來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1221/153402.shtml
導讀 : 扁平化其實並不在於一個人從他到CEO有多少匯報層級，而是這一個信息，能夠以多快的速度抵達不同部門的每個人。信息時代對於現代企業來說，這是個不小的挑戰。
“縱觀古今、大開大合、庖丁解牛、深入淺出”，黑馬營12期課中，吳軍老師的課程得到了學員們的高度評價，甚至有學員稱終於看到了“移動互聯網商業世界的哲學家”。以下為吳軍口述：
大數據時代的公司與工業時代是不一樣的。工業時代是分層結構的，它的問題是什麽？從人來講，大家感覺不舒服；信息的溝通不暢。
現在我們講扁平化，其實並不在於一個人從他到CEO有多少匯報層級（在管理上來講）。而是這一個信息，不論是CEO的信息還是你的信息，能夠以多快的速度抵達不同部門的每個人。實際上這個就等同於帶寬，一個公司內部的管理效應來源於帶寬。
存在很多封閉層級的公司是這樣的，因為他知道這個信息一定要通過他，他是個關鍵路徑，在傳播中會有損耗才能傳遞到下面，甚至他篡改上面的信息。
每次我給創業者講課時，都有人問一個問題，我生活在BAT的陰影下怎麽辦？我跟他講，你看看所有創業故事，永遠是螞蟻戰勝大象的過程。所以一個公司在發展，分幾個階段，從初創到快速發展、成熟階段，每個階段要註意幾個不同的問題。
初創公司創始人的首要任務是招人、定規矩
首先公司的基因很重要，公司基因來源於創始人的基因，所以你找合作夥伴很重要。阿里巴巴馬雲做銷售擅長，所以這個公司賣東西才賣的好，工程、質量什麽就不重視。李彥宏是工程師，所以工程質量做得好點。馬化騰是產品經理，他就會註重產品的細節。
現在自己做事，底下人10個人左右規模的時候，第一件最重要的事是招人，不是自己親力親為。所以谷歌早期花了很多精力招人，之所以後來發展很快，在於人招得很好。
一個一流的高手，差不多頂10個二流人。所以，首先不要舍不得錢，你一開始給他兩倍錢就行了，但他可能幹10倍的事。而且關鍵在於怎麽衡量他能幹10倍事，當公司漲到100人的時候，他還是很好的員工，而你招二流、三流人的時候，當公司漲到100人的時候，你怎麽看他都不順眼。早期招人都希望公司漲到至少10倍大的時候，他的作用還是能增加不會減少的。
公司在100人以下的時候，每招一個人，創始人都要面試。不說叫企業文化，大家有一個對未來共同的認知，這點很重要。否則當時為了便宜或者快，趕快招一兩個人幹活，後來你會發現，這個人不太能隨著公司成長，這事很麻煩。
用人之長，管理好每個人。我在騰訊的時候，我給他們整個公司搞了一個計劃。針對每個人的特性和崗位進行管理。一個員工不太好，換一個方式試試，他的效率能夠提高就留下， 如果按照計劃過不了關，三個月之後要請他走了。
第二個叫定規矩，開始不定規矩，那大家就沒辦法，以後再不定規矩就來不及了。以後所有的人，就是按規矩辦。
一個公司有那麽多事要做，你就幾個人，所以你一定要做減法。
每次創業團隊找我要投資的時候，有時他們會畫一個特別漂亮的前景，我說你都不用談這個，你就給我減，減到這個事不能再減了，就剩這一件事，你就跟我講這一件事。
為什麽？因為螞蟻挑戰大象，你的資源沒他多，你怎麽能夠挑戰成，一定刺它的痛點。不可能把它壓倒在地上揍他。所以你一定把一件事做好，不是所有事都跟他比。
找對人的好處是每個人的主動性都特別高，那時候高到什麽程度。基層員工很少12點以前回家。沒有人要求，但大家會主動幹到那個時候，因為三個原因：一是期權的制約制度，你就知道公司不上市，我們都發不了財；再有一個，你要找到有敬業精神的人們；第三，本身這些事都是一些很重要的事情，沒有可做可不做的事情。
處理好練兵和打仗的關系
