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戴志康：離開騰訊做天使損失7000萬，不靠看星座來給創業者投資

2014年夏天，一篇揭露創投圈怪現狀的文章被傳得特別火，裡面提到一個曾是「著名站長」的天使投資人只能靠給創業者算星座來投項目。我心裡狂笑，這說的不就是戴志康嗎?

僅從表面看，戴志康符合傳言中的落魄形象。他本是中國最著名的站長之一，當年80後創業者的代表人物。他創立的康盛世紀2010年被騰訊以6000萬美元(約4.68億元人民幣)收購，戴志康因此加入騰訊。不過，2014年他從騰訊高管的位子離開了，同時失去了超過7000萬元人民幣的騰訊股票。

如果你要證明他是被騰訊踢出去的，我還可以為你添點證據：他在騰訊最後一個職位是騰訊電商控股公司(ECC)生活電商部總經理，負責微信的O2O拓展。後來騰訊入股京東，ECC被拆分，他負責的微生活項目不尷不尬地留在ECC裡，他離職後，這部分業務被劃至大眾點評運營。

十年前的那一批明星80後創業者，後來大部分被捧殺掉了。幸好有戴志康，「80後創業者」才沒變成一種嘲諷。離開騰訊的戴志康現在是天使投資人，可天使投資人現在又是個虛火直冒的職業。

我就是帶著這種扼腕的態度坐在他辦公室裡的。他仍在Discuz!原來的地方辦公，這現在是騰訊的場子。房間很大，裝修不算新潮，桌子上堆著亂七八糟的資料，茶几上擺著吃剩的麥當勞和餐盒，幾個礦泉水瓶歪在旁邊。

等他推門進來，惋惜立即煙消云散。他沒什麼令人惋惜的，早就財務自由了，做天使投資人也獲得過1000倍的回報。關鍵是他沒有變老，彷彿比他加入騰訊前還年輕了些。如果他是被騰訊踢出去的，或是熬著過日子，還能這麼神采奕奕，那情商一定很高。或者說是，離開騰訊讓他立即獲得了新生?

下面就請看戴志康的口述。

我喜歡從0到1

人都是有願景的。我最早的願景是做個一流的程序員，程序員做出產品就必須推向市場，所以我迫不得已做了一個創業者。我其實是把Discuz當成自己的孩子，這是一個真正的願景，從2001年一直做到2013年，花了十多年時間。

不管你承認或者不承認，公司一旦賣了，創業者心理發生的變化是很奇妙的。那時候我嘴上還是把它當成願景，內心已經發生了很微妙的變化。當你失去完全的決策權時，公司會受到一些非市場因素的影響，這時你就會重新審視自己的願景。無論是不是說出來，從併購開始，這個願景都會有所減弱，但你也阻止不了。住自己買的房子和住租的房子，感覺就是不一樣。

那就要尋找新的願景，所以我把第二個目標放在O2O上。在大公司裡面，一個東西要是有人關注，它的空間相對就會少一些。因為關注的人多了，伸手的人也多。當時做O2O沒人關注，我覺得這玩意挺有意思，就又做了兩年。那時我還是挺有願景的，開始還比較有空間，但越到後來公司裡畢竟還是存在大量的不可控的因素，不夠自由。不夠自由是好事還是壞事呢?其實也挺好的，它能導致你吸收別人的東西，無論被迫還是自願。

但回過頭來，我終究要形成自己的東西。我適合做什麼?我能創造什麼?我在什麼樣的情況下創造?我必須追問我存在的意義。但是我最終發現，吸收別人的東西再進行改進不是我的興趣所在。大公司某種程度上都是改良式的運作體系，有點像舊房翻新。舊房翻新我也能做，但不是我最想做的。

我喜歡從0到1的過程，而不是從1000到10000。前者解決的是房子該如何蓋的問題，後者解決的是如何平衡各種利弊的問題，老想平衡的事，創造力就會受到一定壓制。

這時我就會想，我的創新能力呢?這對我不是可有可無的東西，創新能讓我感覺到自己活著的狀態。我去創造的時候，狀態會比較好，也能激發我很多東西;但如果在一個平衡的環境裡，這邊創造加一個砝碼，那邊就失衡了，還得補一個，這會花費很多時間。在某種程度上，時間是活的，我在這種寬鬆自由的狀態之下，很投入地去創造，消除了外界干擾，會感覺到時間變慢了。這相當於額外獲得了時間，從而延長了生命。

對於一個人來說，時間其實是最寶貴的，但它也不是能夠計算出來的。對於錢，我覺得也無所謂，因為時間比錢寶貴得多。後來我和Pony(騰訊CEO馬化騰)談了這些想法，他挺理解的。後續我可能還會在騰訊保留顧問的身份，所以股票不知道最後怎麼安排，沒準會還給我。

但我和Pony提出要從騰訊辭職時，真是想好了要放棄7000萬股票的。錢該是誰的就是誰的，按我的性格，也不會為了得到這筆錢就如何如何。反過來，這說明大家經過相互溝通都是可以理解的。

錢不是事兒

我最早的投資項目是博雅互動。(這家互聯網棋牌遊戲公司2013年11月在香港上市，受到熱捧，戴志康因此獲得了千倍的回報。)2008年前後，我投資了兩家公司，之後就沒錢了。到了2011年，我才又開始投資，偶爾看看項目，也沒花多少時間，只是當成業餘愛好。

一位創業者未來有多大能力，我會大致有個評判，聊個10分鐘、20分鐘就知道要不要投。這是個很短暫的過程，我也說不清楚評判標準，和你去吃飯一樣，好不好吃第一口吃下去就知道了。

首先我得對創業者這個人感興趣，我才會去聽他要做什麼，或者說我聽他說他要做什麼是為了瞭解他這個人。我自己就是比較典型的創業模型，從什麼都沒有，到有了自己的期望願景，再去實現。本質上我是在用其他創業者和我自己做樣本匹配，如果匹配程度高，我知道差不多就是他了。

對投資的項目，我沒什麼預期，有預期就壞了。早期天使投資是個漫長的工作，你預期什麼時候能摘果子，什麼時候長成，那都只是一己的期望而已，對不對?它是一棵樹，花開是有季節的，它有它成長的自然規律。那怎麼預期呢?我預期不到，也不預期,反而無慾則剛。

