百奧家庭互動(2100)之每股現金值

百奧家庭互動（2100）進軍母嬰電商 轉型成敗仍難預計

本帖最後由 WENBEN 於 2015-6-1 13:59 編輯 百奧家庭互動（2100）進軍母嬰電商 轉型成敗仍難預計 投資要點: 一季度經營指標不樂觀，遊戲業務正在戰略調整：公司一季度付費賬戶同比下降23.5%至260萬，ARPU值同比下降26.1%至人民幣32.8元，活躍用戶下降16.6%至約5210萬。下降趨勢在去年末就有體現，主要是因為公司在上市後希望做大業績，因此加大了對銷售運營團隊的KPI考核，因此旗下產品對玩家的貨幣化程度進一步提高，導致玩家流失及付費意願降低。新推出的幾款遊戲產品也未能帶來很大的作用。鑒於經營指標的惡化，目前管理層取消了對團隊的考核，轉為關註提升用戶體驗和活躍用戶規模。公司大多數產品是針對中國7歲到14歲的青少年開發的，因此IP內容貨幣化難度較大，市場規模沒有重度遊戲，棋牌遊戲大，但是在與渠道分成上，遊戲開發商的話語要比其他市場大很多，盈利也相對穩定。目前公司已經立項的遊戲產品有7到8款，預計在下半年上線。全年來看，由於戰略的調整，無論是從收入規模還是各項利潤率指標看，都會面臨較大的壓力。 在線教育業務遇冷，公司不再關註該領域： 公司去年嘗試進軍在線教育領域，推出了產品“問他”一款針對學生課後提問及內容分享的平臺。產品發展至今仍然沒有達到預期的規模，同時市場競爭對手在不斷進入，公司考慮到如果只是針對學生課後服務做產品，貨幣化難度較大，而且需要持續的其他對手拼資本，因此決定將戰略重心轉移到新的領域。 收購Bumps，瞄準國內海外母嬰產品電商領域： 公司近期以現金4492萬元的總代價收購香港母嬰產品零售店BumpstoBabes74.9%的股權，並預計投入2億港元在內地市場發展母嬰產品電商。資料顯示，Bumps在香港有10多年的經營歷史，擁有三家實體店。該公司沒有在互聯網銷售產品，公司收購後將引入國內後做海外母嬰電商，這樣就能將Bumps的規模效應進一步擴大。我們認為中國母嬰電商領域正處於發展初期，目前除了京東、淘寶以外還沒有一家能夠做出品牌，而且市場還不太規範，公司如果能將該品牌做大，將有很大的想象空間，管理層預計1到2年內電商收入將會超過遊戲業務的收入。 QQ截圖20150601132940.png (23.82 KB, 下載次數: 0) 下載附件 昨天 13:29 上傳 Bumps to Babes：母嬰優品購物連鎖店 母嬰用品專賣店Bumps to Babes(媽咪BB)成立於2001年，至今已有14年歷史，在香港擁有三家不同規模的專賣店。Bumps to Babes的創始人為Richard和KatrinaWalker，一對英國夫婦。 BumpstoBabes網羅了Mamas&Papas，Phil & Ted's，babyzen，Tommee Ti ppee，Bugaboo和歐格妮等2000多個全球各地的母嬰用品、幼兒玩具及早教玩具品牌，種類涵蓋0-8歲嬰童用品、食品、玩具、護膚品、保健品、藥品、出行用具、孕婦用品等。 此次收購事項中，公司以現金4492萬元的總代價收購香港母嬰產品零售店BumpstoBabes74.9%的股權，三年後公司的創始人有權利要求百奧以凈利潤的8倍PE購買手中剩余的股份。目前公布的數據顯示2014年Bumps除稅後凈利潤為135.9萬港元，賬面凈值為618.7萬港元。 我們認為，在該項目運營初期的品牌推廣十分重要，而公司前期預計會投入2000萬元的推廣費用，推廣方式以線下為主，如宣講會、硬廣等方式。另一方面，鑒於國內的行業情況，物流和倉儲公司更多的是采取外包。預計如果規模起來後，與其他海淘平臺相比，未來公司將會在售後服務，專業知識介紹方面形成優勢。 初期國內的線下實體體驗店將會選在一些內陸二線城市設立，公司認為相對於一線大城市來說，二線城市的用戶有更強的消費意願，因為一線城市的用戶平時容易到國外購買或者親朋好友代購。初期戰略以做口碑為主，利用信譽積累來形成品牌。方向上走得是線下體驗、線上購買的O2O模式。 市場還處於發展初期，競爭相對激烈 根據艾瑞咨詢《2014年中國母嬰行業在線數據洞察報告》，2013年中國的母嬰用品總市值達人民幣1.43萬億元，預期2015年總市值將超過人民幣2萬億元。其中，電子商貿的交易將占約6%，即人民幣860億元，至2017年的複合年增長率達30%。 目前較為知名的母嬰海淘渠道有京東、淘寶、天貓。除此之外，一些相對較小的如貝貝網、媽媽網、蜜芽寶貝、唯一優品等都已經初具規模且擁有相對穩定的流量。百奧作為一個新的市場進入者要與上述對手競爭外，除了本身商品質量要高以外，未來肯定會要通過購買流量來營造品牌，公司走線下推廣的方式雖然重要但是需要時間沈澱，同時目前該市場處於爭取用戶白熱化階段，如果耗時過長容易錯過成長的最好時機。另一方面Bumps雖然在香港是一家老店，但是國內居民對其以及在商城銷售的商品品牌認知度不高，特別是二線城市，因此我們認為收購項目未來的發展需要持續跟蹤，短期內看不到爆發點。 總結及建議 我們認為此次收購事項完成後，公司進入新的領域發展，原有遊戲業務將持續提供現金流，新業務處於萌芽期，相當於管理層二次創業，許多事項需要持續跟蹤關註。諸如用戶數量、活躍用戶度、線上銷售額等核心數據的增長將尤為重要。（來源：國元證券 余小麗） 格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。

