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一個煎餅鋪子估值12億！投資人瘋了嗎？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1016/146805.html


前天，看到一條消息，說黃太吉最新估值12億人民幣了，又拿了一輪融資。
 
黃太吉被一路罵到現在，大家無非說他煎餅果子不好吃，老板愛出風頭，不好好做煎餅，卻忙著去講外星人。對他的融資金額質疑，對他的模式質疑。
 
作為一個新媒體、新經濟的觀察者和實踐者，我既不會毫無理由地去吹捧黃太吉，也不會人雲亦雲地抹黑他。
 
昨天我在幾個微信群里發起話題：為什麽黃太吉能在這麽短時間給到這麽高估值，是投資人瘋了嗎？大家談談看！
 
結果90%的反饋就是你說呢，或者是求答案，再不就是各種陰謀論。
 
缺乏獨立思考能力是我們教育的失敗，盲目跟風或者聽信權威是個人的悲哀。
 
所以，我以下寫的都只代表我個人的思考，你可以提出不同的見解，也可以說我胡說，因為你也可以試著胡說，只要你也能自圓其說。
 
我跟五格貨棧的創始人，首席粉絲官潘定國先生算是誌同道合的戰友。（他也一直被外界質疑，而我總是力挺他，不完全是基於感情，而是因為我知道他要做什麽。）
 
他一直跟我分享，讓我認真思考一下移動互聯網經濟跟傳統的經濟究竟有什麽區別，這才是我們在未來十年能把握住時代變革機遇的鑰匙。
 
所以，今天我也就用市場經濟與移動互聯網經濟的差別來分析黃太吉究竟如何讓投資人發瘋。
 
過去的三十年，中國是在半市場經濟環境下的野蠻成長，我們看看身邊發展不錯的人，或者去看看財富排行榜。除了少數企業，絕大多數都是依靠資源搶占來獲得市場地位。
 
我們國家的市場經濟是從短缺的計劃經濟發展而來。
 
因此一路上就是一個字：搶！
 
70-80年代搶布、搶米油、搶生活物資。那時還有個產物叫布票、糧票。
 
80-90年代搶家電，一張可以買彩電冰箱的票可以賣到500-1000元。（這個對於90後根本就沒概念）
 
90-2000年代搶電話，移動通訊設備，電腦。家里裝一部電話要3500-5000元的初裝費，買一部大哥大要近萬元的入網費，一部兼容機也要近萬元，今天講起來就像說故事。
 
2000-2013年搶房子，搶汽車。買房要排隊，要先交預定金，我買第一套房子，是求著售樓小姐留下我的電話的。而你要買一輛好一點的車，也需要加價萬元以上。
 
一路而來，老百姓是搶物資，商人是搶資源。
 
誰能擁有資源，誰能搶占優勢資源，誰就可以獲得先機。
 
所以，在那樣一個年代里很多企業談以人為本，顧客是上帝，那是純粹的扯淡！！！但是如果你能做得好，那也會贏得長遠的市場。只是大多數企業並無耐心，因為錢實在太他媽的好賺了。
 
甚至很多無良商人的信念是中國那麽多人，上當一次就夠我發的了。
 
絕大多數時間和絕大多數行業，消費者都是弱勢群體，商家利用著信息不對稱，可以肆意宰割消費者。
 
然而市場走到今天，很多產品開始飽和，我們正式迎來市場經濟的後半段，同時移動互聯時代到來了，消費者的春天才正式開始。
 
剛剛講的是零售業，那麽服務業呢？坦白說，我們的服務業發展水平遠遠落後於西方國家，也落後於國內零售業。無論在從業者專業素養、競爭態勢、信息化運用，絕大多數的服務業都落後於零售業。（酒店業除外，這個行業非常特殊，屬於被互聯網改造最早的第三產業）
 
為什麽說，消費者的春天才剛剛開始呢？
 
1、市場經濟發展到完全競爭階段，各行各業出現寡頭壟斷的同時，也出現百家爭鳴，百花齊放。大量的產品都面臨過剩，尤其在中國這樣一個世界制造工廠。
 
2、服務業也是無論餐飲、賓館、美容美發等等，都也進入飽和階段，也就是你作為一個初入行者，想不賠錢就從市場中把錢拿走很困難了。
 
3、最重要的是移動互聯網帶來的信息變革，消費者不僅有了知情權，更有信息發布權；
 
如果說市場經濟是利用信息不對稱法則，透過占有資源、渠道、媒介來進行市場競爭的行為。那麽移動互聯網經濟就是以消費者為中心，以搶占消費者心智與口碑為核心的行為。
 
所以，當企業都爭先恐後地以獲得消費者的心為核心時，消費者的春天不就真正到來了嗎！
 
同樣是餐廳，絕大多數的餐廳是服務所有消費者的，也就是來者都是客。絕大多數餐廳提供的就是菜品、服務、環境這三個要素。
 
外婆家把菜品價格和環境腔調做到極致，於是創造了不老神話。
 
海底撈把服務、情感做到極致，於是創造了人類無法阻擋海底撈的奇跡。
 
那我們再回來看看黃太吉做了什麽？
 
而黃太吉只開在北京、上海等一線城市的一線商圈。他的產品、包裝、店堂設計、服務員形象、話題、自媒體內容、包括創始人故事都是為了迎合目標人群，也就是我們說的以消費者為核心的全流程極致體驗。
 
別 人只是賣煎餅，而黃太吉是賣體驗。這個體驗已經不僅僅是味覺，還有視覺、聽覺、觸覺、感覺等多重體驗，甚至包括那些心靈雞湯式的小票語錄、比逼格更逼格的 視頻、赫暢轟動京城的外星人演講，微博上秒回消費者吐槽與點贊，這一切的一切都讓消費黃太吉的人貼上的一個有逼格的標簽。吃煎餅，喝豆腐腦，思考人生。這 絕壁不是裝逼。
 
同樣是一杯咖啡，你在星巴克喝，和在街邊咖啡館喝，給你帶來的絕對不是同一種體驗。而圍繞目標人群，打造的這種體驗，試問你能做得到嗎？
 
所以，別再拿煎餅做的不好吃來說事，把煎餅做好吃太容易了，而要把一個餐飲做得迎合85、90後的新新人類需要，你來試試。
 
我為了體驗黃太吉，專門打了一個飛的去到北京，在店里待了半天。免費的WIFI、免費大白兔奶糖、免費紅茶,親切可愛的服務生（還有一個帥帥的老外），和星 巴克比較，性價比高很多，和KFC、麥當勞比較，逼格又高很多。人均20-30元消費，把中餐吃了，把紅茶喝了，又聊了些事情。（我去的那天是雙休日，所 以沒有大量的白領）這個消費體驗對我來說，真的很贊。煎餅確實不是很符合南方人口味，但是其他的產品味道都很好。（味道這件事，仁者見仁智者見智）
 
更何況，在我認為，所有的餐飲業其實核心是營造一個社交的場，這一點，我認為黃太吉做得非常好。他營造的消費場景和大量使用移動互聯網技術、O2O解決方案，都極大滿足了大都市青年的需求。
 