至於投多少，不同項目不同階段標準都不一樣。這一兩年我投了一家做英語學習的小公司，幾個小朋友做的，很早期;投資了一個「火幣網」，做比特幣的;還投資了一個做中小企業服務的公司「MikeCRM」還有一些，都很早期，有的只有想法或者Demo，就芝麻大小。

我做天使投資人和別人選項目和培養人的方式都不一樣。我是真的不太看項目本身，是什麼都無所謂，主要看人，人靠譜就行。是金子到哪兒都會發光。再說我投的公司很多都改了方向，這說明你按項目來投成功率也不高。當然，很多其他的投資人也注重人，但還是項目為先、事為先。

就是看人，我和他們看人的方式也不一樣。很多投資人是從外在看得更多，比如學歷、履歷、成功經歷。這些東西當然也可參考，但我覺得比較表層，我會分析人性格產生的源頭。在這一點上我時常感到孤獨，因為與其他投資人共同語言比較少。

我什麼性格的人都喜歡，就是比較功利、比較算計的生意人我不太喜歡。我喜歡有願景的人，理想實現不了又能怎麼樣呢?大不了就是多虧錢嘛，對不對?但是你去支持這種有點理想的人，總比支持沒理想的人有點意思吧?有的項目投進去就有人跟，馬上變熱捧，這種我都不太愛進去。因為我覺得這和投機差不多，這世界上有很多錢可以賺，但是賺了又怎麼樣呢?除了錢，我自己也沒什麼收穫，我覺得意思不大。

因為沒什麼雜念，所以我得能聽出來他的願景到底是什麼，到底為什麼創業。我那時候創業，也有願景。但那種願景，就像一個人的穿著，你能感覺出來他穿的是不是自己的衣服。

有了這條之後，我還要判斷他是不是能把想法落地。比如說用戶為什麼用你的產品?你的產品到底在哪些地方能打動用戶?產品的需求點到底是怎麼來的?有一種情況比較可怕，他上面的一切答案是自己主觀想像來的，自己假設出一個世界，這種我也不太喜歡。

我還不喜歡大家都能看到未來的東西，什麼手環、智能手錶之類的。你也許能做出另一塊智能手錶，那這個世界上也不缺另一塊智能手錶吧，也不缺一個書包，一家餐館。當然你要把餐館做得很有氣質，這我也喜歡，但如果就是做吃飽肚子的餐館，做那個有啥意思?那種項目也許很賺錢，但我從中學不到東西，我又不是為了賺錢而做投資的。

我把所有投出去的錢都當成學費。每個創業者都是我的學校，我就當投資是我花錢去買一個和創業者一起創造的體驗過程。所以我把學費交給誰，我是要選擇的。如果沒啥可學，那我為什麼把學費交給他?

這幾年我沒正經地交過學費。什麼MBA課程，我覺得那東西特傻。很多東西應該屬於人文的範疇，需要人去感受。把這些變成機械化的東西，把它變成看得見、摸得著、冷冰冰的東西有什麼意思啊?MBA我覺得不是給創業者弄的，這就是給打工人弄的東西。騰訊有一些公司培訓，有一些是強制參加的。大家也可以相互探討，但都比較淺，對我而言就像知識一樣，知識多了其實沒什麼用。我很早就不上學了，為什麼?因為我覺得人並不需要太多知識。需要什麼，自然去學，學過再給扔掉了就好了。比如化學，考試之前我看兩眼，學學就能考120分，但考完一瞬間我再去考試，可能就只能得80分。為什麼?因為我已經把它扔掉了。

讀書時期，我的身份是學生，身份的職責就是一定要考試。但是在那個時候，我的身份必須是一個學生嗎?也不一定。這個問題我很早就想明白了。我就是我嘛，我為什麼必須是個學生呢?我就是我自己，不等於那個身份，就像我也不偏愛那些把身份和自己粘連起來的創業者一樣。

當然，退學會有壓力，遇到壓力是我主動的選擇，我肯定要為此承擔後果。但做學生就沒有壓力嗎?當我遇到壓力時，我知道這是我主動選擇的結果，所以我會主動面對，而不是被動接受。就像你用頭撞牆，可以主動撞讓自己清醒一下，和被動地被人推一下，力度可能一樣，但前者容易承受得多，後者就經常受害，埋怨是誰推了我一把，要找他算賬!我覺得一個真正明確的人就是把所有的東西都轉化成主動的，即使是被動的遭遇也轉化成主動的方式去面對。既然你有選擇，就有評估，最壞的結果你也能承受。

所以從小到大，很多人說我no zuo no die，說又怎樣?他們說什麼關我什麼事?就算真的一貧如洗，身敗名裂，你也可以挖掘一下自己，這一切是不是真的不能接受。到最終你會發現，你挖掘到的所有東西其實都是可以接受的。我經常問創業者一個問題：「一無所有又如何?」

每當覺得不能接受時，我一定會不斷挖掘自己，後來發現沒什麼事情是不能接受的。你說別人又罵你了，那原來沒人罵過我嗎?我從小到大一直挨罵，做Discuz也天天挨罵，罵了又怎麼樣呢?他罵你，你還可以選擇你舒服或者不舒服嘛，有情緒或者沒情緒，你是可以選的嘛。給我幾年時間，把外界的東西全部隔絕掉，深度思考一些問題，沒準我就琢磨出一些很神的東西呢。

就是要逼他們

我的很多遭遇就是創造出來的，創業者就是自己逼自己的人。

有時候我會對一個創業者特別凶，因為我覺得他內心挺堅強的，我故意對他特別凶，就是看看他的底線到底在什麼地方。其實那一刻我沒有情緒，不生氣，就是好奇。

我投資博雅互動的時候，我明明說好了投100萬元，後來就是投了50萬元。他可能會說，你怎麼變卦呢?我那時就是想試一試，他同意了我們就有緣分;他不同意就沒緣分唄。本質上我是想看看他處理問題的能力，因為前面我都和他說好了。投資這件事，錢不是用來衡量誠意的，投50萬還是100萬，對那家公司的影響其實不大。但對我來說，我就是投1元錢，我也會把這件事情當成很重要的事情來做，我也會跟你一起如何如何。

