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為什麼有些行業集中度很難提高？ 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100wc7v.html

 最 近思考不同行業的特性，同時借鑑一些大師的研究成果，對資本市場上市公司做一個小小的梳理。發現很多行業的集中度不高，可能和行業發展階段處於初期有關， 也可能和行業本身的特性有關。對於前者，企業管理層可以通過戰略調整和有針對性的努力來克服，從而提高行業集中度；對於後者，則需順應行業先天性的特點， 關注行業和企業本身的生命發展週期。

   參照波特的歸納總結，造成行業零散的原因主要有下面10點：

   1、總的進入壁壘低；

最典型的如餐飲行業，服裝家紡行業，諮詢服務行業、中介服務行業等等，因為進入壁壘不是很高，所以很多小公司都能夠在行業內生存發展，有些還能夠活得不錯。像淘寶網上那麼多中小微企業就是一個值得研究的有趣現象。

   2、不存在規模經濟和經驗曲線；

很多行業無法通過擴大產品和服務規模來分攤固定資產的投入、研發費用、廣告渠道推廣費用等成本，從而使企業的單位成本下降。也沒有一定的技術和經驗的積累從而使自己具有「先發優勢」。

   3、高運輸成本；

   有的行業即使在生產製造領域有規模經濟，但是由於高昂的運輸成本仍然可以抵消前期的優勢，從而使企業的產品和服務有一定的銷售半徑。如啤酒、水泥、一些化工行業等。

   4、高庫存成本或不穩定的銷售波動；

   很多行業雖然有內在的規模經濟，但是由於產品銷售波動大，擁有大規模設備的企業不一定比小企業更靈活更有效，正所謂「船小好調頭」。在重資產的週期性行業裡面通常有這樣的情況出現。

   5、與顧客或供應商交往時無規模優勢；

   很多企業雖然有一定的市場份額，但是與客戶和供應商交往時，沒有明顯的討價還價的力量。算是兩頭受氣的行業，如鋼鐵、航空、海工製造等，典型如虧損纍纍的振華重工。

   6、某些重要方面的規模反而是劣勢；

   如潮流時尚變化快的行業，一個大企業可能比小企業效率更低。如女士服裝等。當然消費電子行業面臨升級換代時也是如此，如漢王科技在電子書流行一段時間後就沒落了。再如鼎鼎大名的諾基亞在2G時代曾經憑藉成本控制力和性價比突出打敗摩托羅拉，但在3G時代卻輸給蘋果和HTC，現在轉型困難，虧損不斷。

   7、市場需求多樣化；

   客戶的口味是零散多樣的，不願意接受標準化的產品和服務，如餐飲業。或是具有專業定製特點的行業。因此很多差異化定位的中小企業也可以獲得很好的利潤，如法國的葡萄酒酒莊，如會計行業，諮詢行業，理財服務業。

   8、退出壁壘高；

在行業不景氣時，因為高度專業化的固定資產無法順利轉讓，從而成為沉沒成本，而那些收支持平或是微利微虧的企業傾向於繼續在行業中維持生產，一些重資產、強週期的行業有此傾向。

   9、地方法規或是政府禁止集中

有一些地方政府對一些特殊的行業保持一定的管制，從而造成行業集中度無法提高。如某些公用設施企業。

   10、新產業

   處於行業發展初期，粗放型競爭，還未完成行業洗牌。如某些互聯網細分領域。

通過分析，這10點並不是一成不變的，有的可以克服，有的則只能順應。一些公司可以通過擬定戰略克服行業零散的特性，從而造成行業集中度的提高，如啤酒行業通過收購來完成行業集中；餐飲業裡面通過特許經營權來完成全國化規模化擴張。還有口味分散化的行業，可以通過差異化定位打造多樣化產品的平台來獲得發展，最典型如白酒行業裡面的少數高端品牌。