ETC實現全國聯網 逾2100萬用戶一卡暢行

ETC實現全國聯網 逾2100萬用戶一卡暢行

一財網 章軻 2015-09-28 12:45:00

截至目前，全國累計建成ETC專用車道1.2萬余條、人工刷卡(MTC)車道5萬余條，ETC用戶已達到約2171.5萬，提前完成了“2015年底實現用戶數量2000萬”的目標。

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皖電東送調查：每年可減少上海2100萬噸二氧化碳排放

皖電東送淮南至上海1000千伏特高壓輸電線路。（鄒小民 攝）

2016年，皖電東送淮南至上海1000千伏特高壓交流工程迎來了投運的第三個年頭。三年來，這條特高壓線路究竟給淮南和華東地區帶來了什麽?產生了哪些效應?10月19日，記者來到安徽淮南，循著特高壓的足跡，走訪了與這條線路息息相關的發電廠、煤礦企業、政府官員、普通居民，一路收獲頗多。

平圩電廠：變輸煤為輸電經濟效益凸顯

淮南，這里是皖電東送的起點。

出淮南市一路西行40公里，在潘集區淮潘路至長江路一帶，沿途密布大大小小數十家煤礦企業，以“潘三礦、朱集礦、潘北礦、潘東礦”命名的路標牌無聲地提醒人們，此地是煤炭富集區。

作為“華東工業糧倉”，淮南市坐擁豐富而優質的煤炭資源，卻倍受產業結構單一的困擾。近年來，在國家“中部崛起”和安徽融入長三角經濟圈的大背景下，淮南充分運用政策、產業、生態、能源、區位等多重優勢，在“趕”與“轉”的道路上，抓住特高壓發展機遇，從單純依靠煤電資源謀發展，到多元產業發展並進，朝著全面轉型發展升級的目標邁進。

“今年1～9月，我們廠通過特高壓向外輸送電能107億千瓦時，預計今年全年送出電能達140億千瓦時。”10月19日，在安徽淮南平圩電廠2臺100萬千瓦機組旁，伴著“轟轟”的發電聲，平圩電廠發電部主任大聲告訴記者。

平圩電廠

從附近潘集區坑口電站挖出的煤，就近送到平圩電廠轉化為電能，通過特高壓空中快速通道，源源不斷地輸送到華東地區。

改輸煤為輸電，其中的經濟效益如何?

在平圩電廠燃料管理部主任淩光照看來，這條空中高速路，帶來的經濟效益是多重的。“首先是節省了運費，以前，電煤運華東地區每噸煤運費七八十元，坑口煤礦就在家門口，每噸煤運費10元，以我們廠全年向華東輸送140億千瓦時電能為例，大約需要550萬噸原煤，只運費一項，每年節約3個多億。”

其次，對電廠而言，電煤就地消納不需要大量庫存，庫存小，對電廠現金流占用少，這對電廠而言是一項利好。以華電蕪湖為例，兩臺64萬千瓦的機組，需庫存量15至20萬噸標準煤，平均每噸400元庫存費，只庫存一項，每年需占用資金8000萬元。

淮南礦務局駐平圩電廠財務部主任張曉斌給記者算了一筆賬：在煤炭價格動態波動的背景下，以平均600元每噸標準煤為例，1噸標準煤發3300多千瓦時電送出，可實現邊際貢獻630元，而直接出售1噸原煤只能實現邊際貢獻200元。以1噸標準煤為單位計算，輸電比輸煤多收益430元。平圩電廠一年通過特高壓外送電能140億千瓦時，換算成標準煤550萬噸，550萬×430元，輸電比輸煤多出23.6億元的經濟效益。

此外，一臺機組大約增加500人就業。平圩電廠圍繞特高壓工程新上的4臺機組，增加就業2000余人。

平圩電廠是淮南至上海特高壓交流示範工程4個配套電廠情況的一個縮影。

記者從國網安徽電力發策部規劃一處了解到，自2013年淮南至上海特高壓交流示範工程投運三年來，該工程最大輸送功率達463.8萬千瓦，累計輸電量約561億千瓦時。

淮南市發改委能源辦相關負責人透露，淮南發電企業通過特高壓工程每年向華東輸送電能約240億千瓦時，銷售收入170余億元，年利稅約30億元。皖電東送特高壓工程的建設和運營，極大地拉動了地方經濟發展。

煤礦企業：加快了內部產能結構調整

出平圩電廠一路向西驅車50公里，記者來到淮南礦業集團下屬的丁集煤礦，該煤礦為“皖電東送”特高壓配套的田集電廠配套供應原煤。

這是一座井田東西長14.75公里、南北寬11公里的煤礦企業，12口礦井，地下可開采面積達100平方公里。與露天煤礦開采場景不同，進入礦區，幹凈的廣場，鱗次櫛比的辦公樓、員工宿舍區、林蔭道，這里一片安靜，完全沒有煙塵，更不見載滿煤的運煤車。

丁集煤礦的兩臺機井，工人下到地下800多米的地方挖煤。

在辦公樓4樓，丁集煤礦黨委書記方徐林打開向西的窗戶，順著他手指的方向，記者看到兩臺高高架起的藍色機井。“工人在這里下井，深入地下800米的地方開采作業，再通過運輸皮帶將煤運到儲煤倉，裝車後通過礦區鐵路網運送到電廠，全過程是封閉的，不產生灰塵。”

以丁集煤礦為例，電煤運往上海，每噸運費70元，就地消納每噸產生運費30元，電廠年產煤540萬噸，全在本地消納，僅運輸成本一項就節省了2.16億元，且環境效益好，粉塵汙染大大減少。