既然我的投入程度是一樣的，那50萬還是100萬隻是錢上的差別。錢對我來說也不是個事，但我可以用這個來試探他什麼反應。他一開始會生氣，過一會兒會平靜下來，過一會兒他又會生氣，然後再跟他談他又會平靜下來。最後，當他猶豫不決的時候，我說，「你三天之內做出一個選擇，不要再磨蹭了」，我看他是什麼反應。這個過程中我學到了很多關於他是怎樣做決策的，是怎樣看待價值的，甚至瞭解了他是怎樣的人。

任何事情我覺得都可以試一試。比如說某一個創業者糾結於面子問題，我就想這樣找個辦法逼他放下面子，看看他什麼反應。我的做法可能造成對方糾結，OK，你不是糾結嘛，本來這事，我允許你做7天決策，但因為我看到你糾結，我就把決策期給你壓到3天。如果你太糾結，我也不想投了，我不會浪費太多時間在你身上。

最壞的結果就是這個人不搭理我或者不投了唄!也許今天你會說，不投資我會損失一大筆錢，但那全是假設。正是因為他最後做了決策，他才是今天博雅互動的張偉。如果因為他的糾結我沒投，那他的人生軌跡也會有所不同。

我和這些被投資公司的創始人在一起時，至少有兩個我。第一個是現實中的我和他，比如如何解決產品問題、運營問題等。另外的一個我一直在觀察，觀察他的各種表現，其實是我在從他身上學習。這看起來是我對創業者的深度陪伴，其實也是我自己學習的過程。

其實我最願意分享的是我對非常小的公司的陪伴過程，現在它沒有名氣，也不成功，但我覺得最有意思的就是過程本身。我經常想，五年之後我陪伴的這家公司死了，那我們所經歷的這個過程也蠻有意思的。

我給創業者製造遭遇，不是要證明我多牛逼，只是想通過體驗的方式讓創業者實現自我成長。無論何時何地，創業者中一定有許多炮灰，但是炮灰也會創造出更多的行動者。所以我根本的價值觀就是行動比不行動要好。

我投資一家公司後，做的所有事情就是促進並引發它去主動行動。哪怕一開始它不願意主動，踢著它讓它主動。因為有我在，我的存在也是為了守護。行動之後我們來總結總結，你學到了什麼東西。

我剛投資了幾個從硅谷回來的小朋友，他們很早期，離成功的路還很遠。公司裡有個實習生不太合適，創始人到我這裡來問我怎麼辦。我只做了一件事，讓他晚上8點之前把這個人開掉，不開掉我就會找他算賬。他說我一點準備都沒有，這怎麼開口?我說，「我不管。你8點之前把他開掉，9點鐘我們再見」。

他因為不知道該怎麼辦而無法採取行動，這個事就變得一拖再拖，給團隊造成了影響。我也不知道他那樣會產生什麼樣的情況，可能有衝突、矛盾，但我做得很簡單，我就讓他行動嘛，壞了又怎麼樣。因為行動產生了什麼問題都不要怕，就算出現了問題，我還有無數的方法可以幫你補救回來。

因為逼迫，他壯了膽子直接找實習生談，實習生反而覺得他挺開放的，也開誠布公。通過這個過程，被辭退的實習生更多地瞭解了公司的願景，但這個創業者得到的更多。他知道了基層員工是怎麼想的，他的痛點在哪裡。所以這個過程中，他學到的已經遠遠超出了如何開掉一個實習生。

如果你每天都在學習的話，你應該早晚會成為一個成功的創業者。我不怕把創業者逼壞，因為一個創業者首先要解決的就是意志力極限問題。這個社會上很多人都被卡在某個極限上，但一旦創業者卡在哪個極限上，他的企業一定卡在哪個極限上，這才是真正的問題所在。我要幫助創業者提高極限，如果他的極限值那麼低，那他本身就不應該一個創業者嘛!

扒一扒搜狐系的創業者，那些離開「黃埔軍校」的孩紙們，你們還好嗎?

你在搜狐工作過嗎?出走搜狐是哪一年?現在創業做什麼?

A:

八爪娛經 V- 影視娛樂八爪魚

來看，我搜到的2012的一個統計名單，被震驚了!!!

1. 優酷網創始人兼總裁古永鏘，曾經的搜狐總裁兼首席運營官，COO，優酷網現在市值相當於1.5個搜狐，為19.10億美元;

2. 人人網CEO陳一舟，曾經的搜狐公司高級副總裁和搜狐旗下chinarenCEO，人人網現在的市值為14.30億美元;

3. 酷六網CEO李善友 ，曾經的搜狐網高級副總裁兼總編輯，酷6網現在市值為0.6億美元;

4. E龍網創始人張黎剛，曾經的搜狐前營銷主管，藝龍網現在的市值為4.55億美元，現在張黎剛離開藝龍創辦了愛康網;

5. 錢中山——搜狐前副總裁，中國金融界總裁，成功帶領金融界登陸納斯達克;

6. 馮玨——搜狐前副總裁，TOM在線執行董事;

7. 我樂網CEO王建軍，曾經的搜狐高級副總裁;

8. 天線視頻副總裁曾伏虎，曾經的搜狐新聞中心總監;

9. 奇藝網CEO龔宇，曾經的搜狐COO、焦點網創始人、總裁兼首席執行官;

10. 多玩網總裁李學凌，原搜狐IT主任;

11. Galaxy Business Consulting 獵頭公司負責人王悅，原搜狐網副總編輯;

12. 九脈網總裁丁振輝，原搜狐新聞中心主編、經理;

13. feelcars總裁高飛，原搜狐CMS技術人員;

14. 天一創意文化傳播機構總裁劉偉 ，原搜狐內容部外聯負責人;

15. 麗人天下CEO於海泯 ，原搜狐市場部、無線總監;

16. 北京卓眾傳媒總裁李博明 ，原搜狐IT、數碼天下主編;

17. 周伯通創始人黃志光 ，原搜狐IT副主編;

18. 百通聯盟總經理 張旭 ，原搜狐網站網絡聯盟負責人;

19. 優酷網總裁助理、副總裁魏明 ，原搜狐總裁助理和訊網技術開發總監;

20. 車語傳媒創始人余清木 ，原搜狐汽車頻道主編;

