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喬萬里的絕對逆襲：從只剩7塊錢到日進百萬

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如果把中國互聯網開放平台上為數不多的成功者列個清單，首當其衝的應該是「胡萊遊戲」。說得更直接點，就是《胡萊三國》。作為進入騰訊開放平台的第7款遊戲，也是第一款策略性社交遊戲，《胡萊三國》一度佔據了騰訊平台的半壁江山，月收入達到數千萬元。要知道，所謂互聯網開放平台，騰訊獨大，超過一多半的市場份額屬於企鵝。《胡萊三國》的快速成功，幾乎等於砸了農林牧漁從業者圍起來的場子。

去年年初上線的《胡萊三國》主打輕度社交又偏網遊的設計思路讓人眼前一亮。這是最接近傳統重度玩家的一款社交遊戲，天然適合開放平台。一時間，幾乎所有人都在談論《胡萊三國》，卻又不知道是從哪兒冒出來的一個人做出了這麼賺錢的一款遊戲。迄今為止，《胡萊三國》創造了數億元的收入。2011年蘋果AppstoreRewind中國區銷售榜單中，《胡萊三國》iPhone版排名年度最暢銷遊戲第一。

喬萬里的確是「冒」出來的。在創辦胡萊遊戲之前，他既非互聯網圈內人，不是遊戲玩家，不懂產品，也沒有技術背景。在外界看來，胡萊遊戲的創始人幾乎就是個謎。少數圈內人知道他有個外號叫「喬幫主」，但不知道長什麼樣。對於他悶聲發大財的姿態，人們只能從網遊早期的淘金者陳天橋、史玉柱等人身上尋找蛛絲馬跡。

這是一個總處在「翻牆」狀態的創業者。2001年大學畢業，喬萬里便進入中科院體制內,第3年就夥同他人兼職創業。2008年，喬和他的搭檔黃建湊了約百萬元，集結了一幫小兄弟二次出山。無意中聽到美國人都在玩社交遊戲，考慮到遊戲都挺賺錢，他一頭撞進了完全陌生的行業。第一款遊戲《胡萊旅館》在人人網小有所成，緊接著《胡萊三國》一炮走紅。但就在製作《胡萊三國》的時候，喬萬里其實都還不會玩入門級別的開心農場。

暴發戶，很多人這麼評論他。喬萬里不置可否。「但是你們知不知道，我已經熬了8年了。抗日我都成功了。今天我看待任何一個創業者，他們經歷過的苦難，我全部都經歷過。」喬萬里對《創業邦》說。這是他第一次正式對媒體講述自己的創業和奮鬥，他把喬萬里版的「我的奮鬥」濃縮成4個字：屌絲逆襲。

大爆發

第一款遊戲《胡萊旅館》是喬萬里組織了中科院的幾個在校研究生做出來的，反響不錯。它和「農場」系列、《開心水族館》差不多是人人網最受歡迎的幾個社交遊戲，最好的時候每月有幾十萬元進賬。

初嘗甜頭的喬萬里不久就把《胡萊旅館》以數百萬元的合同價賣給了業內一家領先的頁游公司，他打算用這筆錢創作出一款更成功的遊戲。2010年一整年，喬萬里和他老婆，帶著二三十人，窩在北京希格瑪公寓的一間三居室裡，埋頭研發新遊戲。

「作為一個外行做互聯網產品，你一定要摸清楚人在想什麼，是怎麼想的。就是一定要知道你的賣點是什麼。之前有一款戰爭題材的社交遊戲，加好友也是為了打這個好友，這不合常規，也不符合人性。所以我判斷那個遊戲一定不行。」喬萬里說。

《胡萊三國》的研發過程充滿反覆和痛苦。喬一次次地否定自己。上線後，因為一次技術問題，整個團隊連續熬了四五個通宵。喬說，那段時間真的太不容易了。

2011年初，以三國歷史故事為背景的策略性遊戲《胡萊三國》上線。這款遊戲既考慮到了社交因素，能激起普通玩家的興趣，同時也與網遊貼邊，吸引了一部分傳統重度玩家。在騰訊朋友網，日活躍用戶為40萬;4月份進入Q-zone，一個月內用戶量便瘋狂暴漲，日活躍量猛地跳到400萬，最高峰時這個數字達到過1千萬。

這意味著《胡萊三國》開始大把大把地賺錢了。

喬萬里覺得簡直跟瘋了似的。「我每分鐘都去點那個數據，而數據每分鐘都在刷新。那個錢就嘩嘩地進。」有一天，喬發現當天有400萬元進賬，他開始晚上睡不著覺，每天在小區花三四個小時不停地來回走。後來，他聽說陳天橋在《傳奇》賺錢的時候也睡不著覺，一個人跑到公園，在裡面的長凳上過了一晚。

《胡萊三國》最火的時候，每天都至少有百萬元進賬。喬萬里對他老婆說：「老婆，我給你的承諾終於兌現了。」但突然激增的財富給他帶來的衝擊也達到了頂點。「這不是今天10萬、明天20萬，最後累計然後到100萬、200萬，而是一下就給你100萬了。」就在幾天前，喬萬里知道了一個心理學知識：假如500萬是一個很大的數字，你突然得到500萬和瞬間丟失500萬所受到的心理創傷是一樣的。

面對這種「喜劇的創傷」，喬萬里想得最多的是，「這不真實」。一夜之間，自己成了傳說中的暴發戶。但是一想到這是8年抗戰的結果，又覺得是自己應得的。「我熬了這麼多年，中途可能差一步，就會差很遠。在做這個企業甚至融資過程中，我們有很多次真的是只差一步就會全盤皆輸。我們面臨過太多太多這樣的事情。」

我投資自己

胡萊遊戲並非喬萬里第一次創業。

2001年，喬萬里大學畢業後站在了中科院某研究所的地板上。到那裡的第一天，他很失落。老科研人員現在的生活就將是他的一輩子，而那樣的生活並不是他想要的。第3年，喬萬里把全部的積蓄拿出來兼職創業。「我必須早點創業，否則到了30歲，可能有很多東西是輸不起的。按照現在的說法，我是在做一個投資，只不過當時我投的是自己。」

喬萬里成立的第一個公司是代理銷售人力資源軟件。他覺得這是一個沒有成本、只需要通過電話銷售的賺錢方式。但是他們不懂財務，去外面撿回幾千張公交車票，一點一點粘貼起來，以為可以拿去對賬。喬萬里自我調侃：「可以說，成立的是一個皮包公司」。

一年下來，不掙反賠。他反思，倒賣軟件沒有任何的核心競爭力，而他必須要想辦法構建一個公司的核心競爭力。剛好，大學裡機械設計這門課成績最好的同學正打算從宏碁辭職，喬說服了他：「你來北京吧，做你最擅長的東西。」

喬萬里打起了科研院所和高校的主意。因為團隊曾在大學裡有過機器人技術方面的積累，他找到國家機器人實驗室，試探有沒有可能承接一些國家科研項目。最後，他發現這個想法太幼稚了，礙於體制根本行不通。

碰壁後，他們決定研發機器人玩具。喬萬里發現他的哥們簡直是一技術天才，連續做出的20多個Demo，都是借助靈巧的機械設計做成像機器蛇、恐龍這樣的玩具。另一個大學同學郭也在喬萬里的說服下以兼職的形式負責電子技術。就這樣，團隊成型了。三人約定，喬萬里負責解決資金問題和外聯事宜，其他兩人搞定技術和日常運營。公司取名「若態」，在回龍觀租了一間民房，辦公兼住宅。

一晃幾年過去了，若態還沒有產生任何收入，喬萬里急了。這麼多年，他一直拿不多的工資投入到若態。他有老婆，沒有買房，還有2個弟弟妹妹等待他們資助生活或讀大學;最難的時候，全家只剩7塊錢。

「創業這麼多年來，有幾次都被逼到死角。包括後來我做胡萊老闆的時候，做著做著我就哭了你知道嗎?就是一想，太他媽不容易了。創業到現在，我自己從來都沒有過節假日。」在胡萊遊戲的公司會議室裡，喬萬里對《創業邦》說。這個接近6000平米的辦公場地是胡萊遊戲今年新搬進來的，位於鳥巢附近的國家會議中心4層，開闊、舒適。乘坐樓下的地鐵8號線，一路向北，幾站地就可達到當年若態的辦公地回龍觀。

喬萬里意識到，若態最缺的是銷售，要把東西賣出去才能賺到錢。2006年春節，他寫了一封郵件，通過一個名叫Zoominfo的網站中轉給香港、國外的幾家玩具公司。郵件裡，他自稱是中國科學院的技術力量，正在做各種機器人實驗產品。第二天一早醒來，他意外發現了好幾封未讀郵件。納斯達克上市公司JakksPacific、孩之寶等世界知名玩具公司紛紛示好，願意專程飛來中國洽談合作。

喬萬里把他潛在的顧客帶到回龍觀的那間民房。「反正美國很多公司都在車庫創業，我也沒覺得有多丟人。」讓他意外的是，真的有人掏出了3萬美元作為意向定金。但是因為當時研發出來的玩具離所謂的產品還有一段距離，若態沒有拿到訂單。依靠3萬美元的定金，他們勉強度日。

當時，對於喬萬里和其他創業者來說，風險投資已經不再陌生。長期用工資反哺若態卻不得回報的窘境，讓喬產生了接受風投的想法。他通過關係找到一個天使投資人，先後用小部分股權融資兩次共25萬元，若態在資本層面的價值開始凸顯。再後來，國內某知名創投公司向若態注資幾百萬元。

但是三個人在公司發展路徑和戰略方面出現了分歧。最後，負責機械設計的同學剝離了一部分業務獨立出去，走項目路線。喬萬里和另一個同學郭保留了若態的股份，公司也搬到了蘇州。創辦胡萊遊戲以後，喬萬里退出若態的董事長位置，只在其中扮演小股東的角色，這是後話。

解決了資金的問題後，喬萬里從原先的20多個Demo中挑出了一個「電子拼接恐龍」，準備大批量生產銷售。他判斷這個產品一定會受到市場追捧。雖然滿大街都是拼接玩具，但拼接起來後還能活動的玩具，市面上還沒有。唯一卡殼的地方在於，其中一個生產工藝無法達到理想狀態。按照分工，郭跑去廣東製造商那裡試制與盯產，有幾個深夜他都忍不住給喬萬里打電話說「我堅持不下去了，我做不出來這個產品」。

喬萬里思索之後，認為這個世界上沒有最完美的產品。他告訴郭：「只要是你覺得差不多的時候，就先往外賣吧。」他們去參加了很多展會，陸續獲得了少量的訂單，接著分別拿到了國內、德國和美國的教育類玩具金獎。終於，若態開始賺錢了。

喬萬里吐槽，當時他就想，如果再次創業一定不會再去碰硬件生意了。「因為太苦逼了。你要擔心生產環節，擔心現金流。我們做的是外貿生意，有3個月的回款週期。有人下了400萬元的訂單，我就要砸400萬元進去。如果這個訂單取消了，或者貨船在海上被一個大浪打翻了，就全完蛋了」。