方徐林告訴記者，以前是傳統的賣煤路子，2007年煤電聯營後，上下遊產業結合，特高壓投運後，打通了外送通道，煤炭資源不愁銷路。丁集煤礦年產煤540萬噸，特高壓投運後，每年為田集電廠輸送原煤400萬噸，直接產生經濟效益35億元，增值稅17%，每年給地方稅收貢獻近6億元。

資金盤活了，丁集煤礦加快了內部產業結構調整，改變原來單一煤炭開采的模式，調整為煤炭、電力、房地產、技術服務、資本運作等多元結構支撐的發展模式，在實現內部良性運轉的情況下，帶動了大量人口就業。“目前，我們在上海、廣東、香港都有投資融資項目，在物流、房地產領域發展很穩健。”丁集煤礦副總經理張衛翔說。

在特高壓產生的經濟效益鏈條中，方徐林有著自己的見解：“有了特高壓，使得我們與電廠之間的煤電聯營模式更緊密更穩固。如果沒有特高壓，煤電捆綁再緊密，發出的電輸送不出去，還是產生不了經濟效益。有了這條特高壓，它的需求量又相對穩定，我們測算過，賣電比賣煤附加值增加了6倍。煤礦、電廠、電網是三位一體的，電力需求穩定、煤炭豐富、電廠發電，三者相互支撐，是相互聯動又有機統一的，三者共同作用，促進產能結構調整，增加人員就業、拉動地方經濟等都良性循環發展起來。”

電廠發出的電從這里送出，通過特高壓輸送到華東。

環保成效：供受端環境改善看得見

在人們談“霾”色變的今天，環保一直是大眾關註的熱點與焦點。

特高壓治霾，在這條皖電東送線路中發揮怎樣的作用?實際效果如何?

以受端上海為例，受土地資源緊張、環保因素等影響，本地電源建設無法滿足上海持續增長的用電需求，加之環境保護的壓力限制，決定了上海必須依靠大規模接受區外來電才能保障電力供應。2013年9月25日，皖電東送淮南至上海1000千伏特高壓交流工程建設投運，這是首條落戶上海的交流特高壓線路，也是繼±800千伏複奉線後第二條向上海供電的特高壓線路，上海電網實現了“煤從空中走，電從遠方來，來的是清潔電”的結構升級。

面對日益嚴重的生態環境問題，國務院於2013年9月10日印發《大氣汙染防治行動計劃》，明確要求京津冀魯、長三角、珠三角等區域，除熱電聯產外，禁止審批新建燃煤電站，通過提高接受外輸電比例、加快清潔能源開發利用等替代燃煤，實現煤炭消費總量負增長。

皖電東送特高壓工程建成後，受端上海、浙江地區除了新增受電能力600萬千瓦、新增受電240億千瓦時外，還可節約燃煤消費1080萬噸。據上海市輻射環境監督站高級工程師、資深環保專家朱重德介紹，皖電東送特高壓投運後，相當於長三角地區少投運了6臺100萬千瓦級火力發電機組，每年可減少上海地區二氧化碳排放2100萬噸、二氧化硫5萬噸、氮氧化物5.6萬噸，可大大改善環境空氣質量。

平圩電廠冷卻塔

在供端淮南，記者探訪的煤礦密集區潘集區，當地人告訴我，國家《大氣汙染防治行動計劃》後，許多小煤礦紛紛關停，加上電煤就地消納，前幾年馬路上煙塵滾滾、運煤大貨車排長隊拉煤的景象早已一去不複返了。在平圩電廠附近的蘆集鎮老郢湖村，路邊汽配修理店老板王遵明告訴記者：“以前拉煤車來來往往，路上煙塵多，天常年灰蒙蒙一片，連太陽都是模糊不清的，路邊樹葉積著厚厚一層灰。去年開始，我們這里的環境明顯好了，很少有運煤車，藍天白雲經常有，感覺出氣都順暢了。”

平圩電廠發電機組

老百姓的感覺是直接客觀的，在發展經濟與環境保護平衡之間，環保部門對煤礦企業有著硬性指標把關。平圩電廠燃燒管理部主任淩光照告訴記者，國家對發電機組有非常嚴格的環保指標，經過環保部門驗收合格後才可投運。且隨著國家環保標準不斷提升，對脫硫、脫硝、煙塵濃度指標要求更高更嚴，目前，平圩電廠1臺100萬千瓦的機組已完成更高標準的超凈改造，2017年前，所有機組完成超凈改造。

“國家出臺了相應政策，完成機組超凈排放改造，每千瓦時可享受電價補貼1分錢。電廠機組超凈改造要經歷‘提出機組改造計劃—省、市環保部門備案—確認改造進行—改造完成驗收—環保合格出示證明—獲得超凈改造電價補貼’這六個環節，每個環節環保部門都嚴格把關，早改完早獲益。”淩光照說。

這個教人修iPhone的網站 年入2100萬美元

網站截圖

凱爾·維恩斯（Kyle Wiens）的工作棚里面有摩托車、骯臟的自行車、皮劃艇、潛水衣、發電機、壓縮機、焊炬、錘子、扳手和電鉆，以及幾堆拆裝開的設備。雖然大多數人都會把修理工作交給專業人員去做，但有一些人覺得自己動手修理東西是很酷的事情。

對於維恩斯來說，修東西是一項畢生事業。 33歲的維恩斯是iFixit的聯合創始人兼首席執行官，該公司的使命是“教大家如何修一切東西”。iFixit網站上匯聚著各種詳細的說明書。比如如何調整制動器，如何打開紙張切碎機，如何將鞋底重新裝回到鞋上，如何修複眼鏡鏡片上劃傷等等。 而iFixit的一個專長是對破舊的蘋果筆記本電腦和手機進行各種精細修複。該網站上有超過2.5萬多部手冊，涵蓋了7000多種對象和設備。據維恩斯說，全年世界各地有9400萬人從iFixit上獲得了幫助，學會了如何修理某臺設備，以便讓它達到頂尖的工作狀態。他坦白地說，這個數字有點令人失望。因為他的目標是1億人。