當然，如果你堅持說他的煎餅不好吃，我也沒法。因為肯德基的雞塊在我看來就是味如嚼蠟，還尼瑪稱之為吮指原味雞塊，更是不影響他把生意做到全球。
 
透過對黃太吉的分析，我認為投資人看中的幾點：
 
1、中國一定會誕生一家有中國傳統文化的快餐，而黃太吉是不二之選；
 
2、中國的新生代90後、00後的快餐市場，除了洋快餐，國內誰又能分一杯羹，黃太吉有巨大勝出機會；
 
3、黃太吉在社交網絡運用、O2O解決方案應用水平領先同行，又為贏得未來消費者打下堅實基礎；
 
4、以黃太吉、大黃瘋、牛燉等充滿創意和活力的年輕品牌矩陣，幫助赫暢牢牢鎖定大都市先鋒潮流人群；
 
5、赫暢以及他的團
 
隊是中國快餐行業里稀缺的人才；
 
所以，對那些以偏概全的評論者，我的建議是我們用時間來證明一切。
 
無論這個估值是否有水分，無論黃太吉成敗，這其實與我們個人並無關系，真正重要的是，我們從他身上悟到什麽，學到什麽。而批評與懷疑，讓我們一無所獲。
 
移動互聯時代到來，我們新餐飲人要思考得更多，更要緊緊跟上時代。
 
外界評論說，赫暢做餐飲18個月，達到舊餐飲人做18年的成績。這是赫暢的幸運，也是移動互聯帶來的革命。
 
對於每一個餐飲人，每一個生意人和創業者，我們要真正抓住移動互聯時代的脈搏，看透他的本質，才不會人雲亦雲，也不會盲人摸象，更不會僅僅是盲目模仿。
 
想一想，你也有機會讓投資人為你發瘋，這才是最重要的！

良品鋪子或簽《爸3》萌娃，電視真人秀植入代言人成新玩法

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0727/151164.shtml

《爸爸去哪兒3》連續熱播讓贊助商們笑的合不攏嘴，反過來大小明星們也因此人氣大漲，《爸1》讓張亮和王詩齡收益頗豐，接了不少廣告電影，這次《爸3》才剛播三期就傳出有贊助商已盯上了萌娃尋求代言合作。其實，在如今電視硬廣受限的環境下，如何進行軟廣植入讓節目組絞盡腦汁，代言人植入已經成為電視真人秀軟廣植入新玩法，鄧超在《跑男》中為蘇寧易購賣力吆喝，讓業界看到這種玩法的可行性。

良品鋪子或簽《爸3》萌娃代言，夏天、軒軒可能性高

據傳作為《爸爸去哪兒3》中僅次於伊利QQ星的第二大食品類贊助商良品鋪子已經在著手簽下《爸3》中的童星作為代言人。經常天貓網購零食或者從事食品電商的人，可能對良品鋪子更有印象。在電商市場，其是天貓上僅次於三只松鼠的第二大零食賣家，而在線下其門店總數達到1400余家，如今正在加速從中部向東部擴張，主要競爭對手是來伊份。若是將線上線下銷量結合起來，總量上已經超過三只松鼠和來伊份，成為國內最大的零食O2O賣家。

為了配合全國的擴張進度，良品鋪子斥資近2億在針對全國觀眾的湖南衛視《爸3》中投放廣告，據悉，這是9年的發展歷程中第一次做電視廣告，目的是為提升與市場份額相匹配的品牌影響力。

在前幾期的節目中，良品鋪子的露出並不明顯，不少粉絲猜測，第一集中的超大棒棒糖就是由良品鋪子的實物廣告。而隨著《爸3》的持續熱播，各萌娃的人氣飆升，而良品鋪子也爆出有簽約代言人的計劃。所以，幾位萌娃做代言人的猜想甚囂塵上，的確，有了萌娃代言人，在節目中更深入的植入軟性廣告，也就更加便利了。

根據目前的人氣呼聲來看，簽約軒軒的可能性最大，良品鋪子的核心消費群體是18到39歲的年輕女性，軒軒“小暖男找姐姐”的特質正好能通殺良品鋪子的目標人群。不過，良品鋪子近期結合《爸3》第一集做的“搖鈴鐺”互動活動人氣也頗高，這又讓小公主夏天有了成為代言人的可能性。簽約《爸3》童星做代言最大的好處是品牌方可以與節目結合更緊密，在後期的《爸3》節目中，沒準會有更多的明星獲得贊助商的代言合同。

電視真人秀植入代言人成新玩法，眾多節目已有先例

無獨有偶，良品鋪子想在《爸3》中植入代言人廣告的玩法並不算新鮮，細心的話或許已經發現了，近期越來越多的真人秀節目都會有贊助商代言人的身影。例如近期熱播的另一檔親子節目《爸爸回來了》，里面馨爺她媽李小璐的片段明顯要比其他母親多，因為歐詩漫是《爸爸回來了》的贊助商之一，而李小璐則是歐詩漫的代言人，為代言人提供更多出鏡的機會，其實也是間接的為品牌方提供宣傳。

剛剛結束不久的《奔跑吧兄弟》更是擅長代言人植入玩法，尤其是鄧超特別敬業，五次三番的為品牌方賣力吆喝，這讓蘇寧易購的品牌形象深入人心，甚至超過了冠名商伊利安慕希。蘇寧易購是節目的主要贊助商之一，所以節目組也任由鄧超“胡來”，這樣反而讓節目組省事了，不用為蘇寧易購的植入點而困擾了（蘇寧易購各種後期植入，真是難為節目組了）。另外，作為冠名商代言人的angelababy也很敬業，鏡頭中經常默默的吸著酸奶，潛移默化中就植入了安慕希的廣告，冠名商很高興，節目組也省了不少事。

可以說《跑男》已經把贊助商代言人植入玩法發揮的淋漓盡致。除了七位主要參演的明星之外，《跑男》節目組還邀請了其他贊助商的代言人來參加節目，例如第一季的林俊傑是冠名商大眾淩渡的代言人，第二季的杜淳是海瀾之家的代言人等。在節目組想方設法為贊助商提供廣告植入點的同時，品牌方也都有心將自己的代言人推入到節目中，代言人曝光也就間接的帶動了品牌的影響力。

贊助商代言人植入玩法，已經漸漸成為綜藝真人秀的標配之一，再往前看的話，前不久的《花樣姐姐》，年初的《一路上有你》，去年的《明星到我家》等節目其實也都有贊助商代言人出現，《花樣姐姐》中的林誌玲是冠名商韓束的代言人，《一路上有你》中楚楚街請了赫子銘代言，《明星到我家》贊助商之一伊貝詩的代言人是秋瓷炫。未來會有越來越多的代言人出現在品牌方贊助的綜藝真人秀節目中，也會有越來越多參加綜藝真人秀的明星獲得代言合同的案例，這個是趨勢。

品牌方有意，節目組歡迎，觀眾可接受，明星大豐收

其實，《跑男》節目組在贊助商代言人植入上這麽用心也是被逼出來的，有沒有發現現在電視臺廣告越來越少了？那是因為廣電總局從12年開始加強了對61號令的執行力度，要求按照規定電視臺每小時商業廣告不超過12分鐘，其中19點至21點兩小時的商業廣告總量不超過18分鐘，這條規定大大的降低了硬廣空間，而如今一條15秒硬廣100萬元的價格也已經到了天花板了，所以各電視臺的節目組紛紛在軟廣上下功夫。

除了廣電總局的強制規定之外，電視臺插播式的TVC硬廣也早已不符合觀眾的審美，前兩年熱議的廣告費被廁所沖跑了也引起了品牌方們的註意，此外綜藝節目在視頻網站上播放的時候都會掐掉中間的插播廣告，所以現在越來越多的品牌方更傾向於在綜藝真人秀中植入軟性廣告。中國傳媒大學廣告學院教授、媒介研究所所長周艷表示：“真人秀的節目形態較好地還原現實場景，更貼近真實生活，內容涉及人們的衣食住行用各方面，是最適合植入廣告的綜藝節目類型。”

隨著綜藝節目制作水平的發展，真人秀的植入方式越來越多樣，在真人秀節目中我們看到了角標、實物、片頭冠名、內容提示、飛字、過渡片、口播、字幕、大屏幕、麥標、片花、壓屏、片尾鳴謝等各種植入形式出現，其中軟性的冠名廣告更是成為真人秀節目最大的贊助商，《爸3》冠名就賣出了5億天價。如今，在場景植入、臺詞植入、道具植入、互動植入，以及情節植入之後，代言人植入成為新的選擇。

