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曾經登上全球NB一哥的宏碁，第二季本業慘虧6億多元，上月股價跌破20元，創上市以來新低，下週一（23日）將被證交所從台灣50指數剔除，由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累，身價大跌超過134億元。9月7日，本刊專訪施振榮，他避談宏碁，但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言：「CEO要負責，不是換人，就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁，因為市值摔到上市公司六十一名以外，被證交所踢出台灣五十指數，投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來，宏碁每況愈下，前年虧六十六億元，去年虧二十九億元，今年第二季又虧損三．四三億元；股價從前年的百元高點，一路摔到二十元，經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業，等於台股績優生，是大型投資機構與外資進出的指標；宏碁被除名，恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯，但本刊調查，宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣，反因每年配股，二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年，宏碁股價到達百元高峰，施振榮（含家族成員、投資公司）在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元；今年八月股價跌破二十元歷史低點，持股只剩三十一億元，身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌，施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他，怎麼看目前宏碁的困境？對宏碁還有信心嗎？

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪，他先表明不談宏碁，倒是對台灣科技業問題，不避諱地直接挑明：「要解決人的盲點，就要變，也就是要換腦袋。」

他說：「像美國因為人多、腦袋很多，所以有很多腦袋可以換，這次微軟執行長包默（Steve Ballmer）計畫退休的消息宣布後，微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答，但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出，卻也有如八月二十九日，他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般，有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊，下改革通牒的意味。

「台灣人才有限，不能像美國可以頻頻換人，既然不能換人，就只好換腦袋；宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割，我能夠成功，就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口，給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋？他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例，廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢，並開始降低NB比重。聽到這，施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創：「緯創的多元化比廣達更早，像回收、服務等，是相對更難但更長的一條路，且目前已有成效。」

過去，緯創不像同門的宏碁、明基友達風光，但相對穩定；與後二者現今慘況相比，更稱得上亮眼。近年緯創積極求變，除NB、LCD TV代工，也轉型技術服務，布局電子產品，近日拿下小米電視訂單，上半年每股獲利一．四六元，股價超過三十元，是三同門中最高的，施振榮亦是緯創大股東。

事實上，宏碁自一九七六年創立以來，在施振榮手上，也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌，走過大風大浪的施振榮四兩撥千金，「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去，施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情（他和夫人葉紫華攜手創業，二人育有二子一女），但現在他說：「我已經離開宏碁，不在其位不謀其政，不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的，而是社會的、所有員工、股東的，是你們（媒體）硬要把我跟宏碁連在一起，我一點辦法都沒有。」

受訪時，施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五．七吋智慧型手機Liquid S1，按下錄音鍵後說：「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚，繼續說明為何避談宏碁：「我當家的時候，一方面是（宏碁）最大股東，一方面是專業經理人，大股東只是在董事會表達意見，實際經營權是專業經理人，這是分開的。」施振榮說，他也把自己分成二半，一半是為社會，一半是為自己這個最大股東來經營宏碁，「很早就看清了。」

他解釋，這幾年他一直倡導的王道精神裡，就明白指出公司必須不斷創造價值，才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題，特別是領導者，都會「只想自己、不想改變、不認輸」，不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析，當碰到問題，CEO通常是先對外檢討環境變化，而不是對內檢討，也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯，但環境變了，他要不要變呢？」

記者順勢提起宏達電困境，執行長周永明應扮演的角色？

「CEO沒有任何理由，就是有責任，我在一九九一年也是辭職，為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年，宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題，施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理，沒想到因為併購美國Altos公司，宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭，但獲慰留，還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助，才讓宏碁轉危為安。

一九九八年，戴爾崛起，宏碁在美國受創，加上轉投資過多，其中DRAM廠德碁大虧，傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責，自己退居二線的施振榮又站上火線，再造宏碁。

為了止血，施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力，施振榮脫口而出：「當年人家在網路罵我是豬，我就自我安慰，豬很聰明。因為我有基本信念，對於只看片面的批評就不用計較，而時間會證明一切。」

二○○○年，施振榮大膽將宏碁一分為三，成為宏碁、緯創、明基友達三大集團，徹底分家，也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢，這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌，讓全世界知道台灣有設計代工能力，也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往，施振榮頗自得，「我們到二○○○年才覺悟，把宏碁的品牌和代工分割，讓宏碁變成不做電腦的電腦公司，雖比美國品牌晚，但從亞洲的角度來看，也是創新之舉。」

然而，再美好的榮光，終有過去的一天。隨著平板、手機竄起，筆電市場受到嚴重衝擊，宏碁轉型不力，這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB？市場調查，一般人在家一個禮拜只開一次電腦，大部分的時間都在玩手機跟平板，宏碁想靠NB撐下去，困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言，自己平常只用手機和AIO一體成型電腦，已不再用NB了。「Wintel（微軟和英特爾）產品使用起來都一樣，消費者在選產品時就會考慮到荷包，若產品很容易使用，也會願意多付一點錢，或是只用手機一項產品。」