業務現狀

iFixit網站上的一些手冊是公司內部制作的。但大多數來自世界各地的貢獻者。無論如何，信息都是免費的。用戶不必註冊。該平臺上也沒有廣告。iFixit有90%的營收來自於銷售零件和工具。如果人們沒有在網站上看到如此多的有價值的信息，他們也不知道這些零件和工作可以派上什麽用場。其余10%的營收來自於軟件授權使用費（這種軟件是iFixit開發用來編寫其在線手冊的）以及培訓獨立維修技術人員的收入（這些技術人員在iFixit上經營自己的業務，目前約有1.5萬人）。

該公司的業務在穩步發展。 iFixit誕生已經14年了，有125個員工，每年增長大約30%。公司在2016年的銷售額達2100萬美元，利潤也很穩定。 32歲的聯合創始人盧克·蘇勒斯（Luke Soules）說，“我們免費提供很多東西，”他說，“我們願意這樣，即使只有一小部分人付給我們錢，業務仍然可以經營得下去。”

如今這個時代，我們的生活和電子產品息息相關。沒有電子產品，我們好像就無法過日子了。當設備出毛病的時候，我們感到備受挫折，馬上就想買一個新的。但是，這樣做會帶來環境上的惡果，廢棄的有毒物品會被傾倒在垃圾填埋場。而且這樣做也很消耗資源，因為銥這樣的關鍵元素的供應量是有限的。何況這對我們自己來說也不是什麽好事，因為頻繁購買新設備，一心追求最新最好的電子產品，你很難存下什麽錢。

IFixit對科技巨頭可能不構成太大的威脅，但蘋果卻一直在密切關註著iFixit。蘋果不喜歡iFixit，因為iFixit自己編寫了蘋果機頂盒的維修手冊，並與所有用戶分享它。它用親民的價格銷售可以用來替代蘋果配件的零件，以及定制的鑷子、鑿子和螺絲刀等工具。使用iFixit的材料包，你可以自己替換破裂的蘋果手機顯示屏、充不上電的電池，費用要比你去蘋果商店便宜得多。此外，iFixit也不會試圖向你推銷新手機。

不過話又說回來，iFixit也不喜歡蘋果。在iFixit總部，員工用帶有蘋果標誌的罐子裝垃圾。

蘋果沒有透露自己的維修收入有多少，但是據《Warranty Week》估計，2016年蘋果的延期保修維修計劃AppleCare全球銷售額達59億美元——“這是世界上最大的延長保修計劃，比通用汽車的大，比大眾汽車的大，也比百思買或沃爾瑪的大。”

如果不是因為蘋果（以及它的創新技術、高度普及和它的傲慢），Ifixit可能也不會發展到現在的規模。你可能覺得Ifixit本質上是一個寄生蟲。一條與鯊魚一起遊泳的小魚，跟著鯊魚吃點殘羹剩飯。那可能是因為你不了解這家公司的使命，也不了解其創始人的雄心。

創業之初

維恩斯和蘇勒斯從小在俄勒岡州長大，但直到2003年，他們進入加州理工大學的時候才結識了對方（該校的校訓是“學會學習”）。從那之後，兩人就成了好朋友。他們都是極客，惺惺相惜 。蘇勒斯說：“我記得有一次他坐火車回家過節，他帶著一臺大型老式臺式電腦先跟他回家，然後再回來。”當維恩斯宣布結婚的時候，其他朋友甚至開玩笑說，他必須先和蘇勒斯離婚才行。

和蘇勒斯相比，維恩斯的話比較多，睡覺的時間比較少。他是iFixit的形象擔當和戰略師。 蘇勒斯則主持運營工作，管理iFixit的中國供應鏈。

維恩斯的另一臺電腦是蘋果iBook G3，有一天他不小心把它摔到了地上，壞掉了。他想要查看G3的維修手冊，於是在網上搜了一下，發現蘋果不向顧客提供維修手冊。這讓他感到很失望。畢竟那是他的電腦，已經付了錢。為什麽不能把它打開維修？就這樣，維恩斯萌生了一個創業想法。

在接下來的幾年里，維恩斯和蘇勒斯創立了這個業務。最初，他們覺得可以自己編寫維修手冊，然後銷售手冊，但是要銷售信息是很困難的。 不過從另一個角度來說，要銷售零件和工具就容易多了。所以兩人就成了網商，先購買現成的工具，定制少見的工具，然後再搭配著賣出去——就有點像當年的邁克爾·戴爾創辦戴爾電腦那樣。最初公司的名字叫PowerBook Fixit，但維恩斯擔心蘋果可能會起訴他們的商標侵權，於是把公司改名叫PBFixit，但這讓別人誤以為他們是賣花生醬的。他們的生意第一個月沒有賺錢，但第二個月就賺了錢，自那以後一直都在賺錢。

他們住在同一間宿舍里，睡在雙層床上，這樣就會有更多的空間存放貨物。大二那年，他們離開校園，搬到一間兩居室的公寓，然後又搬進一處三居室的房子，那里有個大車庫可以當零件倉庫。但是一邊做生意一邊上學也比較累，最終他們雇傭了幾個雇員。有一天，一名雇員上班忘記帶鑰匙了，所以就直接撬開了鎖。這事維恩斯留下了深刻的印象。他說：“直到今天，我們都仍然會向新員工傳授撬鎖技能。” （iFixit有時候會出售自己品牌的撬鎖套裝工具，不過通過美國郵政所發貨是非法的。）