不過，這個前提是品牌方得有代言人，所以，一些沒有代言人的品牌方會在贊助的熱播節目中遴選一位明星簽約代言，之前鄧超代言蘇寧易購也是《跑男》播出之後才簽訂的，《一路上有你》中楚楚街與赫子銘也是在後期階段達成的代言合同，良品鋪子也是采取了類似方式簽約節目嘉賓做代言。對於一些已有代言人的贊助商，他們會將自己的代言人推入到節目之中，就如前文提到的林誌玲、李小璐、林俊傑等。

代言人植入的效果未必是最好的，但也是一種有效的植入方式，若代言人能火，品牌方受益會更大；對於節目組來講，代言人也是在節目中植入贊助商軟性廣告的有效方式，而且在未來的節目制作中，節目組可以以贊助商的代言合同來吸引明星加盟，這能增強節目對明星的吸引力，同時也間接降低邀請嘉賓的費用；對於觀眾而言，如果嘉賓在節目中表現出色，帶點植入廣告完全可以接受，而且更容易將對嘉賓的喜愛之情轉移到對品牌方的支持上，這是贊助商最想看到的結果；對於明星而言，這可是一筆名利雙收的好生意，沒有任何理由拒絕這樣的合同。

贊助商——節目組——觀眾——代言人，這是一種多方共贏的植入形式，按照現在各電視臺綜藝真人秀的植入廣告發展節奏，未來會更多的用到這種形式。接下來又會有多檔新節目上線，各位不妨到時候留意一下。

版權聲明：本文作者王利陽，微信公號-科技不吐不快。文章僅代表作者觀點，非i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。

對消費者“畫像” 良品鋪子發力大數據全渠道建設

當大型商超經營能力每況愈下之時，主營食品零售的良品鋪子近三年的銷售額增幅均超過60%。

公開資料顯示，良品鋪子從2006年開設第一家實體門店開始，到目前為止已在湖北、湖南、江西、四川、河南等地開出實體連鎖門店超過2000家，今年還將把實體門店的業務版圖拓展到深圳和蘇州，使其成為公司進軍華南和華東的實驗場。

同時，在網購消費熱潮下，良品鋪子的零食生意也從實體門店延伸至線上電商。 湖北良品鋪子食品有限公司董事長楊紅春介紹，2012年，公司線上銷售僅有1500萬元，2013年近8000萬元，2014年達到4.2億元，2015年更飆升至12億元，已連續兩年位列天貓「雙11」零食電商第一陣營。

“2015年，電商銷售額已占公司總銷售額的1/4，我們預計到2018年，良品鋪子實現100億銷售額時，電商銷售額的占比還將大幅提升。”楊紅春說。

楊紅春向第一財經記者透露，逆勢上漲的業績表現，得益於公司專註於小業態里的全渠道建設和門店數字化。

據了解，良品鋪子近期與IBM達成新合作，雙方將基於已成功搭建的全渠道平臺，聚焦優勢業務領域，以設計思維為核心，利用IBM大數據分析等先進技術，推動良品鋪子實現業務、技術和數據三方面的集團數字化升級與轉型。

“未來良品鋪子是以門店為中心的全渠道、全流量和全會員的生意模式。”良品鋪子CEO楊銀芬進一步闡述說，“一個會員要在線上線下買良品鋪子的產品，首先我們要認得你是同一個人，你在天貓上買、在京東上買，或是在實體門店里買，我認得你是同一個人，這樣才能把你享有的權益、折扣、積分全部打通。2000多個門店、20多個第三方平臺和自有平臺、自營平臺實現實時共享倉庫庫存。良品鋪子在商品、會員、促銷、物流這些經營要素上已基本解決‘打通’問題。”

“但是在‘同’字上我們還沒有解決。”楊銀芬坦言，各個經營渠道的協同，消費者要獲得一致的體驗，這個問題還沒有解決，這需要把良品鋪子的整個生意模式進行重構，未來它不僅僅是一個門店，不僅僅做一個電商，而是打通協同之後，重新用電商的辦法、數字化門店的辦法來解決全渠道建設的問題。

楊紅春指出，新的生意模式形成後，同一個消費者無論通過哪種渠道購買了良品鋪子的零食產品，都會被抓取並形成閉環，大數據采集技術團隊對這些消費者進行“畫像”，多大年齡、什麽職業、有沒有老人小孩、身體是否健康、對哪類產品感興趣、對什麽樣的促銷感興趣，都可進行畫像、建模，進而做精準營銷和做一對一的服務，提高有效交易效率。

新零售下的良品鋪子：60億元年收入的秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163988.shtml

每一個新的消費周期來臨，都伴隨著新興消費品牌崛起的機會。尤其在新零售背景下，強調線上線下融合。但在這其中，相對早期就涉入線上線下的企業少之又少，因為它背後代表了不同的成本結構和運轉機制，需要極大的維護成本和複雜的制度設計，才可能在兩塊同時運轉起來。

近日，野草新消費所接觸的，就是這樣一家線上線下融合驅動的零食連鎖企業——良品鋪子。

早在2006年，良品鋪子就開始以武漢為大本營向周圍擴展，截至目前已發展到2100多家門店，電商業務突破20億元，全渠道終端銷售收入60億，位居休閑零食行業第一。

門店和電商同行，良品鋪子似乎在新零售布局上搶得了先機，而在實際的境遇中，良品鋪子是如何理解和應用新零售？它在線上線下的發展特質和當下的突破點是什麽？在線下流量價值被重新重視後，這家零食連鎖企業又將走向何方？

用好產品撬動胃

良品鋪子的發展起於線下，從2006年起在武漢落地，到2017年擴展到2100多家門店，可以說已經擁有了相對強大的實體基礎和自我造血能力。我們所疑惑是，在休閑零食品牌數以萬計，大多收入被跨國巨頭掌控的情況下，良品鋪子是如何在線下殺出一條血路，找到自己位置的？

在良品鋪子看來，零食生意的根本在於“做出一個好產品”，贏得消費者信賴和持續購買憑的是口碑，重複購買率因此成了門店業務增長的支撐。

“簡單來說，就是要保證產品的質量和口味，當所有的人吃到你的零食，認為你的產品比別的好，這就會養成在你店里固定購買的頻率和習慣，從而支撐你每一家店的生存，之後你才能夠有時間、精力開更多的店。”良品鋪子副總裁趙剛說。

那良品鋪子起初是如何形成自己口碑的呢？通常來講，一般的零食店鋪找完店，談好租金，進完貨後就開業了。但良品鋪子創始人楊紅春不同，他創業想的第一件事是，零食店的未來價值在哪里？

為了確立一個好的標準，楊紅春在創業初期花了數月時間，跑了接近100家工廠研究產品，和工人探討什麽產品賣得好，為什麽賣得好，它的質量標準是什麽？為了開第一家店，楊紅春跑遍全國上百家生產工廠，在機票上花了將近20萬元。

這也許就是一個創始人的初心所在，不把開店簡單當成一筆生意，而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產品後，良品鋪子在產品研發上逐漸形成了自己的核心競爭力。

這種競爭力主要體現在產品的標準化與個性化上。零食店很多，但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化，回溯到產品端，良品鋪子為標準化和個性化付出了很大精力，零食行業第一家企業通過CNAS認證（國家實驗室）品質檢測中心就誕生在良品鋪子。

在標準化上，良品鋪子零食的生產路徑是，先通過大量市場調研將產品配方研制好，然後制定詳盡的產品生產工藝手冊和檢驗指標，交付給工廠按照規格生產，之後再抽驗，以確保產品質量。

標準化可以較好的確保產品質的提升，但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關鍵。之前良品鋪子和很多商家一樣，根據門店上貨售賣量來找到適銷產品，但這種方法的問題在於，比較被動和滯後，並沒有跟進一些前沿的消費趨勢。

為了解決消費端的個性化需求，良品鋪子借助技術支持系統做了兩件事。

第一是通過抓取大量評論數據，來分析用戶最新的產品喜好，然後做產品品類的新增。“我們會看消費者在網上的提及率，哪些產品提的比較多？如果這類產品我們沒有，就會把它納入新的零食開發體系。”趙剛告訴野草新消費。

