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三一重工定向增发 9高管齐添上亿身家

三一重工肥高管损股民：信披涉嫌造假

631三一萬能俠 味皇

去年销售额增六成 三一集团酝酿非上市资产IPO

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110112/2194823.shtml

　每经记者 喻春来 发自北京
就在三一重工股份有限公司(600031，SH)正在筹备赴港上市事宜之际，三一集团旗下非上市资产的IPO也在悄然酝酿中。
1月11日，三一集团一位高管在接受《每日经济新闻》记者采访时透露，该集团有意整合非上市的装备制造资产进行IPO，目前处于初步规划和研究阶段。该人士同时透露，2010年，三一集团的销售收入约500亿元，同比增长63%。
行业分析师认为，三一集团非上市资产IPO是最终的趋势，但这些资产是选择单独上市，还是注入目前已有的两个上市平台还不明朗。
单独上市VS注入现有平台
三 一集团上述高管称，对于目前没有进入上市公司的资产和其他板块，集团有意向整合后单独上市，集团正在研究这个方案，还没有明确的上市时间表。“我们考虑这 些非上市资产可能不注入现有的两个上市平台，到底是成立一家新公司，还是注入到现有非上市的一家公司都还没有确定。”上述高管说。
据《每日经济新闻》了解，三一集团旗下现有两个上市公司，三一国际(00631，HK)和三一重工，而三一集团旗下非上市的公司主要包括三一电气有限责任公司、北京市三一重机有限公司、三一重机有限公司、三一汽车起重机械有限公司、三一港口机械有限公司等。
据了解，三一电气主要从事以风力发电为核心的新能源及自动化装备制造，注册资金2亿元；北京市三一重机有限公司主营业务是各类基础工程施工设备，注册资 金1.6436亿元，总资产超过15亿元；三一重机则是三一集团旗下集工程机械生产、销售、研发于一体的核心子公司，2009年销售额超过40亿元；三一 港口机械主要以港口装备制造业为主。
“如果单独上市，这些资产关联性相对不高，一些公司的资产和盈利规模也太小，整合也相对不易和麻烦。”中信证券机械行业的分析师郭亚玲说道。不过，郭亚玲也表示单独上市对于公司来说是有利的，因为单独上市市值相对较大，融资额会更高。
“筹钱”扩张海外市场
分析师认为，三一集团酝酿IPO更多是为了在工程机械市场迅速膨胀的关键时刻，获得扩张海外市场的资金。
截至目前，在国际布局方面，三一集团已在印度、德国、美国、巴西建厂，销售网络遍布全球。据媒体报道，三一重工计划投资1亿美元在韩国兴建一座重型设备厂。
中投顾问高级研究员贺在华认为，扩大海外市场份额不仅是国内外企业长期发展的目标，也是未来工程机械行业发展的趋势。中投顾问研究总监张砚霖说，与欧美 产品相比，中国工程机械在性价比与地理位置上占据重要优势。通常而言，国际性工程机械公司的海外销售一般占比为60%以上，因此，中国工程机械企业的海外 拓展空间还相当大。
以中国企业为例，目前机械行业的平均出口占比大约为10%。三一集团长期的目标是出口占比达到50%以上；中联预计未来出口销售占比达到40%以上；柳工2015年的目标是海外市场份额达到20%到30%。

三一重工賄賂客戶中材股份(1893)附屬天山股份

(謝謝網友200的資料。)

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4989943b0100q5hn.html

昨日，中國有一位網友指出三一國際(631)同系公司三一重工對中材股份(1893)附屬天山股份高層員送禮的內部文件。

發帖者稱：「我曾是三一重工的一名員工，受到種種非人的虐待。今天我要告訴大家一個真相，行賄改變世界，先送錢，後做事。以下是證據資料：關於核銷天山股份屯河水泥業務費的報告；關於緊急撥付庫爾勒天山神州公司客服費的報告；關於緊急撥付庫爾勒天山神州公司客服費的報告；關於申請天山神州業務費的緊急報告；三一重工2011中字頭客 戶行賄明細表；三一重工新疆分公司業務費申請呈批書；三一重工2011中字頭客戶行賄明細表。」

