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【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7580
我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。

那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。

紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。

員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。

到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。

創業總結：充分自信無條件的堅持

在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。

今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。

一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。

最牛皮具店紅谷:不懼互聯網沖擊,一年銷售12億元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147458.html

從零起步，12年發展到1000余家門店，年銷售12億元。行業不景氣時，收購柯達200多家門店，李寧、安踏300多家門店。紅谷，這個源自麗江束河的皮具品牌，在經濟衰落期表現出極強的生存能力，它怎樣煉成?

文/商界招商網  何俊峰

紅谷，這家擁有12年發展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業最牛，並不為過。

2004年，柯達在傳統沖印業全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國接手200多家柯達門店，成為全國社區商業圈一方諸侯。

2012年，體育用品商瘋狂擴張後不堪庫存巨壓，爆發閉店大潮。紅谷再次出手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業王者地位，年銷售突破十億元大關。

面對互聯網、移動互聯網洶湧浪潮，紅谷竟稱“並未受到太大沖擊”。強勢增長下，這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?

不怕互聯網沖擊

互聯網的熱浪從去年延續至今。商業思想必談“互聯網思維”，商業模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客，看著圈子里互聯網沖擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常冷靜：“互聯網確實成就了一些神話，可更多轉型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低加倍率

在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業內，受到互聯網沖擊最猛烈的，是加倍率高的品牌。

什麽是加倍率?

加倍率是售價與成本間的倍數關系。拿服飾而言，進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。就是說，在商場一件售價1000元的衣服，面料成本可能僅有100元。盡管有手工、房租、人工等成本，可其中的利潤依然豐厚。

於是，當互聯網電商來襲，房租、人工等成本通過網上店鋪被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網店售價往往比商場低得多，這也就是互聯網沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業最低的加倍率，而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外，低庫存風險也是紅谷在互聯網沖擊下，乃至經濟不景氣時依然保持高速發展的原因。而這個原因與行業的天然屬性有著密切關聯。

“國際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發家，然後開始多元化經營。”

紅谷副總裁周攀峰認為這並不是偶然，而是和皮具行業的天然優勢分不開的。

做皮具有兩大天然優勢：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對於服飾行業而言，斷碼是經常遇到的難題，進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經驗。但是對於皮具行業來說，卻不存在這個困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操作上並不複雜。

比起尺碼問題，換季往往讓服飾行業更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬，其中有30%或許是原價銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷提倡“時尚不打折”，一年之內除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外，其余時間一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的服裝店，盡管紅谷可能只做得到月銷30萬，但因為折扣相對穩定，算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優勢外，低庫存的秘密還在於獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

不同於傳統的鋪貨制，紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會，並采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發布今年秋冬的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大降低庫存風險。

2012年，在服飾行業，以運動服飾為代表的企業經歷瘋狂擴張後，由於庫存消化速度跟不上開店速度，加之電商低價帶來的沖擊，迎來關店大潮。而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業優勢，不僅逆勢增長，而且一舉吞下運動服飾關閉的店鋪300多家，當年銷售突破10億大關。

早在2004年，柯達閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。行業不景氣時，紅谷逆勢而為，大力發展實體終端，在互聯網沖擊實體之下反而愈加猛烈，這源自於紅谷商業模式中渠道的特殊地位。

分銷不死

互聯網思維中，除了粉絲經濟、用戶至上之外，最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的出發點。但是，難道傳統行業多年苦心經營的渠道，在互聯網這短短幾年的沖擊下，就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業里，受到沖擊的分銷渠道其實是兩個極端：一個是頂尖的奢侈品，一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類，不講求售後服務，只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在款式質量幾乎相差無幾的情況下，價格能降下來大半，淘便宜的這部分人，自然也不用講究售後。

於是，我們可以發現，O2O作用於商家是渠道的削減，對於消費者而言，則是價格的降低。而這部分價格敏感的消費者，品牌忠誠度往往比較低，對於定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對於這部分消費者而言，千元的皮包如果網上購買，在皮質、色澤、大小、走線等等細節往往有所猶豫，線下實體的體驗購買才是主流選擇。並且，在紅谷看來，產品只是銷售的一部分，售後才是品牌生命力的拓展與延伸，而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費清洗和保養。而且，店鋪內專門設置有休息區，免費提供飲料、時尚雜誌，同時還有多種多樣的兒童流行玩具，使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。另外，終端店里還設有DIY專區，在這里，顧客可以了解紅谷產品從理念到最終產品的整個制作流程，使得品牌理念深入人心。