其實，原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場，但二年半來，宏碁先後重壓超輕薄筆電（UltraBook）、微軟Win 8筆電，今年又強打觸控筆電，手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難，還可以靠著處分業外轉投資度過，但現在的宏碁，手上幾乎沒有業外資產，連內湖大樓都已在二年前以二十五．三億元賣了，「除非有大筆匯兌收益挹注，宏碁第三季恐怕虧定了！今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮，被資深員工形容為：「進宏碁二十多年來最黑暗的一年，好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生？宏碁內部評估，得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品，在高階NB賣不動的狀況下，今年下半年將以六吋手機打出新市場，此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大，所有PC廠商都面臨挑戰，對於未來要怎麼變革不應該死腦筋，而是要有更高格局的思考點，最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展，並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度，施振榮關切的不只是宏碁，更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業；交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁，任CEO；1983年獲世界10大傑出青年；1987年主導宏碁發展自有品牌；2000年改造宏碁，將集團分為品牌、代工、面板事業；2004年底退休，經營智融集團和渴望園區。

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過去，提著一卡皮箱在全球跑會展的小頭家，是台灣創造亞洲四小龍經濟奇蹟的象徵；現在，新崛起的電子商務平台創造了新通路，讓小頭家不用出門就能在雲端上做全世界的生意。

被中國逼得正在轉型找出路的台灣中小企業主，一定要認識這改變全球貿易的新工具。

製作人‧方德琳 撰文‧周岐原、鄧 寧

安口

網頁說四十種語言

包餡機撒網撈到107國客戶

撰文‧周岐原

二○一二年，浙江杭州。九月的天氣已涼，但是歐陽禹興奮又激動，因為站在他面前的，是阿里巴巴集團董事長馬雲。這晚，馬雲親手頒給歐陽禹一座獎盃，表揚他獲選「阿里巴巴世界十大網商」。

當晚十位受獎者，只有歐陽禹是台灣人；他，也是歷年評選中，首位入選此獎的台商。這是歐陽禹創業三十五年，未曾想像的成就與斬獲。

歐陽禹經營的安口食品機械，主要產品是包餡食品機，在國內，安口是統一、義美、奇美等企業的供應商；國外，香港知名連鎖餐飲品牌美心，與王品共同進軍中國市場的菲律賓第一大餐飲集團Jollybee（快樂蜂），同樣採用安口的機械。從香港、台北到馬尼拉，消費者口味儘管不同，他們到餐廳吃的燒賣、水餃與春捲，幾乎都是由安口的機器所生產。

安口的銷售範圍，並不局限東南亞，而是專注經營年輕人口比率較高、食品商機正在起飛的新興市場。攤開地圖，安口已經把產品銷往一○七國；換句話說，全球兩百多個國家，安口的產品已廣布近半數。能達成這種效益，歐陽禹歸功於及時投入電子商務。

出國參展成本高 轉進電子商務「我們的產品賣到蘇丹、愛沙尼亞??就連位在中亞的吉爾吉斯、塔吉克，我們也有賣過去。」歐陽禹列舉幾個客戶，所在地遍布歐、亞、非洲。他說：「一般人聽到這幾個名字『攏會驚』（擔憂），認為『這種地方，台商哪可能找到客戶？』我們就是有。」歐陽禹說話時，臉上常帶著微笑，態度溫和有禮。但是話題一談到電子商務，他雙眼閃出光芒，強調說：「做電子商務，就像漁夫撒網捕魚。網子撒得越廣，越能『撈』到客人。」「他（安口公司）懂得leverage（槓桿化）網路資源，把產品行銷到不同國家。」台科大教授盧希鵬觀察，安口不僅建構網路平台，還主動出擊，才能成功打進從未接觸的陌生市場。

一九七八年創業的歐陽禹，最初從豆芽菜機的貿易做起，後來他發現，全球各地都有包餡食品的消費需求，可觀的商機，讓他決定擴大投資安口、自建廠房。

跨足電子商務前，歐陽禹深信，訂單是雙腳走出來的，路途再遠，他也會設法赴現場考察。例如，他曾想了解南亞民眾如何用機器生產麵餅，於是特地搭六小時飛機，到三千公里外的孟加拉，就近觀察當地人烹調「蔥抓餅」的過程。一抵達孟加拉，他隨即把蔥抓餅作法拍下來，帶回公司當作設計參考。「以前公司人少，為了考察商機，我自己去過八十幾個國家，護照都換了好幾本。」歐陽禹笑說。

因為客戶是各國餐廳、食品業者，早期安口與其他台商一樣，由幹部攜帶實體機器，四處參加食品機械展。這種行銷方式，業務僅能與客戶有一面之緣，好比漁夫下網，時間太短，就不容易撈到豐收魚群，成本高昂、事倍功半。

「去會展，支出了交通與食宿費用，但每年展後，明明是見過面的客戶，回來後又找不到人，這種情況都出現過、很正常。」歐陽禹回憶。於是歐陽禹嘗試上網找客戶、突破僵局，歷經十餘年摸索，安口終於掌握三大訣竅，牢牢繫住客戶的心。