第二個是針對現有產品的改良。對於店鋪已經上線產品的評論，良品鋪子會將大量的數據評論抓取下來，將數據分析結論拿到商品部門分析，如果70%以上消費者認為這個飲品太甜，那就回溯到產品端，對甜度進行調整，讓消費者達到滿意。

除此之外，良品鋪子也會利用線下場景收集粉絲的評價建議，比如定期舉辦消費者試吃會，將全球采購過來的不同產品，其中包括很多良品鋪子未上架的產品，通過消費者的測評來做選擇。

確定產品之後，很重要的一環是門店的管理和擴張。良品鋪子在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程，比如對門店環境、客流、盈利等節點進行測算，以此變成規範化的準則，然後對外進行大規模的複制。值得一提的是，這種規範化管理的重要基礎之一，還是要回歸到信息技術系統的搭建。

“現在很多便利店收銀系統只是一個記帳系統，但良品鋪子的收銀系統實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統就極大促進門店運營效率，在門店銷售時，每通過掃碼賣出一件商品，就會在後臺自動剔減庫存，這個數據同時會反饋給倉庫，同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。

目前，良品鋪子的技術系統已經由購買合作模式，逐漸升級為自主開發，在保證技術與產品同步的同時，門店熱銷的產品應需而配。“比如我們的庫存周轉，能將整個公司供應鏈從總倉到門店倉控制在27天內，庫存周轉率決定了公司的效率，沒有產品積壓就不會有太大的庫存，貨物流通很快，也保證產品的新鮮度和品質。”

那良品鋪子的庫存周轉效率是如何保證的呢？具體來講，良品鋪子建立了從主倉到分倉再到店倉三級機制，一個門店庫存有限，不可能滿足周邊用戶的所有需求，特別是良品鋪子以門店為核心打通了O2O業務，通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能，在門店實現線上訂單線下門店送貨外賣業務。

比如當一個客戶下了訂單，門店會自動計算庫存，如若無法滿足，它會借助信息系統做新一輪匹配，利用密集的門店迅速調配貨物，在期間，消費者根本體驗不到調配的過程，他只體驗下單立刻成交就行。

“通過對供應鏈體系的改良、打通，良品鋪子一定程度已經在循環系統中實現了人性化和個性化。”趙剛告訴野草新消費。

對於良品鋪子下階段的擴展速度，趙剛認為，這更加取決於在新零售上各個關鍵環節的打通。“未來我們希望門店的擴展，是結合線上線下同步進行。那麽良品鋪子的門店就不用開得那麽密，可以充分利用以店為中心，通過它的線上經營業務獲得最大的周邊效益。”

不過，是否進行線下擴展，對於不少企業尚且還是一個問題。此前，野草新消費接觸的一些電商企業曾提到，線上還存在著很大的增量市場，線上體驗是可以優於線下體驗的，而且線上化仍舊是一個大趨勢。

但在趙剛看來，線下場景的需求無法替代，無論是傳統企業做電商還是互聯網企業到線下，其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調客單、流量、轉化率三要素。而線下門店位置、空間動線和視覺、產品口碑及服務是核心要素，而從這兩個角度而引發裂變的維度有相近也有不同，其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求，以便滿足對消費者不同場景下的需求。

所以，良品鋪子目前著重做的，還是去適應不同消費者的行為習慣，滿足不同的消費場景，推進線上線下合為一體，而不變成兩種模式。

“現在良品鋪子在數字化運營的目標是，我們的店員通過互聯網化和數據化工具，能迅速地識別顧客，知道他的喜好，來做針對性的推介，面對顧客是不是說‘您需要什麽？’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經到貨，您是否要選點？’，問答方式會發生改變，可以提高效率，又可以做各種服務。”

利用線下賦能線上

2017年新零售概念大火，隨之市場上也產生了各種解析、闡釋。在良品鋪子看來，新零售無非圍繞著兩大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顧客的服務體驗。

落實到良品鋪子，主要就表現於，在鋪線下店的同時，堅持電商布局戰略，線上線下聚合之後，不光在資源整合上有所擴展，其實也在倒逼上遊供應鏈改良，推動效率的提升。

作為一家在2006年以實體店起家的企業，2010年它才開始觸網，不過在後期的數據增長上，其表現甚至比很多純電商更勝一籌，2012年線上銷售僅1500萬元，2014年達到4.2億元，到2016年已經突破了20億元，集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。

那是什麽決定了它快速增長的呢？如果回溯到良品鋪子的發展歷史，你會發現，它首先占據的是線下的資源優勢，而在後期，電商也並不是以一個獨立業務形態和其他機構競爭，更大程度上是在利用線下賦能線上。

良品鋪子首先是把電子商務當成未來戰略布局，而不僅是視為單一業務渠道，考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎建設，還是軟件、信息、技術、人員、廣告等方面，良品鋪子都在線上做出了巨大的前期投入。

在既定的戰略方向下，良品鋪子電商業務同時充分利用了線下的門店資源，比如說和天貓談很多資源合作，其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌，來獲得更多的推薦與支持。

除此之外，消費者也會因為線下品牌認知，在線上有意識的尋找，給線上業務帶來流量紅利。當線上也形成品牌效應之後，就不僅是一個業務渠道，也可以對良品鋪子的實體店做出有效的區域性補充，覆蓋門店所不能覆蓋的層次。

良品鋪子電商的發展前期，偏重的還是渠道擴展和供應鏈環節的優化，在品牌上也多在電視、網絡等全國性媒體上投放。到2014年後，良品鋪子向社交電商踏出重要一步，開始建立起基於微信業務開發運營的事業部。

截至目前，良品鋪子的微信粉絲累計上千萬，其中很大一部分來自線下支付渠道，另一塊則是將優惠券、會員卡打通，線上優惠券可到線下抵扣，原有的會員實體卡也在微信嫁接，變成了虛擬卡，加上在微信、微博和大V頻繁互動，良品鋪子的微信粉絲得到了飛速增長。

不難看出，作為一個高頻穩定的社交與內容載體，微信端是良品鋪子線上主要的銷售渠道。但光利用微信導流還不夠，要捕捉用戶最新的變化需求，提高用戶的粘性，需要培養一批核心的KOL（意見領袖）。

為此，良品鋪子建立了社群粉絲俱樂部，在社群內部，平臺方會持續開發不同的美食旅行線，通過串聯區域門店、觀看產品生產源頭等形式，沈澱為一個旅行項目，吸引更多的粉絲體驗和傳播。

良品鋪子剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關。通常來講，很多公司有了產品原型後，就會選擇上線一款app，良品鋪子不同，盡管線上業務已經開展六七年，但直到2017年它的APP才初步上線。

“我們選擇從微信開始入手，是因為它的獲客成本低，本身也是一個高頻使用的生態環境。而APP更像是一座孤島，讓別人下載才有用。所以當我們客戶量已經積累差不多，團隊的運營思路基本成型，需求更加明確時，我們才啟動APP。”趙剛向野草新消費介紹，良品鋪子APP目前想做的，更多是作為一個線上線下聯通的橋梁，作為真正的優質客戶群的集散地，並形成社群組織，引領和推進不同業務內部的創新發展。

回歸到消費者

從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業，從線下擴展到線上，良品鋪子在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。而到了當下這一階段，新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上，在良品鋪子的規劃里，也正著力將貨和場兩大要素整合，進入到了一個以消費者需求為核心的發展路徑之中。

在良品鋪子董事長楊紅春看來，未來消費者會對品牌、專業零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一，零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。對於良品鋪子來說，它最大的價值就在於，利用零食為介質，聚集一批高頻的零食消費人群，喜歡吃的人群，圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產品需求的延展。

值得一提的是，對於線上線下不同的消費服務和體驗，在零食業中，線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式，相比線上購買有非常直接的指向性，線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑遊。

