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智能自行車這麽火，為什麽你仍願買輛普通的？

“大約8000元價位的自行車一年都很難賣出10000輛，不管是助力還是機械類智能單車和傳統自行車相比九牛一毛，整個智能單車市場大約占有1%的市場。”上海大不自多信息科技有限公司首席執行官蔣旻宸向《第一財經日報》透露，該創業團隊曾於2014年發布國內第一輛智能自行車基本概念BICI。

看準智能自行車出行風口的不只蔣旻宸一人，整個2015年被稱為“智能自行車元年”，智能單車項目密集出現。根據記者粗略統計，從2014年11月至2016年8月，除百度、樂視、小米等巨頭斥資打造智能單車外，僅創業團隊就獲得約5億元投資。

雖然搶占了市場先機，但在收購健康健身類騎行軟件“行者”後，基本概念團隊重點工作卻從造車轉向了騎行社區運營。“初期做研發、運營、眾籌相對容易，但後期設計生產、品控、供應鏈、渠道等一系列問題，創業團隊顯然經驗不足。”在人和精力有限的情況下，團隊只能轉型。

基本概念BICI的轉型並非偶然，在一片火熱的智能自行車市場，很多宣傳只見概念不見產品，而市面上也少有智能單車爆款產品出現，整個智能自行車市場仍處於起步階段。

智能車落地難

在蔣旻宸看來，“自行車是一個非常成熟的傳統行業，即便加上了智能化功能，它的進入門檻也比較低。但是要想做出真正的智能自行車還沒那麽簡單，無論是設計生產還是銷售推廣都有很長路要走。”

作為自行車王國，中國並不乏自行車配件生產商和組車人員，但智能自行車往往需要將全部電子元件整合到車體或配件內，更為考驗的是產品設計功力以及與供應鏈方的跨界整合能力。“一臺車子的供應商很多，電池、助力、車架、輪子等，需要跨界整合安裝的人才。既要發揮功能，又要兼顧美觀度和電子原件的安全，無疑對設備廠商的研發設計提出了更高的要求。”蔣旻宸表示。

在造車的過程中，他也曾嘗試尋找內地生產商，但遭遇的難題是懂電路的不懂自行車組裝，懂組裝的不懂電路，傳統工人也不願意學習智能車的電路組裝，溝通成本巨大。

除此之外，成本控制也是一個較大難點。尤其對很多創業公司來說，大量的研發費用和小量生產的成本提高都是現階段無法避免的。以自行車輪子的成本控制為例，成熟的自行車企業有完備的供應鏈和豐富的經驗，它們分別對輪子的花鼓、輻條、輪圈和輪胎單獨采購，然後統一組裝，成本較低。“而創業公司大多采購成組的車輪，這樣比單獨采購要貴上30%~40%。”蔣旻宸舉例說道。

售後服務難也成為智能自行車發展的一大因素。由於車子本身裝有電路、傳感器等特殊裝置，組裝和修理等售後問題都需要相對專業的技能，很多情況下需要返廠維修，既給消費者帶來不便，同時也增加了公司的負擔。

消費市場不成熟

“很多創業公司在供應鏈上遇到不少問題，因為生產量小，設計複雜，開模比較麻煩，因此很多工廠不願意代工生產。”蘇州賽諾伊電動科技有限公司“超悅”智能電單車總經理劉雁鴻向《第一財經日報》表示。

就在前不久其在京東啟動了“超悅”智能電單車眾籌項目，擁有生產工廠和設備，使得“超悅”能夠免去“供應鏈”之憂，但橫在其面前更多的困難是市場教育問題，如何在保有量逾3.7億輛的自行車市場撕開一道裂口，尋找增量市場空間是所有智能單車廠商需要面臨的問題。

消費市場對這類價格並不算低的新鮮產品較為理性，智能自行車的整體銷售情況並不樂觀。普通消費者使用單車的出行需求一般是以短途出行為主，智能單車替代普通單車的作用不明顯，其核心功能之一的導航功能略顯多余。對於騎行愛好者而言，車子本身的性能和質量是至關重要的，他們喜歡拼拆組合自己的愛車，對技術要求很高，較難滿足他們的需求。