有段時間，作為若態的董事長，喬萬里過著雙城生活。如果蘇州若態需要他出面，他一般會向中科院請一天假，下班後換一套西服，直奔機場，搭最晚的一班飛機在凌晨1點左右到達上海，早上6點鐘再坐火車，到蘇州正好是8點上班時間。處理事情完畢，當天他再按照同樣的方式折回北京，第三天早上回中科院上班。有時候每週他都要往返蘇州一次，甚至兩次。

迄今為止，蘇州若態電子拼接恐龍的單台銷量已經超過30萬，今年的銷售額預計會逼近3000萬元。喬萬里說：「堅持到最後，終究是能夠起來的。」

我一定會成為億萬富翁

大學畢業時喬萬里就強烈地自我暗示：「未來我一定是一個很成功的人。只是我不知道路在哪裡。」

「他對成功的慾望比較強烈。他看起來不是那種所謂的海歸，也不是什麼名校出來精英感很強的人。他就是很踏實，很渴望成功，而且很認真學習。」在亞傑商會結識喬萬里的一名學員說。

喬萬里身上這種強烈尋求成功的渴望，在清科創投董事總經理葉濱初次接觸他時就已經明顯感覺到。當時，胡萊遊戲在西瑪公寓租了一間三居室，裡面塞滿了人。葉濱和喬萬里躲在旁邊的陽台上聊天，他當時的感覺就是：「喬萬里拿了你的錢，就一定會很拚命地去做事。」葉濱分析，一方面，喬萬里給自己本身的驅動力很強;另一方面，創業以來長期沒有受到過認可，這對他也是一種刺激。

喬萬里經常會跟周圍親密的朋友、合作夥伴提起一句話，「我將來一定是一個億萬富翁」。他對成功渴望至極，以至於身邊的朋友幾乎不能理解，要麼覺得這是天方夜譚，要麼認為這種人離自己很遙遠，不可能出現在自己身邊。他需要找到一條能通往更大成功的路證明自己。

喬萬里在中科院差不多待了10年，即使後來開始做胡萊遊戲，他依然屬於兼職創業，並沒有完全脫離體制。這種狀態持續到了2010年。長期使用分身術，喬萬里的解釋是：「當時我最大的想法是做科技副市長，這個夢想還沒破滅;另一方面，雖然從中科院拿到的錢少，但有一個階段，若態確實是在靠我的工資支撐，所以不能輕易丟掉這個飯碗。」

實際上，面對創業和體制，哪種更能接近理想，喬萬里曾經徘徊不定，直到胡萊遊戲成功。很多年後，他跟郭一起喝酒談起當時的內心歷程，喬承認，他確實搖擺過。

喬萬里是1980年生人，1997年從老家江蘇連云港北上哈爾濱讀大學。他和康盛世紀創始人戴志康是校友，都就讀於哈爾濱工程大學，但喬比戴高兩屆。喬很樂於談他大學時候的經歷，尤其是在機電學院團委學生會的工作經歷：「它給了我一個農村孩子很多自信，甚至可以說是一種自負，對我影響特別大。我堅定地認為，未來做任何事情，我都能做成。」

喬通過學校投票競選的公開渠道，被推選為機電學院團委副書記。因為帶個「副」字，他一度很鬱悶，想轉為學生會主席。後來平衡了兩個職位背後的實際權力之後，他才安於這個職位。「當時我們定向地向國防科工委系統輸送人才，可能大家在政治上比較在意這個東西。」

實際上，喬本人就很熱衷於學生工作，樂此不疲。他創辦文學社、發起創業計劃大賽，業餘時間給校報投稿，還曾經研究過學生經商現象。

大四時，喬萬里擔任學校學生勤工助學中心負責人，主要職責就是給貧困生發助學金，被稱作學校的丐幫幫主，「喬幫主」就是這麼來的，並沿用至今。這個稱呼現在被貼在胡萊遊戲喬萬里的辦公室門上。胡萊負責人力資源績效工作的宋春華，是喬萬里的同班同學。當時他在助學中心作為喬的副手，負責助學中心記賬、做財務和資金發放。

為了給自己的學生工作生涯畫上完美的句號，畢業之前，喬和大學時一起辦社團的兩個搭檔組織了一次中國大學生徒步邊疆行。央視五套《早安中國》欄目和黑龍江電視台《新聞夜航》欄目跟拍了10天，全國大概15人左右的大學生參加了那次活動。喬拿到了奧索卡和Gore-tex頂級戶外品牌的贊助。

「大學給了我很多機會，我一度認為，大學的學生工作基本就是我人生的頂點了。後來通過胡萊遊戲突然賺到錢後，我也數次有過這樣的感覺。」用喬萬里的話說，大學給了他一種盲目的自信和無限的風光，支撐了他將近8年的創業生涯。

在同班同學眼裡，喬萬里在大學是孤獨的。「你可以想像一下那個場景，他學習成績很差，經常掛科。不是因為他能力不行，而是不把心思放在學習上。這導致大家覺得他有點不務正業。」郭說。喬萬里自己對此也毫不避諱：大學時專業課很差，全班70人，機械設計課只有他被抓去補考。以至於老師後來總是問：「那個成績最差的人現在還有一口飯吃嗎?」

有時候，喬因為準備第二天的文稿或策劃案，半夜還在電腦前敲字。旁邊就有同學用嘲諷的口吻說：「喬總，還在準備明天的發言稿啊?」喬總有時也被調侃為喬主席、喬書記之類的稱呼。這種不被理解，讓他有一種孤獨感。

但他給人的感覺卻永遠充滿自信，氣場十足。他告訴記者，「越窮氣場越足」。直到一次談話，郭才意識到，他們看到的不完全是事實：「一些贊助需要他出面的時候，他經常在敲開對方老闆的門之前，深吸一口氣，然後才鼓足勇氣跑進去。畢業之後談到一些事情我才感覺到，其實大學時他應該是挺自卑的，以至於把自己給包裝起來了，不想讓別人看清他的內心世界。」

但是作為少數跟喬萬里親近的朋友，郭對他有種天然的信任：「他的內心很善良。」

喬萬里對巨大成功的嚮往，使他對在校期間的經商行為不以為意。他有權限授予誰在學校的哪塊地方兜售一些小商品等，很多人也確實因此賺了不少錢，但是他「覺得那些東西都是小錢，所以沒做。」

差不多10年後，《胡萊三國》單款遊戲創造的收入就已經過億。從某種意義上說，喬萬里確實成為了億萬富翁。

自信心和危機感

如果說大學時期的學生工作給喬萬里帶來的是虛無縹緲的成功，胡萊遊戲則讓他迅速將其變現。《胡萊旅館》一開始的月入只有十幾萬元，到《胡萊三國》高峰時最少也日進百萬。「突然之間一下賺好多錢也是一種壓力，我真的是整夜睡不著覺，我覺得這個太不真實了。有的時候我會給自己一點點的危機感。」

就在《胡萊三國》如日中天的時候，喬萬里有時候也還會住在辦公室，熬到很晚。他打電話告訴投資人晚上愁得睡不著覺。董事們經常勸他：「萬里，你要給自己放鬆一下。不能指望每款遊戲都能達到《胡萊三國》的那種高度，要這樣的話，你真的是睡不著覺了。」

A輪融資之後，喬萬里很快產生了融B輪的想法。當時，公司非常掙錢，幾十人的規模，月收入在千萬級別。一位投資人說：「等於一個月在家裡躺著就有千萬級別的錢到你賬上。在需不需要融B輪、具體融多少錢的問題上，我們有過討論，但他堅持要融更多的錢，把隊伍擴大，去做更多的一些嘗試。當然，我們也支持他。」紅杉資本、美國風險投資公司GreylockPartners、貝塔斯曼聯合投資了B輪。直到今天，融到的數千萬美元的錢還一直趴在賬上，從來沒有動過。

「他一定要拿到紅杉這樣量級VC的錢，他覺得這是對他個人的一種肯定。另外，他是從苦日子熬過來的，《胡萊三國》研發到最後，公司已經沒錢了，七拼八湊拿出100萬元把產品做出來。有過這種歷程的人，危機意識、不安全感會更強一些。」上述投資人說。

而胡萊遊戲總裁黃建打趣道：「有這筆錢在賬上，萬里晚上能早睡一個小時。」

相比資金方面的危機感，喬萬里對產品和具體事務要自信得多。有人問他，你幹嘛搞這麼多企業?他說：「我還沒有搞黃過什麼東西，甚至分拆了也能分拆得很好。我做任何事情都能做成功，今天我不做遊戲，明天再去創辦一個其他的什麼東西，一定也會成功。」

蘇州創投有人後來問過喬萬里一個問題：「你到底為這個公司(蘇州若態)貢獻了多少?」當時，喬還佔有公司30%的股份。他回答對方：「從創投的角度講，我的確沒有貢獻那麼多。但從20個Demo中選擇其中一個來做，並且堅持把它做出來，那就是我的價值。」

「他是一個比較強勢的人，凡事以自我為中心。作為他的合夥人，有時候會被他搞到崩潰。如果他認為自己是對的，其實不會去照顧大家的情緒。」郭說。比如，如果就一件事情大家爭論起來，喬萬里會覺得自己似乎應該做些讓步。但第二天醒來，再回到這個問題上，他還是堅持自己。「唯一能讓他產生讓步的可能就是他老婆，但在原則問題上，我覺得也夠嗆。」

但是，喬萬里一旦放權信任一個人，他又會表現出極大的反差——完全信任對方。《胡萊三國》上線前，胡萊遊戲的融資並不順利，他與很多投資人聊過，但是對方以無法判斷文化創意類產品什麼時候是爆發點為由，沒有投資他。後來，喬萬里和他們說：「如果你相信一個人，一定要相信到底。」

不過，喬萬里開始反思之前處理商業糾紛的方式：「我從現在的搭檔黃建身上學到不少東西，這是我以前所欠缺的。以前我覺得大家實在合不來就分開。如果以我現在的心態來處理以前的事情，我會做得非常柔和，一定要有所變通，不至於像以前那樣，覺得有我的地方就牛，沒我的地方你們就什麼都做不了。」

今年，胡萊面對的最關鍵的問題是轉型。喬萬里之前已經領教過市場風向的快速轉變，他親自操刀的《胡萊老闆》本想延續《胡萊三國》的神話，但是市場已經沒有這類產品的生存空間了。

有一天，喬萬里突然闖進黃建的辦公室說：「我想保留其中的兩個項目，其他人全部都開掉。」黃建先是吃了一驚，然後緩緩抬起頭盯著喬：「你瘋了吧?」

此時胡萊已經擴張到四五百人，人才都集中在研發社交遊戲上，轉型存在難度。當時，胡萊遊戲賬上有大筆的現金，可以通過花錢走一些捷徑。但喬萬里堅持從頭開始做頁游的自主研發。

最近，胡萊遊戲研發的一款ARPG頁游幾乎已經可以宣告胡萊從社交遊戲到頁游的安全轉身，目前該遊戲月收入已過千萬元。「在網頁遊戲行業，月收入數千萬元的產品，一年也就十來款。我相信我們的網頁遊戲會到數千萬量級，當然還會有第二款，第三款。」喬萬里說。他信奉池宇峰說的一句話：「你有賺幾百萬的能力，就有賺幾個億的能力，只不過可能你的運氣沒有來。」

