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當iPhone 4橫掃全球之際，同期間，ＲＩＭ卻以單季一四二○萬支黑莓機的銷量勝過蘋果，而背後獨擁其耳機連接器的矽瑪，卻是一家從一輛車、三個人、八千元房租做起的小公司。

撰文．賴筱凡

十二月十八日，一則從加拿大傳來的好消息是，黑莓機製造商ＲＩＭ，第三季出貨量再創新高，光是單季就賣出一四二○萬支黑莓機，將全球黑莓機使用人數推升至五五○○萬人，聽到這消息最高興的，莫過於黑莓機耳機連接器獨家供應商——矽瑪科技。

全球消費者拿在手裡的黑莓機，有著一顆不起眼卻又獨家供應的耳機連接器，負責製造的矽瑪，就隱身在桃園縣龜山鄉的巴頓工業區裡，沒有顯眼的招牌，更沒有雄偉的外觀，這裡就是一年替ＲＩＭ生產逾四千萬顆連接器的矽瑪總部。

從家庭代工組裝做起

靠專業研發力打下基礎

走進矽瑪董事長游素冠辦公室，充滿設計感的家具擺飾，女性特質展露無遺，但十九年前的矽瑪，不過是一家資本額僅十九萬元，員工只有游素冠、丈夫劉定宇與姪女的三人公司，辦公室以每月八千元租來，這一頭是辦公區，另一頭就是家裡，游素冠與劉定宇是這樣一路走來的。

這十九年來，游素冠最引以為傲的，不是她能拿下多少訂單，抑或是做多少國際大客戶，而是，「創業到今天，（矽瑪）沒有一天是賠錢的。」她說。

早在矽瑪成立以前，游素冠就是家小連接器廠的業務，之所以選擇創業，則是因為當年客戶的一句：「妳怎麼不自己出來做？」在這樣的鼓勵下，靠著申請來的政府 創獎金十九萬元，她跑業務，工研院電子所出身的先生劉定宇負責研發，姪女則當她的助理，矽瑪就從代理連接器開始做起。

當時，是個家庭代工非常興盛的年代，矽瑪還沒有自己的產線，產品都是請人開模代工，組裝就發給家庭做代工。「我一個人、一輛車，就這樣從新莊載到福隆去給 人家做家庭代工組裝。」出身在十一個小孩的大家庭，游素冠對於家庭代工並不陌生，因為窮出身的她，兒時也是靠著家庭代工替家裡掙零用金。

矽瑪跟許多台灣中小企業沒兩樣，創業初期都是靠親朋好友撐起，公司成員不僅多半互相認識，下了班、吃了晚飯，還得繼續在工廠裡頭當品管檢驗員。

只是，光靠別人開模代工，產品問題總是多，不是品質無法持平，就是要交期沒有交期，就連降價都沒得談，這讓游素冠很頭痛，「我們自己有很好的研發實力，可是請別人代工，品質就是無法穩定。」即使游素冠每周都跑大陸，到代工廠那盯品質，但依舊達不到她的要求。

就擔心矽瑪在客戶面前沒了信用，尤其連接器還是幾毛錢的產品，所以，游素冠做了個重大決定：「我們要有自己的生產線。」相較其他連接器廠，擁有海洋大學電 子所碩士的劉定宇，不僅是宏達電執行長周永明的同學，還是連接器產業裡稱得上高學歷的研發主管，「在客戶還沒用我們產品前，透過電腦模擬和各式設計圖，讓 客戶明白矽瑪的設計研發實力是很強的。」劉定宇說，當其他連接器廠老闆趕著賺大規模財時，矽瑪卻不斷地砸錢投資材料分材等實驗室，「我們要客戶知道，哪些 材質是可用，可以做到什麼程度。」一出手就是上千萬元投資金額，矽瑪遠比其他連接器廠都還願意投資，「甚至每位新進的工程師，我們都有一個十年訓練計 畫。」劉定宇要給研發人員最完整訓練，和最好的研發環境。

就是這樣的研發基礎，加上服務態度，矽瑪從一九九九年拿下第一個客戶ＬＧ（樂金電子）起，時至今日，韓系客戶對矽瑪的營收貢獻仍高達兩成以上，顯見韓系客戶對矽瑪的信賴。

克服管理瓶頸再創事業高峰

靠貼心服務綁住ＲＩＭ

然而，矽瑪也不是一路都這麼順利，十年前，游素冠更一度考慮將矽瑪賣掉，「有些上市的連接器廠都來談過，只是談不攏。」那是一段對游素冠衝擊頗深的日子，矽瑪正在爆發成長，公司規模不斷擴大，卻遇上瓶頸，員工多數由親朋好友組成，讓游素冠管理上碰了大釘子。

「以前我很急，一有不符合我標準的事，就容易發脾氣。」講得平靜又坦然的游素冠，很難與急性子的脾氣聯想在一塊，過去的她，可能員工送上文件，有十次、八次是被丟出去的，早上九點到晚上六點，都聽得到她在叮囑員工。