導致的結果就是，有通勤需求的消費者群體人數較多，相應的需求量大，理論上銷售量應該相當可觀，不過目前市場仍處於觀望階段。而發燒友的數量有限，對智能單車的銷量促進作用不大。

在劉雁鴻看來，對於現階段的智能產品來說，最大的阻礙就是要改變用戶的使用習慣，不斷優化用戶體驗。智能自行車行業也不例外，人們習慣了自行車500元以下的定價標準，對於幾千塊一輛的自行車不符合消費者的心理預期。“人們對自行車的定位更多是代步通勤工具，比較低端的廉價產品，一兩百塊錢就可以買一輛。”

更為尷尬的問題則是，在發布渠道上大多創業公司采用線上銷售或者眾籌預訂的模式，價格從幾千元到上萬元不等。但眾籌的價格並不透明，往往眾籌期間宣傳的二十多項功能最終只有三四個能實現，久而久之消費者會失去信心，產品的不穩定，也使得互聯網產品難以抵達消費群體。

配件升級的盈利空間

目前，國內智能單車的產品思路主要分為兩類：一類是做一個可安裝在自行車上的智能部件;另一類是整車都是自己設計，智能芯片裝在其中。市面上現有的智能自行車都以“單車+APP”作為標配，每一個品牌都有專屬的APP，作為數據采集和分享的平臺。

配套APP可以幫助用戶控制騎行的時速和動力，定位和啟動單車，也會告訴用戶消耗了多少卡路里，有多少騎行者超過了你的騎行里程等。GPS定位跟蹤技術也是必有的功能，支持導航、路線記錄、被盜車輛尋回、緊急情況發送位置等。

定位在代步通勤的智能自行車不僅裝有充電電池，還內置發電花鼓，可以將用戶蹬踏的機械能轉換成電能。此外，很多智能自行車品牌都宣稱可以實時感知騎行者的需求，為其提供必要的助力。

在智能單車市場，配件升級是不可忽視的盈利點。基本概念將之前內置智能芯片也抽離出來，做成可以單獨銷售的模塊化產品，整車銷售之余，也銷售藍牙心率計、速度踏頻器等配件，這些配件可以輕松地裝到用戶自己的車上。

“相對於整車而言，智能配件更加便宜，風險較低，騎行者也更願意嘗試。”蔣旻宸表示。四個月以來，該團隊的四款智能配件銷售總量已接近十萬，而此前一年半的時間里整車的銷量僅有幾千輛。目前，整車的業務只占公司總體的10%。無獨有偶，“超悅”智能電單車總經理劉雁鴻向《第一財經日報》記者透露，未來在銷售整車之余也會將智能配件拆分進行銷售。

針對智能自行車銷量不高的行業現狀，蔣旻宸表示：“整車很難賣給已經有車的用戶，即便他看中了智能功能，但未必會購買，對騎行者來說換車的成本還是很大的。車友更看重自行車本身包括品牌、設計和性能。年輕的智能品牌效應不夠，可能根本就不在車友選擇的範圍內。”

或在運動市場爆發

“以目前市面上的智能單車而言，無論國內外產品，在實現“智能”這一點上基本局限於健康數據監測、智能防盜以及輕量的社交等功能，而行車輔助、自動助力等功能還未成功沿用於成熟的智能單車上。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士對《第一財經日報》表示。

在其看來，“發燒友們期盼擁有的能夠輔助自己跨越惡劣地形，實現‘如履平地’般輕松駕駛的智能單車距離問世還比較遙遠，這需要智能單車行業經歷另一階段的發展。”

劉雁鴻正在做這樣的努力，在其看來很多市面上所宣傳的實時感知騎行力度的功能並不“智能”，他希望用造車的工藝，使得智能助力系統能夠精確感知騎行者每一次蹬踏板所需要的助力，並給予相應的推動力，目前其產品仍處於眾籌階段。