據—份文件稱，送禮分包括「客服費」、「業務費」、「春節公關費」等，申報金額達1,385.5萬人民幣，初審付款502萬人民幣。文件批准人簽字為“梁X中”（中間一字因草書看不清）。 根據資料顯示，三一重工董事長梁穩根的兒子為梁冶中，現任三一集團有限公司副總裁、財務總部總監。

另外一份文件指，2010年7月份，天山股份下 ​​屬天山築（原文如此）將 採購8000萬元成套設備，三一向天山股份總工、天山股份東疆事業部總經理、天山股份招標辦主任以及天山築友董事長和總經理5人共計支付了30萬人民幣； ​​天山股份下 ​​屬屯河水泥已採購2000多萬人民幣成套設備，三一向天山股份總工程師支付了15萬人民幣，三一新疆公司向屯河水泥總經理及攪拌站總經理各支付了5萬人民幣； ​​天山神州已採購2000多萬元成套設備，三一向天山神州常務副總經理、攪拌站總經理以及銷售部長共支付15萬人民幣。 報告稱三項業務費共計70萬人民幣，均由三一新疆分公司或周小明先生已墊付。

但三一重工經內部調查初步表明，自稱曾是三一重工員工、馬甲為「行賄改變世界」的網民，上傳的文件照片存在偽造嫌疑。 據此，三一重工已向長沙市公安局正式報案，目前，公安部門正立案調查。 三一重工有關負責人表示，公司將全力配合公安機關的調查，並將盡快公佈有關調查結果。

六萬元創業 締造五百億人民幣身價 三一重工梁穩根

草莽、梟雄與首富——三一重工高速成長之謎

http://www.infzm.com/content/64310

三一重工如何成為造富機器

http://www.infzm.com/content/64319

如果回溯到八年前，三一重工初登A股市場之時，公司淨資產近6億元，淨利潤近2億元。而上市兩年後，股權分置改革之前，三一重工總市值已達約40億 元。但這僅僅是剛剛起步，隨後只用了六年時間，這家公司的市值就增長超過33倍，達到了1370億元（截至2011年6月30日）。

市值的劇增，不僅將持有上市公司30%以上股權的梁穩根一舉推上了「中國首富」的寶座，而且在持有股權的公司管理團隊中造就了一大批億萬富翁。

在市場制度規範遠未完善的中國股市，大股東的「暴富」背後，似乎總是跟隨著無數的流言與黑幕。這一次也不例外，梁穩根成為新科首富之後，諸多質疑也隨之而生——三一重工的市值是如何爆炸性增長的？

在調查梳理了三一重工2005年以來的財務資料後，南方週末記者發現，這一系列「財富效應」的發端，似乎正起源於2005年的股權分置改革。

「紅股模式」

縱覽三一重工市值劇增的過程，一個頗為值得關注的現象就是：公司市值規模的增長，與其股份流通規模的擴張之間，總是保持著某種微妙的平衡，從而使得公司股價與市盈率維繫在一個對投資者具備吸引力的合理位置。

對於像三一重工這樣業績高速成長的公司而言，一個重要的管理手段，就是在每年公司分紅時向全體股東贈送紅股以取代現金分紅：紅股的分配一方面可以大 大減少公司為分紅而支付的現金，降低公司經營的負債比率；另一方面因股份規模擴大而下跌的股價，在公司業績高速增長的支撐下，很快會回升至符合市場預期的 合理價位。