“從一開始，我們就以零件為中心，非常仔細地建立客戶體驗，”維恩斯說。 “如果客戶看到零件，說，‘我要如何安裝呢？’於是我們就給他們寫一本手冊，然後他們會說：‘呃，但是我沒有工具來安裝。’於是我們就把工具賣給他們，然後他們又說：‘工具好貴啊！’於是我們開始做材料包，並把工具和零件捆綁在一起銷售。結果我們發現，零件業內還沒有其他人這麽做過，我們是第一家。”

畢生事業

他們在2007年畢業，iPhone就是在那一年推出的。他們的公司已經在盈利，而且還在快速增長。賺的錢不僅夠付他們上大學的費用，還能付一棟69萬美元房子的首付款，這棟房子先後成為他們共住的家、員工宿舍、iFixit總部。 蘇勒斯記得自己大四的時候曾經想過，“這可能就是我們的事業。”之前他從來沒有這麽想過，還一度很擔心找工作的事情。

從某些角度來說，iFixit是一個傳統的成功故事。當然，公司確實賺了錢，但是如果兩位創始人一直把賺錢當作主要目標，公司還會賺得更多。維恩斯說，他們拒絕了一些機會，因為不想被更多的潛在投資者指手劃腳。 蘇勒斯說：“不惜代價地實現增長和盈利，這種責任我們兩個都很怕去承擔。”而且iFixit在本行業以及其他領域的影響力還遠遠超過了它的規模——去年它有9400萬用戶，並且在全美各地培養了成千上萬的技術人員。

維恩斯說：“我不能想像其他任何東西比這更加激動人心。他認為，在一個存在巨大經濟鴻溝的世界里， iFixit可以幫助人們以更加低廉的價格擁有和使用設備，同時也能為獨立維修店提供業務機會。除此之外，它還可以減少電子垃圾，保護環境，給我們所有人都帶來一點點DIY的快樂。

維恩斯最喜歡的書之一是馬修·克勞福德（Matthew Crawford）的《摩托車修理店未來工作哲學》。克勞福德是弗吉尼亞大學研究員，擁有物理學本科學位和政治哲學博士學位，但是還當過摩托車技工。這本書將他的各種經驗教訓結合了起來。 “我們進化成為了工具使用者，”克勞福德說。 “人們尋找的是個人能動性的基本體驗，看看自己的行為有什麽效果，並處理自己的那一攤子事情。”

而維恩斯和蘇勒斯開創了一個蓬勃發展的業務，可以在這方面為大家提供幫助。這真的很酷。（編譯/Kathy）

洋鼴鼠宣布獲2100萬元天使輪融資，海淘+海外服務的電商模式能走多遠？

王妍 2017-04-12 18:57

i黑馬訊 4月12日消息，跨境進口電商平臺“洋鼴鼠”宣布獲得了2100萬元天使輪融資，投資方是世澤資本。據悉，洋鼴鼠平臺於4月11日正式上線。

談及融資用途，洋鼴鼠創始人李偉告訴i黑馬，“我們首先將提升平臺互動體驗和用戶粘性，其次完善商品和服務品類，為未來的大數據做準備”。同時，李偉表示洋鼴鼠與傳統電商的宣傳模式不同，不會選擇打價格戰和推廣大規模的營銷活動。

近幾年，消費者對海外產品的青睞帶動了大批跨境電商的發展。其中以天貓國際、京東全球購、網易考拉海購為主的電商大戶占據了超過六成的市場份額。此外，小紅書、豌豆公主等中小型跨境電商平臺也陸續拿到騰訊、IDG資本等多個千萬級以上的投資。

但是從16年開始，蜜淘的倒閉，國家跨境電子商務零售進口稅收新政的出臺，讓跨境電商的生意像坐過山車一樣搖擺。國家政策紅利不再，跨境電商巨頭壓制，有人說跨境電商開始不受資本青睞，生意不好做。

據i黑馬了解，洋鼴鼠作為一家跨境電商平臺，區別於其他傳統跨境電商的銷售範圍，不僅提供跨境電商標配的母嬰、美妝和食品類商品，還提供跨境醫療、海外地產、留學等海外服務類產品。

“我們對洋鼴鼠的定位並不是單純的跨境電商，而是打造綜合的跨境服務平臺。大眾消費的跨境商品只是平臺中一部分，為消費升級大潮中的中產階級提供跨境產品與服務，現在市場時機非常適合。”李偉向i黑馬解釋選擇現在切入市場的原因。

對於電商平臺而言，流量的重要性不言而喻。平臺實際用戶和潛在消費者掛鉤的數據決定了何時能夠實現盈利，而大環境下跨境電商行業的流量紅利正在慢慢消退。目前，洋鼴鼠已經積累了30萬基礎用戶。據李偉介紹，用戶是從公司內部和商業渠道的合作夥伴發展而來，且粘性較強。

洋鼴鼠用普通跨境電商的消費品拉動用戶消費，提高整體平臺的交互頻次和用戶粘性，進而引導追求生活品質的用戶轉化不同類型的消費。洋鼴鼠目前的發展邏輯和盈利模式即引導用戶基礎消費+轉化消費。

“用戶通過日常高頻的消費類產品進而帶動低頻的海外旅遊、健康、資產配置等板塊。舉例來說在平臺上買保健品的消費者，可能也會有在海南購置房產的需求。消費者在洋鼴鼠平臺上對比發現了泰國與海南地產性價比更高，因此即有可能產生轉化消費。”李偉表示。