良品鋪子的2000多家線下門店，在當前線下流量被重新被重視的情境下，可以說，為它新興業務的擴展提供非常寶貴的機會。因為對於想走到線下的電商，現在必須考慮的是，它做店鋪的管理運營的空間和優勢在哪里？怎麽樣的投入和門店布局，才能支撐線下業務營收平衡？為什麽在線上遇到瓶頸，還能夠在線下做得好？顯然，這塊都非短時間可以解決。

堅持線下重度運營，線上持續的戰略性投入，良品鋪子在發展的十年中，似乎沒有錯失特別大的機遇和節點。在未來，一個更加以消費為中心的時代，用什麽手段更好的增長和黏住核心的用戶，是大家可能都在關心的一個焦點。趙剛告訴野草新消費，良品鋪子未來將會是一個三化的零食企業，一是平臺化，二是技術化，三是內容化。前兩個此前已多有涉及，在內容上，則更富想象空間。

“未來所有的公司，都要學會做內容。內容包括和消費者的溝通，怎麽和消費者形成多維的互動。”目前，良品鋪子已經成立了自己的內容視頻創意中心，並與很多網紅IP集合，圍繞吃將開發出各種消費者愛看的內容。

全渠道的四步走戰略

不論是線下門店、微信還是APP，都是良品鋪子全渠道布局的一部分，其他的渠道還包括基於本地社區化的百度、美團外賣等。當前，很多線下店也想往線上融合發展，那相比這些平臺來說，我們疑問的是，良品鋪子又有什麽差異呢？

趙剛向野草新消費介紹，差別就在於實踐。因為線上運營模式和線下迥異，線下不會太關註排名，它偏向於關註於顧客服務，而線上需要反過頭來看。

“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業務模式，傳統企業轉型互聯網至少應該走4步，現在很多企業往往想一口吃個胖子，一步就走到底，這在短時間內無法實現。”

那到底是要走哪四步呢？簡單來說，第一是要做電商化，電商化的核心不在於是否建立自有的線上平臺，而是通過電商業務的運營能力提高，在內部植入互聯網化的運營思維，推動所有部門及員工接受互聯網及電商的新思路。第二時要做社交化，包括活動、卡券、優惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握，適應消費者的互聯網社交行為變化，讓更多地顧客溝通與服務實現在線化。。

第三是做本地化，當你把線上做好之後，再基於門店為核心推進類似外賣之類線上業務，店員借此可以自然地接受互聯網的模式，單一門店也可以借助外賣等形式，業務幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區域。

第四才是門店互聯網化，也是良品鋪子所要實現的一個比較終極的目標，讓門店所有的運行變成互聯網化地運行。但如若不是循序漸進的，而要從第一步直接就跳到最後一步，前面三步的能力缺乏，那它很難走通線上線下融合的道路。

良品鋪子在過去幾年大致因循著這樣的路徑，一步步走到今天，才具備門店互聯網化的基礎以及後期更多的嘗試。

“在這個細分領域，我們會持續強化對消費者行為喜好的洞察力，對於長久的願景，良品鋪子希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

新零售下的良品鋪子：60億元年收入的秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163988.shtml

每一個新的消費周期來臨，都伴隨著新興消費品牌崛起的機會。尤其在新零售背景下，強調線上線下融合。但在這其中，相對早期就涉入線上線下的企業少之又少，因為它背後代表了不同的成本結構和運轉機制，需要極大的維護成本和複雜的制度設計，才可能在兩塊同時運轉起來。

近日，野草新消費所接觸的，就是這樣一家線上線下融合驅動的零食連鎖企業——良品鋪子。

早在2006年，良品鋪子就開始以武漢為大本營向周圍擴展，截至目前已發展到2100多家門店，電商業務突破20億元，全渠道終端銷售收入60億，位居休閑零食行業第一。

門店和電商同行，良品鋪子似乎在新零售布局上搶得了先機，而在實際的境遇中，良品鋪子是如何理解和應用新零售？它在線上線下的發展特質和當下的突破點是什麽？在線下流量價值被重新重視後，這家零食連鎖企業又將走向何方？

用好產品撬動胃

良品鋪子的發展起於線下，從2006年起在武漢落地，到2017年擴展到2100多家門店，可以說已經擁有了相對強大的實體基礎和自我造血能力。我們所疑惑是，在休閑零食品牌數以萬計，大多收入被跨國巨頭掌控的情況下，良品鋪子是如何在線下殺出一條血路，找到自己位置的？

在良品鋪子看來，零食生意的根本在於“做出一個好產品”，贏得消費者信賴和持續購買憑的是口碑，重複購買率因此成了門店業務增長的支撐。

“簡單來說，就是要保證產品的質量和口味，當所有的人吃到你的零食，認為你的產品比別的好，這就會養成在你店里固定購買的頻率和習慣，從而支撐你每一家店的生存，之後你才能夠有時間、精力開更多的店。”良品鋪子副總裁趙剛說。

那良品鋪子起初是如何形成自己口碑的呢？通常來講，一般的零食店鋪找完店，談好租金，進完貨後就開業了。但良品鋪子創始人楊紅春不同，他創業想的第一件事是，零食店的未來價值在哪里？

為了確立一個好的標準，楊紅春在創業初期花了數月時間，跑了接近100家工廠研究產品，和工人探討什麽產品賣得好，為什麽賣得好，它的質量標準是什麽？為了開第一家店，楊紅春跑遍全國上百家生產工廠，在機票上花了將近20萬元。

這也許就是一個創始人的初心所在，不把開店簡單當成一筆生意，而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產品後，良品鋪子在產品研發上逐漸形成了自己的核心競爭力。

這種競爭力主要體現在產品的標準化與個性化上。零食店很多，但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化，回溯到產品端，良品鋪子為標準化和個性化付出了很大精力，零食行業第一家企業通過CNAS認證（國家實驗室）品質檢測中心就誕生在良品鋪子。

在標準化上，良品鋪子零食的生產路徑是，先通過大量市場調研將產品配方研制好，然後制定詳盡的產品生產工藝手冊和檢驗指標，交付給工廠按照規格生產，之後再抽驗，以確保產品質量。

標準化可以較好的確保產品質的提升，但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關鍵。之前良品鋪子和很多商家一樣，根據門店上貨售賣量來找到適銷產品，但這種方法的問題在於，比較被動和滯後，並沒有跟進一些前沿的消費趨勢。

為了解決消費端的個性化需求，良品鋪子借助技術支持系統做了兩件事。

第一是通過抓取大量評論數據，來分析用戶最新的產品喜好，然後做產品品類的新增。“我們會看消費者在網上的提及率，哪些產品提的比較多？如果這類產品我們沒有，就會把它納入新的零食開發體系。”趙剛告訴野草新消費。

第二個是針對現有產品的改良。對於店鋪已經上線產品的評論，良品鋪子會將大量的數據評論抓取下來，將數據分析結論拿到商品部門分析，如果70%以上消費者認為這個飲品太甜，那就回溯到產品端，對甜度進行調整，讓消費者達到滿意。

除此之外，良品鋪子也會利用線下場景收集粉絲的評價建議，比如定期舉辦消費者試吃會，將全球采購過來的不同產品，其中包括很多良品鋪子未上架的產品，通過消費者的測評來做選擇。

確定產品之後，很重要的一環是門店的管理和擴張。良品鋪子在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程，比如對門店環境、客流、盈利等節點進行測算，以此變成規範化的準則，然後對外進行大規模的複制。值得一提的是，這種規範化管理的重要基礎之一，還是要回歸到信息技術系統的搭建。

“現在很多便利店收銀系統只是一個記帳系統，但良品鋪子的收銀系統實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統就極大促進門店運營效率，在門店銷售時，每通過掃碼賣出一件商品，就會在後臺自動剔減庫存，這個數據同時會反饋給倉庫，同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。

目前，良品鋪子的技術系統已經由購買合作模式，逐漸升級為自主開發，在保證技術與產品同步的同時，門店熱銷的產品應需而配。“比如我們的庫存周轉，能將整個公司供應鏈從總倉到門店倉控制在27天內，庫存周轉率決定了公司的效率，沒有產品積壓就不會有太大的庫存，貨物流通很快，也保證產品的新鮮度和品質。”