實際上在上市後的2004年，三一重工就以資本公積金10股轉增10股的送股模式，將公司股份規模擴大到了4.8億股。

但在股權分置結構限制下，這一「紅股模式」面臨著難以踰越的障礙：由於大股東股權無法流通，因此雖然獲得同等比例配股，但卻無法分享相應股權下的流通收益——這意味著流通股東獲得了豐厚收益的同時，大股東卻只收到了一張遙遙無期的兌換支票。

在這一制度約束下，上市企業控股股東要麼以高額現金分紅獲取收益；要麼幹脆不分紅，再以關聯交易等方式將公司利潤甚至資產轉移。而這兩者都將令上市公司未來的持續競爭力受到極大損害。

正是這一現實的利益考量，使得身為民營企業的三一重工，卻在為國企「量身訂做」的股權分置改革中，不惜付出巨大代價來換取「全流通第一股」的桂冠。

在打通了「全流通」的制度阻礙之後，上市公司的「送股擴張」模式終於得以暢通無阻：股權分置改革完成後的2006年底，公司再度以10送10的模式將流通股份擴張到9.6億股。

此時淨資產50億元的三一重工，按2007年的股價高位70元計算，公司市值已達670億元之巨。

此後三年時間裡，三一重工再度以分紅配股、定向增發等模式，將股份規模擴張至24億股；2010年9月底，公司再度以10送11的比例大手筆配送紅股，將流通股份規模一舉推至50億股，公司市值隨即突破千億元大關。

而在2011年中報中，公司又以10送5的方案，將股份規模推至76億股。而公司董事長梁穩根更在此前表示，公司的年度目標之一，是讓三一重工市值達到2000億元。

對此有投資者調侃道，只要年底再來一次「10送5」或者「10送10」，「區區2000億不在話下」。

但是對於作為上市公司的三一重工而言，「區區2000億」卻遠非推出一個送股方案那麼簡單，而是需要實實在在的經營業績來做支撐。

在這一點上，三一重工過去數年表現不俗：在流通股規模增加了30多倍的同時，三一重工的市盈率卻長期維持在30倍以下，2010年和2011年上半年市盈率區間分別為8-20倍和11-15倍。

市盈率的穩定，意味著公司在大手筆分紅帶來流通股規模增加的同時，公司的銷售收入與淨利潤也在以相近的比率高速增長。正是這一真實的利潤增長，將三一重工的分紅模式與市場上某些通過股票的拆分合併以達到「圈錢」目的的市場操縱手法區分開來。

「大股東做莊」

早在股權分置改革階段，三一重工就曾公告大股東購入公司股票：在2005年6月至2006年10月期間，三一重工兩次公告大股東三一集團分別投入不超過2億元資金增持公司流通股權。在此期間，三一集團及其關聯公司累計從二級市場增持約2400萬股流通股，佔總股本的5%。

對控股股東而言，此舉或許是為了穩定投資者情緒、並顯示大股東「與公司共命運」的決心。然而卻隨即引發了市場的多方質疑：有媒體在查詢公司資料後指出，公司在第二次公告增持股權的同時，卻在高位悄然減持第一次增持的股權並獲利，有大股東利用信息「做莊炒股」的嫌疑。

而當時正利用個人博客「攪局」凱雷收購徐工案的公司執行總裁向文波，更因一句「大股東做莊是個好東西」的冒失之辭而引發了諸多媒體的口誅筆伐，最終不得不公開道歉。

時隔數年之後回顧這段插曲，有研究者指出，向文波當時所說的「做莊」，其實就是今天證券市場中流行的「市值管理」，只是在當時的市場環境下，以「做莊」一詞來表達引起了諸多誤解。

在成熟資本市場中，市值管理理論早在多年以前便已經形成了一門專業學科，其理論核心正在於如何利用公開信息發佈，對市場投資者進行合理的「預期引導」。

但在2005年中國股權分置改革尚未完成的市場背景下，上市公司股東利益被人為地劃分成了「非流通股東」（控股股東）和「流通股東」兩大收益模式截 然不同的團體。在這一市場結構下，非流通股東借助信息優勢炒作上市公司股票，惡意侵吞中小投資者利益的事件層出不窮，「做莊」也成了中國股市多年難愈的制 度腫瘤之一。