綜合來看，能夠克服「零散」障礙的行業和企業，一般早期都有激烈的價格競爭，少數行業競爭相對溫和，能夠在獲得較高毛利的同時，擴大市場份額，從而獲得一定的成長性的企業，值得我們重點關注。

有些股票價格低過價值亦是高危 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/02/blog-post.html

價值投資, 重點是買下有價值的產品, 最好是價格低過價值, 價錢有大幅節讓就最無得彈, 但還是要看看莊家是誰, 如果莊家是大劉或是楷哥, 你要小心了。

今日新聞報

盈大重組 - 李澤楷玩財技


「分拆香港電訊信託（ 6823）後不足兩個月，李澤楷又有新猷。電盈（ 008）持股 61.53%的盈大地產（ 432）昨宣佈有意重組，涉及回購公司股份及發行可換股票據。投資銀行界人士，透過回購「消耗」公司現金，有助減低電盈下一步大計所遇到的阻力，預期好戲 還在後頭。」

如果股票價格高於價值, 即高價接了貨, 這一定有很大風險, 合理吧。對價值投資人來說, 很多會見股價越跌越買, 這是巴菲特信徒都會認為比較合理的做法, 同一價值的東西, 格價越低當然就越抵買。因而之前在高價買入股票後, 見股價越跌就越溝貨, 平均成本價就越低, 合理預期是股票內在價值應該終有一日可以反映在股價上, 到時就大賺一筆。

可是, 不一定每支股票都會實現這個合理預期, 如果莊家都覺得股價低殘, 他會做什麼呢? 他的取態會決定這支股票的命運。世界上就是有很多莊家或有錢人貪到不得了, 當年他們想集資就把公司上市, 有資金就在公司搞好多東西, 可能會搞些主要業務, 亦可能收購合併之類, 多年後公司有大量現金, 本應與所有股東共同分享, 但他偏偏想盡辦法不與其他股東分享。可能因為外圍經濟令股價低殘, 於是莊家就有機會付出很少資金就可以私有化公司, 個人獨得公司現金。

這些行為很明顯叫「打完齋唔要和尚」, 用了小股東的資金發展了公司, 成功後又不分享盈利, 買入這些股份實在是死路一條, 什麼價值投資, 長線投資都沒有用, 不如儘早跳車。

有些問題越來越不明白了。 天問

業績包裝過度，有些公司憋不住了 張化橋

有些行業股票不能碰 管我財

摩根大通CEO：我行有些高管面對虧損「表現像兒童」

「倫敦鯨」巨虧曝光時隔近8個月，摩根大通首席執行官戴蒙（Jamie Dimon）近日重提導致該行去年虧損62億美元的衍生品交易重大失策，稱本公司的高管在處理這一衍生品交易巨虧時「表現得像兒童」。

他們非但沒有提供幫助，還像沒頭蒼蠅似地亂竄，一個勁問：『這對我個人意味著什麼，我的名譽怎樣？』有些人覺得可能讓它為個人所用，有意耍手段傷害公司。

迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒：有些事情能做成，靠的是機會

產融結合：「國企有些錢能賺，有些錢不能賺」

美國通用電氣（GE）堪稱產融結合典範，被許多人奉為圭臬，但它只是一個孤立的個案，難以複製。

無論國際還是國內，沒有證據證明，產業集團或企業發展到一定階段後，除設立財務公司等內部金融機構外，必然要走資本層面的產融結合之路。國際上不存在這樣的「潮流」、「趨勢」或「方向」。

近幾年，關於產融結合的討論陡然增多，幾乎成為熱點。國有企業，特別是央企，爭先恐後，成群結隊，大舉投資金融機構，開拿各類金融牌照，一時蔚然成風。從國企產權管理部門傳來的消息，似乎一陣子要開閘放水，一陣子又要勒緊韁繩，令人不得要領。

國企、央企，在產融結合方面動作如此之大，雖然也引起了一些質疑和擔憂，但業界、學界的主流聲音，似乎多肯定產融結合的方向，認同產融結合乃市場經濟、企業經營發展到一定程度的必由之路，只不過中國還處在初級階段而已。