那良品鋪子的庫存周轉效率是如何保證的呢？具體來講，良品鋪子建立了從主倉到分倉再到店倉三級機制，一個門店庫存有限，不可能滿足周邊用戶的所有需求，特別是良品鋪子以門店為核心打通了O2O業務，通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能，在門店實現線上訂單線下門店送貨外賣業務。

比如當一個客戶下了訂單，門店會自動計算庫存，如若無法滿足，它會借助信息系統做新一輪匹配，利用密集的門店迅速調配貨物，在期間，消費者根本體驗不到調配的過程，他只體驗下單立刻成交就行。

“通過對供應鏈體系的改良、打通，良品鋪子一定程度已經在循環系統中實現了人性化和個性化。”趙剛告訴野草新消費。

對於良品鋪子下階段的擴展速度，趙剛認為，這更加取決於在新零售上各個關鍵環節的打通。“未來我們希望門店的擴展，是結合線上線下同步進行。那麽良品鋪子的門店就不用開得那麽密，可以充分利用以店為中心，通過它的線上經營業務獲得最大的周邊效益。”

不過，是否進行線下擴展，對於不少企業尚且還是一個問題。此前，野草新消費接觸的一些電商企業曾提到，線上還存在著很大的增量市場，線上體驗是可以優於線下體驗的，而且線上化仍舊是一個大趨勢。

但在趙剛看來，線下場景的需求無法替代，無論是傳統企業做電商還是互聯網企業到線下，其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調客單、流量、轉化率三要素。而線下門店位置、空間動線和視覺、產品口碑及服務是核心要素，而從這兩個角度而引發裂變的維度有相近也有不同，其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求，以便滿足對消費者不同場景下的需求。

所以，良品鋪子目前著重做的，還是去適應不同消費者的行為習慣，滿足不同的消費場景，推進線上線下合為一體，而不變成兩種模式。

“現在良品鋪子在數字化運營的目標是，我們的店員通過互聯網化和數據化工具，能迅速地識別顧客，知道他的喜好，來做針對性的推介，面對顧客是不是說‘您需要什麽？’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經到貨，您是否要選點？’，問答方式會發生改變，可以提高效率，又可以做各種服務。”

利用線下賦能線上

2017年新零售概念大火，隨之市場上也產生了各種解析、闡釋。在良品鋪子看來，新零售無非圍繞著兩大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顧客的服務體驗。

落實到良品鋪子，主要就表現於，在鋪線下店的同時，堅持電商布局戰略，線上線下聚合之後，不光在資源整合上有所擴展，其實也在倒逼上遊供應鏈改良，推動效率的提升。

作為一家在2006年以實體店起家的企業，2010年它才開始觸網，不過在後期的數據增長上，其表現甚至比很多純電商更勝一籌，2012年線上銷售僅1500萬元，2014年達到4.2億元，到2016年已經突破了20億元，集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。

那是什麽決定了它快速增長的呢？如果回溯到良品鋪子的發展歷史，你會發現，它首先占據的是線下的資源優勢，而在後期，電商也並不是以一個獨立業務形態和其他機構競爭，更大程度上是在利用線下賦能線上。

良品鋪子首先是把電子商務當成未來戰略布局，而不僅是視為單一業務渠道，考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎建設，還是軟件、信息、技術、人員、廣告等方面，良品鋪子都在線上做出了巨大的前期投入。

在既定的戰略方向下，良品鋪子電商業務同時充分利用了線下的門店資源，比如說和天貓談很多資源合作，其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌，來獲得更多的推薦與支持。

除此之外，消費者也會因為線下品牌認知，在線上有意識的尋找，給線上業務帶來流量紅利。當線上也形成品牌效應之後，就不僅是一個業務渠道，也可以對良品鋪子的實體店做出有效的區域性補充，覆蓋門店所不能覆蓋的層次。

良品鋪子電商的發展前期，偏重的還是渠道擴展和供應鏈環節的優化，在品牌上也多在電視、網絡等全國性媒體上投放。到2014年後，良品鋪子向社交電商踏出重要一步，開始建立起基於微信業務開發運營的事業部。

截至目前，良品鋪子的微信粉絲累計上千萬，其中很大一部分來自線下支付渠道，另一塊則是將優惠券、會員卡打通，線上優惠券可到線下抵扣，原有的會員實體卡也在微信嫁接，變成了虛擬卡，加上在微信、微博和大V頻繁互動，良品鋪子的微信粉絲得到了飛速增長。

不難看出，作為一個高頻穩定的社交與內容載體，微信端是良品鋪子線上主要的銷售渠道。但光利用微信導流還不夠，要捕捉用戶最新的變化需求，提高用戶的粘性，需要培養一批核心的KOL（意見領袖）。

為此，良品鋪子建立了社群粉絲俱樂部，在社群內部，平臺方會持續開發不同的美食旅行線，通過串聯區域門店、觀看產品生產源頭等形式，沈澱為一個旅行項目，吸引更多的粉絲體驗和傳播。

良品鋪子剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關。通常來講，很多公司有了產品原型後，就會選擇上線一款app，良品鋪子不同，盡管線上業務已經開展六七年，但直到2017年它的APP才初步上線。

“我們選擇從微信開始入手，是因為它的獲客成本低，本身也是一個高頻使用的生態環境。而APP更像是一座孤島，讓別人下載才有用。所以當我們客戶量已經積累差不多，團隊的運營思路基本成型，需求更加明確時，我們才啟動APP。”趙剛向野草新消費介紹，良品鋪子APP目前想做的，更多是作為一個線上線下聯通的橋梁，作為真正的優質客戶群的集散地，並形成社群組織，引領和推進不同業務內部的創新發展。

回歸到消費者

從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業，從線下擴展到線上，良品鋪子在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。而到了當下這一階段，新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上，在良品鋪子的規劃里，也正著力將貨和場兩大要素整合，進入到了一個以消費者需求為核心的發展路徑之中。

在良品鋪子董事長楊紅春看來，未來消費者會對品牌、專業零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一，零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。對於良品鋪子來說，它最大的價值就在於，利用零食為介質，聚集一批高頻的零食消費人群，喜歡吃的人群，圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產品需求的延展。

值得一提的是，對於線上線下不同的消費服務和體驗，在零食業中，線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式，相比線上購買有非常直接的指向性，線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑遊。

良品鋪子的2000多家線下門店，在當前線下流量被重新被重視的情境下，可以說，為它新興業務的擴展提供非常寶貴的機會。因為對於想走到線下的電商，現在必須考慮的是，它做店鋪的管理運營的空間和優勢在哪里？怎麽樣的投入和門店布局，才能支撐線下業務營收平衡？為什麽在線上遇到瓶頸，還能夠在線下做得好？顯然，這塊都非短時間可以解決。

堅持線下重度運營，線上持續的戰略性投入，良品鋪子在發展的十年中，似乎沒有錯失特別大的機遇和節點。在未來，一個更加以消費為中心的時代，用什麽手段更好的增長和黏住核心的用戶，是大家可能都在關心的一個焦點。趙剛告訴野草新消費，良品鋪子未來將會是一個三化的零食企業，一是平臺化，二是技術化，三是內容化。前兩個此前已多有涉及，在內容上，則更富想象空間。

“未來所有的公司，都要學會做內容。內容包括和消費者的溝通，怎麽和消費者形成多維的互動。”目前，良品鋪子已經成立了自己的內容視頻創意中心，並與很多網紅IP集合，圍繞吃將開發出各種消費者愛看的內容。

全渠道的四步走戰略

不論是線下門店、微信還是APP，都是良品鋪子全渠道布局的一部分，其他的渠道還包括基於本地社區化的百度、美團外賣等。當前，很多線下店也想往線上融合發展，那相比這些平臺來說，我們疑問的是，良品鋪子又有什麽差異呢？