在這一背景下，剛剛完成全流通改革的三一重工大股東便公然入市「炒作」自身股價，自然引發了諸多質疑。而公司「低進高出」滾動炒作的手法和足以影響市場供需變化的5%增持比例，也確實難以避免「炒股謀利」和「操縱股價」的嫌疑。

該上市公司還曾一度「誤入歧途」：在2006年至2007年期間，公司投入近3億元，進入二級市場炒作其他公司股票，儘管在2007年股價高峰期為公司帶來數億元的賬面盈利，但到2008年金融風暴中，卻成為了數億元投資虧損的源頭。

好在上市公司管理層「迷途知返」，在2007年年報中承諾，將於2008年8月底前退出二級市場股票投資，而上市公司至今為止確實也再未涉足股票二級市場投資。

分批註入資產

過去10年中，三一重工以混凝土機械業務起步，在積聚資本和核心競爭力的同時，逐步拉長戰線，時至今日，已經發展成為集混凝土、挖掘、起重機械業務於一體的綜合業務製造商。

而這一相關多元化戰略，在上市後的證券市場中，被演繹為數次大規模的資產和業務注入，在為控股股東帶來豐厚收益的同時，也為上市公司業績的高速增長帶來了強大的後續動力。

據中投證券的研究報告顯示，在2003年公司上市之際，正是三一重工營業收入增速高達104%的第一個增長高峰期，而在上市兩年後，由於市場競爭加劇與房地產調控的影響，營業收入增長率急劇下降至2005年的-4.47%。

在股權分置改革完成後，上市公司的履帶式起重機等新產品陸續上市，將公司業績增長帶入了另一個營業收入增速高達80%的增長高峰，而公司於2007年注入的旋挖鑽機等業務，亦緩解了單一業務業績下滑的過程，令公司直至2009年依然保持著20%的收入增長率。

而到了2010年，公司再度大規模注入挖掘機、汽車起重機等新業務，將上市公司業績再度推至近80%的營收增長高峰，並在2011年上半年保持著同樣的增速。

據公司公告顯示，數次資產注入，為上市公司控股股東帶來了不低於50億元的現金收入。值得一提的是，控股股東藉以注入資產的載體公司三一重機與三一 汽車，在被收購前即與上市公司有著大量關聯交易，由於信息披露有限，外部投資者很難判斷大股東是否利用交易向這些關聯公司輸送利益，在關聯公司成長至具備 足夠市場價值後，再以市場價格轉手「倒賣」給上市公司。

面對投資者的這一疑慮，控股股東三一集團在2011年半年報中再度做出承諾：在分步驟將現有工程機械產品和業務整合進入上市公司後，三一集團不再開發、研製新的工程機械產品，未來的全部產品將由上市公司自身培育、孵化，並進行產業化。

按照這一承諾，未來的上市公司雖然可能面對新業務開發失敗的風險，卻大大減少了大股東利用關聯交易輸送利益的可能性。

三一重工的「雙子塔」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-25/4NMDcyXzM4MjY4NQ.html

每週四，是賀東東的「面試日」。這位三一德國有限公司（簡稱：三一德國）董事總經理卻說，「與其說是我面試別人，不如說是我被應聘者面試。」

「面 試」往往是這樣一幅場景：應聘者對三一的問題層出不窮，從戰略、品牌策略到實現路徑等等，惟有賀東東的回答讓他們滿意才會考慮加盟。而要矇混這些人並不容 易，他們事先都做了很多研究工作，包括蒐集三一的背景、客戶群體等，在面試之前大多還會到三一德國的工廠去做一番「實地考察」，新聞報導也是重要信息來源 之一。