到了快速發展階段，這事就來了。CEO認識每一個人是不可能的。那麽怎麽做，有兩個做法：
阿里巴巴它做一次頂層設計，找人來設計公司未來架構，分成好多獨立核算的事業部。這種做法的問題是過早進入後期階段，使得各個部門之間分得很清楚。
騰訊相對好一點，基本上是自然演化的過程，當一個部門、產品足夠成熟的時候，把它獨立出去。一個部門又成熟的時候，又獨立出去。但這樣做法，因為權分的不夠，評定就全在CEO，CEO就很累。騰訊在很晚的時候，才進入到阿里階段。
共同的特點：CEO鎮得住；CEO要鎮不住，這樣的公司可能垮掉。
所以一開始定規矩非常重要。不是底層、中層註意，是所有公司人都要註意的。
這是傳統時代，各式各樣的管理方式。
亞馬遜是完全樹狀的，還偏傳統。谷歌是網格狀的，網格狀目的是為了增加帶寬。每一個員工，基本上面有具體管他項目的負責人和人事上的負責人。
Facebook更亂了，完全是自由的組合。自由組合能成的原因，是公司要有契約精神。大家都認可自己是公司的一部分，否則就亂了。每個人都認為自己和公司是零和遊戲，那麽每個人都成挖墻腳的人了。
蘋果過去這樣，喬布斯就是神了。
快速發展階段“360度考核”
360度的考核是怎麽能保證，有時很多的講的就是中層問題，怎麽保證管理比較民主化。
谷歌在晉級上，從過去那種老板、經理、總監說了算，變成差不多一人一票，你要晉級，當然老板不同意晉級，你肯定晉級不了。但他光同意不夠，需要有身邊的同事支持你，一人一票，相當於他的經理有否決權，沒有決定權，這個很重要。然後把這些意見搜集起來，是全公司所有高職級的人，技術也好、管理也好，組成一些委員會來評定。
比如這個委員會有30個人，分成10個組，每個組3個人。這3個人一塊討論，每個小的委員會討論20個人的情況。因為這些人都來自公司各個部門，不是我在這個部門內，跟他好，就支持他晉級。而是我把他放在整個公司的情況下，我覺得他在公司整個層面該不該晉級。升級這種很主觀的事，就變得比較客觀。
考核也是這樣，最後老板召集幾個VP要批準這個事。考核也是這樣，實際上不光是一個老板給這個人寫意見，周圍的人也要有意見的反饋。
為什麽要強調工程師文化，是因為一件事你幹好了，差不多要1萬小時。你可以算一個工程師，從大學畢業，1星期工作46個小時吧，差不多5年時間才湊夠1萬小時。很多人到3年以後就轉管理了，這個公司就變成最沒經驗的工程師在工作。那這就和行業里其他的公司競爭不過了，所以為了防止這種情況發生，你就要有一個類似於管理職級的金字塔里，建立一個工程師和專業人士的金字塔。
工程師大概分了五級，能夠獨立完成一項工程，你告訴他幹一件事，不告訴他怎麽幹，他就能做，這樣才算合格工程師，而且是最基本的。剩下的工程師，只能叫碼農了。
然後要能帶一群眾人工作，不是給他一個行政命令，他就能帶領一群人工作。而是根據自己個人的魅力和他對東西的了解就能做到這件事，這是四級工程師。
能夠獨立設計產品的，就是三級。其實現在國內大部分企業，人超不過三級，後面就不用講了，反正也沒有。實際上一個公司里最能幹活和最重要的，要招三級和四級，因為後面的很少。這個管理和過去工業時代有個差別。
在信息時代，有個人叫德魯克，比爾蓋茨、安迪·格羅夫等都非常推崇這個人。他有一些新的想法，工程師需要有足夠的自覺性，使得老板不給他派任務，他也能幹活。這時候，他相當於管理層的最底層，他管自己，但是他確實在管。他可能10%的時間，他在從事管理工作，但他管的人只有他一個。這時候，他要參與到很多的管理和決策中去，這是本質的，尤其移動互聯大數據時代的特點。
所以在公司一開始的時候，老說基因和文化很重要。如果一開始就說，產品經理說了算，然後到幾個人，底下寫代碼，不告訴我就不寫。那這個企業，在這麽快速的移動互聯網時代，可能就沒有活力。
成熟階段，將大公司做小