21. 螞蜂窩聯合創始人呂剛 ，原搜狐在線BD;

22. Bianews創始人陳中，搜狐IT副主編;

23. 酷六網董事、副總裁曾興燁，原搜狐TOP Sales、媒體合作部經理;

24. 酷六網副總裁韓坤，原搜狐Chinaren內容負責人;

25. 口碑理財網CEO高巍，原搜狐財經高級編輯;

26. 新鮮傳媒CEO紀中展，原搜狐市場部;

27. 圈網你我他CEO曹劍，原搜狐無線;

28. 中國互聯網新聞中心中文部主管胡瑞;

29. 土豆網總編輯陳漢澤，曾經的搜狐總編助理;

30. 天線視頻劉妍，搜狐財經高級編輯;

31. 北京聯華盛世文化傳播機構 總經理 陳勇 ，原搜狐網副總編輯;

32. 酷六網產品副總裁兼總編輯 郝志中 ，原搜狐網內容部經理，先後主管社區、女人、寬頻等;

33. 新浪網女人頻道主編尹娜 ，原搜狐網媒體合作部華南區經理，女人頻道副主編;

34. 智聯招聘網產品總監周天舒 ，原搜狐網IT頻道主編;

35. Globe7 HK LTD 總編輯 董羽 ，原搜狐網IT頻道高級編輯;

36. 計算機世界網總經理歐陽斌 ，原搜狐IT副主編;

37. 新浪科技主編 曹增輝 ，原搜狐IT高級編輯;

38. 中國金融網副總裁兼總編輯樊震 ，原搜狐財經頻道執行主編;

39. 中國金融網證券主編 ，原搜狐財經高級編輯;

40. 奇虎網副總編陳傑 ，原搜狐財經頻道主編;

41. 谷歌產品經理顧先冰 ，原搜狐體育頻道主編;

42. 中國雅虎社區運營部總監 盧海波 ，原搜狐新聞中心副主編、娛樂頻道主編;

43. 網易媒體合作部總監 梁薇 ，原搜狐媒體合作部;

44. 樂途旅遊網總編輯姜珊 ，原搜狐教育主編、新浪博客主編;

45. HERSCHINA總編 楊春曉 ，原搜狐媒體合作部;

46. 中國雅虎 公眾與客戶溝通部總監王彤，原搜狐總編助理;

47. 樂淘 總監陳虎，原搜狐IT副主編;

48. 啟創驛訊 副總裁 朱塵 ，原搜狐新聞中心;

49. 奇虎網總編室主任 謝軍樣 ，原搜狐新聞中心;

50. 大旗網總監 陳擁軍 ，原搜狐IT記者部主任;

51. 土豆網總編輯 陳漢澤，原搜狐總編輯助理;

52. 創世奇蹟互動營銷副總經理 何天毅 (原搜狐銷售經理);

53. 西域投資合夥人 季攀 ，原搜狐華南廣告部 客戶總監;

54. 北京億播傳媒廣告有限公司營銷副總裁 陳立 ，原搜狐市場部;

55. 中國互聯網新聞中心社區主管胡瑞 ，原搜狐互動中心;

56. 路透中文網中國區銷售經理李雪松 ，原搜狐媒體合作部;

57. 校內網市場總監金鵬 ，原搜狐市場部;

58. 香港交易所北京代表處邵麗，原搜狐法務部;

59. 騰訊網IT頻道副主編 龍兵華 ，原搜狐IT記者;

60. 聯華盛世傳播總監賈軍慧，原搜狐股票主編;

61. 和訊網產經中心總監卞京，原焦點房產主編、搜狐IT主編;

62. 天涯站務中心總監如風、原搜狐社區主管;

63. 洪武客服總經理錢宏武，原搜狐社區技術負責人;

64. 汽車點評網總經理林明軍，原搜狐財經主編;

65. 騰訊財經產品經理胡立善，原搜狐財經編輯;

66. 明德公關總經理蔡強，原搜狐IT副主編;

67. 維珍電信產品總監夏陽，原搜狐IT狐鬧鬧欄目負責人;

68. 新浪網副總編孟波，原搜狐副總編;

69. 天線視頻副總編楊明，原搜狐新聞中心;

70. 傳智整合傳播客戶總監殷星，原搜狐IT《企業解讀》欄目負責人;

71. 新浪網總編室產品經理駱磊，原搜狐IT編輯;

72. 梁祝茶館老闆張振羽，原搜狐財經編輯;

73. 信義永科技市場總監王韶輝，原搜狗分類組;

74. 愛物網總經理王宏達，原搜狐新聞中心;

75. 長安馬自達網絡部戴南，原搜狐汽車;

76. 激動網副總編伍蕊，原搜狐汽車;

77. 中國台灣網編輯肖燕，原搜狐體育;

78. TOM高級經理盧海燕，原搜狐娛樂;

79. 騰訊總編室任建宇;

80. 慧聰CFO郭冰冰，原搜狐網財務經理;

81. 和訊網開發總監徐林，原搜狐CMS經理;

82. 網易銷售總監楚立廣，原搜狐華北銷售;

83. 酷六網副總裁兼總編輯陳峰，原搜狐新聞中心主編;

84. 鳳凰網副總裁兼總編輯王煒，原搜狐財經負責人;

85. 金山網遊副總經理李安科，原搜狐IT品牌欄目負責人;

86. 谷歌產品經理顧先冰;

87. 計世網總經理歐陽斌，原搜狐IT副主編;

88. 國家地理頻道上海分公司龍昱男，原搜狐上海銷售。

現在是媒體人創業的高潮期，搜狐人尤其異軍突起，他們更善於利用原有互聯網門戶體系的，格局、大氣、大局、統籌的觀念。尤為重要的一點，這個時代不僅拼人，拼能力，跟拼關係(人脈)，行業積累，能力積澱。現有更多的投資人，投資搜狐人看中的也許更多的也在這一方面。
 

盛威 V- 當地文青
 

看到一篇好文：懷念張老闆的創業者們

2004年底，決定從搜狐公司總裁、首席運營官崗位上離開的古永鏘曾放出狠話,
  
    第一句是，

「我希望去一個100人以下的公司創業」;