最初的招聘工作像是「開始滑行的飛機」，阻力巨大。三一德國嘗試了所有辦法：在報紙、雜誌上登廣告，參加人力資源專場、主動與大學 聯絡等等。三一在國內名聲如雷貫耳，即使在歐洲的「行業裡很有名，但德國人對此並不買賬」。市場總監林肯巴克（Christiane Linkenback）說，她於2010年12月加盟三一德國，其此前在德國建築機械領域有超過10年的工作經驗。

這僅僅歸因於「保守」？更深層的原因是他們對這個「中國」品牌的不信任：在他們印象裡與低成本、低質量劃等號的中國品牌，真的準備到傳統機械強國的後院來放一把火？這就像水從低處要流向高處，怎麼可能？又憑什麼能做到？他們是否只是想把技術轉運回中國？

種 種猜測並非杞人憂天。「德國被認為是工程機械的發源地和競爭中心。」VDMA新聞處的Anja Schnieder女士說，這是德國工程聯合會旗下的一個政府性機構，三一重工已是其會員單位。「從包括三一的會員那，我們瞭解到外國公司投資德國的重要 原因，是為了能更好地觸摸未來發展趨勢以便保持在工程技術領域的先進性。」

儘管德國各級政府都很願意向像三一重工這樣的中國企業伸出橄欖 枝。三一德國所在的北萊茵-威斯法特倫州（簡稱：北威州）政府派駐了一名博士「專職協助」三一德國的籌建和初步運營，薪水則由北威州政府支付。「在德國法 律中，在德投資的就是德國公司，沒有德資、外資之分。」德國聯邦投資促進署公關部高級經理曹奕說。「不信任」卻依然流傳，當地媒體報導映射著這種「不信 任」，反過來又擴散著這種不信任。就在三一德國正式開始運營前半個月，該國非常有影響力的一家報紙依然在質疑，它的報導內容是這樣的：三一德國所謂1億歐 元的投資根本沒有到位。

「如何消除對中國品牌的偏見？這是我們最大的挑戰。」賀東東說，從發展中國家到最高端的歐洲國家，這是無法避免的 問題。「我們的策略是打陣地戰，一步一步向前推進。」在這種平靜的表述背後，則是「破釜沉舟」般的必然性：倘若無法實現品牌的升級，三一也會如大多數中國 公司一樣處於全球產業鏈的底層、賺的只是辛苦錢。

「德國製造」

在第一次「面試」後，林肯巴克就決定為三一德國工作。

最 打動她的，是「這會是個德國公司」：在德國建廠、產品由德國工人製造、聘用德國管理層，由本地研發中心為歐洲客戶量身定做產品。「我們開業時的口號就是 『德國製造』。」賀東東說，一期工程設計的年產能是1800台設備，這些產品將打上三一的品牌在歐洲當地以及北非、中東等傳統歐洲品牌市場進行銷售。

當時是2010年的8月，「我問他們現在有多少人？」林肯巴克得到的回覆是50個人，當年年底已是近百人，而目前的數字則是160人，預計今年年底會增加到200人左右，其中80%在德國當地招聘。

三 一德國僅一期工程就可為北威州新增600個工作崗位，這對當地政府和民眾都頗有吸引力。「我們非常重視三一這個項目。」北威州投資促進署中國項目經理魏德 曼（Frank Weidmann）說，投資規模大是一個原因，並且「我不允許競爭對手得到這個項目」。與此同時，本地的機械工程公司卻在裁員，「我此前工作的重汽生產商 當時正準備解僱600名員工。」林肯巴克說。VDMA新聞處的Anja Schnieder女士坦承：相對中國等新興市場，歐洲工程機械市場的增長乏力。

