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近年興起的植牙，1顆材料數千元的植體，經過牙醫之手植入你口中，已是10萬元身價。

在 台灣被喻為植牙教父的曾育弘，就是相準這塊處女地，由單打獨鬥的牙醫診所，成立牙醫補習班，引進加盟，透過聯合採買壓低成本，成立全台的牙醫聯盟。但台灣 牙醫師的密度，超過便利超商。診所利潤在全民健保的稀釋下，越來越沒賺頭。植牙、美白等高額自費成為牙科醫生的突圍之策。

消費者的觀念仍待接受，但新設備與高額研發費用如流水般考驗著植牙教父團體戰，從小醫師到大老闆，曾育弘坦言不輕鬆：「牙醫業要發展，這將是無法回頭的路。」

我們到曾育弘辦公室時，剛從診間回來的曾育弘，額角卻沒半滴汗，我問起他剛剛完成的植牙手術內容，他看看錶：「拔九顆牙，植十五顆牙，花了三十分鐘吧。」

整體診療 品牌連鎖

這種恐怖的效率，對有「植牙教父」之稱的曾育弘而言，卻是家常便飯。他不僅看診，還是國維集團的董事長，旗下除了擁有Dr.Wells國維牙醫連鎖五十餘家診所外，更有國維聯合科技、國瑞生醫等整合牙科上、下游產業，每年帶動的商機約有十六億元，於二○○八年登錄興櫃。

「當初只想開間小診所，趕快把就學貸款還完。」曾育弘有些不好意思地笑了。一九九二年，他頂著紐約大學牙科博士的學歷回台，靠著青年創業貸款跟標會，湊了三、四百萬元，在天母地區開設了國維牙醫診所。

以往民眾就醫時，牙醫只針對『單顆』處理。但曾育弘在紐約習慣為每個病人建立「整體診療計畫」，從檢視X光片、臨床檢查診斷等，延伸成治療計畫，平均花在每位病人時間超過一小時，但建立完整病患資料庫，更掌握「客源」。

牙醫師和患者的關係緊密，通常一次看診滿意，就會一路看下去，甚至將親友一起拉進來，但一個醫師無法負擔那麼多病人。「如果服務水準一致，病患看到品牌就能安心。」曾育弘興起建立連鎖牙科診所的念頭。

最重要的是人才培育，台灣牙醫診所有六千家，比7-ELEVEn的四千餘家還多，因為開業門檻不高：只需要歷經實務二年訓練、花三百萬元擺二張診療椅，就能開一家診所。新進醫師自立門戶之後，跟師傅打對台屢見不鮮，因此許多資深醫師也不願將拿手技術外流。

培育人才 開班授課

一九九五年全民健保制度上路後，牙醫診所競爭愈趨白熱，診所的獲利受到嚴重限制，部分自費項目如植牙、美白，成為診所新商機，尤以植牙利潤最高，植一顆牙費用約十萬元。相較於洗牙、補牙等數百元的醫療費用，獲利如天壤之別。

但台灣牙醫在學校內並沒有植牙課程，而曾育弘在紐約執業時，最擅長的就是植牙，後進爭相要求觀摩。他回憶：「看診時旁邊站四、五個牙醫師，這樣我動作不方便，病患壓力也大。」

他乾脆開辦「維瀚牙醫再教育中心」，就像牙醫的在職補習班，每項課程雖然收費高達二十餘萬元，牙醫師們卻仍趨之若鶩，陳幸妤也是慕名而來的牙醫師之一。曾育弘自豪的說：「中華民國植牙專科醫師至少有三分之一是我們這裡訓練出來的。」培育人才後，下一步他要降低材料成本。

聯合採購 降低成本

「這個牙科植體，原始材料只要五十元美元（約新台幣一千五百元），但經過管銷賣到終端診所，就要賣到新台幣一萬多元，再經過醫療行為，可能就要價八、九萬元。」曾育弘先透過聯合採購降低成本，而後更往上游延伸，轉投資生產植體、植牙常用的骨粉與生長因子。

二○○五年，曾育弘正式成立Dr. Wells國維牙醫連鎖，從形象設計、行銷規劃、新診所選點，都有標準化的流程，短短五年，就吸引了超過五十家以上的診所加盟。

「其 實，一開始沒有想過要做這麼多。但是牙醫是不斷更新的產業，不能停在原點。」曾育弘說：「國維的設備，教學醫院都不一定有。」例如去年開張的維育植牙中 心，病患躺在造價比一般牙科診所高出五倍的診療椅上，每間診療室都有專屬的親友等候區，出入更有專屬通道，保障病患隱私。更有價值一千二百萬元的術前斷層 掃描機，是教學醫院級設備。