   第二句是

「再次創業，我要做老大。」

在搜狐任職6年，從最早協助搜狐融資到接手搜狐銷售、市場、產品等全面運營，古永鏘離職前已經成了張朝陽之下的二號人物，他的突然離職曾令業界頗多猜想。對此，古永鏘解釋是「天時、地利、人和」。「天時」在於當時的搜狐已經看到寬帶的普及帶來的視頻的廣泛應用;「地利」則是在搜狐幾年的工作經驗讓他學會了如何經營一家互聯網公司;「人和」則他個人喜歡看視頻，喜歡拍攝、旅遊。他特別提到，「搜狐在文化方面有很多良好的、人文的東西，比如人與人之間的尊重、東西方文化的結合，還有人際關係的簡單等，現在創業了，好東西都會學過來。」

很快，在搜狐與古永鏘有過短暫交集的李善友、龔宇隨後離開，又在視頻網站行業不期而遇。2010年1月，百度組建奇藝網，龔宇出任新公司CEO;8月，華友世紀更名酷6傳媒，李善友正式出任新CEO，酷6傳媒成功通過借殼在納斯達克掛牌;同年12月，優酷網登陸美國紐交所，上市首日收盤股價漲161.25%，古永鏘一躍成為互聯網新貴。

對於出走搜狐，龔宇則曾對媒體表示，自己喜歡做創業類事情，但在搜狐會受到財務、法律等方方面面的部門掣肘。「一個部門有不同的意見，就很難說服。這種事不是說不好，而是我不喜歡這種事，增加了溝通的成本。」

因創辦China Ren被搜狐收購，而成為搜狐資深副總裁的陳一舟也稱，後來由於「做不了主，沒有什麼勁頭」，選擇離開了搜狐，創辦千橡集團。

推動內部創業

或許是不少高管離開創業的故事刺痛了張朝陽，「內部創業」在搜狐的成長過程中有了特殊的意義，暢遊、搜狗輸入法、視頻等搜狐重點發展的業務領域，最初都是通過內部創業孵化成長起來。

張朝陽認為，有點歷史的公司，有大鍋飯的問題，內部創業模式可以讓一群人在明確的目標下集中精力做一件事，而且這個目標實現和不實現是有極大區別的，有著很強的團隊激勵作用。

眼下，在被張朝陽重視的無線部門就正在推動內部項目的創業孵化工程「懸崖計劃」，與此前搜狐暢遊、搜狗輸入法類似：選好小團隊、給予一定承諾，未來引入外部投資，待合適時機或做獨立分拆。

「懸崖計劃」的命名與百度「呼喚狼性」類似，意即背水一戰。

其中，內部孵化的三款移動應用產品從唐詩 「野火燒不盡，春風吹又生」中取名，對應短視頻應用「野火」、閱讀應用「春風」、招聘應用「又生招工」。

2011年離開搜狐、現橘子酒店市場總監陳中則表示，在互聯網發展初期，機會很多，但巨頭們卻忙著自己的主業，這令古永鏘、龔宇、李善友等人在某些細分行業找到了方向，「錢，團隊，經驗，加上PC互聯網紅利，七八年前的他們有更多成功的機會。」

但如今PC紅利大大減少，阿里、騰訊、百度等巨頭借助收購或自身擴張變成「巨無霸」，一般創業者看到的機會都被巨頭盯上，導致PC上的創業機會越來越少。

當創業者把目光聚焦在移動互聯網上時，陳中認為，移動互聯網的創業多數還是以產品、技術為核心優勢，但搜狐出來的人創業主要集中在媒體行業。相比之下，網易幫的移動創業者大多得到了前門戶總裁李甬天使投資，更像是一種「圈子文化」。

無知者
 

我也要來講故事

我知道有個俞清木是車語傳媒的CEO，車語傳媒有人知道嗎?

俞清木以前是搜狐汽車主編，後來離開搜狐在07年成立了車語傳媒，車語旗下業務包括全國電台汽車節目、獨家運營電台、獨家行業廣告代理等。車語還推出了考拉FM，是一個基於移動互聯網的個性化電台。現在車語傳媒年營收已經達數億規模了。

還有TOM的馮玨，北大的美女高材生，1998年加盟搜狐，創造了搜狐"100萬美元"的收入神話。2001年，成為搜狐副總裁，主管華東分公司、華南分公司、市場推廣和手機短信業務後來就出走了，現在是TOM公司執行董事兼銷售與市場推廣部行政副總裁。

唉，搜狐留不住人啊。

匿名用戶
 

搜狐的「鬆散式」管理方式，要求每個人都能獨當一面，因此每個人都得到很好鍛鍊，「當然，他們有創業夢想的部分人會出去，出自搜狐融資也比較容易，也還有其他很多因素造成出去的。」

卡梅倫動情挽留蘇格蘭：討厭我我不會賴著不走，你若離開將覆水難收

蘇格蘭本周四的公投前景未蔔。昨日英國首相卡梅倫發表演講再次深情挽留，稱蘇格蘭人民如果投票支持獨立，將與其他英國地區“痛苦地分離”，他個人不會永遠擔任首相，可蘇格蘭脫離英國將是覆水難收的永別。

卡梅倫昨日講話警告，獨立將剝奪蘇格蘭擁有英鎊作為本幣的權利，蘇格蘭人民會失去“我們建立幾個世紀”的軍隊，共同的養老金也會以“某種代價”分割，出行不會得到英國大使館庇護，半數以上蘇格蘭的房貸都不再由本國銀行支持。

卡梅倫勸告蘇格蘭選民，不要相信獨立派宣稱的脫離英國會過得更好，那種前景“美好得不真實”。他請求蘇格蘭人民“不要分裂英國這個民族家庭。”

截至上周，不計立場未定的蘇格蘭選民在內，支持與反對蘇格蘭獨立的兩大陣營支持率差距一直沒有超過4個百分點。本周公投結果還是未知數。

點擊觀看卡梅倫上述演講視頻。

以下卡梅倫講話內容來自微信號“英國那些事兒”（華爾街見聞略校語法）（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App):

這一周可能永遠改變英國，還有可能讓我們所有人熟知的”United Kingdom” 不複存在。 周四，你們開始投票，周五一早醒來，可能你們就已經身在一個不同的國家。

我們要知道，此行一投，已再無退路，這就是一錘定音的一次投票。 如果蘇格蘭人投YES， 那我們便會從此分道揚鑣。 獨立會終結一個國家，一個我們稱為家的地方，那里曾發起啟蒙運動、發起工業革命，那里消滅了奴隸制，打敗了法西斯而贏得全球尊重。
一旦獨立，家破，國亦不在…..