事實果真如此麼？

理清產融結合的內涵

從實踐角度，產融關係可粗線條地劃分成四類。

產融結合一語，用法千差萬別。不僅有廣義、狹義之分，而且廣義與廣義之間，狹義與狹義之間，不同論者所指也大相逕庭。寬則覆蓋產、融之間的一切關係，窄則專指企業辦銀行。從實踐角度，產融關係可粗線條地劃分成四類：

第一類，「銀企合作」或「產融合作」。產業集團或企業的運營，離不開存款貸款、結算、供應鏈金融、中間業務、項目融資、投融資信託、債券發行、股票上市、證券及期貨代理、併購重組服務、財產及員工保險、融資租賃、產業基金，等等。產融必須合作，甚至結成長期、穩定、全面的戰略夥伴關係。

第二類，產業集團內設財務公司等金融機構，圍繞集團主業，面向集團成員企業開展金融服務。性質屬於「內部金融」。

第三類，產業集團或企業對外部金融機構進行參股型、趨利型、輔業性、階段性投資。搭車取利，錢生錢；不控股，不主導。可稱為「獲利投資」。

第四類，「產控融」，即產業集團或企業設立、收購銀行、證券、保險、期貨等金融機構，甚至主導其經營。狹義的產融結合，正是指產業資本與金融資本相互融合，在股權基礎上形成關聯網絡。這裡只講「產控融」，不講「融控產」，因為在現實政策環境下，銀行等金融機構進入產業、投控實業，除少數例外，一般可操作性較低。

後兩類，產業資本投、控金融的對象包括銀行、證券、保險、保險經紀、信託、期貨、租賃、擔保、典當、小貸、基金、資產管理、消費信貸等機構。

資本層面的產融結合不是大勢所趨

被奉為圭臬的GE金融，堪稱產融結合典範，但它只是一個孤例。

無論國際還是國內，沒有證據證明，產業集團或企業發展到一定階段（例如跨國經營）後，除設立財務公司等內部金融機構外，必然要走資本層面的產融結合之路。國際間不存在這樣的產融結合「潮流」、「趨勢」或「方向」。

從根本上講，企業伴隨著社會分工出現。企業的生產經營範圍一定有邊界。一端是單一產品企業，另一端是跨行業甚至跨產融兩界的多元化集團，介乎兩端之間還有多種不同企業形態，它們都產生於歷史，在各個歷史時期都有生存空間。成功的活下去，失敗的出局。企業的多元化程度，只有適應不適應的區別，沒有先後、高低、優劣之分。

實踐經驗證明，多元化應適當、適度。或要素相關，或上下游，或優勢共享，或週期互補，或協同效應，總要有些道理。跨行業、非相關多元化，不是絕對不行，但必須謹慎，不宜過度。道理很簡單，無論個人或企業，擁有的資源、要素、經驗、智慧，都是有限的；且適用此行業，未必適用彼行業。產業經營與金融運作之間差別更大，跨產融兩界尤須特別慎重。

被許多人奉為圭臬的美國通用電氣（GE）堪稱產融結合典範。這家籠罩著偉大發明天才愛迪生光環的百年老店，以製造為主業，生產過照明器材、發電及輸配電設備、航空發動機、內燃機車、家用電器、醫療器械、水處理系統、石油天然氣設施、工程塑料、軍工等不同系列的產品，從事過多種電信和金融服務，甚至擁有影響遍及全球的NBC廣播電視網，多元化做到了極致。