普通的跨境商品消費並非接口型消費，跨境醫療和地產作為具有較高的行業和地域壁壘的垂直領域，國內目前尚沒有此類成熟的專業跨境電商平臺。這種模式對電商平臺的發展要求很高，一方面需要能夠聚集相當數量的高凈值消費者，另一方面是在服務拓展上依賴他國相關政策。因此，洋鼴鼠想要實現其間的接合和轉化難度可想而知，洋鼴鼠除了考慮盈利還需要承擔醫療、地產等行業本身就存在的風險。

團隊層面，洋鼴鼠的四位核心創始人，均具有平均10年以上的電商及零售經驗，涉足快消品、互聯網消費金融和電商等領域。

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一年營收60億 會員3700萬 門店2100家 8000字的血淚經驗……

張曉軍 2018-03-12 10:36

來源 | i黑馬（ID：iheima）

演講 | 趙剛

作者 | 張曉軍

當大家還在討論如何成為一家新零售企業時，良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭，已變成一個被熱議的新零售學習標桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心，提前三五年踐行這些理念，並在2016年全渠道就做到終端零售規模突破60億，會員3700萬，門店2100家，背後是良品鋪子在產品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營。

在近日創業黑馬舉辦新零售特訓營上，良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產品之道，過去12年良品鋪子核心做了什麽？新零售時代需要以什麽樣的產品思維應對？良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產品邏輯？在未來，如何打造一個強大的新零售品牌？本文將一一揭曉。

一

不是為了新零售而準備的新零售

今天想給大家分享的主要是良品鋪子發展過程中的一些心得，良品鋪子確實花了非常大的精力和時間去做新業務規劃與拓展，並不是為了新零售而準備的新零售，新零售這個名詞出現主要經歷過幾個階段的變化。

在2000年，盛行叫“企業電子商務化”，主張通過電子商務去改變傳統企業經營模式。

往上走，我們發現僅僅只是電子商務滿足不了企業經營發展全面需求，傳統零售和品牌廠商不太可能全面放棄自己的線下實體業務，同時數據也顯示，實物銷售的80%還是產生在線下實體，所以O2O概念一時興起，似乎可以實現線上線下一體運營。此後發現O2O也不能承載未來經營的運行設計，某種程度而言，其只是消費者的選擇之一，曾有一段時間誰提O2O，誰就是落伍的企業思維，“全零售、全渠道”概念因此而誕生。

再後來，發現全渠道也不能代表未來零售的狀態，全渠道在各個行業里，更多在鼓勵傳統企業到互聯網做電商，通過手機、PC端做銷售，這只是增加企業銷售渠道的全面性，並不代表著你面臨的未來終局。

所以這兩年，阿里提出的“新零售”，京東提出“無界零售”，從某個角度來說，它要有意識地劃分和傳統零售企業之間的區別，那區別是什麽？核心是充分將新技術和新思維在企業運營中產生無縫融合，適應消費者新一代的行為趨勢，用最短路徑滿足消費者需求，並能提高企業的運行效率。

良品鋪子2006年成立，線下門店已經2100多家，基於此，我們在2012年啟動了電子商務，和互聯網的發展節點十分吻合，基本上每一步都踏準了，該有的過程都經歷過。

最重要的是，2014年良品鋪子啟動了社交電商，到現在我們也一直堅持認為，未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考，如何從交流到交易過程閉環的延伸？在2014年、2015年良品鋪子已經做了解題，通過交流到交易，單月已經產生超過2000萬元的正常銷售，微信公眾號粉絲增長超過1000萬，在企業號中排名前列。

反過來看，我們現在一直非常關註的一個數據是O2O閉環訂單，它是線上訂單到線下，線下訂單到線上，這個閉環訂單代表著線下線上進一步延伸和融合，充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑，這其實就是新零售。

提及良品鋪子印象時，大家都說良品鋪子產品比較好吃，這才是重點，無論業內如何贊許良品鋪子在新零售等方面獲得領先優勢，而我們內心最清楚，新零售最核心是首先你要有一個做好產品的能力。

二

良品鋪子12年核心做了四件事

我們經常會說，企業的長期持續增長的力量取決於企業創立的初心。

良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品，包括去了解這個產品是怎麽做的，為什麽這麽做，什麽樣的才算做的好，行業里還有誰做的好？從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎，由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。

目前來看，他的初心養成了我們現在所有商品開發人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發人員，很多剛剛畢業，按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機，但從良品鋪子創立之初就定下一個規則，所有商品部人員一下飛機可以打的，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經常會問到，良品鋪子到底是做什麽的？首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。

1、通過消費者研究，洞察與定義細分用戶市場和產品。

細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什麽，哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長？哪些產品真正來自於消費者複購拉動？基於此，我們分清了真相和假象。

有時候我們經常會誤解，比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果並不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。

2、做零食產品的研發和商品標準制定。

為什麽說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產品嗎？其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什麽能夠持續做12年，反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大？

我們每次確定一個產品研發計劃之後，有兩個指標要去做：

1、理化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分全部進行指標標準化。

2、感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這就是我們要建立感官指標的原因。

3、做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這麽大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數據在哪里？

良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什麽樣的變化。同樣，零食行業是一個很特殊的行業，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動比較大。

我們在做產品鏈，首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果幹、果脯、肉制零食等，為什麽專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產品的不同內容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。

從另外一個角度來看，基於產業的現狀，公司開始在研討商業模式的時候，就盡可能減少自己建工廠生產線，因為企業投資生產線的話，不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工，這是一個巨大的投資規模。 我們現在開發的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產線標準與要求，而良品鋪子重點在於制定供應鏈全程質量管控標準，制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準，保證全程的質量可控。

4、通過全渠道終端直接服務顧客，了解顧客需求。

從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：第一是沖動性消費；第二是品類多樣性。

有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。

基於這些特點，對於他來說，零食的商業模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業設計。基於隨處可見的策略，所以我們的門店戰略是密集型的城市布局，我們現在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。

如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的隨手購買需求。這就是我們基於消費者和行業的特點所形成的布局。