2008 年5月，三一重工控股上市公司三一股份（600031.SH）宣佈計劃在德投資1億歐元，工業園區選址在北威州的貝德堡，這是一個離科隆約40公里的小 城。這個計劃一度因為金融危機而「重新考慮」。從2006年底、2007年三一重工開始海外佈局，2007年三一集團實際銷售收入135億元、利潤40億 元。2011年，根據第三季度季報披露，公司1-9月實現營收413.03億元。據相關人士透露，三一海外分支的投資「80%都由集團投資」、剩下的 20%則由母公司擔保向當地金融機構貸款。

賀東東介紹，三一德國一期工程的投入為4000萬歐元，代號為「二號廠房」的二期工程即將啟 動、三期工程也已在規劃中。「預計僅二期的投入就有1億歐元，三期工程我們還會追加投資。」賀東東說，研究中心的投入則單另計算，「沒有封頂」。目前有 200名中國工程師、三四十名德國工程師在研發「歐版」三一產品。

三一到來所帶來的利益，貝德堡市市長科爾特（Gunnar Koerdt）感觸最深，有另外兩家中國企業也正在和其協商落戶貝德堡。科爾特坦承，「他們」都是三一重工的追隨者，「為其提供產品配套」。

三 一德國很早就承諾過將「生根當地」，其中一個舉措就是擴大向當地供應商的採購，「德國人很樂意看到這個局面」。「我們的工廠由德國公司建造的。」林肯巴克 介紹說，在二期工程完成之前，三一德國生產的水泥澆灌泵的噴漆業務也外包給當地的一家德國工廠。「未來水泥攪拌車上的那個攪拌桶也將向當地供應商採購。」 目前這個部件來自中國。

「雙子塔與變壓器」

「德國製造」策略同時也展示著硬幣的另一面：因為文化差異「混血」團隊時時刻刻都有衝突。

招 人流程就展示著「我們有多麼不同」：中國人的做法更像並聯電路，而德國人則是串聯電路。「大多還處在創業極端的中國企業往往傾向於所有重要崗位同步招聘： 既找營銷老總又招聘營銷經理，同時也找服務工程師。」德國人對此卻難以接受，他們的思路是先招聘營銷部門負責人，然後再授權他去招聘部門經理以及服務工程 師。

德國人林肯巴克就表示很難適應中國人的「隨意性」。臨中秋節還有兩天，她在下班前夕接到了上級領導的指示，要準備一些橫幅、標語以及巨幅幕布慶祝中秋用。「為什麼不能提前一星期告訴我呢？」林肯巴克說，這樣不僅她可以從容些，也能降低購買材料所需的費用。

如何把串聯、並聯用到同一個電路上？「首先高管、關鍵員工入職後會盡快安排一個中國之旅。」賀東東說，這樣做是為了獲得他們的基本尊重，「如果他們接受三一的企業價值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上」。

對 今年4月的中國之行，林肯巴克印象深刻：三一重工總部門口停的機械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會有5輛。「我的同事們在這個行業的從業經歷 大多超過30年，我們都覺得這個公司的增長速度不可思議。」更令林肯巴克意外的是，三一的產品質量也相當好。「現在我們去參加展會，想跟三一合作的都是德 國人」。

不過，該如何實現串聯和並聯之間的轉換？三一德國的做法是設立「雙子塔」，兩個團隊通力合作：具體的做法是各個主要崗位的設置都 是一正一副，比如財務主管、營銷主管是德國人，他們的副手則是中國人。這些中國「副手」充當的是中德兩種文化之間的「變壓器」，他們的職責是把中國總部的 文化、做事邏輯以及溝通語言等「變壓」讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場去做直接輸出。

「倘若讓德國員工直接去面對一個龐大的中國總部，語言這關就障礙重重。」賀東東說，他曾參與三一重工在印度、美國等海外分支地建設，對此深有體認；何況「財務部、人事部、採購部都有自己的溝通邏輯」，中國同事顯然更能理解這套邏輯。