現在，對於喬萬里來說，賺多少錢已經不是什麼難事，雷軍口中「做男人最難」的上市問題是他的下一站。「現在不能說胡萊遊戲就一定會成功，但是以我的個性一定會把它做到底。剩下的一個希望就是能夠帶公司上市。除此以外，其他的東西對我都不重要。」

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喬萬里經歷介紹：

1980年喬萬里出於江蘇北部連云港農村。

1997年考入哈爾濱工程大學，學院團委副書記是他在校期間的「官職」，因做過學生勤工助學中心主任，人送外號丐幫「喬主」。

2001年喬擁抱體制，進入中國科學院某研究所。

2003年開始兼職創業，啟動資金是以往的全部工資，生產銷售機械玩具。幾年下來，收入為零。

2006年若態引入天使投資，以及A輪。後通過電子拼接恐龍這款產品，總算扭虧為盈。

2008年喬二次創業，以門外漢的身份玩起了社交遊戲。第一款《胡萊旅館》在人人網平台口碑不錯。

2010年徘徊10年，喬離開中科院。

2011年《胡萊三國》以第一款策略性社交遊戲的姿態闖入騰訊平台，最高峰時日活躍量達1千萬，目前收入累計超過數億元。

 

相對低估和絕對低估 聽風-春花秋實

http://xueqiu.com/2859479813/23077676
對投資者來說，理解了企業的經營模式和上下游關係，能分析報表，其實只是投資萬里長征的起步，說走了一半的路程都是誇大了事實。

對投資來說，僅僅有以上的能力仍遠遠不足，還需要你明白怎麼買和怎麼賣的問題。茅台、五糧液是好企業，但如果你不會買，一樣會套，甚至會套幾年，期間的投資時間成本就極高。其實談到怎麼買，就是要有安全邊際，就是股價要足夠低估，投資才能賺到合理的利潤，甚至可以賺到超額利潤。（如何賣出，不是此文的重點，就不再展開了）

什麼是低估，從個人的理解來說，低估可以分為相對低估和絕對低估。

相對低估。這種方法主要運用在快速增長、週期性企業身上比較適合。對於靜態市盈率20倍來講，表面看估值是比較高的，但如果相對一家未來5年25%成長的企業來說，就是相對低估的。對於一家經營正常，銷售穩定增長，但利潤因行業大環境原因，大幅下滑甚至虧損的企業來說，如果股價處於歷史極底的位置，且企業行業地位不變的情況下，很可能就形成了相對低估的投資機會。

有些朋友認為我選擇企業不看估值，不管多高的市盈率都敢買。其實是大大的誤解，個人原因可能是大家看到的是當前的估值，而我卻是按未來三年後的估值進行計算。因此存在偏差也非常正常。

絕對低估。這主要運用在穩定增長、緩慢增長企業和隱蔽資產型企業比較好。如2008年時，煤炭股許多都跌到了5倍PE、1倍多的PB，還有去年許多銀行股也只有5倍PE、1倍PE。是不是低估，一眼就能看出來，所以這明顯是絕對性低估的投資機會。

另外一些隱蔽資產型企業，市場上流行的估值方法均無法進行估值，但如果用實際擁有的價值法進行估值，是不是絕對低估，也能一目瞭然。不過相對前者來說，這個需要自己挖掘，難度相對要高一些，但一旦挖掘出來，投資成功率率也比較高。另外，隱藏資產型企業投資由於投資時間成本難以確定，一般要打5折以下才是比較好的投資機會。

中國鐵建：超8億業務招待費符合規定 但絕對數額偏高

http://www.infzm.com/content/90206

新華網5 月8日消息，近日，中國鐵建股份有限公司（簡稱中國鐵建）2012年業務招待費達8.37億元一事引起有關媒體關注。中國鐵建有關負責人8日回應表示，相較於營業收入而言，公司業務招待費佔比為0.17％，低於相關規定，但絕對數額確實偏高，公司將把控制業務招待費增長作為重要的管理指標，採取措施加以解決。

此前有媒體報導稱，根據2012年上市公司的年報數據，去年共有8家公司的業務招待費超過一億元，前8名合計達到27億元，其中絕大多數為央企，中國鐵建以8.37億的業務接待費居上市公司首位。

上述新華網報導援引中國鐵建負責人表示，2012年，中國鐵建完成營業收入4843億元，對比這個數字，8.37億元的業務接待費佔比為 0.17%，低於相關規定。

這位負責人說，「2012年度的業務招待費，就是從分佈於全國各地以及全球60多個國家和地區的11000多個核算單位逐級彙總上來的，每個核算單位平均約7.6萬元。」

為何一年需要花費8億多元的業務接待費？這位負責人解釋說，近年來，中國鐵建發展較快、企業規模迅速擴大，2007年至2010年營業收入年均增幅 38.4%，成長為世界規模最大的建築業企業集團之一。由於點多、線長、面廣，而且市場競爭非常激烈，為生產經營需要而支付的業務招待費在相應增加，絕對值相對較大。

這位負責人稱，偏高的業務招待費問題近幾年已引起公司的高度警惕，並把控制業務招待費增長作為重要的管理指標。2012年與2011年相比下降 4.6%；2013年一季度，公司在營業收入同比增長34.6%的情況下，業務招待費同比下降4.9%，併力爭全年下降10%以上。

據《新京報》報導，中國鐵建新聞處工作人員透露，對於中國鐵建8.3億元招待費的具體內容，他們將向國務院國資委及證監會提出申請。若獲得同意，中國鐵建將公開8.3億元招待費的具體構成。
什麼是業務接待費？

動輒上億的業務接待費到底包括什麼費用？《21世紀經濟報導》稱，根據上市公司財務規定，業務招待費是指企業在經營管理等活動中，用於接待應酬而支付的各種費用，包括對外聯絡、公關交往、會議接待、來賓接待等所發生的費用。

中鐵隧道集團公司副總工程師王夢恕說，所謂招待費，說白了就是吃飯、送禮這些迎來送往的公關費用。

前述《新京報》報導援引一名會計師說法表示，業務招待費在會計科目中指的是企業為生產、經營合理需要而發生支付的應酬費用，哪些算作招待費並無準確界定，但操作上，企業經營產生的宴請、工作餐開支、贈送紀念品開支、參觀開支以及由此帶來的交通費等都算作招待費。

又到分紅季：再談絕對收益 編程浪子

http://xueqiu.com/3055849674/24094563
最近每天早上的分紅短信絡繹不絕，提醒我們又到了收穫的季節，而市場價格並不會影響這個季節的到來，

不管是2000點還是1000點還是500點，我們該收穫的一分都不會少，因為這是絕對收益！甚至價格越低，收穫越大（再投初始收益率更大！）。這完全和我們的平常的感覺相反，因為我們買入，總是為了以更高的價錢賣出，所以總是價格上漲才能賺錢，從來沒想過價跌也能賺錢，從來沒有想過還有絕對收益這回事。

我曾經在博文《我的投資拼圖系列（二）：絕對收益》中，認真總結過這個問題：絕對收益即是指買入一家公司，完全不關心市場價格，永不賣出（或永不能賣出）所能獲得的收益，而他的復合年收益率（絕對收益率）就等於股息＋股息增長率，不多也不少。

我一直認為如果不徹底理解股息（分紅），就根本無法徹底理解價值投資，我將他放在我的投資拼圖系列的第二篇討論，也是因為他在我心中的位置是如此重要。每年隨著分紅季的到來，這種感覺越來越強烈，價值投資之路就變得越來越堅定，走在投資正道上的感覺也越來越踏實。或許大多數純粹的股票投資者（或者稱為炒股者），可能確實真的很難理解絕對收益，認為這不過是紙上談兵，最多也是理論上的東西，因為對於現在動動手指頭幾秒鐘就能完成交易的幸福的投資者來說，永不能賣出，不靠差價靠股息就能獲得不菲回報？沒人信，也沒有人願意信，忽悠誰呢！這其實就是股票市場參與者最大的問題，因為買賣太方便了，讓他們忘記了投資的本質！

我可以舉個例子來說明這樣情況：我曾經在2004年底花了9萬元投資了一套集資房，就是那種沒有紅本理論上無法交易只能出租的房子。這就是一個無法賣出的投資，至少我當時也是這麼想的，只能靠收租獲得回報。但如果把這個投資看成一隻永不能賣出的股票，完全可以計算他的絕對收益，租金就是他的股息，租金增長率就是他的股息增長率。剛買時，一個月租金即股息只有850元，初始股息率為850*12/90000=11.3%，經過這8年多，現在月租金已漲到1800元，按8.5年算即股息增長率=9.2%,那麼絕對收益率=11.3%＋9.2%=20.5%。實際情況是否如此呢，算上這8年多的維修維護成本（當是股息稅了），總成本不會超過10萬元，租金大概收到14萬，根據最近樓下成交的一套均價計算（還是可以賣的，只是非常麻煩），目前市場價大概50萬（按此計算當前股息率為4%），那麼復合年收益率就是（64/10）^(1/8.5)=24.4%，比理論值略多，考慮到現在房價的非理性溢價，數據吻合得相當好。這裡還是考慮了賣出的情況，實際上永不賣出（或持有70年倒閉清0），最後的收益率也一定是吻合的（只是因為有期限限制，最後的股息增長率一定會變小）。所以這就是一個絕對收益的投資例子。只是因為他不能輕易買賣，我們就更容易理解了，對於這種不能輕易買賣的投資，也更容易走上正道了。（MOON基金差不多也是那時候成立，甚至還早幾個月，目前淨值才5.71，按此計算是跑輸了這個永不賣出的投資的，不過這個也是很容易理解，要知道那時要找到一個股息率11%，接下來8年股息增長率9%的股票可沒那麼容易，A股幾乎是不可能的，跑不過正好印證了這個理論）

再回到股票的絕對收益，即股息和股息增長率，當前股息是很好計算的，股息增長率就有很多名堂。股息增長率實際上來自兩個部分：業績增長＋分紅率的增長。所以對於一個當前分紅率較低的股票來說，不要以為未來的股息增長率一定和業績增長率差不多，實際上隨著分紅率的提高，股息增長率可能要明顯超過業績增長率。以當前招商銀行為例，當前股息率為5%，假設未來10年業績增長率為12%，而分紅率在未來10年由30%提高到50%，那麼其股息增長率實際可以達到12%＋(5/3)^(1/10)-1=17%!其絕對收益率=5%＋17%=22%（其實這裡有點扯淡了，把10年當永久了，所以真正的絕對收益率一定會小於這個值，不過這樣算也非常有意義了，把這個時間再延長到20年、30年，那基本也差不多了，最終總是會賣一點錢的吧--還是逃不過賣出的魔咒啊--盡信書不如無書--走極端者可能也不適合投資哦）。

附：$招商銀行(SH600036)$ 歷年股息增長情況
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(註：這是博客自娛自樂的文章，本來不敢專門拿到雪球來獻醜，但架不住雪球財經吳剛兄的盛情，實難卻，只好硬著頭皮發了，錯誤誤導之處，請見諒或無視之)

民營老闆十年創業總結：毫不勵志 絕對厚黑

http://www.iheima.com/archives/45135.html

如何成為大老闆?如何開一家自己的工廠?這些問題你想過沒?一位創業十年的民營老闆@langding007 用自己的親身經歷回答了這幾個問題，涵蓋了從成立一家工廠到經營、處理各方面關係的方方面面。

其總結最早發佈在天涯社區，九個頭條編輯進行了整理。

一、如何成為大老闆?