正是靠著產品精良的品質與全國1000余家專賣店的頂級售後服務，紅谷積累了300萬VIP顧客，30萬VVIP顧客，客戶返購率高達70%。靠著高返購，紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客後，往往不需要發展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前，紅谷的加盟店占總門店數的70%，並以每年100家以上的速度增長，而且存活率高達95%，並且在“轉向電商、轉向直營”的大環境下，也能創造出加盟奇跡。

在紅谷的經營理念里，分銷不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡管互聯網對紅谷沖擊不大，但並不意味著不去轉型。紅谷副總裁周攀峰認為：“面對互聯網，紅谷需要的是融合，而不是迎合。“

O2O：融合而不迎合

雞蛋是從外面打破是食物，從內部打破則是生命。

2013年底，紅谷啟動了O2O的戰略部署，方針只有八個字：制定規則，總部讓利。對於紅谷來說，O2O不是顛覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業，線上與線下融合最大的難點便是利益分配，如何制定遊戲規則很重要。

紅谷目前的電商平臺已經搭建完成，天貓、京東、唯品會加上紅谷商城，一年銷售額達到一個億。但是紅谷從未大力推廣電商平臺，這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。而在紅谷的戰略里，電商平臺也不是大力推廣的方向，如同上文提到，考慮到線下渠道對於品牌的重要性，紅谷將O2O作為服務加盟商的工具。

紅谷的遊戲規則中，電商平臺成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段，線上的銷售收入，總部只拿基本的成本費用，大頭依然還給代理與加盟商。在未來規劃里，所有電商平臺只是起到產品展示作用，線上訂單都會根據“就近原則”分發到離消費者配送地址最近的實體店鋪進行配送。

舉個例子，山東的消費者通過電商平臺購買了紅谷的產品，那麽這筆訂單的利潤中，總部的電商部門只拿5%的基本費用，10%分配給山東總代，10%給山東二級代理，發貨店鋪占60%，剩下的則給發展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前，紅谷逐步上線網上商城、移動端的微信商城，並與此前的天貓商城彼此打通，實現線上線下同款同價。而O2O除了意味著通過線上電商協同線下加盟商之外，還有在內部打造消費者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺，使市場一線的信息直接反饋到公司，從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個企業內網平臺，針對全國1000多家專賣店開放，每個專賣店的店長、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業內網。一方面，他們可以看到公司在上面發布的信息及零售經驗分享，更重要的是他們可以通過這個內網平臺向公司提意見，而這個意見是總經理負責制，由總經辦直接處理。

不僅模式上與新時代融合，紅谷的品牌文化也在不斷叠代升華。

2009年，紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館;

2012年，投資興建了國內首家箱包文化主題博物館;

2014年，知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人，7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業，刷新紅谷單日新開店數的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動中，半個月內，全國終端銷售額突破一億元，創下紅谷促銷業績新記錄。

從零起步到銷售額12個億、1000余家店鋪，紅谷用了十二年。談到未來十年戰略規劃，紅谷董事長鄧申偉說：“皮具消費市場沒有天花板。紅谷會長得很大，這只是時間早晚的問題。未來8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。”

對於鄧申偉而言，紅谷不只是一家企業，更是一個應該被傳承的品牌與事業。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117676

HONGU紅谷：“本土力量”與下一個100億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147881.html

從零起步到銷售額12個億，傳承麗江束河皮匠文化的紅谷皮具只用了十二年。而就在這十二年間，從業內標新立異的渠道設計到發力O2O新型商業形態，從凝聚 “家•夥伴”的企業文化到打造“和於自然、亦善亦美”的品牌理念……紅谷及其所踐行的“本土力量”已經成為中國傳統手工制造業與現代時尚文化完美融合的“樣板”，而作為紅谷董事長的鄧申偉顯然並不滿足——“紅谷腳踏實地，穩抓穩打，也許十年二十年後，我們就可以做到100億”。是什麽支撐其實現這一遠大目標的動力? 也許我們可以從紅谷自身歷史和產業未來雙向來找尋更真實的答案。

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