設備折舊 壓縮獲利

而高級設備伴隨著高額折舊費用，曾育弘搔搔頭：「壓力很大啊。但這是初期投資，不能不花的錢。」每年高達千萬元的研發費用、跟院內的高級設備吃掉獲利，讓國維自登錄興櫃以來，每年EPS都是負值。

「現 在牙醫設備貴得驚人，一台X光機二百萬元，一台3D齒雕機也要二百萬元，一般診所負擔不起。」擔任牙醫二十多年的鍾吉龍，是曾育弘的學長，他說：「但透過 電腦連線，有機器的診所就可接收其他聯盟診所的資料，迅速雕出瓷塊，不用買下機器，這就是連鎖加盟的優勢。」他說自己加入聯盟之後，透過輪調及合作，更能 安排休閒與進修。現在病人看得少卻能賺更多，自費項目業績大幅成長二、三倍。

曾育弘是長子，下有二個妹妹。父母都是公務人員，幼年家境並不寬裕。「小時候幫家裡種菜、高中擺地攤…所有錢全拿來給我們受教育。」曾育弘說：「我六歲起學琴，小時候就記得爸爸騎機車從雙冬載我到草屯，只為了上小提琴課。」

他戲稱大學是念「中山醫學院音樂系」，「那時一週跑東海三天去練團，其餘時間家教，前後教四、五十名小提琴家教學生，賺的錢都拿來買唱片與音響。」

音樂牽線 結識妻子

但音樂也讓他找到一輩子的牽手，學音樂的妻子林瑤瑜，就是在交響樂團認識的，他是小提琴手兼團長，她是中提琴手兼副團長，不但聯手帶領樂團，後來更攜手出國留學。

他的辦公室不像醫師辦公室，倒像小型音樂博物館，壁櫥全是唱片，至少超過萬張，問他確切數字，他害羞地笑：「不敢算了，這些只是家裡擺不下的。」問他到底植過幾顆牙，他笑得一樣靦腆：「也是不敢算…」

我想起他說跟旗下的明星醫師張洪量聊天，二人可以一路從音樂談到牙醫，談個幾小時不罷休，然後再精神虎虎趕去看診，可能二人氣味相投，音樂跟牙醫都是嗜好，人生缺一不可。

後記

曾育弘有2個兒子，分別叫做國維跟國瑞，正是他2個公司的名字，但教育兒子跟經營公司，完全是兩回事。

大兒子想念餐飲，曾育弘雖大吃一驚，也只好隨他；二兒子則想念理工，沒人想克紹箕裘。「我妹曾毓慧還不是念了3個音樂學位，結果現在在巴黎賣台灣茶，1斤賣個幾萬歐元，還是很出色啊。」他看似灑脫：「人生很難預料的啦，做想做的就好。」

但尾牙時，兒子上台拉起父親熱愛的小提琴，一向冷靜的曾育弘，在台下吹口哨、衝到台前抱兒子。我發現，他其實還是有身為父親的小小想望。

如何選擇植牙醫師

維一牙醫診所 牙醫師鍾吉龍：

1.缺牙不一定得植牙：植牙與牙橋價差3倍，好的牙醫師應擬定3~4種治療計畫，讓病患依需求選擇。

2.選擇合格植牙醫師：台灣植牙雖無官方認證機構，但病患可檢視醫生是否具有中華民國植牙醫學會或紐約大學等具公信力認證，這些醫師大都經過面試、筆試，及提出至少20個以上病例。

3.選擇植體品牌：病患有權得知植體品牌，並最好選擇知名度高品牌，因臨床實驗久，若日後出現問題，也比較容易取得零件更換。

曾育弘小檔案

出生：1962年　　

家庭：已婚，育有2子　　

學歷：中山醫學院牙醫學系、紐約大學牙醫博士

經歷：國維牙醫診所院長；國維聯合科技、國瑞生醫董事長

最喜歡：音樂　　

最討厭：半途而廢

壹週刊提醒您：「吸菸有礙健康。」

大茶飯往往一煲 就要十幾年！唔信？不妨睇睇聯合能源（467）。十幾年前，東方集團暨民生銀行（1988）副董事長張宏偉接手絲質成衣公司特時泰，成為第一代南下買殼嘅 內地民營企業家，跟住，佢將特時泰變身聯合能源，進軍石油同天然氣業務，搞到家陣先叫做有聲氣，仲剛剛拜訪完巴基斯坦總統札爾達里、總理同石油部長等一眾 高級官員。