獨立不是一次短暫的分居試驗，而是一次永久的痛苦離婚：不再有英國養老金；不再有英國護照；不再有英國英鎊；不再有一個統一的保護自己的軍隊；在外旅遊的蘇格蘭人不再得到英國大使館的保護；給你們提供房貸的銀行一夜之間變成了外國的銀行；蘇格蘭的銀行不再能有整個英國來擔保；我們的邊界將成為國界，不再能隨意跨越；那個因為能夠聯合幾個王國的人民共同執政而成為世界上最民主的國家也將不複存在。

只有不獨立，才會帶來真正的變革，蘇格蘭議會會有更多的權利，蘇格蘭在稅收，開支，福利方面會有更多的權利，不獨立意味著更快，更公平，更安全，更好的變革…

我們希望你留下，從我們內心，頭腦到靈魂最深處都希望你們留下，請不要弄混了“暫時”和“永遠”的關系，請不要因為你不喜歡政治而選擇離開我們。

如果你們不喜歡我，我不會永遠在這里，如果你們不喜歡這一屆政府，這一屆政府也不會永遠在這里，但是你們選擇獨立，那就是永遠了……

歐盟委員會主席：離開歐盟，英國什麽都不是

即將離任的歐盟委員會主席巴羅佐周日表示，英國繼續留在歐盟會更強大，他相信首相卡梅隆會選擇留下。如果英國離開歐盟，政治影響力將變成零。

巴羅佐在查塔姆研究研究所發言時表示，“全球化的趨勢意味著歐盟這樣強勁的聯盟也不可能單獨改變世界格局。事實上，全球化正在逐漸影響歐盟。在全球氣候變化、烏克蘭危機和ISIS等多個問題上，英國已經和歐盟開展了良好的合作。如果沒有歐盟的幫助，英鎊有能力獨撐大局麽？我覺得非常困難。”稍早之前在參加BBC節目The Andrew Marr Show時，巴羅佐則表態：如果如果英國離開歐盟，政治影響力將變成零。

受到英國國內保守黨的壓力，英國首相卡梅隆已承諾，一旦保守黨在明年5月舉行的大選獲勝，將在2017年底前舉行公投，讓民眾決定英國在歐盟的去留。卡梅隆同時承諾將會與歐盟展開協商，以改變那些不符合英國國家利益的規定，包括限制歐盟移民人數每年不得超過10萬人。

對此，巴羅佐接受媒體訪問時指出，歐盟願意就移民詐騙福利金、假結婚等問題與英國政府進行協商，但不能接受英國提議對移民人數設限。目前有140萬名英國人住在歐盟其他國家，其他歐盟公民也應有同樣的公平權利住在英國。

英國三大主要政黨的領導人將在近期展開辯論，以決定英國是否有必要就離開歐盟展開公投。由於對歐盟持懷疑態度的聯合王國獨立黨崛起(UK Independence Party，UKIP)，卡梅倫正在試圖尋找到“退歐”和“留歐”選民之間的平衡點。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

美國資深HR:員工為什麽要離開你的創業公司？

原文地址：FirstroundReview，本譯文首發於創之網(chuang.pro)。

在本文主人公 Carly Guthrie 在 Per Se(紐約市最熱門的連鎖餐館)擔任 HR 的時候，總經理給了她這樣的建議："Guthrie，你要知道，作為公司高層領導，員工的表現評價可以分為兩個門類：A 類，你哪些做得好;B 類，你哪些沒做好。"總經理教會了她如何把員工的負面評價變成正面的評價。

Guthire 離開 Per Ser 之後，在科技公司繼續擔任 HR 工作，並且保留了她在 Per Se 學到的技巧。在她看來，員工與領導之間很少會進行坦率的對話而最終導致員工離職，這種事情讓她非常震驚。"這就是現在科技圈盛行的唯利是圖的風氣，人們追求更快、更熱門、更具破壞力，但是卻很少有關於如何留住人才的內部探討。"

在過去的 15 年里，Guthrie 看過了無數員工入職和離職。在她看來，人們喜歡或者討厭一份工作的原因大體上是一致的。留住人才的第一步：理解為什麽要留住人才以及為什麽企業留不住人才。在本次獨家訪問中，Guthrie 將向各位分享她所知道的員工離職原因，以及讓創業企業知道員工入職第一天後該幹什麽，確保員工保持開心，積極參加工作，為企業發展作出貢獻(甚至能讓員工刪掉其他企業發來的挖人郵件)。

企業人才流失的原因:你不尊敬他們的時間

從 Guthrie 的經驗來看，如果員工在工作中感覺到了一絲憤怒、無趣或不滿足，員工就會開始跟其他雇主或者獵頭聯系。她說，"一般都是他們自己覺得疲勞或者是因為加班沒回家讓配偶覺得不開心。真正優秀的 CEO 會考慮到企業的大局，知道員工工作之外有自己的生活。所以，第一個防止員工離職的方法就是別讓他們覺得想去別的地方工作。"

但是如果對此考慮的過於簡單也是不妥的。例如，Guthrie 看到了無數企業將每周員工快樂聚會時間定在每周五下午的 4 點 30 分，借此來增加團隊友誼。但這樣做的結果是：員工會認為，如果想要成為優秀的同事，就得留到晚上 6 點，然後他們就趕不上車，最後回家晚了，回家晚了就會很累，而原本這個時段，他們應該在做自己喜歡的事情。"把員工聚會時間挪到周四下午，能讓員工覺得公司在關註他們，讓他們覺得公司和領導層對他們很好。"

另一方面，許多創業公司喜歡強調在周一早上早點到來參加勤奮員工會議。Guthrie 見過最早的開會時間是 7 點半。"沒有人願意在周一早上 7 點半去開會!沒!有!人!願!意!這就強迫有孩子的員工飛奔著送孩子，然後再飛奔著去開會。即便員工可能沒有孩子，員工也想把周末時間最大化的去利用，誰周日晚上不想晚點睡呢。"雖然企業可能並非有意為之，但這種交流方式透露出企業並不把員工當人看。