先註冊個五百萬的公司。這個別問我怎麼註冊，這個都不知道，回頭問知道的人。租個場地，進一批貨，鋼材或者鋁材–比較好賣的，可以放得久的，期貨市場上能見到的，不太容易壞的。一般是螺紋鋼，或者煤炭。

一般很多人都是借一批貨。進貨的錢都沒有，互保，或者擔保公司，以公司和互相聯保為保證，以貨品為抵押物，很可能進出庫清單都是假的。

以流動資金貸款的名義，貸500萬，一般經過銀行客戶經理和擔保公司的盤剝，只剩下400萬多一點。這樣你的戶頭就有400萬了，買量寶馬，一塊好表，勞力士什麼的，泡一兩個漂亮的MM，跟上游國企關係搞好來，佘一批貨到自己的堆場。

創業首先要自己會泡妞，懂交際，自己都不會，你讓客戶怎麼泡?

繼續找銀行。拿一百萬放兩分的利息，保證生活，你有一年的時間搞定銀行和上游國企，你的鋼材是賒賬的，也算是租的，根本不算是你的，因為鋼材只是抵押品，不是用來賣的，還可以退回去。

門面做起來，繼續抵押。目前來看，買地和寫字樓都不會虧。地價上漲，你賺了;地價下跌，反正也不是用你自己的錢去買的。還銀行了，目前還沒碰到。你手頭有一千萬了差不多了吧?

繼續結交權貴，找項目。插暗股給公務員。

二、為什麼要有一家自己的工廠?

從所得稅上講，商貿公司比工廠要有優勢。商貿公司一般所得稅定稅額是4個點。而一旦你的營業執照裡出現生產，或者你的公司是以工貿命名的，那麼這家公司在稅務局那裡就是一家生產型公司，所得稅是5個點。

工廠的優勢?

優勢1：同樣的商品，從上游採購商處採購，比從上游的供應商處採購配件來組裝，行業平均的採購成本要高5個點。

優勢2：一般而言，除非你是很大的貿易商，否則要從工廠處賒賬極難，一般的貿易商會給人皮包公司的感覺，而如果你是一家工廠，一般而言，從上游採購原材料都可以從供應商那裡得到賬期支持。

優勢3：工廠比較容易獲得銀行的支持。目前銀行業的互保規則是，四家互保，而工廠只需要三家 ，銀行內部的管理制度和政策，傾向於向工廠傾斜而拋棄貿易商。

優勢4：較易取得政府的支持。因為工廠一般意味著能夠大量解決就業問題，同時也意味著有更多的工人能夠交社保這些，政府比較在意這一塊。同時，工廠可以聘用一些殘障人士合理避稅。

優勢5：貿易商的賬目簡單，貨品單一，極易被稅務局查賬。而工廠生產過程，是一個原材料到新產品的工廠，中間有很大空間可以操作。

三、如何成立一家工廠?

當你打算做一家工廠，你自身需要什麼條件：

條件1：你已經是某一商品的大貿易商，自己覺得有足夠的市場支撐自己成立一家工廠。

條件2：你是一家單位的採購，採購某一產品自己有很大的權力，比如紙箱等，那麼你就可以考慮，自己成立一家紙箱加工廠(不過現在紙箱審批很難，好像要通過林業局)。

條件3：你是一家公司的技術人員或者工人，對某產品生產工程瞭如指掌，對於供應商你也非常清楚他們的價格，自己核算後，認定開工廠可以賺錢。

(問下做商貿公司同時開十幾個皮包公司的作用?)

皮包公司多數是用來一、銀行互保，二、轉移資產，三、製造現金流 。當然那些騙錢的這些的，我就不說啦，太多了，還有部分是賣發票和搞承兌匯票的，這個比較專業，以後再說。避稅主要還是靠關係和政策。

下面講開工廠的過程：

1、註冊一家工貿公司，這個我們以前有說過，交給專業的人來做，一般一千塊以內搞定。如果要幾十萬或者上百萬的註冊資本，這個要多交錢，大概三十萬註冊公司要有一萬左右的費用，各地行情不同。

2、租用一個場所，辦公和開工廠用。不太建議租用正規的地方，費用過高，另外也容易被人查稅。可以租用普通的民房、城鄉結合部的舊倉庫什麼的，公司可以註冊到別處。

3、瞭解整個工藝流程，按照工藝流程招聘工人，一般開始三四個就夠了，現在工人很難養，大家要注意。建議啥保險不用交，工傷保險一定要交，做工廠這個非常重要。

電力方面供應確實需要考慮，但是這個不是主要的，多數的加工廠，一般民用電夠了

開始其實自己就是工人，招一兩個，不要外包。外包沒意義，兩三個工人也沒人包你用，外包主要針對大量用工的。剛開始，技術很簡單的，城鄉結合部村裡找一兩個人，稍微教一教就可以了 。

4、尋找合適的供貨商，原料供應商。一般原料供應商處都可以賒賬。因為原料供應商首先是大批量供貨，生產量大，很難停工，停工意味著損失，其次是原料供應商的客戶，主要是工廠，民用產品不多，因此主要是大客戶銷售，所以一般都可以賒賬。

5、一切就緒，試生產，同時尋找銷售商。這裡要說明，如果你原來就是一家大貿易商或者你本身有關係將產品做進去，那麼主要在試生產，可以邀請有經驗的師傅指導一下，給他們包個紅包。

如果你本身是師傅，那麼你的重點一定要去尋找銷售商，或者與銷售商合作，乾股給人家或者暗股。

四、如何做工廠工藝管理?

1、工藝儘可能簡單

剛開始做工廠，一定要選擇重要，但是最簡單的一道工序來幹。半成品到成品，千萬別一步到位，所有的工藝都自己幹。比如：工業品的組裝，做包裝泡沫的熱成型，做紙箱的一次成型等等。

如果能夠拿到很低的價格，也可以找人代工，先打開市場。我上面說的，其實說白了就一道工序，不需要很高深的技術，或者手藝很高的工人。如果你是半成品，加工時也儘量簡單，例如沖床沖一兩個洞、塑料機一次成型。

2、儘量少用技術工人

首先是有技術的工人不好請，一般有技術的工人現在很難找，不好請，特別是類似於翻砂、數控以及化學工業的一些危險工藝，這類技術工人很不好找，除非初期老闆你自己能幹。

其次，特別危險的工藝，儘量用設備代替。因為現在一個工人受傷，老闆傷不起，增加一台設備，比如安裝一個安全工裝，增加不了多少成本。

3、工廠中的人員管理

要訂立嚴格的考勤措施，堅決杜絕工廠小幫派的出現，一旦出現這個苗頭，老闆要當機立斷消滅掉，直接開除掉，一定要果斷。

工廠的人員一定要招老實肯幹的工人，儘量不要找年輕人，特別是沒結婚生育的女人，沒結婚的女人，家庭觀念不強，玩心重，而且一旦結婚生育，你是得給她發工資的。

最好的對象是三十多四十歲的時候這些人。

工廠就是三四個人，也可能出現幫派，特別是一些人與社會人員勾結，工廠招人一定要單純

我有碰到一個女人，給三千工資不知足，她只是個大專，直接說喜歡大城市，有個人一搭就跟著跑了，這種人用不長。

沒有家庭的小年輕也一樣，沒有生活壓力，對於工作不會非常盡心，一般來說，三十到四十歲的人，無論男人女人，出來打工，多半是?家庭壓力較大，上有老下有小，他們會努力做事，一般也不敢鬧事情，因為關乎整個家庭的吃飯問題。

我就有碰到工人，直接說，有活幹，讓我一個月不休息都行，他們真的是缺錢，會好好幹的。

五、工廠中各種社會關係的管理

既然是開工廠，工商稅務這些肯定會常來，一般沒什麼事，他們問題就跟貿易公司一樣沒什麼。相對於貿易公司，工廠更重要是一些其它的部門。

1、消防：這種人其實很不好搞，說白了就是要錢。

不過不能得罪，該買的防火啥的，都要買，如果是故意難為你，你還是好好的孝敬一些。

2、環保：現在環保這個衙門也是變著法的要錢，不過一般沒人舉報沒事。

3、本地的村委會、中小學

這些人一般都是需要一些贊助，村委會多多少少贊助一些，學校嘛，你們自己看看愛心就可以了，這個不強制。

4、當地的社會勢力：這些人需要熟人去做好他們的關係，適當的送一些禮品，不搞僵，一般不為難。

5、安監：沒出事一般他們也不找你。

一年贊助的錢，幾千還是要的，所以一般工廠都是開在自己的地盤上，幾千真心不多，主要是別惹事 。

六、工廠特別注意的事情

1、防火;2、工傷

一把火一燒，啥都沒了，特別要注意防火，特別是有吸煙的工人，一定要防止他們抽煙，或者乾脆設定吸煙區。

工傷也是企業主傷不起的，一般出了工傷，至少10萬以上才能搞定。

七、工廠的管理

1、嚴格考勤制度：一定要把工人看成是機器人，嚴格考勤制度，不允許工人懶散、鬧事。

2、嚴格工藝流程：就是工藝流程一定要嚴謹，對於消耗品，工廠主自己要有數，消耗多少是正常的，很多工人會偷。

3、採購交給自己來做：銷售和採購一定是交給自己來做的，特別是採購，油水貓膩極多，給最放心的人都不行，畢竟人嘛，只有最放心自己。

4、工廠主自己一定要親自監工，要勤勞，如果一個工廠老闆經常不去，基本不可能能夠做好。你自己當工人也可以理解，老闆都不在，我那麼用心干有啥意思。

[惡搞文]頭都大:「絕對繼續食蕉。」

原文參考此，原文如此。

「絕對繼續食蕉。」
關你蕉


圖片來源: 橫欄鎮政府

關你蕉是小販，他認為對蕉市稍差便表達不滿，不是輸打贏要。資料圖片

香蕉小販牽頭組成的「香蕉苦主大聯盟」，早前發起大遊行，報稱有2.3隻蕉人參加。大聯盟參與團體有多個受蕉市道影響的界別，包括香蕉小販，蕉農組織、香蕉中介公司、物流公司、健康團體、小販管理隊和農業博士等專業人士。計落原來真的有不少人，直接或間接受蕉市影響，這次遊行迴響甚大，但是大頭蔡你真唔知定假唔知，你是咪食蔡食傻左，定是食左楓葉食得多，當年蕉市低潮，很多相關行業失去工作，就是以上的行業，我懷疑他真不吃人間煙火。政府的回應是，暫時不會畀人按住辣招，待蕉市回復正常，或調整有關措施。
問題是，怎樣的蕉市才算「正常」？小販關你蕉認為，現香蕉根本無供應，市民難以享受，現時一定要畀蔣招。關你蕉指，香蕉市況好的時候，小販豬籠入水；市況稍差，因為他們連飯都無得開，便高聲表不滿，所以不是輸打贏要。《生果日報》在遊行後訪問市民，逾半被訪者不支持代理上街示威，認為不賣辣蕉可令蕉市無咁火熱，擔心撤招後，香蕉會再度消失，梗是啦，他淨是賣蘋果，無蕉賣，他咪賣多些蘋果吧，所以他當然支持推辣招壓蕉市場。