GE旗下的金融公司最初圍繞製造主業，為銷售提供支持。爾後卻發展成獨立的大型金融集團，曾經從事數十種前沿性金融服務。如飛機、衛星及鐵路車輛、公路拖車、活動房屋的租賃、船隊、集裝箱、信用卡、車隊外包管理、結構性融資、財務顧問、商業票據、公司債、再保險、按揭和抵押貸款服務、消費者金融、商用房地產、資產證券化、投資銀行，等等。它另闢蹊徑，出奇制勝，開拓創新，引領金融服務潮流，一時名噪天下。其收入和利潤，在GE內部是三分天下有其一。若與銀行業混合排序，GE金融自己就可位列美國前五名。它的業務面向GE之外，直接服務GE的比例不大，一度小於10%。

可惜，這樣成功的多元化和產融結合典範，只是一個孤例和個案。是在特殊天時、地利、人物條件下，半靠運氣和機會創造出來的。既不同凡響，又很難複製，不能成為大多數產業集團倣傚的榜樣和發展方向，沒有普遍意義。

而且，即使如此之大，GE金融卻不是銀行，不做吸存放貸等銀行業務。證券公司倒是有過一個，上世紀末因重大違規醜聞賣掉了，當時頗令傑克·韋爾奇黯然神傷。更有甚者，國際金融危機給GE及GE金融帶來巨大衝擊，要求GE金融縮減業務，向集團製造主業回歸、靠攏的呼聲高漲，GE高層雖心有不甘，還是整合重組了金融板塊，把再保險業務出售給瑞士再保公司，逐步收縮戰線，大幅削減金融資產規模，規避金融風險。

又有不少論者舉日本為例論證產融結合的奇效。三菱、三井、住友、富士、勸銀等財閥型企業集團，把生產、貿易、金融集結在一起，互為犄角，聲氣相通。這些財團內部沒有母子公司型的產權紐帶，也不存在明確的層級關係和決策機制，相互聯結體現為交叉持股、人事派遣、業務夥伴、主辦銀行。成員企業高層以「金曜會」、「二木會」、「白水會」、「芙蓉會」等名義定期聚會，策劃重大事項。靠著這樣一些似有若無、半明半暗的幕後協調手段，居然可以達成某種合謀，實現有效運轉，實在令人難以捉摸。

這種圍繞著綜合商社和主銀行制生長出來的財閥型企業集團，深深植根於日本的政治、經濟、社會、文化土壤，是特殊歷史時期和特殊歷史進程的特殊產物。除韓國等少數例外，別國很難複製，同樣沒有普遍意義。可以說，好不好還很難講；即使好，別人也學不了。

還應當提到，世界上有一些綜合性投資控股機構，包括部分家族財團，例如聲名顯赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、羅思柴爾德、瓦倫伯格等，還有東南亞若干著名家族，所涉經營活動及企業群體亦多橫跨產業、金融兩界。

然而，財團本身未必具有企業形態，財團內的實業企業與金融機構互相分立，與這裡所說的產控融只是貌似，實質不同。而且，此類財團，有的早已沒落，其餘的現狀究竟如何？有無適應變革的能力？其成敗榮枯的前景，值得懷疑，有待觀察。

至於有些論者言之鑿鑿地宣稱「百分之××的世界×百強企業都已產融結合」云云，所指究竟為何物，多半經不起推敲，不足為信，不足為據。

區別對待不同性質的產融關係

國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資，後來有所鬆動，開了一些口子，但並非政策的重大轉折。

四類產融結合方式，需區別對待。

其一，企業運營，離不開外源籌資、融資，必須同金融業打交道，產融合作須臾不可或缺。這種業務層面的產融關係，天經地義，沒有爭論的餘地。如果這也算是產融結合，那就非結合不可；但產融合作不涉及資本融和。

其二，有條件的產業集團設立財務公司，形成集團內資金集中管理、資源統一配置的平台，提高資金運用效率，降低資金成本，對內提供金融服務，加強管控，實現集團化運作，很有必要。但內部金融服務於主業，算不上多元化經營，也不涉及產業資本與金融資本的融合。

產業集團還可以設立圍繞主業、面向內部的其他金融機構，如租賃、保險代理、資產管理、產業投資基金、信託公司等，亦屬「內部金融」範疇。當然，內部與外部的界限，有時很難劃清。如果演變成對外經營為主，遠離集團主業，那就不是「內部金融」，而是「產控融」了。