趙剛向野草新消費介紹，差別就在於實踐。因為線上運營模式和線下迥異，線下不會太關註排名，它偏向於關註於顧客服務，而線上需要反過頭來看。

“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業務模式，傳統企業轉型互聯網至少應該走4步，現在很多企業往往想一口吃個胖子，一步就走到底，這在短時間內無法實現。”

那到底是要走哪四步呢？簡單來說，第一是要做電商化，電商化的核心不在於是否建立自有的線上平臺，而是通過電商業務的運營能力提高，在內部植入互聯網化的運營思維，推動所有部門及員工接受互聯網及電商的新思路。第二時要做社交化，包括活動、卡券、優惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握，適應消費者的互聯網社交行為變化，讓更多地顧客溝通與服務實現在線化。。

第三是做本地化，當你把線上做好之後，再基於門店為核心推進類似外賣之類線上業務，店員借此可以自然地接受互聯網的模式，單一門店也可以借助外賣等形式，業務幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區域。

第四才是門店互聯網化，也是良品鋪子所要實現的一個比較終極的目標，讓門店所有的運行變成互聯網化地運行。但如若不是循序漸進的，而要從第一步直接就跳到最後一步，前面三步的能力缺乏，那它很難走通線上線下融合的道路。

良品鋪子在過去幾年大致因循著這樣的路徑，一步步走到今天，才具備門店互聯網化的基礎以及後期更多的嘗試。

“在這個細分領域，我們會持續強化對消費者行為喜好的洞察力，對於長久的願景，良品鋪子希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

新零售下的良品鋪子：60億元年收入的秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163988.shtml

每一個新的消費周期來臨，都伴隨著新興消費品牌崛起的機會。尤其在新零售背景下，強調線上線下融合。但在這其中，相對早期就涉入線上線下的企業少之又少，因為它背後代表了不同的成本結構和運轉機制，需要極大的維護成本和複雜的制度設計，才可能在兩塊同時運轉起來。

近日，野草新消費所接觸的，就是這樣一家線上線下融合驅動的零食連鎖企業——良品鋪子。

早在2006年，良品鋪子就開始以武漢為大本營向周圍擴展，截至目前已發展到2100多家門店，電商業務突破20億元，全渠道終端銷售收入60億，位居休閑零食行業第一。

門店和電商同行，良品鋪子似乎在新零售布局上搶得了先機，而在實際的境遇中，良品鋪子是如何理解和應用新零售？它在線上線下的發展特質和當下的突破點是什麽？在線下流量價值被重新重視後，這家零食連鎖企業又將走向何方？

用好產品撬動胃

良品鋪子的發展起於線下，從2006年起在武漢落地，到2017年擴展到2100多家門店，可以說已經擁有了相對強大的實體基礎和自我造血能力。我們所疑惑是，在休閑零食品牌數以萬計，大多收入被跨國巨頭掌控的情況下，良品鋪子是如何在線下殺出一條血路，找到自己位置的？

在良品鋪子看來，零食生意的根本在於“做出一個好產品”，贏得消費者信賴和持續購買憑的是口碑，重複購買率因此成了門店業務增長的支撐。

“簡單來說，就是要保證產品的質量和口味，當所有的人吃到你的零食，認為你的產品比別的好，這就會養成在你店里固定購買的頻率和習慣，從而支撐你每一家店的生存，之後你才能夠有時間、精力開更多的店。”良品鋪子副總裁趙剛說。

那良品鋪子起初是如何形成自己口碑的呢？通常來講，一般的零食店鋪找完店，談好租金，進完貨後就開業了。但良品鋪子創始人楊紅春不同，他創業想的第一件事是，零食店的未來價值在哪里？

為了確立一個好的標準，楊紅春在創業初期花了數月時間，跑了接近100家工廠研究產品，和工人探討什麽產品賣得好，為什麽賣得好，它的質量標準是什麽？為了開第一家店，楊紅春跑遍全國上百家生產工廠，在機票上花了將近20萬元。

這也許就是一個創始人的初心所在，不把開店簡單當成一筆生意，而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產品後，良品鋪子在產品研發上逐漸形成了自己的核心競爭力。

這種競爭力主要體現在產品的標準化與個性化上。零食店很多，但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化，回溯到產品端，良品鋪子為標準化和個性化付出了很大精力，零食行業第一家企業通過CNAS認證（國家實驗室）品質檢測中心就誕生在良品鋪子。

在標準化上，良品鋪子零食的生產路徑是，先通過大量市場調研將產品配方研制好，然後制定詳盡的產品生產工藝手冊和檢驗指標，交付給工廠按照規格生產，之後再抽驗，以確保產品質量。

標準化可以較好的確保產品質的提升，但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關鍵。之前良品鋪子和很多商家一樣，根據門店上貨售賣量來找到適銷產品，但這種方法的問題在於，比較被動和滯後，並沒有跟進一些前沿的消費趨勢。

為了解決消費端的個性化需求，良品鋪子借助技術支持系統做了兩件事。

第一是通過抓取大量評論數據，來分析用戶最新的產品喜好，然後做產品品類的新增。“我們會看消費者在網上的提及率，哪些產品提的比較多？如果這類產品我們沒有，就會把它納入新的零食開發體系。”趙剛告訴野草新消費。

第二個是針對現有產品的改良。對於店鋪已經上線產品的評論，良品鋪子會將大量的數據評論抓取下來，將數據分析結論拿到商品部門分析，如果70%以上消費者認為這個飲品太甜，那就回溯到產品端，對甜度進行調整，讓消費者達到滿意。

除此之外，良品鋪子也會利用線下場景收集粉絲的評價建議，比如定期舉辦消費者試吃會，將全球采購過來的不同產品，其中包括很多良品鋪子未上架的產品，通過消費者的測評來做選擇。

確定產品之後，很重要的一環是門店的管理和擴張。良品鋪子在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程，比如對門店環境、客流、盈利等節點進行測算，以此變成規範化的準則，然後對外進行大規模的複制。值得一提的是，這種規範化管理的重要基礎之一，還是要回歸到信息技術系統的搭建。

“現在很多便利店收銀系統只是一個記帳系統，但良品鋪子的收銀系統實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統就極大促進門店運營效率，在門店銷售時，每通過掃碼賣出一件商品，就會在後臺自動剔減庫存，這個數據同時會反饋給倉庫，同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。

目前，良品鋪子的技術系統已經由購買合作模式，逐漸升級為自主開發，在保證技術與產品同步的同時，門店熱銷的產品應需而配。“比如我們的庫存周轉，能將整個公司供應鏈從總倉到門店倉控制在27天內，庫存周轉率決定了公司的效率，沒有產品積壓就不會有太大的庫存，貨物流通很快，也保證產品的新鮮度和品質。”

那良品鋪子的庫存周轉效率是如何保證的呢？具體來講，良品鋪子建立了從主倉到分倉再到店倉三級機制，一個門店庫存有限，不可能滿足周邊用戶的所有需求，特別是良品鋪子以門店為核心打通了O2O業務，通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能，在門店實現線上訂單線下門店送貨外賣業務。

比如當一個客戶下了訂單，門店會自動計算庫存，如若無法滿足，它會借助信息系統做新一輪匹配，利用密集的門店迅速調配貨物，在期間，消費者根本體驗不到調配的過程，他只體驗下單立刻成交就行。

“通過對供應鏈體系的改良、打通，良品鋪子一定程度已經在循環系統中實現了人性化和個性化。”趙剛告訴野草新消費。

對於良品鋪子下階段的擴展速度，趙剛認為，這更加取決於在新零售上各個關鍵環節的打通。“未來我們希望門店的擴展，是結合線上線下同步進行。那麽良品鋪子的門店就不用開得那麽密，可以充分利用以店為中心，通過它的線上經營業務獲得最大的周邊效益。”

不過，是否進行線下擴展，對於不少企業尚且還是一個問題。此前，野草新消費接觸的一些電商企業曾提到，線上還存在著很大的增量市場，線上體驗是可以優於線下體驗的，而且線上化仍舊是一個大趨勢。