據聞，雙方就聯合能源收購英國石油喺巴基斯坦油氣項目傾掂數，石油部長侯賽因仲應承加快批聯合石油今次單收購。聯合能源收購嘅項目，初步有10億桶以上儲量，海上部份嘅油氣田規模仲有機會成為墨西哥灣第二……唔怪得巴基斯坦咁好招呼喇！

日前，《聯合報》的第三代接班人 王文杉接任董事長，但在競爭激烈下，聯合報系面臨營收吃緊窘境，王文杉扛著六十年《聯合報》的招牌，要如何重返榮耀，正考驗著這位新當家的能耐。

撰 文‧燕珍宜

今年九月，曾是國內報業龍頭的聯合報系，將歡度六十周年慶，《聯合報》第三代接班人王文杉趕在這個大日子前，正式接任董事長，這 是去年他初為人父後，人生的另一重要大事。要如何帶領一甲子歷史的聯合報系重返榮耀，考驗著人稱「小王子」的王文杉。

《聯合報》是王文杉的 祖父王惕吾在一九五一年創辦，全盛時期，集團擁有海內外八份中文報紙、員工六千多人，是全球最大的華文報業集團。但《聯合報》在民國七○年代衝破百萬份之 後，便開始從高峰走下坡。

這十多年來，因網路興起、壹傳媒進入台灣市場、大環境劇變等因素，聯合報系經營出現困境，旗下的《民生報》二○○ 六年停刊，○七年集團大動作優退一千四百名員工，如今《聯合報》閱讀率也大幅滑落，昔日榮景不再。

財務開源節流

人 力精實止血 重建精華地段今年四十一歲的王文杉，是王家第三代唯一男丁。一九九六年王惕吾去世，指定他「隔代接班」，開始在老臣輔佐下擔任總經理，參與報社重要經營決 策與方向擬定。不過，在「後王惕吾時代」，《聯合報》逐漸從賺錢的輝煌時代，進入虧錢慘澹經營，從一九九八年後，歷經十年賠五十億元的沉重包袱，王文杉的 壓力並不輕。

所幸，王文杉緊急止血，聯合報系陸續提出優惠退休、離職方案等人力精簡計畫，人數從五千多人瘦身到二千多人，前年終於轉虧為 盈。王文杉乘勢追擊，力邀前《聯合報》業務部總經理楊仁烽回鍋。

人稱「鐵血教頭」的楊仁烽，擅長數字與目標管理，他很清楚《聯合報》這棵大 樹必須改變，改以績效掛帥，因此他上台後積極推動「薪資幅動制度」，要改變舊有公務員式的薪資制度。

《聯合報》原本薪資制度是以年資為主， 做得越久、領得越多，楊仁烽形容「像百貨公司的手扶梯只上不下，是一種惰性的加薪。」「薪幅制」則以績效為薪資衡量標準，他還提出「總額預算管制法」，將 人事成本控制在一定範圍。

楊仁烽大刀闊斧整頓薪資結構，雖引起社內員工兩極評價，但一波波的人力精實計畫，確實讓《聯合報》成功止血，不再 虧損，除了節流外，王文杉也同步進行開源計畫，其中最重要的就是開發土地資產，改善財務計畫。

聯合報系在台北市忠孝東路和基隆路口共有五棟 大樓，一棟在基隆路上，其他四棟位於忠孝東路。○九年底，《聯合報》正式將辦公室從忠孝東路搬遷至新北市汐止。

《聯合報》發言人項國寧表 示，原總部第一、第二大樓，計畫開發成住辦合一的大樓，第三大樓也正在評估重建計畫中，根據房仲業者估計，該地段每坪土地一三○萬元，《聯合報》的土地資 產現值高達一百億元，還有上漲空間。

除報業本業，王文杉也積極開拓活動展演營收，○八年金融海嘯，各家媒體廣告收益大幅滑落，但《聯合報》 卻靠活動與展演，如太陽馬戲團、米勒畫展等，成功打響名號，創造數億元營收。