實力的大傻仔寧觀望

現時蕉市是一個怪現象：辣招推出後，香蕉供應急降，但蕉價沒明顯下跌。對香蕉小販和相關人士，這是最差的情況，成交蒸發，但蕉價不動，辣招只阻止蕉價上升，未能令蕉價下跌，政府找不到藉口在短時間內撤招。代理賺佣最重要有成交，現在市況卻一潭死水。
假如我是香蕉小販，此刻我會期望蕉價下跌，因為蕉價下跌，一些實力較弱的業主，可能有壓力沽貨，到時蕉價或可在短時間加劇跌幅。政府其實也不想蕉價大幅下跌，八百五十萬隻蕉的教訓太慘痛，推辣招是想遏止炒蕉。假如政府見到蕉價顯著下跌，便可乘機宣佈辣招成功達到目的，在掌聲中撤招畀賣番蕉，至少可使蕉農唔使食蕉。如今出現這「成交縮，蕉價不跌」怪現象，香蕉小販和有關人士有排捱苦。
其實罪魁禍首是過去20年香港蕉市太好景，養肥了業主，這兒大頭蔡又唔知講緊邊度的蕉市，香城的蕉市只有兩大段時期好景，一段是1967年到1997年，合共30年，一段是2003年至現在，大約10年，沒有20年，又搞到大傻仔為他的蕉市「大道理」搞到頭都大。大傻仔是好有實力，無主孤魂出辣招，只是日日燒錢，大傻仔只要坐着不動，又無壓力找文章笑鳩大頭蔡，選擇觀望，因為他日日寫文章真是好好笑，只是等緊大頭蔡自己投降。

大傻仔

高盛CEO談風險：最壞的絕對會發生

http://wallstreetcn.com/node/51181

Blankfein此番言論，是7月25日在澳大利亞公司董事早餐會上發表講話時說的。

Blankfein說：

大多數風險控制實際上就是先進的應急計劃，以及訓練自己意識到以下這點：只要時間夠長，可能性非常小的事件不光有可能發生，而且絕對會發生。無限期的定義是，只要你等待足夠長的時間，一切都會發生。

Blankfein認為，金融風險的主要問題是，普通人指望著他們最害怕的事——如房地產價格的崩潰——不會發生。

Blankfein說：

一旦你認為某事不可能發生，其他人也會這麼想，人們會調整他們的行為，這樣這些事兒可能性就增加了。

Blankfein還說：

每個人都認為這麼多人在房地產上違約是不大可能的，但這就給房地產違約創造了更大的可能性，因為很多資本流入了這個領域。

Blankfein稱銀行沒有用最好的方式來處理其與廣大社會階層之間的關係：

我們在應對房地產價格崩潰的風險時候做的更好，好於我們管理銀行與更廣大社會之間關係的工作——這項工作並沒有得到完美執行，這麼說可能還算保守。

解開網秦用戶和市場份額的懸疑！ 美股絕對專家

http://xueqiu.com/4631389477/25966255
網秦：一家神奇的公司！
為瞭解開大家對網秦這家神奇公司的用戶以及市場份額疑問，我花了幾天時間仔細研究原因，把成果和大家匯報下。希望大家仔細讀完，相信能夠幫助大家解開之前的各種懸疑。

第一部分 網秦年報中的user account和用戶的差異
======關於網秦4.6億用戶的分析=======
大部分投資者是不看網秦財報的，對於網秦用戶的定義，網秦在上市和年報中有非常清晰的定義：
1，網秦說的是user account，不是user。就像QQ賬號和人的區別，一個人可以有10個qq賬號。因為網秦沒有用戶身份證，因此不可能知道是否是真實的一個人，只能知道賬號，幾乎所有的互聯網公司，都說的其實是賬號。
2，user account就意味著，一個人可以有多個手機，一個手機上可以裝多個網秦的產品，比如網秦安裝，比如網秦私密空間，等等，每一個產品用戶可以創建獨立的user account，一個手機如果安裝了多個產品，就會有多個user account。就像一個用戶你有qq號，又有微信號，如果沒有把qq號和微信號打通，就只能認為是兩個user account；
3，4.6億是累計的註冊user account，就像qq有累計幾十億的註冊號，比中國的人口都多，這很正常。
4，每個月活躍的user account是1.2億，這是全球的量，國內大約佔一半。還包括網秦其他的安全和非安全產品，比如飛流旗下有十幾個產品，比如音樂搜索類產品，等等。但是由於網秦在國內常常被惡意對手攻擊，有的產品並沒有用網秦品牌，否則根本成長不起來。關於月活躍用戶的定義，網秦的年報也寫的非常清楚，每個月鏈接服務的user account，就是monthly active user account。因此，大致推算，網秦在國內的月活躍user account，就是6000萬左右。如果考慮到一個人有多隻手機（假定1.3的比例），有的手機有裝多個網秦產品的情況（假定1.3的比例），網秦在中國的實際的月活躍用戶量（人）應該在6000/1.3/1.3=3500萬左右。
5，渾水把最大的4.6億數字拿出來，讓大家一下感覺到巨大差異，實際理性分析，差異並不大。

第二部分 網秦的3500萬在中國的月活躍用戶在哪呢？
======關於網秦用戶知名度的問題=====
這兩天做了大量的分析研究，對這個問題有了更加清晰合理的理解：
1，網秦和中國移動/華為/中興/聯想/酷派等大運營商和大手機廠家的合作，肯定是事實，網秦3個星期前剛剛發佈了相關合作的新聞。上市公司發新聞，一定是需要這些大品牌同意才允許的，絕對不可能隨意發。華
為/中興/聯想/酷派，4家今年的出貨量就在1.8億左右，未來一年的全球出貨量就是3億台左右，如果網秦和他們有預裝合作，加上網秦的存量用戶，這就是3500萬月活躍用戶量的基本保證。這裡不考慮其他線上渠道（appstore，廣告網絡）等等。

2，網秦和某些大廠家的合作，是通過OEM的方式，比如中興的安全產品，掌心管家，後面的核心安全模塊和服務採用網秦，但是普通消費者不會去注意到這些。因此網秦有用戶量，但是還沒有消費者品牌知名度；
在各家市場調查統計時，也不會把這些OEM的產品統計到網秦。
估計網秦和這些廠家合作時，是有Nda的，不能對外披露這些信息，這是為什麼網秦有用戶，但不一定有用戶知名度和品牌的原因。

3，上週，市場輿論壓力很大，有些大廠家沒有正面承認，但是沒有否認，就已經證明了合作的事實。
上週五，聯想接受bloomberg的採訪，證實了與網秦的合作。這也減緩了其他廠家的壓力，相信隨著時間的推移，會有更多廠家願意出來證實。
普通投資者可能不理解，網秦要和大廠家合作，就必須保持好的商業信譽，一般不能隨意披露合同以及合同內容（否則這些大廠家將來誰敢和你合作啊？）。
所以，如果大家在網上仔細搜搜，網秦發過多次類似的解釋，但是估計因為合同原因，沒法深入細緻的解釋。常常就要吃啞巴虧。

4，由於國內有315事件，再加上有360，騰訊等巨大的壓力，網秦在市場品牌上一直比較弱勢。因此，估計網秦採用分散品牌策略，有的產品不用網秦品牌，否則產品一上線就被鋪天蓋地的惡評攻擊。
我們之前的討論，沒有不計算飛流的產品，不計算ios的產品，不計算其他沒有用網秦品牌的產品，不計算網秦的云安全平台用戶（把網秦平台開發給第三方產品使用），等等。
因此，基本的結論是網秦的月活躍用戶賬號user account在中國6000萬左右，月活躍用戶3500萬左右的數字是基本沒有問題的。
核心的問題是，網秦的品牌需要時間讓消費者認知。

第三部分 市場調研報告的結論是市場份額，還是品牌認知份額

之前有多個市場調研報告有不同的結論，其實仔細想想結果有差異很容易理解：
1，一種是採用電話訪談，比如iresearch的調查，問用戶你用網秦嗎？有的用戶可能用了網秦，或者網秦公司的其他品牌的產品，但是他不知道網秦這個品牌，就很可能回答不是。這種調研方法的本質不是市場份額調查，而是品牌知名度調查！

2，另一種是基於廠家/銷售渠道的宏觀數據的調查，比如賽諾的報告。用手機廠家預裝量，銷售渠道檢查看到的預裝量（是調查員去檢查，不是消費者去檢查），這種看到的安裝量，我個人認為是比較客觀真實的，更符合市場份額調查的需要。
因此，市場調研報告的方法決定了他們的結論是品牌認知份額，還是市場份額。這是所有問題的核心！！！也是之前所有分歧的核心！！！

第四部分 用戶量還是品牌認知問題？
======渾水的疑問，本質不是網秦用戶量的問題，而是品牌認知的問題======
因此，我個人認為，網秦的user account數字基本沒問題，問題是消費者對品牌的認知問題。渾水的質疑，其本質是網秦的品牌沒有獲得消費者和投資者很好認知的問題。
這個問題，之前分析過很合理，上市前，315對品牌有影響，國內惡性競爭導致對網秦品牌一直是強力遏制，網秦的品牌之路需要較長時間。
就像有的投資者說，如果今天網秦品牌和360，騰訊一樣時，網秦不應該是個10億美元的公司，而應該是100億美元的公司。

這次渾水事件，我個人看法對網秦長期發展可能是好事：
1，知名度極大提高，天下無人不知，無人不曉。要做到這樣的知名度，要投入多少廣告費啊，這次事件一旦澄清，知名度極大提升，無論是投資者，消費者還是廠家，網秦都讓所有人知道了，完成了品牌建立最困難的第一步！！！
2，認同度和美譽度：如果事實澄清，網秦可以一洗多年背負的品牌包袱；而且，網秦這次危機應對，再次證明這個團隊具備極強的戰鬥力，在315之後還能成功上市，絕非偶然。
3，進一步鞏固和行業合作夥伴的長期合作，每個大公司都會經歷類似的風波，也都知道每一次這樣的風波，沒有讓企業滅亡，就會讓企業更加強大！