三

良品鋪子商業模式對社會價值的賦能

通過產品的研發，我們每年大概能保持300個產品上市，全國的供應商有260家，其中訂單500萬以上的超過40家，有1000萬以上超過100家。

現在為什麽講去產能很重要？我們走了很多工廠發現，以前大家覺得做零食生產前景好，然後就投資幾百上千萬建廠，上設備，最後發現產品生產出來，但是終端銷售效果並不好，造成食品工業行業出現產能過剩現象而良品鋪子依托強大的市場終端與消費者交互和數據分析能力，能充分洞察消費者在零食需求研發產品，采取定制模式與工廠進行訂單生產，並對工廠的生產技術和設備提出改善要求，從而盤活其產能，有效地解決這個問題。

作為食品上遊的農業，企業+農戶模式是國家強有力推動的農業產業化、市場化政策。這種模式，通過企業直接連接農戶，一方面提升農民收入，另一方面則可以更好的滿足企業定制化原料需求；而農業產業化和定制化，從源頭保證了更多產品形態的可能性。

我們現在有40多個產品直接和源頭簽約，像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗，我們采取包銷制，有大約7萬個農戶專心為我們做產品。具體來講，棗農負責原棗的種植，成熟之後直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工，省去中間層層供應商的利潤抽取，並且由於“公司+農戶”的政策補貼，使得公司成本降低，產品質量得到提升，並且使得農戶利潤增加，讓黃驊當地不少的棗農脫貧致富。

四

新零售時代的產品思維：不論新舊，產品決定生命力

良品鋪子的核心思維是什麽？我一直認為，在新零售時代，不輪新舊模式，產品決定了商業模式的生命力。商業模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。

回到根本，核心就兩點：第一，怎麽抓住商業本質。第二，怎麽抓做好產品。

洞察人性其實是從做產品開始的，為什麽大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現實是，根據2016年數據統計，有超過80%的食品購買行為發生在線下，只有不到20%在線上購買。

這也就是說，任何企業當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎麽從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長？

包括現在天貓的流量和新客增幅同比增速出現緩慢，但天貓一直處在巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎麽樣扶持到腰部。而原TOP商家必須要應對這個形式自我產生變革，在細分品類、精準營銷和顧客細分需求管理方面，找到新的突破增長點因為消費者和消費者購買行為產生了變化，產品也要隨之變化。

五

新零售的核心：從貨—場—人到人—場—貨

人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產了產品，再去找通路，然後通過銷售渠道賣給顧客。

每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。傳統模式中研究消費者的痛點，所有的痛點是基於因為我本身就有這個產品，其是一種倒逼式流程改變，通過不斷地疊代優化而慢慢地變成消費者的喜愛選擇。這是傳統商業的貨場人。

傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。

1、理想主義的新零售：重構產品供應鏈體系

我們自己總結了一個理想主義的新零售，就是重構產品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品，所以我們會對他做需求預測，然後做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實際上是個需求產生供應要求變化的過程。

為什麽在前面會加理想主義？理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產品，按照這個模式做測試，形成閉環。

我們不能說自己的業務模式都是這樣做的，90%的產品還是在傳統業務模式下運行，真正要實現新零售體系，對後臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。

我們現在大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這麽大的信息量，能不能做進一步的分析？原先的路徑是做客服的質檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中，我們會產生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通後臺會員系統。

我們已經設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結構體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為傳統會員管理CRM，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。而真正去贏得消費者喜愛，是情感的交互產生的共鳴，這才是品牌的真正含義。

這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產品的時候，成敗並不取決於你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來的需求。

2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊

基於這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數字化用戶體驗，去倒逼全流層的變化。

現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一，過度采取促銷競爭模式，一不小心就幹死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經營，變成用戶經營，通過全渠道的覆蓋，實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，並為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗，實現運營效率最優。

我們要通過流量經營獲得更多的新客，通過用戶經營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

六

良品鋪子的產品方法論：十定八方六步

1、產品以人為本

四個需求

我們對於產品的核心信條是以人為本，我們給產品做了劃分，需要考慮需求和細分

第一個維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產品特別重要的核心，這其實是在研究人的心理，他對產品是怎樣產生互動和關聯？前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什麽流行？就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人並不是簡單為了吃。

茅臺酒為什麽越來越貴，從產品角度來看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時候，喝茅臺酒很助興，分享出來很有檔次。為什麽奢侈品賣那麽貴，也在於提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個角度來看，我們做產品的包裝、樣式、口感，甚至在產品上市前有沒有什麽儀式等一系列的設計，都是產品的成功因素。

四個細分

剛才講了人的四大需求，產品以人為本的第二個維度是做四個細分：

1、人群細分。就是你的產品到底是為誰提供服務，消費產品的人群能不能歸類細分。

2、時間細分。結合時間段，會有不同的消費需求，比如我們上早餐產品，發現一大早開店，很多人過來買糕點，而不是買油條豆漿，是因為簡單方便，就在寫字樓旁。所以，我們陸續又上了很多這類產品，有一些消費場景的某個階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是幹什麽？這是它任務結構的組成。圍繞任務的結構，一定會有產品結構的設計，包括做一些細分的決策。

4、場景細分。這是最近提及率最高的詞，顧客消費場景必然產生不同的需求，旅行時零食需要考慮收納性，電影場景的零食必須關註少果殼，朋友聚會的場景需要新奇特的小創意互娛性，這都是消費場景面對的不同細分零食需求。

