組成四個人的品牌團隊，透過繁複的內部溝通、與客戶建立共識，逐漸把十多條產品線統合為三大類。 過去的一年裡，從鄭平以降，台達人都得學著「換腦袋」。「品牌是什麼？以前我一點概念都沒有！」鄭平接受本刊獨家專訪時說。 但時隔一年，他已能行雲流水，「品牌最重要的，是自己要釐清自己的定位。以前（做ODM；委託設計製造）就是埋了頭做，不太講，只要知道自己的需求就好， 可是品牌不僅內部要凝聚共識，對外還要取得客戶的共識，如何精確掌握，難度很高。」 「工業品牌最大的問題在於『企業文化』，必須統整研發、行銷、業務、客戶服務等等，牽涉橫向跨部門溝通，因此領導人的決心很重要，」台灣精品品牌協會理事 代表賴玉琳表示。台大副校長湯明哲也說，台灣零組件電子公司都想做品牌，但做得好的沒幾個；想轉型，要看策略。 端出品牌策略從代工廠走向系統服務 「台達電做品牌，也算是一個覺悟吧！」鄭平說，以前台達電有十多個事業部，各自為政，有些甚至還有自己的產品識別系統；經過內部激烈的討論與攻防後，現在 終於全數統一。過去業務人員只負責銷售單一事業部的產品，欠缺橫向溝通；現在，接單打破事業部的藩籬，可以針對客戶的需求，以台達電所有的產品，組合成一 整套系統。 「以前有事情，ODM客人會幫你擋著，但是做系統就完全不同，」鄭平說：「做零組件是比較安全的。」 拚轉型，鄭平選擇了落腳十餘年的中國當主戰場，兩大利器則是「自動化系統」與「通訊局端不斷電系統」。這兩年中國工資不斷高漲，產業界對工廠自動化的需求 急速攀高，加上中國基礎通訊建設起飛，以及十二五規畫的實行等，給了台達電一個很好的起點。 鄭平表示，台達電目前自有品牌的營收比重約為一五％，未來三年將拉高到三○％；就算明年景氣不好、ODM業務受影響，自有品牌的營收仍會成長。 訪談中，鄭平也不避諱談及虧損中的太陽能。這是台達電圍繞「節能」而生的布局之一，但近期卻因供過於求、殺價競爭，造成台達電持股近六成的旺能光電虧損， 外資也接連調降對台達電今年的獲利預估。旺能更於日前宣布更換總經理，由台積電轉投資、精材科技前總經理陳立惇出任。 鄭平坦言，太陽能須投入大量資本支出，成本、原料的價格波動劇烈，「速度要夠快，策略面也更重要，台達電過去沒有這樣的經驗……，但我還是講，這是一定要 學習的。」鄭平堅定的說，內部正在想策略，會尋找上下游的策略聯盟夥伴，一起爭取訂單、分擔資本支出。 儘管每天已經「7-11」超時工作，鄭平還是不敢懈怠，「感覺責任很重大，」扛著父親、海英俊與股東們的期待，他正色說道。領完獎的週末，鄭平又趕回吳江 廠區督導，「他哪裡有班上，就往哪裡去，」郭珊珊觀察。而台達電的轉型目標能否提前達陣，就看鄭平接下來如何出招了。 【延伸閱讀】鄭平的手表，比別人快了十分鐘 與鄭平的專訪進入尾聲時，意外發現他手上的表竟然比在場所有人的都快了十分鐘，好奇之下詢問原因，他笑笑解釋：「這樣讓我可以早一點準備。」 原來，鄭平從中學時期、習慣每天戴手表後，就一直把時間撥快十分鐘。這三十多年來，鄭平總是比別人提早十分鐘在盤算、準備著。為了建立品牌而跟他開過無數 次會議的郭珊珊說，鄭平永遠是提早到的那一個，這也讓公司內其他與會者不敢遲到。 不過，一個中學生怎麼會有這樣的做法呢？原來是父親鄭崇華的影響。鄭平說：「鄭先生一直都有很高的憂患意識。」這樣的家風，如今也成了企業文化的一部分。 畢竟，鄭平在中國管理的是六萬人的生產大軍，足足是台達電台灣員工數的十倍，所有人都必須遵守紀律，才能讓這支大軍平順的往前走，降低出錯的機率。而「守 時」，就是鄭平以身作則、要求大家守規矩的第一步。 |
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