個人分析，歡迎討論，杜絕謾罵，僅供參考。

我們絕對有能力　把戰場擴大

2013-12-30  TCW

十二月十八日早上七點十分，人在上海的華碩執行長沈振來的一通電話，驚醒了華碩財務長張偉明，這通電話也正式敲響了威盛與華碩的戰爭。 因為，當天報紙上登著威盛總經理陳文琦的話，宣布控告沈振來，並對祥碩及其母公司華碩提出民事訴訟、求償四十一億餘元的新聞。這個數字，相當於七．二個祥碩股本的金額，對威盛更是每股獲利超過八元的驚人數字。 華碩董事長施崇棠與沈振來兩人在進行台北、上海視訊會議後，決定下午三點召開記者會回應。 這場記者會原本預計由法務長、財務長出面，但施崇棠臨時決定親上火線，高喊尊重司法、奉陪到底，讓戰情急速加溫。威盛營運 高峰時，華碩曾經是它舉足輕重（晶片組占比約兩成）的大客戶，如今兩家公司合作業務少之又少，官司烏雲罩頂之後，更是形同陌路。 究竟為了什麼，讓陳文琦對昔日大客戶下重手、雙方反目成仇？ 陳文琦接受《商業周刊》近九十分鐘的獨家專訪時，不斷重申捍衛智慧財產權的態度，也不排除未來將把訴訟戰場擴大到美國、中國等地。以下為專訪紀要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：興訟之後，華碩由董事長施崇棠親自宣戰，這麼大動作，有在你預料中嗎？ 陳文琦答（以下簡稱答）：（猶豫六秒）沒有，我們原來沒有這樣的預料。從我們是被害人的角度來看，大家解釋的角度還真是不太一樣。 華碩很訝異，我滿驚訝的，因為這不是臨時發生的事情 要說他們（華碩）訝異被告的話，我是滿訝異的，因為這不是臨時發生的事情，包括說從威盛前員工（二○○七年）離開，就從公司拿走了很多東西，而且這些東西絕對是蓄意拿走的。 根本來說，對全世界公司尤其是台灣公司，智慧財產權，過去各方面的訓練也好，重視也好，其實是不夠的，口惠而實不至，真正拿到人家東西，讓我的產品可以早點出來，假如說犯了這些錯誤，會不會認錯賠償，還是盡量遮掩，這就是主要的精神所在。我們做科技的接下來持續都會面對這些問題。當然我們希望台灣在這方面真正一起實質尊重智慧財產權。 我們為什麼找上華碩，讓他們心情很不好？其實你華碩控祥碩超過百分之五十（加計投資公司約五七％），它的董事長是你的總經理，林哲偉（祥碩總經理）之前在華碩也是經理人，一直到祥碩，而且祥碩六○％（產品）是賣給華碩（編按：祥碩表示約三五％），祥碩上市一大部分股份是華碩賣出來的，如果這種情況底下還不去承擔責任，責任跟權利是一體的，這也牽涉到公司治理，尤其這麼大公司應該要做表率，而不是去做切割，事實上我們是相當意外，也很訝異。過去子公司我們都是直接插手處理。 問：據悉祥碩一直尋求和解，還派出華碩創辦人之一的徐世昌都被拒絕，原因為何？ 答：目前為止，我看不到對方認錯的跡象。整個華碩的負責人是施崇棠，我今天要對談，一定是和decision maker（決策者）；所有外面的人看華碩，還是看你施董事長，所有的文化、所有的管理都是你在負責的，我的目的是要把事情給做好，談的時候總是希望事情能具體談出結果。 我們敏感度越來越高，這些事要多防範，這也是Cher的想法 問：威盛現在和華碩之間，有多少業務往來？ 答：相當相當低，因為我們晶片組已經不太做了，（去年興訟之後）這段時間他們把我們的產品一個一個停掉了。 我們一直是做（晶片）設計的，目前全球有超過六千個專利，美國差不多有兩千個，以前跟英特爾的仗能夠打，並不是因為英特爾喜歡我們，而是我們真的有專利實力。 這次跟華碩雖然不是專利的議題，但假如說需要的話，我們絕對有能力把戰場擴大，（問：你是說美國、中國嗎？）對！我想各個地方我們大概都可以。台灣對智慧財產權是一個比較虛的概念，很多人問我為什麼要大動干戈？但假如今天是你公司生命的一部分被人家偷走了，你要做什麼來保護你的公司？ 問：宏達電今年爆發離職高層竊密事件，你希望藉由這次訴訟達到怎樣的周邊效應嗎？例如遏止惡意跳槽？ 答：威盛全球兩千多名員工，我們除了過去訓練技術、做事的方法，也越來越重視品德教育，但這不只是威盛一家的問題，每一家公司都不會希望辛辛苦苦、眾多同仁做出來的東西，到時候被人家所剽竊。在整個（宏達電、威盛）集團內部，當然我們對這些事情的敏感度是越來越高，因為這些事情是要盡量多防範。當然也是Cher（王雪紅英文名）的想法，希望大家要提高警覺性。 問：威盛多年前就計畫活化矽智財（IP）資產，目前效益如何？ 答：目前授權業務帶來的金額，已經超過這次求償的金額（意即超過四十一億元，但未說明期間有多長）。但最大的難關，一是我們專利本身也很多，需要下工夫整理。二是你要去找人家（來向威盛）授權，很多狀況都是，如果你不take legal action（採取法律行動），它都不當一回事，幾乎第一個被授權的，通常是勉強（迫於現實）的狀況下。 問：會希望華碩是第一個嗎？ 答：這個我不知道。 問：如果因為這宗官司，切斷未來與華碩集團的業務關係也在所不惜嗎？ 答：今天如果要談合作，我們一定是有興趣。可是回過頭來，今天我不能夠因為你是我的客戶，就容許你到我家偷東西，這是任何人都會同意的原則。假如說你因為這樣，就不要跟我買東西……，大家合理的選擇，是忍辱負重？還是這個……？ 如果施先生把事情搞清楚，可能要付一點代價，勿以惡小而為之 問：你的選擇呢？ 答： 我們希望的，是做對的事情，而且我們也希望華碩做對的事情，因此第一個問題是祥碩你有沒有偷東西？如果沒有，就是檢察官搞錯了，如果說有偷東西被逮到，你就不來我這邊買東西，很難想像這樣是崇本務實（編按：華碩標榜的企業精神），所以我一直認為如果施崇棠先生把這個事情搞清楚，（若案件判定侵權）可能要付一點代價，勿以惡小而為之。 問：十餘年前威盛也飽受英特爾訴訟大戰之苦，現在威盛變成提告人，你的心情如何？ 答：英特爾全球到處告我們的那時候，我們真的是一個被害人，那是一個商業競爭手段，我們完全沒偷英特爾東西，官司打到最後，我們在法律上沒有輸，但是在business（業務）上面我們輸得很慘。今天這個案子我們更是被害人，一個（智慧財產權）被搶、被偷的人，如果不是「被害人」，那是什麼人？ 問：威盛捍衛智慧財產權固然是維護股東權益，但二○○三年至今虧損十年、金額約二百九十億，在本業營運上有更積極提振股東權益的做法？ 答：我上星期去看一個電影《這一生，至少當一次傻瓜》（編按：主角花費十年光陰、散盡家產，希望培育無農藥蘋果），我想我大概有時候也是滿傻的，電影最後他們還是把蘋果給種出來，威盛也希望把我們的蘋果給種出來。 我們執著希望做創新的東西，希望跟世界能夠競爭，相對而言可能比較自不量力吧！而且過去也犯了滿多錯誤，有很多東西需要調整，對股東而言我們也很謝謝他們支持，應該持續努力怎樣做出一些成果來，包括專利授權、智慧財產權等等都是。 基本營運，不敢說什麼時候會獲利，但是虧損會持續減少。 【延伸閱讀】1個小USB晶片，惹出大官司——威盛、華碩官司大事紀 時間：2007年下半事件：威盛系統平台事業部總經理林哲偉，與20餘位前威盛員工跳槽到華碩集團 時間：2008~2009事件：華碩轉投資之祥碩、威盛轉投資之威鋒陸續量產本次爭議之USB 3.0晶片華碩說法：祥碩表示開發時間早於威鋒3個月，不需要竊取智財權 時間：2012.8.21事件：威盛向台北地檢署提出祥碩及員工刑事訴訟 時間：2012.8.30事件：檢警前往祥碩進行第1次搜索華碩說法：祥碩表示，部分VIA（威盛英文名）文件是員工在威盛時期的新人訓練教材 時間：2013.4.16事件：檢警前往祥碩進行第2次搜索 時間：2013.11.8事件：檢察官偵查終結，起訴祥碩及其4名員工，但董事長沈振來、總經理林哲偉不起訴 時間：2013.12.17事件：威盛向祥碩與華碩提出民事賠償訴訟，求償41.37億元，創近年台灣侵權求償金額紀錄華碩說法：隔日，華碩董事長施崇棠親上火線，替沈振來抱不平，並揚言尊重司法，奉陪到底 時間：2013.12.19事件：陳文琦召開記者會回應，要求華碩集團認錯、賠償華碩說法：華碩表示與祥碩是獨立的兩家公司，且華碩非刑案被告人，威盛提告民事於法無據 資料來源：威盛電子、華碩電腦 整理：王毓雯