儘管她一心一意是為了公司好，希望矽瑪在爆發成長期的階段能有更好的表現，「但有些員工跟不上公司的成長，所以就離開了。」在游素冠口中離開的這些員工，多半是她的親朋好友，正因如此，也讓她備感身邊人士對她的不諒解，只能選擇接受親朋好友離去的事實。

那幾乎是她最難熬的時候，她將這些管理問題歸咎自我的能力不足，所以，她動了將矽瑪賣掉的念頭。

直到後來，她因緣際會遇見了ＲＩＭ。○二年，當時ＲＩＭ還僅是名不見經傳的小手機品牌，遇上原本的日本供應商出問題，靠著代理商的介紹找到了矽瑪。矽瑪為 了趕ＲＩＭ的急單，每天派一名員工帶著產品親自飛加拿大，就為了縮短繁瑣的報關過程，更為了想綁住ＲＩＭ，縱使當時ＲＩＭ只是一家小公司，矽瑪仍舊全力配 合。

游素冠顯然成功了，因為ＲＩＭ不僅將耳機連接器訂單獨家給了矽瑪，八年來與矽瑪的合作關係只增不減，今年黑莓機全球大賣逾四千萬支，第三季銷量更勝過 iPhone，也讓矽瑪今年業績至少成長二○％，ＥＰＳ（每股稅後盈餘）上看六元。在明年游素冠踏入連接器產業將屆滿三十年之際，她摟著公司員工一起合 照，期許明年能繳出更好的成績，「往前走就對了！」

矽瑪

成立：2003年(前身為矽瑪企業，後改名為矽瑪科技)

資本額：3.82億元

董事長：游素冠

主要業務：音頻連接器、訊號連接器、高頻連接器近3年EPS：2010年預估為6元

2009年為5元

2008年為5.08元

一家四十二年的老公司，被新崛起的對手搶走江山，陷入連續三年虧損的困境，它如何能重新定義自己，找出新戰場？

葡萄王，就是這家老公司，自二○○八年至二○一二年來營收成長近倍、稅後淨利增加逾兩倍、股價漲了超過三倍，它是二○一二年台北股市表現最亮眼的明星之一。

走進桃園中壢的葡萄王總部，迎面看到的是老舊的大樓與辦公室裝潢。三年前，這家公司還停留在使用三‧五吋磁碟片、假單要人工手動填寫，一半的員工不用電子郵件，而且員工平均年齡比公司歷史還要老。它，究竟發生了怎樣的改變？

提到這家公司，很多人想到「come best」的康貝特口服提神飲料，還有曾引起風潮的奇檬子飲料廣告台詞「只要我喜歡，有什麼不可以」，高峰期還曾贊助業餘棒球隊、高爾夫球賽。

但這些都是塵封在上一個世紀的往事了。

今天，提起台灣的口服提神飲料，人們想到了蠻牛或白馬馬力夯，康貝特反而成了二線品牌，因為蠻牛的出現，過去以康貝特為主要獲利來源的葡萄王陷入了嚴重虧損，二○○○年甚至還發不出年終獎金，只好用兩瓶即將過期的靈芝王，代替年終獎金。

去年，葡萄王卻交出了獲利的新高，每股稅後盈餘（EPS）可望超越四元。葡萄王曾家第二代擔任執行副總經理的曾盛麟告訴我們，今年葡萄王發出的年終獎金最高可以發到二十個月，而且，今天康貝特只占整個葡萄王六％的營收。

轉型三管齊下，不見效反連虧三年

一邊談話，空氣中還瀰漫著靈芝、樟芝菌菇類發酵的味道，公司背後就是生技產品的發酵槽，葡萄王已經轉成為生技保健食品公司，成長與獲利來源是轉投資的直銷公司葡眾公司。去年，葡眾擠進了全台灣前四大的直銷公司，營收達到四十二億三千萬元、會員數突破九萬人，根據專業直銷媒體直銷世紀排名資料，是台灣本土最大直銷商，也讓葡萄王毛利率超過八成、淨利率高達二成六。

從生產口服提神飲料轉進生技保健食品，接著再轉投資直銷商，建構新通路，葡萄王就是靠重新定義自己，而浴火重生，但這條路一點都不簡單。

幾乎是同一時期，台灣跨入生技保健產品領域的企業很多，有統一、味全、中油、台糖、台鹽、永豐餘、金車、愛之味，就連台塑集團也成立長庚生技，這些企業規模有的遠勝葡萄王，也不乏有通路優勢者，而長庚生技更與來自大陸的天獅集團合作，跨足直銷。因此葡萄王轉型生技，再透過直銷通路來找出新戰場的模式，並非唯一。

更嚴重的是，葡萄王還曾面臨蠟燭三頭燒的問題。

其一，一九九七年，蠻牛大量的廣告曝光，搭配產品「加量不加價」的路線，讓他的父親葡萄王董事長曾水照悔恨當年輕忽了對手，讓蠻牛攻城略地大敗了康貝特，口服提神飲料霸主拱手讓人。