智能單車目前在國內的市場需求尚不明朗，而細分至運動和通勤市場而言，究竟哪個更具想象空間?蔣旻宸和劉雁鴻都不約而同選擇了運動市場，“有可能再過兩三年智能自行車就會永久消失，明顯感覺到和智能手機取代傳統手機是不一樣的，智能自行車不會顛覆和取代傳統自行車，很多人並不需要智能自行車，挑戰傳統還很難。”蔣旻宸說道，“或者演化為另一種形態，普通自行車裝上智能硬件，而單純智能自行車這個品類機會應該很小。”

在蔣旻宸看來，通勤市場電動車的想象空間更大，而運動市場自行車仍具有市場潛力。“由於電動車存量很大，在方便快捷、省力、價廉方面都占有優勢，通勤市場的智能自行車競爭力不是很大。”劉雁鴻表示，“智能自行車首先會在運動市場爆發，目前還處於培育階段，智能自行車使用更偏向安裝智能配件，經過兩三年的積累和發展，消費者的習慣會慢慢改變，更能理解和接受智能自行車的概念。”

為什麽只用“錢”激勵 你仍留不住核心人才？

曹珂 2018-02-22 12:31

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

作者 | 曹珂

專註於幼少兒國文教育的東成私塾創始人溫暖閩，創業時運用阿米巴經營管理模式，建立了一套具有東成私塾特色的合夥人共同治理企業的模式，從作坊式企業轉變為了標準化企業，快來看看他是怎麽做的吧~

 溫暖閩

東成私塾創始人、黑馬營16期學員

東成私塾最早於2006年起步於福建，定位於幼少兒國文教育領域，聚焦幼少兒的國文素養提升，現有業務包括幼少兒國學啟蒙、小學寫作、閱讀在線國文知識教育等，現同期生源1萬余人，全國教材加盟校600余家。2018年計劃全國直營校增加40家，期望5年內成為國文領域的“新東方”。

在創業的過程中，我深深地意識到，東成私塾的發展重點是師資力量，而非其他。因為教育行業是人力密集型行業，教育機構最核心的資產是教師人才。所以，我要想盡一切辦法，讓最優秀的人才來到並留在東成私塾。

國文培訓行業中的一個痛點是國文教師比英文教師更難招，更難培養。未來，如果我們想要超越學而思和新東方，關鍵是我們與教師之間的關系能否比它們更緊密。

在創業早期，我更看重用感情帶團隊，也就是用“夢想留人”、“情感留人”。說實話，當時公司沒有利潤，也拿不出太多錢來激勵人才、留住人才。

後來，隨著公司發展得越來越好，越來越有錢，我每年會拿出公司利潤的20%分給員工，但這種激勵效果並不明顯。比如，一些普通教師覺得公司利潤高低與否與他們關聯度不高，都由老板說了算；當我告訴員工，每年光為員工做能力、領導力等方面的培訓就要花費幾十萬，他們卻覺得錢花得很冤；年終的獎勵，許多人認為這是他應得的，並沒有什麽感覺。所以，當員工認為無法自己掌握利益時，這種金錢激勵方式就是無效的。

到底該如何留住好的國文教師人才呢？創業第二年，我接觸到了阿米巴經營管理模式，這套理念和模式深得我心，於是我便開始學習、優化並實踐落地。

第一，我樹立了做有使命、有意義、有尊嚴、有幸福生活的教育企業遠景。

我是普通教師出身，跟商人最大的不同是非常重視教師。我認為教師一定要過上較為幸福的生活，這樣他在教育學生時才能將自己的愛和力量傳遞出去。如果教師本身是很悲觀的人，那無論他講多麽高大上的核心價值論，他的教育都是沒有愛的教育。讓教師擁有較高的收入，才能給他們更好的生活保障，讓他們過得更和諧、更美好、更幸福。