絕對幹貨：屈臣氏標準化運營手冊（完整版）

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58251.html

這家發源於1828年的大藥房，1841年鴉片戰爭時期被華人收購並遷到香港，1989年在香港開出第一家個人護理用品商店，在1994年首次回到 大陸，並於廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏用了15年時間才建了100家分店，竟然要用5年時間再建900家，平均2天就有一家新店開業，在研究其發展過程，我們發現屈臣氏的拓展素來以穩健著稱，它究竟是拿什麽來保障其如此高速度開出的分店正常運營?屈臣氏多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研，總結出品牌發展最適宜的定位和發展策略。經營摸索中，屈臣氏制定了一套完善的標準化執行方案，屈臣氏依靠這套標準化管理方案快速拷貝。屈臣氏個人護理用品商店自1989年第一間店在香港誕生以來，目前在店鋪裝飾方面已經發展到了第五代執行標準，然而無論你到了任何地區的任何家分店，除了店 鋪經營面積的大小與形狀差異，你都很難發現其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝都一模一樣，所有的店鋪在進行同一樣的促銷活動。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”在綠色綠色底邊映襯下，變得格外顯眼、清晰，這種獨有的形象，在很遠的地方就能在眾多商業標誌中迅速辨認出來，店鋪內明亮的燈光更讓顧客感覺舒適。代表健康的“心”形、代表美態的“嘴唇”、代表歡樂的“笑臉”等圖案在店鋪的墻壁上、貨架上、收銀臺和購物袋上，這一切給顧客歡樂、溫馨、有趣的感覺，向消 費者傳遞著樂觀的生活態度。還有非常多的可愛造型的圖案，使整個店鋪顯得輕快、活躍、溫馨，讓18歲至35歲的女性顧客幾乎是流連忘返，大開“殺”戒。屈臣氏的運營標準化建設屈臣氏認為：成功的生意運作，有賴於各系統的建立及相應程序的有效執行。而在日常工作中，又必須懂得運用“常理”，運用常理的過程中，必須留意業務細節。1、顧客必須能帶著滿意的心情離開店鋪;2、以助長銷售為本，刪除所有不必要的工作;3、積極及訓練有素的員工是成功的重要元素，重要性僅次於顧客;4、系統和程序旨在幫助達成生意的目標，而非限制運作，不然就需要作出修訂;5、工作須具有樂趣，員工對公司作出貢獻應該獲得公平的回報;標準一：店鋪的標準化為統一賣場形象，為了所有員工能熟練掌握並執行統一標準，屈臣氏制定了《發現式陳列手冊》，“發現式陳列”的精髓是：“在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量於合適的地方”。1、當顧客站於門口位置時，客人可即時察覺到主要的推廣主題，能清晰無疑的從門外看到店內，從而吸引客人進入店內選購產品。為實現這一點，屈臣氏采取了漂亮的門面設計，明亮的燈光，降低貨架高度，門口清楚的推廣信息等等措施。2、寬敞整齊的通道，能鼓勵客人進入店內。研究發現，塑造舒適的購物環境，良好的店務管理，經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。3、櫥窗陳列，從門店主要入口到圍繞店鋪一圈，都設有櫥窗，這要求應一致陳列相同的宣傳主題，即當前促銷的主題宣傳牌。4、櫥窗內陳列的商品要求正反兩面陳列，標示鮮明的價格牌，讓客人可以容易觸摸到商品。5、在門口位置或者方便客人取道的地方放置購物籃，並要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取道，研究發現，保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的，並保持購物籃手柄在同一個方向。6、在屈臣氏的門店中設有很多化妝品廠家的形象專櫃，每個專櫃都有它們獨特的陳列方式，但同時也要配合屈臣氏的“發現式陳列”，主要體現在價格牌、貨品推介、購物環境三方面。7、 在屈臣氏的固定貨架的商品陳列，所有都進行了編制，包括貨架編號，架頭架尾、頂架、正常架位、價格標簽、三色條分類、缺貨標示、宣傳貼紙。這一切由專門的 人員進行研究，不停的調整。當有新商品增加或者舊商品刪除，總部就會給各門店最新的貨架陳列圖及陳列指示，叫做“執圖”。所有固定貨架的陳列都遵循要保證 顧客可以輕易的從店內識別商品擺放位置;確保最優惠及最暢銷的商品存貨充足及清晰的價格牌;8、在屈臣氏的門店我們可以發現，所有的貨架頭尾兩端，都有強烈清晰的推廣主題，這里陳列的商品必須嚴格按照每期推廣促銷表中的陳列指引進行陳列;9、為營造促銷氣氛，在貨架的頂端，應擺放充足的貨量，並擺放宣傳牌與價格牌;10、在貨架前端的膠條中，用各種顏色的色條來區分各個部門，共有三個顏色，藍色代表健康，主要用於藥方、嬰兒用品、衛生用品、口腔護理用品等部門，紫色代表美態，主要用於護膚品類商品;黃色代表歡樂，主要用於玩具、飾品、食品等部門商品;11、 付款處是顧客最後停留的地方，這里是屈臣氏認為最重要的服務地點以及推廣地點之一，在付款處我們可以看見只有一個清晰及強烈的宣傳主題;在屈臣氏的收銀 臺，我們發現有一個凹口，這里用於專門方便給顧客放置購物籃，高度適中;在付款處範圍內，我們可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧 客即時購買意欲的商品;在收銀臺的前面，有三種商品是必須固定陳列的，就是每期促銷中的重要腳色，10元超值換購商 品。在顧客付款時，收銀員都會順便推介這三種特惠產品，在每個客單中加多10元，對銷售業績的提高是非常有幫助的;在收銀臺的背後靠墻位置，主要陳列一些 貴重、高價值的商品，或者是推介銷售排名前10名的商品。12、對於促銷商品，除了在一些固定貨架上陳列外，我們可 以看到門店中的一個個促銷“商品島”，在屈臣氏這一類陳列叫“非貨架陳列”，由於屈臣氏的商品都屬於比較小的，所以這些促銷商品的陳列方式比我們看見超級 市場內的顯得更加精巧，主要是放在一些小推頭架上，用層板隔層支撐，在頂端的魚眼座上放置顯眼的大價格牌，顯得整齊漂亮、清晰明了，還有一種叫做“膠箱” 的陳列貨架，“膠箱”有三層，最合適盛載一些散裝的貨品，前面掛一個大的價格牌，最底層適合放置一些大件及大量的貨品，“膠箱”上商品的陳列也要嚴格按照 促銷主題，同一推廣主題的貨物放在一起，並刻意把商品放置淩亂，產生一種淩亂美，如果商品數量不足時，可以用紙箱墊在下面，但是必須用專用的包裝紙將紙箱 包住，一些都是這麽講究。13、非貨架陳列促銷商品，對增加銷售數量，加強商品形象，增強商業味道及氣氛都有非常大 的幫助，在屈臣氏是非常講究策略的，怎樣安排非貨架陳列?怎樣有助客人發現及購買貨品?怎樣正確分配貨品推動客人走遍店鋪每個角落，發現店鋪的優質貨品? 這里面總結一些主要的指引：高利潤的的商品陳列於熱賣貨品旁，即興商品陳列與顯眼及高人流位置，把相同顏色、類型、高度的商品放在一起，保證有強烈清晰的 宣傳牌，依據推廣主題來組合陳列加強效果，等距離陳列等等。根據不同的店鋪，屈臣氏有不同的陳列指引及標準，一般分A、B、C三級店鋪，各級店鋪的通道要求多大，促銷箱配制數量，堆頭數量、膠箱數量，頂架的陳列等等都有考究。對於固定貨架，必須嚴格按照總部制定的陳列圖標準及管理辦法來執行，每到陳列圖有更新時，總部的行政部都會以周刊的形式發出通知，新陳列圖每間店鋪一式兩 份，辦公室一份賣場員工一份，收到新的陳列圖，員工會檢查圖上的新商品是否已經到鋪，並根據陳列圖打印新的物價標簽，新的物價標簽在電腦程序中自動根據總 部的指令更改，各部門的負責員工尋找新商品把貨架重新陳列。在屈臣氏店鋪布局原則中有一點非常重要的就是，給顧客提供豐富的購物體驗，令其由衷喜愛到屈臣氏購物，而成為忠實顧客，這就是著名的“體驗式購物環境”，在屈臣氏的店鋪的布局都依照如下標準：1、將相關的產品臨近陳列，而使顧客更容易尋找到產品;2、核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品及藥品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;3、將雜樣產品陳列於客流量最大的位置以達到最大量銷售;4、將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。為了滿足以上指導原則，在門店商品布局上就出現了我們今天看到的屈臣氏所有店鋪的商品布局，而且幾乎每一家店在開店前就先設計是否能滿足這樣的陳列標準：1、 屈臣氏店鋪主要有三種“購物體驗”：美態(專櫃、非開架陳列、護膚品及飾品);歡樂(護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品);健康(藥 房、衛生用品)。在布局中，以上產品需要共同陳列，也就是說，不可分開陳列，例如口腔護理用品不脫離日用品陳列，護膚品不脫離化妝品陳列;2、化妝品作為主要大類應陳列於各店鋪前部;3、藥房及日用品作為“目標購物”部門，可陳列於各店鋪的後部;4、 化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起，而藥房作為一個整體部門，在陳列上就顯得靈活了很多;5、嬰兒用品作為藥品和日用品的“橋梁”部門，陳列於兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許，陳列於藥房的一側;6、食品部門總是陳列於收銀臺旁邊;7、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列於高客流的位置――通常緊鄰主通道或者收銀臺;8、愉快購物體驗放在第一位，將所有的相關產品共同陳列，最大限度的利用每一米貨架(促銷商品);9、在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”，突出最佳促銷堆頭;10、收銀臺放在店鋪的中部，收銀臺與藥房一般是分開的。以上的店鋪布局、商品陳列標準都是屈臣氏市場研究人員在日常工作通過不斷的觀察、調查、研究而得出的，特別是“發現式陳列”與“體驗式購物”的精髓，更是多年的研究得出的。標準二：服務的標準化屈臣氏相當重視顧客服務，這也是讓屈臣氏在顧客滿意度及忠誠度方面能得到很好的表現，在顧客服務方面，屈臣氏不停的去研究顧客的需求，以得出有效而又能讓員工能熟記並方便執行的方案。屈臣氏提出了簡單而又有效的顧客服務標準：1、歡迎光臨!有什麽可以幫到您!所有員工必須對來店的顧客打招呼;微笑!眼神接觸!屈臣氏的管理層註意到，在跟顧客打招呼是一要微笑，二要眼神接觸，只有眼神接觸的招呼才是有效的，才是讓顧客感覺有誠意的;2、遞購物籃!當發現顧客手中的物品超過2件時，第一時間問顧客是否需要購物籃，當發現顧客提滿一籃商品，幫忙拿到收銀臺，這一切在日常服務要求中不停的強調，不停的執行，讓顧客時時感受到被關心，被重視;3、 收銀服務!收銀服務是屈臣氏非常關註的一項服務，屈臣氏發現，顧客由於各種原因，在購物的時候最怕的是排隊付款，所以屈臣氏要求，在收銀臺前，一般不能有 超過5個顧客排隊買單，如果出現這種情況，必須馬上呼叫其他員工幫忙，在得到幫忙需求時，無論員工在忙什麽，都會第一時間趕到收銀臺，解決收銀排隊問題。