同 樣由德國人去開拓德國市場也能事半功倍。以林肯巴克所在的市場部為例，「比如在接到37型號機器的宣傳決定後，怎樣樹立這個產品在德國乃至歐洲市場的形 象、怎樣來做市場營銷，這都由我來決定」。林肯巴克說，儘管依然要和總部保持聯絡、協調，具體操作則完全「由我們根據市場情況來決定」。

「混凝土戰術」

團隊就緒，三一德國選擇了以混凝土機械「切開」德國市場的策略。

使用這種「戰術」是由於混凝土工程是三一重工的王牌產品。這不僅體現在三一的混凝土機械銷售量已連續兩年位列世界第一位，而且保持著持續高增長的勢頭。以2010年為例，三一重工各種混凝土機械產品均保持了90%以上的增長速度。

但 這種「王牌」在歐洲市場能否奏效？三一的混凝土機械此前「出口歐洲的量很少」，儘管其在印度市場是主要品牌，但這種經驗顯然無法移植到歐洲：印度是低端市 場，降低成本、銷售價格是王道。一個案例是即使印度有氣溫高達40攝氏度的天氣，客戶卻仍要求取消操作室的空調。這在歐洲根本行不通。

「競 爭最終要回歸商業的本質。」賀東東說，看誰能更滿足消費者的需求。三一團隊進入德國後做的第一件事情就是收集標準，僅第一個月收集到的與產品相關的標準就 超過70條；研究團隊再據此進行產品研發，同時結合客戶的具體要求；比如歐洲有些道路比較狹窄，混凝土澆灌機的橫截面就要收窄；澆灌搖臂有要三折的也有要 四折的。這些產品在客戶試用滿意後才形成實際訂單。

據林肯巴克介紹，三一德國已賣出了幾台水泥攪拌車、一些水泥澆灌泵。據悉這些「歐版」三一產品售價比之國內高出50%左右，但與國際頂級產品相比仍有10%-15%的價差。這是新進入者的價格策略，「先保持和頂級品牌在同一陣營」。

然而成本也水漲船高，三一德國的毛利能否與國內市場看齊。三一重工的毛利水平一直居於行業首位，過去兩年其毛利水平始終都在37%左右，而行業平均水平不過25%左右。僅人力成本一項德國就是中國的7倍到10倍。但賀東東卻說，三一德國的總成本只比國內高出30%左右。

本 地採購是一大要素。「這可免去關稅、來回運輸所造成的費用。」包括汽車底盤、油泵、液壓件、發動機等關鍵零部件，三一重工此前有很大一部分從美國、德國採 購。據相關統計顯示，2010年三一重工、中聯重科和山河智能這三家國內主要的工程機械廠商國外採購額為183億元，佔其零部件採購總額的28.5%；其 中近60億元的底盤、46億元的液壓件來自國外。

三一的「全產業鏈」佈局則使其可從國內獲取一部分更便宜、供給更有保障的零部件。根據中國工程機械商貿網的信息，截至今年6月底，三一重工旗下已經有4家零部件子公司，涉及液壓件、混凝土輸送管道、鑄造件和結構件以及電控系統的生產。

售 後則是另一張王牌。在每台機器裡，設備商都安裝了GPS、通過衛星遠程監控系統對其工作狀況進行實時檢測是三一的首創。一旦機械出現故障，三一可以迅速對 其精確定位，並找到就近的服務車及所需配件倉庫。同時「哪位工程師趕往現場，手機號、預計多少時間到達」等信息將實時傳輸給客戶。服務工程師被要求必須在 24小時內完成任務。

徐工、三一、中聯香港燃戰火

http://www.eeo.com.cn/2011/1226/218752.shtml

本刊記者   繆舢/文  工程機械三巨頭徐工機械、三一重工、中聯重科之爭重燃戰火，硝煙再起，爭相到香港H股上市融資。這一局，老謀深算的中聯重科董事長詹純新勝出，三一重工和徐工機械錯過了香港資本市場較好的發行時機。