"從周五下午 5 點到周一上午 9 點，這段時間是員工自己的時間，不屬於公司的。"

是否在周末工作，應該由員工自己來選擇。如果你認為創業企業需要更快的速度，那麽應該考慮下面的內容：

喜歡工作和公司的員工隨時都願意工作。如果你招對了人，這種事情是有可能發生的。

員工如果有自己的生活，他們會做出更優秀的工作。Guthrie 說，"雖然這並不是流行的觀點，但是我看到這件事情屢次發生。不僅僅是那些有了小孩或者結了婚的員工，任何在工作外有社區活動的人都願意有自己的生活。但是很少有雇主會尊敬這個看法，如果 CEO 能做到這一點，肯定會讓員工更親近你。"

有些公司開始采取更進一步的方法來讓員工有自己的生活，有的公司會給員工 1-2 周的假期，這段時間內他們完全不必理會公司的郵件或工具上的信息。在員工休假的時候，就應該停止給他們發郵件。

"這段時間內，員工可以盡情地與家人玩樂或者外出旅遊。"但是如果工作上出現了緊急情況怎麽辦?Guthrie 說，"我們都是成年人，自然可以解決問題。"不過在一些初創階段的公司這個策略或許不行，但是如果你的公司已經很大了，那麽就應該更加尊重員工的時間。對於絕大多數員工來說，"時間比其他事情都要重要。"

員工一般都會因為老板而不願意離開

在 HR 領域，員工離職的主要原因之一就是他們不能與經理和睦相處。雖然聽起來是這樣的，"但是實際上很少有員工會因為這個理由而離開。"通常來說，在招聘過程中，就可以判斷員工與老板是否能夠和睦相處。如果說員工因為老板而離職，那就是公司招聘上的失敗，也就是在招聘過程中，員工並沒有與老板進行足夠的接觸，或者換個角度說，當老板的這個人就是個品格不佳的人。

然而，員工因為經理而離職的一個重大原因是：對經理或公司失去信心。Guthrie 說，"假設你有很多重大創意，但是不再信任公司或者公司的理念，就會對公司的市場營銷能力或領導能力失去信心。作為公司的領導人物，你需要在公司內部意識到這種潛在的風險，並提前解決這些問題。否則公司中最好的、最聰明的人才可能會跳槽的。"

如果創業者要求員工履約，那就失掉人心了

一般情況下，為了防止人才流失，創業企業會在員工說要離職的時候要求員工按照合同要求繼續履約上班。但是這麽做的話，留住這位人才的戰鬥基本上已經輸了。"當你對雇主說要離開的時候，你會說'我不開心。你或許可以繼續按合同買我 6 個月，但是我在這里能做的，基本上就這麽多了'"

"如果員工開心的話，就不會考慮其他工作。"

應聘者總是忘了找工作是一項讓人筋疲力盡的過程，人們只會在當前的工作不滿意的時候才回去考慮找新工作。"如果你對現在的工作很開心，那你肯定不會考慮去找新工作。你會想回家，和朋友吃飯，也不必擔心如何安排工作時間才能去參加別的公司的面試。如果員工對工作滿意，他們才不會去找新工作。"

留住人才，要這麽做

發現和防止員工離職只是問題的一部分。留人的最佳策略包括的內容不僅僅是防止員工的背叛。要前瞻性地增加員工的快樂和友善。下面，Guthrie 將會介紹一些創業企業可以采取的策略：

有目的地建立社區

首先也是最重要的一點，創始人需要創辦一個人們願意花大量時間工作的社區。"我曾經看到過有的環境中，員工在非常積極地參與產品開發，員工覺得他們在做一件很重大、很有意義的事情。"

你的目標應當是讓員工感到："我們聚在一起做一件事，組成一個團隊就有機會成功。"

作為 ReadyForce 的 HR 和運營主管，Guthrie 看到了這家公司不可思議地團結在一起，有些員工即使離開了，他們還是好朋友。這樣的社區形式可以提升人才的水平，讓公司更加團結合作，使團隊成員很難離開。那麽 ReadyForce 是怎麽做到這一點的?

ReadyForce 有獨特的面試過程。面試中，三位面試官會對某一職位的所有應聘者分別進行面試，這樣他們就可以進行逐個對比。隨後他們聚在一起，說出誰更好誰不好。如果他們三人的意見相左，他們就會探討為什麽，並對面試者進行有意義的辯論。"這就迫使每個人都得出自己的觀點，並對每個遇見的人認真思考。這個人是合適的人選嗎?為什麽?讓他加入會有什麽後果?"最後，如果所有人都對某個面試者的加入感到興奮，那麽這個面試者就可以收到 offer。

另外一個很大的不同就在於，公司招聘的時候並不是純粹地看技術。"說實話，我們看中員工是否幽默，我們願意去招聘更奇妙的員工。我認為可能與我們更願意與那些雖然學習能力不算強，但能跟企業文化契合的人一起工作有關的原因。"

相反，這麽做會篩掉那些雖然技能很出色但卻沒法融入企業文化中的人。坦率地說，Guthrie 建議創業企業忽略那些"聰明的混蛋"。企業文化不可能靠一張紙上的文字來規定，它是公司集體性格的反映。每一個你招來的員工都會對企業文化帶來一些不同。還有需要註意的重要內容是：聰明的混蛋是很難除掉的，因為一旦他們開始用自己的聰明才智做出了很好的工作的話，那就很難以正常理由來辭掉他們。但是這些混蛋會對企業文化產生惡性影響，使他們在公司露面的時間更多(帶來更多更壞的影響)。

在實施詳細的、全面的入職過程之前，ReadyForce 還采取了一種獨一無二的集體活動態度。"許多公司都可以看到強制性的快樂活動，不管員工願不願意去參加這些活動，都強制參加。在 ReadyForce，我認為我們的工作體驗是特殊的，因為這些活動都是自發的、有組織的，根據員工個人的興趣自己決定是否參加。領導層也會根據員工的興趣來提供資源和空間，使員工能做出更有創造性的東西來。"

你需要在社區的重要性和允許員工遠程工作的自由上做出權衡。

作為流行的留人策略，企業會允許員工采取靈活工作制度，一般會讓員工(尤其是工程師)在家辦公。但是在家辦公的策略如何與建立社區、統一文化協調在一起呢?