2、產品十定論

良品鋪子做產品有一個叫“十定論”觀點，所有產品當你拿出來之後：

第一，定人，定給誰。

第二，定時，這個產品在什麽時候、季節、節令里應用。

第三，定景，如何考慮產品在場景變化中的需求結構。

第四，定質，質是質量標準，一定要考慮產品的質量標準是什麽？基於質量標準，會引發出到底你的研發、生產需要什麽樣的安排？

第五，定規，我們做產品一定會強調規格。比如說在線下門店，我們需要用周轉箱進行配送，周轉箱的長度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話，在運輸的過程中一挪動，產品可能全碎了。

第六，定組。在產品中，不同的品類中需要考慮群組的結合，例如，在門店陳列和擺放的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的群組規劃，對最後的擺放陳列效果起到很關鍵的因素

第七，定形，形就是形狀和物理狀態。比如蜂窩煤蛋糕為什麽能火，其實就在考驗它的形。

第八，定名字，你到底給它取什麽名。

第九，定價。

第十，定銷。

我們認為，所有零食產品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產品，都會通過它的人、時、景來進行研發和考慮。再通過質規組形進行產品所有概念性的東西完工，再進到定價和定銷，這是良品鋪子的產品十定法則。

3、八方協同法

（1）六步流程化

做一個好的產品，在企業內部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個大的產品經理，統籌八方。在一個零售類的企業，產品經理比做研發經理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產、營養、質量、銷售、采購做八方統籌。

現在對產品經理提報的產品評審會里，有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個產品他做得優不優秀，到不到位？

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發的新品有300多個，但每個產品都需要完整經歷一個流程。

首先是立項，立完之後，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認後要研發出實體，實體又分為幾個評審：

第一，消費者試吃評審。

第二，闡述評審，面對大家講清楚為什麽我要做這個產品。

（2）強化儀式感

這是我們每周要進行的環節，比環節更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態。在一個企業里儀式感很重要，你一定要把做所有產品的動作變得標準化和流程化、儀式化。因為只有通過儀式化，才會激發每個商品人員心中對做產品的敬畏。它會制造一種神聖的價值，否則老板自己在做產品，一個人搞定OK，因為你的初心和意念、行動是一致的。

當你手下200個商品人員做的時候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感，隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業倒退的產品。這就是為什麽我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場調研，也能出神一樣的產品，我們需要給幾百號商品人員制造神聖感，他們心里才會對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動，他才能夠慢慢影響一批人。

這個心理就在這里引發出來的，人受環境影響，當你利用場和景、儀式感制造的環境，必然會形成一種文化，這就是企業文化。所有的人不敢輕易對產品、消費者不重視，我認為這個價值可能遠遠大於產品流程本身的價值。

七

新零售探索：讓我們明白未來做什麽？

1、良品鋪子新零售商業邏輯

回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什麽？我想我們更明白的是未來能做什麽，而不是只是創造新零售的名詞。

基於做產品的概念，我們現在想的很清楚，它是一種應用。這並不代表我們不重視產品，而是我們認為，產品是建立與核心消費者之間關聯最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強，產品才會在消費者心中獲得更深的價值。

所以，我們把產品歸在應用層，公司第一步先通過產品建立應用，當你經常應用的時候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。

我們一直講互聯網的核心是在幹什麽？首先是流量入口，門店就是一個流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們在思考怎麽提高轉化率，怎麽更深地讓用戶留存？

我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產品開發，做叠代升級，我們已經在嘗試一個新產品，比如實驗糕點、奶茶這些即食產品。

我們有兩類實驗店：

第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實驗。

第二類，糕點和奶茶這種類型的店，開了三家。

我們為何要測試？在未來，我們相信真正用零食形成消費者強關聯的時候，不斷會有更高品質產品出來，和我們的黏性也會更強。一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”，顧客把時間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時間對於零食企業來說是怎麽增強的？就是你必然會在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。

2、能和更強者共舞

良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們在2008年，就上線了信息化系統，當時100多家門店實現了自動補貨和交易數據的電子化。

我們2013年做全渠道戰略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億，包括組建了180多人的開發團隊，每年持續投入的量非常龐大。

我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為後臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出後得到的一個結果。

我們現在能夠做到的是什麽？能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數據被打通，最核心的是你有沒有數據的應用和分析能力。當你沒有這些能力的時候，它就像黑洞，把你的數據全部吸進去，而你向它要不到什麽東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。

比如說，你能不能做到品類規模的市場細分？你自己要有強大的細分系統，才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條，是把你所有的數據導入它的數據銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數據導進去之後，所想要的是什麽，這個數據就等於吃了。

反過頭來看，我們很清楚自己想要什麽？當3700萬的數據導給你之後，對良品鋪子來說，我們只有1500個SKU，店內可賣的產品線上大概在800多產品，線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究，只是研究消費者在良品鋪子喜歡吃什麽，不是消費者真實喜歡吃什麽，而天貓里面有，我就要這個數據。

我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額，超過日均銷售增幅的500%。這麽強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調動了他們的消費購買力。

3、讓門店更懂顧客

同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統，通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置，把所有東西抓取過來，並將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環節——導購、訂單和支付，每一個環節實際都有變化，而在交付里又有5個環節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付、和服務評價。

在每一個環節里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。

我們現在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什麽要上天貓？因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數據化運營。

反過頭來看線下，並沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單後立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。

這個評價體系有什麽作用？不到一年時間，我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條，僅從900萬條中就挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優化，15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里，改完之後有80%的單品銷售產生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數據就達到3000萬元。

2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然後用定量分析做評價和改善運營狀態，通過實驗獲得可複制和標準化運行的模式，從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。

最後感謝大家，我們做的也不一定最優秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展，未來新零售我們相信，它一定是變動的發展趨勢，不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上，產生更好的商業促動價值作用。

文章評論

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$2100一隻凍蟹富豪被「劏」

4樓提及

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真係黑店....唔怪得賺到錢去贊助I-1 拳賽....

6樓提及

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有，一年俾兩次錢，每次五萬

許晉亨2100萬沽凱旋門

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