谷歌2008年的時候，跟這些大公司競爭都是贏的，跟小公司facebook是輸的。因為公司超過1000人的時候，大家已經離心離德了，萬眾一心是我們美好的想法，我從來沒見過萬眾一心。
從人的進化角度來講，人日常的帶寬，交朋友大概能交到兩三百人。我們的企業家本事大一點，我估計管到500人到1000人，本身人生活本能大概就這麽大，再提升就不是人，是神了。所以600人也正常，企業家畢竟比一般的人交朋友的本事要大一點，我覺得這是蠻正常的。
大公司的問題在於，它不是跟時間、產業賽跑，它是和熊賽跑。
什麽意思，熊在追我，我只要跑得比同伴快一點就行了，是這樣的思維方式。
所以為什麽谷歌比那些大公司跑的快，贏了。比更小的公司，跑不快，就輸了。我們常常看見大公司栽到小公司手上，就是這麽一回事。
通常的辦法，阿里的方法並不差，只是太早進入這個辦法。比如采用設立事業部的方法。事業部的方法，如果獨立核算的話有一個大問題，最後這個公司一定是哪一個部門給錢貢獻得最多，它的聲音最大。要記住，新的產品永遠是錢貢獻得最少，永遠起不來，這是微軟到今天一直沒解決的問題。
弄來弄去，最後只剩Office和Windows。當然雲計算最近起來一點。你想想，過去微軟在20年為世界貢獻了什麽？貢獻了很少，不是不想貢獻，不是工程師不努力。它發表了很論文，為什麽那麽沒有成為產品，是因為它單獨核算的體制。
記住創造增量，忘掉零和遊戲
谷歌做了一點，包括騰訊後來也做了一點，事業部分錢不單獨核算，新的事還要支持。部門之間怎麽核算，這是中美公司的差別，大家記住這一條很重要。
如果兩個部門一起合作搞一個項目成功了。成果要分兩份，而不是每家二分之一，這兩個人才有意願合作。
兩個人合起來力量大。做完以後，每個人得了100%的好處，傑克韋爾奇在首席培訓官上課時講，GE這麽大一個公司，還能有競爭力的重要原因，就是兩份不是每家二分之一，這個很重要。
記住創造增量，忘掉零和遊戲，只要我們的股價從50漲到100什麽都有了，50變成40什麽都沒有。
有一次我和阿里的人聊，我說你覺得騰訊手機支付類能夠挑戰支付寶嗎？他跟我說，這件事如果是馬化騰自己來做，這有挑戰。換任何別人，都挑戰不了支付寶。
但谷歌幹了一件事是什麽，就是拉里佩奇自己把江山全做好，交給自己人管著，他自己重新創業做東西。所以我們一些企業家，剛才講永恒的產業是很難的一件事，自己到一定程度，你要想做到長盛不衰，就要自己做自己的飯。
為什麽要這麽分，兩個原因：
第一個原因：出於反壟斷的考慮。
第二個原因：任何一個公司，一個產品，市場占有率超過50%以後，不可能再提升市場占有率了。
你說你今天占80%的市場份額，你告訴他有160%的市場，這是沒有的。谷歌今天就是這個情況，他的營業額都等於剩下互聯網公司總和，你告訴他互聯網怎麽提升，這是不可能的。而在大公司內部，哪個部門錢掙得多？哪個部門說話算，一定是互聯網公司錢掙得多。
靠數據說話、引領用戶
在大數據時代，一是以數據說話。第二是要引領用戶，不能被用戶牽著鼻子走。
數據說話總體來講，有些東西，你沒有數據的時候，很難理解。比如廣告，搜索廣告比掌視廣告效果好多少，沒有數據的時候很難看出來。原來的掌視廣告，1千次能掙5毛錢，搜索廣告能掙70美元，差很多。
大數據時代的特點：一個產品剛開始做的時候，很多時候效果沒有你想象的那麽好，這些東西不是靠頂層設計的經驗來的，是靠數據說話。
偉大的公司不是靠複制出來的，現在我們的大數據時代，需要的不是頂層設計，我們把頂層設計理解為牛頓力學，用一個公式定義這個公司，不是這樣的。我們現在需要新的方法論， 20年後最偉大的公司現在還不知道在哪，所以你們大家都有機會！
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