"對於在家辦公，沒有強制規定，取決於企業文化。"

要回答這個問題，很難。Guthrie 對此給出了 2 個建議，可供創業企業參考：

確保經理信任他們的員工。經理從人的本性來思考會"我看到這個人沒在辦公室里，我會潛意識地認為他沒有在努力工作。"經理需要跟員工溝通清楚，公司需要看到他們遠程工作的成果，而員工也要相信經理叫他們去辦公室的時候是有重要的事情要交代。這麽做尊重了雙方的時間和能力，而且更重要的是更加相互尊重。

如果你為工程師提供了在家辦公的選項，那這個選項就應該對所有員工開放。如果只有工程師可以遠程辦公的話，其他員工會覺得不滿。"銷售人員也可以在家里打電話嗎?不公平的對待也會促使員工離職。"最好是擬寫一份文件，在既團結了辦公室友情的情況下，又保留了可以讓員工偶爾在家工作的福利。

建立員工真心想要的導師制度

提供優秀的導師，讓導師與學生之間的關系自然、簡單，能讓員工做的更好。導師制度可以體現出公司對員工個人成長的投資，而且滿足了員工的興趣。但是不能強求。就像強制性的快樂活動一樣，隨意搭配導師與學生不會得到好結果。

"你不能把新招來的員工隨便介紹一個導師，對導師說'這個人就是你的學生了'。這種事情也經常發生。"Guthrie 說，"你應該做的是看一下新員工的個人技能，了解一下他們想要學什麽。然後找到技能與興趣相匹配的老員工搭在一起，然後向雙方解釋為什麽這麽做。"

"導師制度需要更加渾然天成地來完成，絕不能像往常一樣強制完成。"

"也要考慮到有的人不願意與其他人交流、互動。如果從學習層面上來講，把兩人組合在一起會帶來益處嗎?答案如果是積極的，或許可以將他們組合成師徒。詢問一下每一位員工：你想在這份工作中得到什麽?你想學到什麽其他技能或者繼續磨練哪一項技能，我們應該怎麽幫助你?"

問這些問題可以讓員工相信他們選擇你的公司是正確的。關註員工的需求也是很重要的一件事。如果營銷部的人說他們想學 Ruby 編程，或者一個工程師說他們想學演講技巧，千萬別當成耳旁風。把他們說的記下來，然後給他們介紹公司內最合適的導師。介紹完導師還不算完，要多考慮一下這些人在一起如何學到更多知識。或許可以給他們規定一個每個月見幾次面的約定。如果他們關系密切了，所有事情都會做好，他們可以決定是否繼續師徒關系。持續關註導師在培訓過程中的動向，然後也要給學生機會來展示他們學到的新技能。

導師制度也是傳統的"經理-員工"關系中縮短反饋循環的有效方法，它可以幫助創業者及早發現員工跳槽問題。

"優秀的導師能清楚地知道你想要通過導師制度完成的任務，會主動給你反饋。"

創業企業可以通過導師制度來縮短反饋循環，還不必擔心是否會讓員工對他們的工作表現感到緊張。尤其是在企業還沒有建立正式的報告制度的時候，員工更願意與導師坦率交流，可以讓企業更早地知道員工是否在尋找新的工作。

盡早找個優秀的 HR 能帶來很大的不同。

"聽人們說 HR 只是按規則來辦事，這種無理指責讓人失望。"Guthrie 說，"這就是為什麽公司需要一個可靠的、可信的 HR 或者代表的原因。有了這麽一個崗位，員工就會覺得可以問他任何問題，甚至是一些很笨的問題。而作為創始人或者創業公司的經理，應該給予 HR 最多、最深刻的信任。"

"你的團隊中最需要誰?應該是 HR。"

"不管什麽理由，你需要找一個你喜歡的人。HR 這個職位不僅僅和規則、算法有關，其中還要牽扯一些人文關懷，說到底就是一份很麻煩的活。你需要移情於團隊，找到一個可以說'我雖然不同意你的決定，但是我會設身處地地從你的角度來思考問題'的人來當 HR。"

這些都是一個優秀的 HR 需要具備的素質，但是其中最最重要的一點就是優秀的 HR 能夠有效地訓練經理來解決相似的問題和麻煩。

Guthrie 說，"健康企業文化的特點是讓員工能在提出問題然後從領導處得到反饋時感到自在、舒服，反之亦然。如果員工走進一間辦公室，發現 HR 已經坐在里面了，員工如果覺得不會發生好事，那麽說明公司的氣氛有問題。這是管理層的錯誤，他們沒有清楚地進行溝通。"

為了訓練管理層、組建一個有力的董事會，在公司創業初期就應該找到一個 HR(或者能履行相似職責的人)。

有時候，尤其是你在運營一個初創階段創業公司的時候，因為沒有足夠的資金，外包 HR 是最好的解決方法，因為外包的 HR 不屬於公司，不會參與到公司的發展進程中來。"如果這麽做，那麽這位 HR 只是來幫忙的。隨後，當企業人數發展到 40 人的時候，你已經對人事部門的運行有了大致的了解。創始人是非常孤單的，但我覺得這種孤單很容易忘記。不過能找一個 HR 來看到你看不到的事情，解決、管理人員，或許可以讓創始人少一點孤獨。"

總結

有許多方法可以留住最好的員工，但不一定是萬用良方。在你思考自己公司的留人策略時，要記住以下幾點內容：

要記住，員工工作之外有自己的生活，要培養自己尊重員工的時間。

如果員工因為老板兒離開，絕非是性格不合，而是對公司失去了信心。

綁定協議並非治病良藥，不會挽回員工工作時的不快。

在公司內組建一個社區是留住人才的關鍵。請確保招聘過程中招聘人員要合作，多考慮員工的文化契合度。

制定詳細的"在家辦公"策略能夠提高員工的快樂程度，留住人才，但究竟是否實施要根據公司的需求來決定。請確保公司上下保持公平。

良好的導師制度是有組織地出現的，而且符合員工的興趣和未來發展。導師制度還會帶來更短的反饋循環。

能早投資 HR 就早投資，不管是投資 HR 過程還是 HR 人員都能帶來好的結果

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