這幾年，傳統報業積極轉型，《中時》已率先購併中視、中天，成 為跨媒體集團，壹傳媒集團也成立壹電視，眼看對手布局愈來愈完整，王文杉決定就地出發，利用現有資源聯合新聞網，直接啟動影音新聞的大計畫。

轉 型數位媒體

推影音新聞 跨足線上購物看好「數位匯流」可能是《聯合報》再翻身的機會，王文杉投資兩億元，成立影音事業部門，並於去年底正式推出線上影音新聞，今年五月則正式跨足 電子商務，投資五千萬元成立「udn買東西」。

為控管財務，王文杉利用聯合報系現有資源，以最節省成本方式，直接由文字記者兼任新聞製作 人，訪問、寫稿、照相、錄影、做旁白，甚至影音、剪輯一人搞定，還得親上主播台。

二○○○年，王文杉成立的聯合線上（UDN.COM），相 較其他新聞網站，成立時間雖晚，卻後來居上，成為新聞類網站流量第一名，並登上興櫃。

聯合線上的成功經驗，幫王文杉打了一劑強心針，他深信 未來《聯合報》要以數位匯流方式服務消費者，讓新聞內容可以在報紙、網站、手機、無線電台播出。為讓記者更e化，他決定今年周年慶送每位記者一台 iPad2，他也早把自己變成了iPhone、iPad達人。

《聯合報》近年雖走下坡，但在北美、泰國等地還發行《世界日報》，擁有紐約 Sheraton LaGuardia East Hotel(法拉盛喜來登酒店)等產業，集團資產估計高達二百億元，王文杉是家族第三代唯一男丁，外界多以「小王子」稱呼他，符合他含著金湯匙出生的家 世。

身為報業少東，大家除了關心他對聯合報系未來布局，去年，他爆出未婚生子，讓外界對這位黃金單身漢的感情生活更為好奇。

過 去，王文杉唯一傳出的情史，就是和藝人陳德容交往三年，在二○○○年分手後，他感情生活就很低調，甚至去年未婚生子也保密到家，迄今未辦婚禮，連孩子的媽 媽也未曝光。

王文杉有子萬事足，王家長輩也開心後繼有人，不過，接下《聯合報》董事長大位的他，要一肩扛下爺爺交付給他「報人」的重任，以 及六十年歷史家族事業的轉型與傳承，他身上的重擔恐怕不輕。

王文杉

出生：1970年

現 職：聯合報系董事長兼總管理處總經理

經歷：《聯合報》社長

學歷：美國波士頓大學經濟系

婚姻：未婚、育有一子

《聯合報》才剛在九月慶祝走過一 甲子，董事長王文杉就積極將忠孝東路四段的大樓舊址，改建為每坪一百五十萬元起跳、總銷金額至少一二四億元的豪宅開發案，這步棋可說賺很大。

撰 文．梁任瑋

位於忠孝東路四段、基隆路口《聯合報》舊址，二○一○年拆除後，在寸土寸金的信義區內，變身為罕見的千坪大公園。不過，這個公園 在一年半後即將消失，而且將改建為台北市最貴的頂級豪宅，地主《聯合報》至少可獲利百億元。

這座「臨時」公園是《聯合報》申請「台北好好 看」專案，按規定可獲一○％容積獎勵。據了解，《聯合報》向台北市政府爭取都市更新容積獎勵，希望可以維持原容積約六○○％，加上其他開放空間等不同容積 獎勵，總計最後可獲八○○％容積率。

台北市政府都市更新處長林崇傑說，「台北好好看」綠化時間要超過十八個月，才會獲得原容積的一○％容積 獎勵，未來《聯合報》最後究竟可拿到多少總容積率，仍要經都市更新審委員會開會決議。

目前《聯合報》一、二、三大樓分為Ａ、Ｂ基地處理，Ａ 基地因申請「台北好好看」專案，目前改建為公園供大眾使用，未來將興建商辦與豪宅結合的住商混合大樓；Ｂ基地目前經營聯經書局，未來將整棟改建為豪宅。

由 於可拿到高容積率，Ａ基地將興建樓高三十層的複合式住辦大樓，不過，商辦只是配角，豪宅才是主角。原來，Ａ基地中低樓層設計為辦公大樓，但高樓層二十一樓 到三十樓的部分，將興建豪宅對外銷售，依目前國父紀念館周邊房價每坪一百五十萬元計算，將是一二四億元的開發案，四年後完工，若每坪房價翻一番，站上三百 萬元，總銷金額高達二五○億元，這些房子賣後「賺很大」。