其三，產業央企、國企普遍對金融機構進行參股獲利型股權投資，非公企業亦然。如果確有階段性閒置資金，作為資金運用的一種方式，這種做法無可厚非。只是，一要適當控制投入幅度和期限；二要力戒成癖上癮，捨本逐末；三要注意防範風險。而且，不能單靠這種東西撐門面。

參股型投資不以長期持有和介入股權管理為目的，將其歸入資本層面的產融結合，有些勉強。而且，既然目標僅在獲利，投資方向本不必侷限於金融。只要賺錢快，風險低，任何行業都可以投，可以完全不涉及產融關係。

其四，「產控融」現象，多見於大型產業央企和國企，大型非公企業亦然。

中石油曾於2007年策劃入主珠海商業銀行。因該行急需救助，本來對產融結合疑慮甚深的銀監部門開了綠燈；而國資部門卻囿於偏離主業之憂，予以否決。兩年後，中石油入主克拉瑪依市商業銀行（即崑崙銀行）終獲批准，一時風光無限。不少人將此誤讀為國家的產融結合政策出現重大轉折，其實不然。

不錯，幾年前國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資，後來有所鬆動，開了一些口子，但並非政策的重大轉折。據分析，中石油入主克市銀行獲准，緣於克拉瑪依本身就是石油城，該行服務對象均為中石油系統單位；而珠行無此背景。兩銀行資產質量及經營前景有差異，估計也是考慮因素之一。此事只是個案，不是政策轉向的標誌。

上一任國資委主要領導曾在兩年前表示過支持具備條件的企業「探索」產融結合，被媒體解釋成決策層認為「推行」產融結合的條件已經成熟，也是一個誤解。

不宜普遍推行資本層面的產融結合

「老老實實幹你的本行、干實業，不要東張西望」，因為「辛苦錢可靠」。

主張大力推進資本層面產融結合的論者認為，產業集團自辦銀行、控制金融機構，一是可以集中內部金融業務以提高效能，二是可以獲取低成本資金，三是自己擁有，用起來方便。

集中金融職能，很多情況下通過財務公司亦可實現，無須自辦銀行。

自營與主業不相關的業務而能節約成本，只發生在社會分工不發達，某些資源或商品（資本也是一種商品）供不應求的時候。「用起來方便」也類似。改革開放前，國企大都自辦社會，幼兒園、學校、醫院、賓館，甚至公安局、旅行社、火葬場，樣樣都有。為什麼呢？因為社會不能充分提供。

中國金融業和金融服務業發育得不充分，有些商品和服務短缺，或質次價高，不如自己辦。這給產控融提供了一個很好的理由，但從長遠看，這種現象一定會消除。在充分競爭、供過於求的環境裡，外部提供的專業化、規模化金融服務或商品，多半更方便，更便宜，更可靠。

即如中石油的崑崙銀行，它的哪些業務是財務公司和外部銀行做不到的？恐怕不多。崑崙銀行能完全代替中石油與外部銀行合作麼？當然不能。

還有說自辦金融可以規避風險的，其實恰恰相反。外部金融機構能發出不同聲音，有利於糾正企業的決策失誤。自辦金融是一統天下，沒有把關、糾錯機制。統一號令，動作快，效率高，但風險更大。

最吸引某些產業央企和國企的，恐怕還是金融業的高回報。這裡有兩個前提條件：其一，中國金融業特別是銀行業，在特定政策環境下，賺錢賺到連自己都不好意思。其二，國資管理部門對於國企多有盈利硬指標要求，且與企業高層薪酬掛鉤，壓力之下，有時候只好靠旁門左道救場。