第二，我將東成私塾的經營核心思想總結為八個字 “以術入道，以道入心”。

導入阿米巴經營管理模式最重要的前提是企業價值觀高度一致。東成私塾是做國文教育的機構，其哲學基礎是孔孟老莊為核心的中國傳統文化，我們的價值觀是知行合一止於至善，價值觀的核心是創新、負責任、共贏。這使我們在企業價值觀和心態上比國內一般企業好得多。如果價值觀不一致，學習阿米巴很容易讓公司成員陷入爾虞我詐、勾心鬥角的狀態中。

現在，我的整體經營思路都圍繞著——“以術入道，以道入心”這八個字進行。我認為得人心得天下，心是根本。但開始的時候還是要有術，比如教師的保底工資體系等。“心為源，道為根，術為法”，所以我們會回歸初心，讓教師被企業初心吸引進來，慢慢成長為企業的高級合夥人。

在招聘新教師時，我們會先考察教師自身素質如何。錄取後，我們會通過培訓的方式告訴他教育的道、為人處事的道是什麽，讓員工開始入道，最後用企業的人文價值觀感動他，讓員工與企業真正地融為一體。當然，該給員工的利益還要給到，否則沒有利益掛鉤，員工就無法感受到自己創造的價值，主觀能動性會下降。

第三，我們建立了一套合夥人機制。

我研究了華為、高盛、麥肯錫等人才密集型企業，它們都采用了合夥人模式，鎖定員工應得利益，讓優秀人才與企業成為真正的利益共同體。

因此，東成私塾也嘗試建立一套可量化可考核可達成的合夥人機制，一套讓員工可以從“夢想合夥人——事業合夥人——項目合夥人——城市合作人——總部合夥人——總部高級合夥人”不斷晉升的系統。所有教師一進入公司，便自然而然地成為了公司的夢想合夥人，而晉級過程中考核的核心是服務與人才的培養。

根據合夥人晉級系統，我還重新劃分了組織，每個組織創造多少產值、節約多少成本，創造多少利潤，都會跟組織中的每個人相關聯，然後把每個組織利潤或減虧的部分拿出50%根據不同的貢獻值激勵給團隊。

未來，我們希望把更多的價值分給教師和合夥人，讓教師與公司形成一種“一群人一輩子一起贏”的狀態，讓東成私塾實現人才裂變和快速發展，成長為一家由合夥人共同管理塑造的企業。

第四，我們建立了一套國文教師師資認證體系和考核標準。

新教師一入職，需要先經過半個月封閉式訓練，3個月師父手把手教的輔導式訓練，初步完成從大學畢業生到國文教師的轉變。

不過，新教師想要成為一個更優秀的國文教師，還需要在接下來的2～3年中持續學習。東成私塾的教師，必須真正讀懂、讀透《論語》、《道德經》、《詩經》和一些詩詞歌賦，並且每次讀完後進行分享。

我們也建立了一套教師考核標準。比如，一個合格教師會被考核必讀書目、必須掌握的國文知識結構、課堂上的基本能力；一個優秀教師不僅要能根據教材上課，還要寫出創新的教案，並根據創新教案教學；一個高級教師，則在只有一個簡單素材的情況下，也能將課上得很好。

不同階段的教師有不同的考核目標，對應不同的薪資。合格教師保底年薪為7萬元；優秀教師保底年薪為8.5萬元；高級教師保底年薪為10萬元。

經過幾年時間的嘗試與實踐，我們培養了一支強有力的團隊，而且自2016年至今，我們的營收達兩千多萬元，平均每年以翻番的速度增長。不過，目前公司還沒太多利潤，因為我們正在對教材研發、在線課程等內容研發和人才培養進行持續地大規模投入。我預計2018年-2019年年底，整個公司會進入一個指數級的增長階段。 

什麽是“阿米巴經營管理模式”？

“阿米巴經營”理念及管理方式由日本管理學大師稻盛和夫首創，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。

“阿米巴經營”基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重複進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，實現“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力來完成企業經營目標。

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