由於《聯合報》土地使用分區原本就屬住宅區，曾有人建議《聯合報》全棟改建為豪宅 銷售，但考量到「社會觀感」，為避免外界扣上賣祖產的帽子，才將低樓層設計為只租不售的商辦。

受《聯合報》委託辦理都市更新程序的財團法人 都市更新研究發展基金會規畫師謝志達表示，不便回應《聯合報》都更的細節。

都市改革組織（OURs）祕書長彭揚凱批評，《聯合報》利用老舊 建物都市更新、「台北好好看」申請一大堆容積獎勵，根本就是利用假公園削政府容積，而且這些容積率全部「灌」成高樓層，變成豪宅來賣，實在有違公平正義。

《聯 合報》舊址都更小檔案基地位置 台北市忠孝東路四段555號

基地面積 1846坪

使用分區 第四種住宅區、第四種住宅區之一樓層高度 A基地：30F/B5，B基地：27F/B7 建築規畫 A基地：1~20F商辦，21~30F住宅

B 基地：全棟住宅

法定容積率 350%

原容積率 近600%（爭取容積獎勵可達800%）資料來源：台北市政府都市更新處

Q：不同鮮奶一起漲價，是聯合壟 斷嗎？

A：兩隻老鷹在天空盤旋，一隻往左，另一隻也往左，一隻往右，另一隻也往右，兩隻鷹動作一致，地面上的人看到了，認為這兩隻鷹講好了，要表演一番雙鷹齊 舞，讓人們大開眼界。

但這恐怕是人們自作多情了，這兩隻老鷹之所以動作一樣，只是牠們在地面上發現了一隻兔子，這兩隻鷹只是同時跟著這獵物的方向來移動而已。

看到不同的廠商同時漲價，就馬上指控它們「聯合壟斷」，也和人們以為兩隻老鷹做同一動作必是事先約好的一樣。

任何廠商的行為，都會受到消費者牽引，不同廠商之所以同時漲價，只是因為這些廠商面對著同樣的市場環境，它們的反應當然也一樣，就如同兩隻老鷹追同一隻兔 子，自然往同一方向移動一樣。

況且，不同廠商要「聯合壟斷」漲價，並沒有那麼容易，第一個障礙就是消費者會轉用替代品，假如鮮奶廠商聯合起來漲價，消費者可能會改喝豆漿、奶粉等其他替 代品，鮮奶廠商無法逼這些替代品一起漲價。

鮮奶廠商要能成功的「聯合壟斷」，它必須能把消費者用到的替代品也「聯合」起來，換句話說，除非這些聯合壟斷的鮮奶廠商，也能使替代品同時漲價，否則鮮奶 廠商自己聯合漲價，其他替代品廠商就會乘機搶占市場，到頭來這種聯合壟斷只會搞垮鮮奶廠商自己。

其次，聯合壟斷要成功，必須有個強有力的機制來約束廠商行為。當鮮奶廠商聯合壟斷抬高價格時，「個別」廠商就有動機多賣一些。因為價格提高，每家廠商都想 多賣一點以多賺點錢，這樣市場上的鮮奶就會變得更多，價格也會下跌，因此聯合壟斷的高價通常很難維持。

過去中東那些產油國所組成的「石油輸出國家組織」（OPEC），也曾透過聯合壟斷抬高油價，但在高油價下，許多產油國更有動機多賣石油，市場上的原油數量 增加，原先議定的高價就被打破了。

就算鮮奶廠商聯合壟斷，它們也得建立一個強有力的約束機制，可以懲罰那些想增產的個別廠商。事實上古今中外出現過的廠商「聯合壟斷」維持高價的成功先例， 絕大多數都是政府支持的結果。在公權力的約束下，個別廠商不致打破聯合協議，這些產品的高價才得以維持。但在目前鮮奶漲價的案例裡，根本看不到鮮奶廠商或 政府企圖建立這種機制。

因此，這些鮮奶廠商一起漲價，不是「聯合壟斷」，只是因為它們都面臨同一市場，而這市場的環境發生了變化；例如鮮奶需求增加，或鮮奶的生產成本提高導致供 應減少。只看到廠商一起漲價，就扣它們「聯合壟斷」這種大帽子，讓廠商被判罰，最後乾脆停產，只會害死那些想喝鮮奶的消費者。經濟達人歡迎讀者提問：

http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/E-mail：[email protected]