4、 還有項特別的要求就是當顧客咨詢藥劑師，藥劑師一定要以“我是屈臣氏專業藥劑師，有什麽可以幫到您”表明自己專業身份;5、收銀員推銷促銷商品及換購商品，當顧客在付款的時候，收銀員會在適當的時候向顧客推介優惠的促銷商品，這樣的推介成功率還相當之高，在屈臣氏經常舉行促銷商品的銷售比賽，這是一種非常成功的促銷方式，將會在接下來的促銷方式內容中談到;6、歡迎再次光臨!在顧客離開店鋪時，無論是那個員工，都會打聲招呼：歡迎再次光臨。所有的服務要求就是這麽簡單，這麽容易掌握。但卻非常有效。在維護這些制度的執行方面，屈臣氏除了讓管理人員日常監督外，最重要的手段是“神秘顧客”。神秘 顧客不但監督員工服務，還監督商品陳列、管理人員工作等等。這些神秘顧客是屈臣氏聘請的專業調研公司進行執行，在神秘顧客的調查問卷中包括8部分：a) 儀表部分;b) 店鋪環境;c) 招呼和迎接顧客部分;d) 店員態度部分;e) 產品知識部分;f) 收銀服務部分;g) 歡送顧客;h) 團隊精神。神秘顧客調查，每月將不定期進行兩次，每次都會進行評分，評出表現優秀以及最差的員工，並分別進行獎勵與懲罰，這些獎懲標準對屈臣氏員工與店鋪管理人員都起到非常重要的監督作用，研究發現，合理的現金獎勵與處罰對紀律執行的監督作用是最有效的，非常適合連鎖店鋪管理：獎勵：1、 對集體，凡是考核評分數達到27分，而且銷售額達到目標的店鋪，所有員工可以獲得一次性150元的獎金，而促銷員也可以獲得30元的購物券，達到31分的 店鋪，所有員工可以獲得300元的現金獎勵，促銷員可以獲得60元金額購物券;每年考核分數最高的店鋪更可獲得1200的集體獎金;2、對個人，給神秘顧客點名表揚的，可獲得50元的獎勵;懲處：1、給神秘顧客點名認為服務欠佳的，經核實後將給予罰款並全公司通報處理，多次被點名者更將受到人事部門的警告處分，甚至辭退;2、評分低於24分的店鋪，所有員工都會受到處罰。在屈臣氏的儀容儀表、迎客、回答顧客、解答顧客、賣場服務、收銀服務、送客服務等方面的口語、身體語言及避免出現的問題都有非常詳細的標準，譬如：1、胸牌的“魚眼扣”高低位置要求處於襯衣第三個紐扣位，胸牌繩帶必須放於衣領下;2、女同事必須化淡妝，塗有色唇膏，畫淡色眼影;3、女同事只可佩帶手表1只，手鏈或手鐲1個，耳環、項鏈需簡潔、小巧;4、營業員指引顧客的手勢要單手掌心向下，五指並攏往前，以邀請的手勢指引等等;5、給顧客遞購物籃的動作要領是一只手執籃耳，另一只手托籃底，將購物籃抵給顧客;6、收銀員要與顧客保持友善的眼神接觸。標準三：管理的標準化在屈臣氏個人護理用品商店，為了保障所有流程的標準化執行，日常管理起著非常重要的作用，屈臣氏規定了一系列的標準化制度：1、收銀程序標準化(1) 營業前開機程序;(2) 驗收紙幣方法;(3) 信用卡交易程序;(4) 專櫃商品交易程序;(5) 禮券交易流程;(6) 收銀異常處理程序;(7) 顧客退換商品流程管理;(8) 折扣處理流程;(9) 清機流程;(10) 收銀長短款處理;(11) 發票的填寫程序;2、現金管理標準化在屈臣氏非常重視現金的安全管理，在保險櫃中的現金，出現正負一元的金額差異都是非常嚴重的錯誤，保安部的管理人員將對各店鋪的現金、單據管理進行不定期的 檢查。在現金管理規定中規定了完善的保險箱管理、罰款處理、備用金管理、零錢管理、現金送行及憑證管理、保險櫃長短款處理等等細節。在屈臣氏的管理規範中 提到，一天必須檢查保險箱兩次以上，並填寫“店內保險箱檢查表”，每天晚上結束營業後，當班的店經理要與一名員工共同檢查保險箱，核對箱內現金與賬本上金 額是否一致。在未得公司總經理的授權，任何人不得將店鋪每日現金收入作其他任何用途。為了保障商場營業款的安全，店鋪的現金必須每天送存銀行，一般由兩人護送，在整個操作中有非常嚴謹的規定。3、 物流管理標準化(1) 訂貨程序，屈臣氏每個店鋪的商品采用統一采購、統一配送，一般在周一、三、五三天為規定配送時間，但旺季也會更頻繁一些，而商店的訂貨均由店鋪的指定的管 理人員在規定的時間內下訂單，並采用先進的HHT訂貨，屈臣氏的訂貨方式分為：貨架訂貨、促銷訂貨、供應商訂貨以及貨號訂貨，這主要是根據屈臣氏特有的商 品性質來確定選擇的訂貨方式。通過各種訂貨方式的配合使用才可以保障商品能及時配送到，以滿足銷售需求。(2) 收貨程序，屈臣氏的每次收貨都必須安排三個人以上同時進行操作，有紀錄商品編號的，有開箱檢查商品的，有複核數量的，對貴重物品必須第一時間開箱檢查數量是否準確、是否完整、是否在保質期內，貴重物品在配送的時候會用紅色的封條做記號，叫“紅箱”。(3) 貨品轉出/入程序，在店鋪之間的商品轉調，以保障商品靈活調換，但是也要執行非常嚴格的程序;(4) 退貨程序，主要用於商品退回供應商以及倉庫，所有的退貨必須是在店鋪收到總部采購部門的通知後才可以執行，在各種退貨方式中，為了方便分辨，退貨規定紙箱 外應貼有箱頭紙，並清楚的填寫箱頭紙、箱數，並貼上辨別色紙，如綠色表示退倉(供應商)，黑色表示轉貨，紅色表示退倉(陳列)，紫色表示退物料和文件，橙 色表示壞貨和寄存;(5) 借貨程序主要用於總部有時向店鋪借一些商品做樣本使用，借貨規定必須在兩周內歸還;(6) 壞貨、過期商品處理程序，對於分店過期或者損壞不能銷售，也無法退還給供應商的，由店鋪每周進行一次壞貨處理，總金額控制在店鋪銷售業績的千分之四以內，區域經理為確認授權人，處理後的商品在保安部的監督下銷毀。(7) 對於即將過期的商品，為了減少損失，一般申請采購後作出折價處理，日用品在有效期半年做八折處理，三個月作五折處理，一個月作二折處理，食品在一個月內八折處理，半個月五折處理，一個星期二折處理。區域經理為折價授權人。4、 店鋪操作流程標準化(1) 日常電腦日始、日結(2) 電腦資料接收與更新操作(3) 電腦密碼使用規定(4) 每月店鋪檢查5、 店鋪保安安全標準(1) 店鋪的開啟與關閉(2) 顧客遺留物品處理(3) 偷盜處理(4) 員工操守準則(5) 商品防盜6、 辦公室管理標準化外人很難有機會進入屈臣氏店鋪的辦公室，這里是指揮店鋪運營的中央地帶，沒有管理者的允許，一般員工都不得擅自進入。在屈臣氏的辦公室你會發現，幾乎所有店 鋪的辦公室都非常一致，非常整潔。這就來源於屈臣氏對辦公室布置、物品擺放要求，細到每一個文件的擺放位置都有規定。屈臣氏規定，辦公室內除了可以擺放 煙、洋酒於上鎖的櫃子中，不可存放其他任何商品，而對於辦公室文件的管理更是有一套完善的標準。辦公室內文件陳列要 求：辦公桌面上的三層膠架上，第一層存放當天收到的文件，第二層存放每天工作計劃，第三層存放區域經理/主管巡店紀錄，留言薄、黃薄(紀錄商鋪驗收的本 子)。所有經上級批示的文件存檔，其他部門往來文件存檔，每一類文件都有固定的編號並按編號存放固定位置。采購部資料1-10號，陳列圖(分四個部門)、 專櫃銷售表格、盤點表格、促銷資料、過期商品資料、其他往來文件、貨品證件等等，一共10個文件夾;人事部的資料為11-14號，分別有店鋪員工考勤紀 錄、員工手冊、顧客服務評分表、銷售考核表等4個文件夾;營運部15-19號，包括店鋪標準、店鋪操作、周刊、公告及報表，一共5個文件夾，還有保安部、 財務部的資料，一共有30個資料夾，所有資料夾按順序擺放在辦公桌上空的資料櫃里。在規定中還清楚的說明了文件的保存期限及過期文件的最後處理方式。重要 文件必須封箱運總部倉庫保存。每個辦公室的墻上還設有7個掛釘，這些掛釘都必須按要求掛7種日常管理中最常用的7種文件資料，方便所有的員工查找、使用。在貨倉都有一張桌子，上面12個文件夾，上面是供員工日常需要使用的文件。標準四：異常處理的標準化屈臣氏認為，異常事故更需要有執行的標準，任何公司在長期發展中都不是一帆風順的，屈臣氏也同樣會遇到各種各樣的困難，面對困難，屈臣氏總是利用豐富的經驗處理各種問題，屈臣氏居安思危，制定出更加行只有效的管理方法。1、公共關系處理與很多知名的企業一樣，屈臣氏非常重視公共關系，設立專門的公關部門，在一次媒體報道對於屈臣氏購物袋上出現的地址順序誤導中國大陸與臺灣關系存在疑問，屈 臣氏立即對各分部發出緊急通報，對全國所有購物袋進行回收處理。處理速度之快，效率之高，令人贊嘆。各分店鋪員工在接到新聞媒體采訪通知時，在禮貌接待的 同時，一律不可以發表個人意見，表明自己非公司新聞發言人身份，在必要的情況下引薦公司公關部門人員處理。2、顧客投訴處理跟所有零售企業一樣，屈臣氏也非常重視顧客投訴的處理，由於屈臣氏各分店的最高指揮官是店鋪經理，所以屈臣氏在培養管理人員處理顧客投訴方面更具有重要意義，屈臣氏認為，要提供卓越的顧客服務，首先必須了解服務對象顧客是什麽?(1)顧客不是我們的業務局外人，他們是我們業務的一部分;(2)顧客是我們商店最重要的人物;(3)顧客不是以來我們，而是我們需要依賴的對象;(4)顧客不是冰冷的數據，他們是一個有血有肉的，有感情和情緒的人;(5)顧客是我們工作的目的和對象，他們並非是騷擾我們，而是給我們提供服務機會，我們應該感激他們;(6)顧客是給我們帶來訊息的人，我們應盡力滿足他們的要求，以達到互惠的目的;(7)顧客不是我們爭執的對象，因我們永遠無法取得全面的勝利;屈臣氏要求員工這樣理解投訴：第一投訴是顧客的權利;第二投訴是顧客給予公司提供多一次為他服務的機會;第三顧客對公司仍有信心才回來投訴;第四顧客投訴能 幫助我們知道公司在那些方面仍然需要改善，使我們能給顧客提供更完善的服務，第五如果無法把握機會挽回顧客對公司的信心，將可能失去這個或者更多的顧客。在處理好員工對顧客投訴的心態後，屈臣氏總結顧客在“產品價格、營業員服務態度、產品質量、購物環境等方面”投訴的原因較多，認為所有的員工在處理顧客的投訴時必須以“禮貌、冷靜、尊重顧客、身同感受”的態度去面對。並指導員工註意處理投訴的六個標準步驟：(1)保持禮貌，態度愉快，以友善的態度幫助平息顧客怒氣;(2)耐心聆聽，了解顧客的不滿原因(3)表示理解顧客感受，不要以抗拒顧客的態度去處理投訴;(4)了解顧客的要求，尋找妥善的處理方法;(5) 達成共識，立即采取行動;(6)如有需要，交給有關公關人員處理，及時跟進處理結果;3、日常操作異常處理屈臣氏的店鋪在日常營運操作的，面對緊急情況有一套應變措施標準，如店鋪防盜系統不能啟動、停電、EPOS收銀機不能操作、刷卡機故障、火警、自然災害等等。如出現店鋪突然停電，除立即通知公司領導外，店鋪上班的員工需要立即在商場門口指定位置集合，店鋪的管理人員安排員工引領顧客疏散，協助收銀員執行手工收銀 程序，保安自覺做好安全保衛工作，關閉其他通道，留主通道工顧客疏散，維護商品以及客人安全，管理人員在第一時間會與供電部門聯系，跟蹤停電原因與供電恢 複時間，以便部署下一步工作。當收銀機出現故障，無法利用收銀機，店鋪管理人員除了第一時間通知維修人員與公司領 導，並需要采用緊急手工收銀措施，在收銀臺貼《顧客通知》，向顧客解釋，為避免賬目錯亂，必須向收銀員重新派發收銀盤並安排額外一位員工協助收銀，利用手 工開單，手工計算、複核，在收銀機修複後，將所有單據輸入指定收銀機，做好相關賬目處理。結束語：其實，很多企業都具備有各自的管理制度與標準流程，然執行結果也許卻無法達到這種效果，甚至各自為政。屈臣氏為了保障標準制度的實施、有效執行，采用培訓引 導、管理監督以及考核獎勵等各種方式來保證貫徹執行，其企業文化是非常值得去研究。誠然，屈臣氏也並不是十全十美、無懈可擊的，屈臣氏也正在不停的探索求 變，尋找更適合顧客、更完美的管理之道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：袁耿勝 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微