但在趙剛看來，線下場景的需求無法替代，無論是傳統企業做電商還是互聯網企業到線下，其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調客單、流量、轉化率三要素。而線下門店位置、空間動線和視覺、產品口碑及服務是核心要素，而從這兩個角度而引發裂變的維度有相近也有不同，其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求，以便滿足對消費者不同場景下的需求。

所以，良品鋪子目前著重做的，還是去適應不同消費者的行為習慣，滿足不同的消費場景，推進線上線下合為一體，而不變成兩種模式。

“現在良品鋪子在數字化運營的目標是，我們的店員通過互聯網化和數據化工具，能迅速地識別顧客，知道他的喜好，來做針對性的推介，面對顧客是不是說‘您需要什麽？’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經到貨，您是否要選點？’，問答方式會發生改變，可以提高效率，又可以做各種服務。”

利用線下賦能線上

2017年新零售概念大火，隨之市場上也產生了各種解析、闡釋。在良品鋪子看來，新零售無非圍繞著兩大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顧客的服務體驗。

落實到良品鋪子，主要就表現於，在鋪線下店的同時，堅持電商布局戰略，線上線下聚合之後，不光在資源整合上有所擴展，其實也在倒逼上遊供應鏈改良，推動效率的提升。

作為一家在2006年以實體店起家的企業，2010年它才開始觸網，不過在後期的數據增長上，其表現甚至比很多純電商更勝一籌，2012年線上銷售僅1500萬元，2014年達到4.2億元，到2016年已經突破了20億元，集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。

那是什麽決定了它快速增長的呢？如果回溯到良品鋪子的發展歷史，你會發現，它首先占據的是線下的資源優勢，而在後期，電商也並不是以一個獨立業務形態和其他機構競爭，更大程度上是在利用線下賦能線上。

良品鋪子首先是把電子商務當成未來戰略布局，而不僅是視為單一業務渠道，考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎建設，還是軟件、信息、技術、人員、廣告等方面，良品鋪子都在線上做出了巨大的前期投入。

在既定的戰略方向下，良品鋪子電商業務同時充分利用了線下的門店資源，比如說和天貓談很多資源合作，其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌，來獲得更多的推薦與支持。

除此之外，消費者也會因為線下品牌認知，在線上有意識的尋找，給線上業務帶來流量紅利。當線上也形成品牌效應之後，就不僅是一個業務渠道，也可以對良品鋪子的實體店做出有效的區域性補充，覆蓋門店所不能覆蓋的層次。

良品鋪子電商的發展前期，偏重的還是渠道擴展和供應鏈環節的優化，在品牌上也多在電視、網絡等全國性媒體上投放。到2014年後，良品鋪子向社交電商踏出重要一步，開始建立起基於微信業務開發運營的事業部。

截至目前，良品鋪子的微信粉絲累計上千萬，其中很大一部分來自線下支付渠道，另一塊則是將優惠券、會員卡打通，線上優惠券可到線下抵扣，原有的會員實體卡也在微信嫁接，變成了虛擬卡，加上在微信、微博和大V頻繁互動，良品鋪子的微信粉絲得到了飛速增長。

不難看出，作為一個高頻穩定的社交與內容載體，微信端是良品鋪子線上主要的銷售渠道。但光利用微信導流還不夠，要捕捉用戶最新的變化需求，提高用戶的粘性，需要培養一批核心的KOL（意見領袖）。

為此，良品鋪子建立了社群粉絲俱樂部，在社群內部，平臺方會持續開發不同的美食旅行線，通過串聯區域門店、觀看產品生產源頭等形式，沈澱為一個旅行項目，吸引更多的粉絲體驗和傳播。

良品鋪子剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關。通常來講，很多公司有了產品原型後，就會選擇上線一款app，良品鋪子不同，盡管線上業務已經開展六七年，但直到2017年它的APP才初步上線。

“我們選擇從微信開始入手，是因為它的獲客成本低，本身也是一個高頻使用的生態環境。而APP更像是一座孤島，讓別人下載才有用。所以當我們客戶量已經積累差不多，團隊的運營思路基本成型，需求更加明確時，我們才啟動APP。”趙剛向野草新消費介紹，良品鋪子APP目前想做的，更多是作為一個線上線下聯通的橋梁，作為真正的優質客戶群的集散地，並形成社群組織，引領和推進不同業務內部的創新發展。

回歸到消費者

從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業，從線下擴展到線上，良品鋪子在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。而到了當下這一階段，新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上，在良品鋪子的規劃里，也正著力將貨和場兩大要素整合，進入到了一個以消費者需求為核心的發展路徑之中。

在良品鋪子董事長楊紅春看來，未來消費者會對品牌、專業零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一，零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。對於良品鋪子來說，它最大的價值就在於，利用零食為介質，聚集一批高頻的零食消費人群，喜歡吃的人群，圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產品需求的延展。

值得一提的是，對於線上線下不同的消費服務和體驗，在零食業中，線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式，相比線上購買有非常直接的指向性，線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑遊。

良品鋪子的2000多家線下門店，在當前線下流量被重新被重視的情境下，可以說，為它新興業務的擴展提供非常寶貴的機會。因為對於想走到線下的電商，現在必須考慮的是，它做店鋪的管理運營的空間和優勢在哪里？怎麽樣的投入和門店布局，才能支撐線下業務營收平衡？為什麽在線上遇到瓶頸，還能夠在線下做得好？顯然，這塊都非短時間可以解決。

堅持線下重度運營，線上持續的戰略性投入，良品鋪子在發展的十年中，似乎沒有錯失特別大的機遇和節點。在未來，一個更加以消費為中心的時代，用什麽手段更好的增長和黏住核心的用戶，是大家可能都在關心的一個焦點。趙剛告訴野草新消費，良品鋪子未來將會是一個三化的零食企業，一是平臺化，二是技術化，三是內容化。前兩個此前已多有涉及，在內容上，則更富想象空間。

“未來所有的公司，都要學會做內容。內容包括和消費者的溝通，怎麽和消費者形成多維的互動。”目前，良品鋪子已經成立了自己的內容視頻創意中心，並與很多網紅IP集合，圍繞吃將開發出各種消費者愛看的內容。

全渠道的四步走戰略

不論是線下門店、微信還是APP，都是良品鋪子全渠道布局的一部分，其他的渠道還包括基於本地社區化的百度、美團外賣等。當前，很多線下店也想往線上融合發展，那相比這些平臺來說，我們疑問的是，良品鋪子又有什麽差異呢？

趙剛向野草新消費介紹，差別就在於實踐。因為線上運營模式和線下迥異，線下不會太關註排名，它偏向於關註於顧客服務，而線上需要反過頭來看。

“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業務模式，傳統企業轉型互聯網至少應該走4步，現在很多企業往往想一口吃個胖子，一步就走到底，這在短時間內無法實現。”

那到底是要走哪四步呢？簡單來說，第一是要做電商化，電商化的核心不在於是否建立自有的線上平臺，而是通過電商業務的運營能力提高，在內部植入互聯網化的運營思維，推動所有部門及員工接受互聯網及電商的新思路。第二時要做社交化，包括活動、卡券、優惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握，適應消費者的互聯網社交行為變化，讓更多地顧客溝通與服務實現在線化。。

第三是做本地化，當你把線上做好之後，再基於門店為核心推進類似外賣之類線上業務，店員借此可以自然地接受互聯網的模式，單一門店也可以借助外賣等形式，業務幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區域。

第四才是門店互聯網化，也是良品鋪子所要實現的一個比較終極的目標，讓門店所有的運行變成互聯網化地運行。但如若不是循序漸進的，而要從第一步直接就跳到最後一步，前面三步的能力缺乏，那它很難走通線上線下融合的道路。

良品鋪子在過去幾年大致因循著這樣的路徑，一步步走到今天，才具備門店互聯網化的基礎以及後期更多的嘗試。

“在這個細分領域，我們會持續強化對消費者行為喜好的洞察力，對於長久的願景，良品鋪子希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。