第一招：在地化 網頁四十種文字供選擇在公司網站點選語言列後，可見到俄文、越南文與阿拉伯文等選項，足足有四十種文字，比一般企業網站多數倍，是安口針對各種族消費者的貼心設計。這，正是安口走出台灣、拿下百餘國訂單的第一個訣竅。

「怎麼把生意推到這些地方？你的介紹，一定要用當地語言。」歐陽禹一語道破提供四十種文字選擇的原因。他解釋，從搜尋語言就在地化，是讓客戶認識自家產品的第一步。「所以我們不只用一種搜尋引擎，還要看當地使用習慣；例如俄羅斯，我們就在當地人最習慣使用的Yandex網站，刊登關鍵字廣告。」在地化，是歐陽禹最重視的手法。他指出，類似餃子的包餡食物，在世界各地有不同名稱、餡料，「一個可能包十公克餡料，也可能包五十公克。」但是作法相似，「所以你要從客戶的角度出發，設定各種不同的關鍵字。」歐陽禹解釋，光是關鍵字廣告，公司就以不同語言設計一百多組字彙，並限定在搜尋結果的第一頁出現，如此一來，才能提高客戶注意的機率。

第二招：提高黏著度 拍影片供客戶練習再者，安口的成功祕訣，不只是讓網頁呈現多種文字；貼心掌握使用者需求，服務到最後一步，更是安口練就的強項。歐陽禹指出，為了讓客戶能熟練操作機械，公司還拍攝教學影片，擺在YouTube與公司網頁內，提供各國客戶參考。

「公司有兩位同仁，工作是專門處理影片，他們負責將拍攝完成的影片，透過官網與阿里巴巴上傳給客戶。客戶從地區、產品名稱或型號，就能找到相對應的影片。」歐陽禹指出。好比消費者上網看著名廚影片，依樣學做菜，當客戶向安口買來機器，可以依照安口提供的影片練習，這一招，顯著提高消費者對安口的「黏著度」。

「如果是步驟可分開、可客製化的產品，業者最好把步驟拆解；例如賣螺絲，規格相對簡單的產品，較不需要拍影片，但是賣機械，就有需要藉此說明。」專業網路行銷機構米蘭營銷副總經理陳建銘，頗為肯定安口與客戶溝通的模式。陳建銘分析：「他們（安口）很清楚目標市場在哪裡。」第三招：即時服務 用效率為產品加分「董事長最常問我們：『世界各地的飲食，有什麼新流行？』」與安口合作十年、環球暢貨行銷執行長吳俊昇指出，歐陽禹對各國餐飲趨勢十分關注，因為流行會帶動餐飲業者跟進，如果能及早察覺演變，就可以預先準備新設計。

吳俊昇認為，安口能夠滿足消費者多種不同需求，是因為經營團隊格外有敏銳度。「到訪網站的用戶，在搜尋時打了哪些關鍵字，很多公司都會忽略，但安口特別會注意這點，因為這是用戶主動留下的線索，也就是他還沒被滿足的需求。」吳俊昇指出。

透過精準行銷，安口在電子商務的業績有了大幅提升。一○年時，每日到訪網站約是一百人次；一三年，已經增加到每日九百至一千人次，並有來自更多國家的訂單。衡量行銷費用，過去參加會展的費用，每年花掉約一二○○萬元，如今每年多花費三百多萬元維護的電子商務平台，可為安口帶來七成新增客戶；而且客戶已先瀏覽過網頁資訊，行銷效率大幅提升。「有時候，連參展機器都能當場賣掉，甚至不必支付回程的運費。」吳俊昇笑說。雖然半途上路的電子商務管道，讓安口的銷售數字，隨新興市場需求步步攀升，但是歐陽禹並非全無挑戰。

食品機械不像其他精密機械，有專利保護產權與製程，安口在大力推廣電子商務之餘，如何避免被同業取代？歐陽禹的答案一點也不新奇，「靠開發新產品，還有服務。」「我們並沒有放下研發工作，相反的，我們每年還是推出七至十款產品。」歐陽禹對自家產品的優勢頗感自信。他補充：「我們的售價平均比對手高二○％。」安口憑什麼享有較高的訂價優勢？歐陽禹坦言，關鍵在售後服務：「收到e-mail，不管多晚，當天一定要回覆給客戶。因為我們很小，客人講什麼，我們說改就改。」從一位小廠負責人，到走遍全球、拿下百餘國訂單的電子商務專家，歐陽禹轉進電子商務、又能體會客戶心理的敏銳嗅覺，讓安口逐漸壯大。

安口食品機械

創立：1978年

董事長：歐陽禹（後排右三）

資本額：0.4億元

2013年營收：約4億元

營運模式前後對照

電子商務化以後

新客戶增加70%

每年開銷約1500萬元

透過關鍵字分析客戶需求→設計新產品→1.客戶在展覽時直接下訂單—— 效益提高→2.線上直接銷售產品—— 擴大客戶來源

電子商務化以前

成效有限

每年開銷約1200萬元

設計產品→業務攜帶實體機器出國參展——無法持續追蹤客戶需求