其次是，葡萄王在一九九一年，就已經開始嘗試轉型了，以學名藥起家的葡萄王早看到了生技保健食品的趨勢，成立生物工程中心，接著展開了大陸布局，投資了上海廠，準備在中國開拓康貝特的第二春。

其三，葡萄王還在一九九三年成立了直銷事業葡眾公司。簡單的說，新事業、新通路、新市場都同步展開了，該做的都做了，但一九九八年還是出現了連續三年虧損、營收往下掉的窘境。

重新定義自己很難，首先是本業口服提神飲料被對手搶走市場，其次是中國廠面臨競爭，市場開拓不如預期，陷入虧損噩夢，葡眾直銷市場發展也不如預期。

雖然葡萄王挖角了新竹食品工業發展研究所副研究員陳勁初，用外部人才，並在一九九七年，葡萄王推出靈芝王產品，相對同業一顆膠囊三十多元，葡萄王靈芝王喊出十元有找的低價，加上強力放送廣告，但大量廣告並沒化為實際銷售數字，好產品不一定就能賣錢，這是傳統製造業思維公司的弊病。

讓出部分股權，找直銷老將當股東

隔行如隔山，重新定義自己，轉到新戰場需要不同領域的人才。

曾盛麟說，在連續五年虧損五千多萬元之後，又遇到了蠻牛這個強勢對手的挑戰，葡萄王痛定思痛面對直銷事業葡眾，體悟發展新事業不能自己土法煉鋼。

一九九八年，葡眾重組找來六個外商直銷業的老將，以葡眾六大顧問的身分協助重新建立了葡眾的直銷體系、獎勵與銷售制度。生技保健食品需要體驗行銷，但現行廣告市場規定食品不能講療效，於是改走小眾之間口語相傳的傳播，中山大學直銷學術研發中心主任陳得發說，就發展生技保健食品而言，葡萄王選擇直銷通路，這是正確的決定。

但很多人不知道，還有一個最大的關鍵是，曾水照讓這六個人以入股的方式成為葡眾的大股東，葡萄王只占有六成的股權。也就是說，這六大顧問不僅是專業經理人，也是擁股權的大股東，葡眾的成敗跟這些專業經理人緊緊綁在一起，是讓直銷事業能夠迅速發展的原因之一。

代工發酵原料，成全台最大供應商

葡萄王創始股東家族之一，最近十年來重新買回股權當上董事的全球刷毛布大王──菁華工業董事長黃彥一說，重組葡眾強化直銷通路，是葡萄王能夠重生的關鍵決策。也就是說，大家都知道發展生技保健食品，應該善用直銷通路，但葡萄王是先讓利給專業經理人，回頭就能貢獻給葡萄王，今天，光葡眾就占了葡萄王八成左右的營收。

通路交給直銷體系，葡萄王則專注本業，它長期且緩慢的一步步把產能擴大，就以生技保健食品最重要的發酵槽來說，葡萄王是從一套設備五噸，接著投資十噸、二十噸、四十噸到五十噸，這樣一套套慢慢設立。曾盛麟說，每一次投資都是建立學習曲線達到最佳效益，接著才把產能擴大，長期下來建立了進入門檻。

反映在財報與獲利，一九九八年重組，到了二○○九年才爆發，中間是長達十一年的紮馬步，現在葡萄王發酵槽產能達二百七十五噸，是台灣主要乳酸菌、菇菌等原料發酵的最大供應商。

因為，這些發酵槽不僅是供應葡萄王自己使用，也替台灣其他生技保健品牌代工，客戶超過十家，原來台灣有許多乳酸菌是葡萄王代工的。堅持自己走產品垂直整合，自己研發自己生產。這一點讓曾盛麟相當自豪，他說，因為原料到成品都自我生產與掌握，二○一一年塑化劑事件完全沒有影響到葡萄王。

相較之下，當年塑化劑風波幾乎席捲台灣食品與生技保健業者，如統一集團、台塑集團的長庚生技，到國營事業中油等品牌都被波及。

通路、生技保健產品都扎下基礎，葡萄王的中國廠也設定停損，原本期待能在中國再創第二春，務實面對變成替其他品牌代工的代工廠，只要求工廠的產能能夠充分應用，達到自給自足、不虧損即可。未來，甚至不排除賣了中國廠。

三年來，葡萄王重新定義自己的腳步沒有停止。回到公司內部，由曾水照的兒子曾盛麟執行，他強制把請假系統改掉，請假只能上線，強迫老員工學習網路。曾盛麟說，剛開始連換影印機都會引起抱怨，因為老公司、老員工安於現狀、害怕改變，他也招募留學與外籍員工為打開國際市場做準備，員工數從一百七十人增加到二百三十人，平均年齡降到了三十五歲，這家老公司的改變仍在持續進行中。

雖說，蠻牛的出現，把葡萄王打到虧損累累，才讓這家老公司重新定義自己做出大改變，但今天看台灣面對這樣困境的老企業很多，卻找不到葡萄王敢這樣大膽改變自己的公司，因為，敢說要發展新產業、新通路的很多，但真正敢做，而且認真去做才是最難的。

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