因此，某些國企鍾情於獲利投資和產控融，可以理解。但這決不應該成為常態，不應提倡，也不是方向。改變這種狀態的辦法是：第一，金融業進一步放開，進一步市場化，避免利潤畸高的現象。第二，國資部門逐步廢止僵硬的統一考核標準，採取分類考核，甚至一戶一標竿的做法。區分經營者努力的成效與外部因素的影響，更合理地設定績效目標，並根據環境變化及時調整。做到這兩點，產業國企靠所謂產融結合的手段粉飾績效的動機和可能，也就基本排除了。

須知，央企、國企屬於全民。固然企業的基本屬性是競爭和盈利，但國有性質又要求國企遵循一定的行為規範，承擔更多的社會責任，不能以盈利為唯一目標。國企有些錢能賺，有些錢不能賺，與私企有所不同。

以中石油、國家電網一類央企的體量之巨，做無論什麼非主業，短期內都做得成。但是從長遠看，財大氣粗，無所不能，十個有九個會敗得鼻青臉腫。

國資委第一任主要領導李榮融說得好，「老老實實幹你的本行、干實業，不要東張西望」，因為「辛苦錢可靠」。此語真乃至理名言，醍醐灌頂。

資本層面的產融結合，產控融，不是絕對不能搞。但必須嚴加控制，慎之又慎。一是必須與主業密切相關，或涉及員工切身利益。二是力所能及，有足夠資源支撐。三是功用獨特，其他內部金融形式和外部金融服務難以替代。

例如，石油是戰略物資，關乎國家安全。石油企業為獲取資源而開展境外投資，往往介入政治敏感地區，動輒引發外交事件或經濟制裁，一般銀行不便出面，自辦銀行就有了必要。

綜合型投控集團模式也應當允許探索，但絕非多數產業央企的發展方向。中國組建的若干綜合型金融或金融性投控集團，如中信、光大、招商、華潤等，大多跨產業和金融兩界，與前述國際財團類似，也是一種產融結合，但與此處所說的產控融有所不同。個別產業央企集團由產控融而產融並重，金融板塊相對獨立，形成新的綜合型投控集團或中國的GE，亦非不可想像。但那必定只是少數個案，不可能成批製造。

學大教育創始人金鑫：有些投資人的錢最好不要拿

俞敏洪曾說過：「後悔新東方上市」，言語之中透露出「引進資本會對教育培訓企業造成不良影響」的味道。但另一家在美國上市的中國培訓機構學大教育創始人金鑫認為，資本市場對企業來說是一把雙刃劍，如何運用才是關鍵所在。

金鑫認為，大部分情況下，企業去融資都是利大於弊的，許多優秀的企業都是在資本的推動下快速發展，搶佔市場先機，最終走向成功，新東方和學大教育等大型的教育品牌也並不例外，關鍵是看你怎麼處理好資本的關係，哪些錢能拿，哪些錢不能拿。

在學大教育總部，金鑫向我談起了學大教育當初有趣的融資經歷，以及企業融資中的訣竅。

做風口上的「豬」

學大教育成立於2001年9月，在2005年年底開始尋求融資。因為學大教育的創業核心團隊均來自於互聯網行業，所以學大教育對比當時做教育培訓的各種「夫妻店」、「家族企業」，對資本的認識更清晰，對引進資本的準備也更加充分。但當時的教育培訓機構想進行融資是非常困難的，金鑫的經驗是：當資本市場對行業認知不夠時，去融資是一件非常困難的事。

在新東方上市之前，學大教育花了將近一年的時間，約談了十幾家投資機構，只有一家香港的基金有投資意向，而後也音信全無。而在新東方上市之後(2006年9月)，眾多投資機構都開始關注教育培訓領域，主動找到學大教育進行投資，學大的估值也迅速水漲船高，雖然當時學大在教育培訓領域還沒有處於領導地位，但資本市場對整個教育培訓行業進行「掃蕩」時，以「一對一」個性化教育為鮮明特點、發展勢頭良好的學大教育引起了關注，沒人會願意錯過一支巨大的潛力股