三一重工甚至2011年9月19日開始在香港H股IPO路演，但香港股市受到歐美債務危機惡化的拖累，持續低迷。到11月份之後，兩家公司不得不雙雙宣佈，暫緩延後H股IPO股票發行。

三巨頭共同赴港融資的背後是對資金流的飢渴。財報顯示，它們的現金流十分緊張，急待輸血。

三一重工今年上半年實現303億元歷史最高營業收入，但經營活動產生的現金流淨額卻只有2.5億元。上半年短期借款118.8億元，大幅增長137.8%。三季度應收賬款達148.87億元，較年初大增159.92億元。

而徐工機械的現金流持續惡化，上半年經營活動產生的現金流淨額為-9.18億元，三季度有了一定改善，但仍然達到-5.79億元。三季度應收賬款 90.43億元，較年初的應收賬款增長127.83%。短期借款32.1億元，較年初增長140.9%；長期借款5.8億元，較年初增長208.95%。 借款的增加帶來利息大幅支出，前三季度財務費用同比大增160.13%，為4066萬元。

三巨頭中經營性現金流表現相對較好的是中聯重科，三季度財報為11億元，應收賬款同比增加67%，好於三一重工和徐工機械。

導致資金流緊張的直接原因是三巨頭無一例外地放寬了信用銷售的條件。工程機械市場的競爭壓力不僅來自國內三巨頭之間，還有全球排名第一的美國卡特彼勒和排名第二的日本小松公司的步步緊逼，逼迫企業營銷模式的創新。

信用銷售是買方憑藉自身的良好信譽在購買設備時，由賣方提供資金先墊付，約定日後在一定期限內歸還。激進的銷售模式雖然促使工程機械銷售高速增長， 但也帶來市場需求被嚴重透支，賣方企業現金流吃緊。一旦下游買方用戶因為宏觀調控還不了購買的工程設備欠債，將給賣方留下一筆筆無法收回的壞賬。

中聯重科搶先一步，2010年12月登陸香港聯交所，H股共募集資金20.4億美元。三一重工和徐工機械都計劃2011年9月赴港上市，三一重工籌 資30億美元、徐工機械籌資20億美元，兩家公司合計融資50億美元。但時運不濟，雙雙受挫香江，路演時機構認購數額少，遠低於融資預期。

2011年11月3日，三一重工正式宣佈H股發行有效期延長11個月。而徐工機械另闢蹊徑，12月初宣佈擬發行56億元的公司債券申請獲得中國證監會批准，其融資補血的動作之快令人咋舌。

看起來，在融資能力的競爭上，三一重工落在三巨頭之末，但事實上，2011年卻是三一重工風頭最近、笑得最多的一年。不僅首次入選世界500強，而 且董事長梁穩根成為中國首富，此外媒體還爆出，梁穩根已經作為黨的十八大中央候補委員入選，並走完了組織考察的程序，即將棄商從仕，級別不低於副部級。在 中國，一位民營企業家入選中央候補委員，並出任國務院副部長，將具有特別重大的標誌性意義。

2006年6月的夏日，三一重工總裁向文波在自己的博客中燃起戰火，連續撰文直指凱雷收購徐工是「一場美麗的謊言」，徐工賤賣國有資產，成功攪局徐 工與凱雷的合資。儘管三一重工收購徐工的計劃流產，儘管三聯中科詹純新也表示：「市場認為中聯是與徐工合作的最佳人選。」但三一重工和中聯重科都沒能如 願。

5年過去，雖說蛋糕越做越大，但歷史重新書寫，三巨頭競爭格局逆轉。昔日的老大徐工落寞，受制於整個國企體制的深化改革停滯不前，銷售規模淪為第 三。中聯重科依靠相對靈活的機制和穩健的戰略，依舊排在第二位。而民營企業的三一重工則快步前行，增速超過競爭對手，取代徐工成為行業新的領頭羊。