所以，融資時機很重要，在資本市場認可行業時，容易獲得投資與高估值的，當年的教育培訓是這樣，前幾年的團購也是這樣。融資，要因勢利導，做風口上的「豬」。

兩個小時等待換來的合作

當時幾家大投資機構都在與學大教育接觸，而金鑫希望能找到一家在財務之外能給學大帶來其他幫助的投資方，最終篩選剩下兩家：鼎暉與IDG。

在與鼎暉約談的時候，由於記錯時間，鼎暉的投資人等了兩個小時，見面之後，金鑫與投資人南希聊得很開心，並約了一起吃午飯繼續聊，南希期間還推辭了一下，說有比較重要的事，要打電話去確認一下，但最終還是和金鑫出去吃了飯，當天他們一共聊了4、5個小時。

後來投資人告訴金鑫，他當天中午並沒有什麼事，打電話也是假的，只是覺得自己作為投資人，對方遲到了自己還上趕著不太好，需要裝的很忙的樣子。

其實，投資也像做買賣，在各種量化估值之外，主管因素也是很重要的一部分，上趕的不是買賣。

錢不是最重要的

最終金鑫選擇了鼎暉，雖然那時的鼎暉在VC方面的投資力度還不是很大，但是金鑫認為，當時由王功權掌舵的鼎暉將能夠在管理、經驗、戰略等很多層面幫助學大提升。而且對比IDG幾百個投資項目管理，鼎暉當時在VC領域只有幾十個項目，因此，每個項目都能得到更多的精力投入與關注，而後學大出色的業績表現，很快在眾多項目中的一枝獨秀。

金鑫說，教育培訓企業其實是不缺錢的，學大當初去融資的時候手裡有很多現金，包括現在學大IPO時候融的錢都還沒有動。企業融資的關鍵應該是借助投資機構的經驗去幫助自己的企業去調整治理結構，規劃發展戰略，升級經營管理，如果這些問題要靠企業自己去摸索，將會耗費很多不必要的時間。

雖然投資方在行業深度上不及創業者，但是在資本和經營層面是非常有經驗的，引進投資時一定要關注錢以外的東西。

金鑫認為，投資者分為三種類型：

1.財務投資者(2-3年內尋求回報)

企業去拿財務投資者的錢，是附加值相對較低的投資，較容易出問題。因為財務投資往往會看中短期的金錢回報，企業需要快速產生回報，這樣往往會造成危險的後果。

2.財務+經營管理幫助(5至8年持有企業股份)

盈利壓力過大的企業，應該選擇美元基金。美元VC尋求回報時間一般為7年左右，而人民幣基金尋求回報的時間會比較短，因為A股上市的門檻高(1.連續三年盈利，並且這三年盈利合計超過3000萬人民幣；2.最近三年現金流淨額合計超5000萬人民幣，或三年營業額合計超過3億人民幣)，所以，拿人民幣投資的企業盈利和發展壓力會更大。

企業在尋求融資時，應該關注能給企業長期經營帶來好處的投資機構，預防急功近利的投資者。

3.真正的價值投資者(長期持有企業股份)

真正的價值投資基金一般只有在企業IPO之後才能接觸，例如政府教育基金、社保基金等。這些基金是沒有退出壓力的，它們只為了保值升值，只要企業發展好，並且符合他們的產業投資組合，他們會一直長期持有的。這種投資者會對企業看得比較長遠，會為企業思考長期經營發展的問題，對企業來說是最好的投資者。

金鑫認為，要獲得好的投資，你要有耐心，很多企業因為財務投資者的錢好拿，而拿了財務投資者的錢，最終造成企業無法良好發展。對於長期投資者的錢，要有耐心等，因為他們會對你的企業進行一個長期評估。長期投資者會在投資後對企業長期經營進行幫助，這種錢不好拿。

賴弦五接受專訪：「有些說法太沉重了！」４Ｇ開戰前 為何台灣大留不住他？