在為期一週的調研中,記者發現,無論是造船廠還是當地主管部門,都在為船廠尋求轉型與升級的途徑。
中遠船務集團算是其中走得比較早的企業。南通中遠船務工程有限公司總經理辦公室副主任蔣玉生介紹道,早在2006年修造船市場異常火爆的時候,中遠船務集團便將目光瞄準了當時還不太引人注意的海工裝備製造。
2008年中遠船務抓住國家調整振興船舶產業的政策機遇,逐步確立了該集團各所屬企業海工業務定位,形成以南通、大連中遠船務為主,舟山、廣東中遠船務為輔,配套企業參與局部工程的海工建造格局。
該年,中遠開始投入近40億元在啟東籌建海工基地,該基地總體規劃使用岸線2030米,佔地面積100萬平方米。目前一期工程已經建成投產。
明德重工則是一家以高端特種船舶建造為主導產品的船舶企業。經過8年的發展,該公司汽車滾裝船、不鏽鋼化學品船的手持訂單量均位列全球第三、中國第一。但該公司董事長季風華透露,該公司也開始嘗試接一些小型海工船的訂單。
道達重工集團業務以建造30萬噸以下油輪、散貨船、重吊船為主,但是這兩年也開始涉足化學品船、LPG、海工產品、海上風電開發等。
江蘇船舶企業之所以集體轉向海洋工程裝備製造,其中一個原因與國家對海工產業的力推密切相關。
自去年以來,國家為大力發展海洋工程裝備製造業,相繼出台了《海洋工程裝備製造業中長期發展規劃》、《海洋工程裝備產業創新發展戰略(2011-2020)》等一系列規劃,明確提出培育壯大海洋工程裝備製造業。
按 照上述規劃,2015年,我國海工產業年銷售收入達到2000億元以上,工業增加值率較「十一五」末提高3個百分點,其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達 到20%;2020年,年銷售收入達到4000億元以上,工業增加值率再提高3個百分點,其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達到35%以上。
而 眼下,我國海工產業離這一目標還相當遙遠。據中國船舶工業協會的統計數據顯示,2011年,外高橋造船公司、大連船舶重工公司、南通中遠船務、中集來福 士、上海船廠、招商局工業集團等多家企業共獲得18座(艘)海工裝備訂單,成交金額近50億美元(未含海工輔助船和工作船),約佔全球海工裝備成交額的 10%。
可是海洋工程是否就像上述規劃所描述那樣,是個美好的大餅?江南造船廠總工程師胡可一告訴記者,事實上這一行業的准入門檻更高,需要的資金更為龐大。
在胡可一看來,目前外界對海洋工程有認識上的錯誤,外界以為,如挖泥船、運輸船等海工輔助船和工程船也屬於海工領域,實際上,狹義的海工應該專指海洋工程平台。
這 些海工工程平台通常造價極高,如一個Seavan650海工平台,造價6億美金,而一個海洋石油981號第六代3000米深水半潛式鑽井平台,其總造價也 高達60億元人民幣。這些動輒數億元甚至數十億元的平台,不僅需要製造企業有技術水平,還需要企業有很高的資金實力及融資能力。
除此以外,由於海工產品都是量身定製,並非標準化產品,這類平台建造本身還需要企業擁有很強的技術實力和製造能力。胡可一表示,造船廠如需轉型海工,一定要有重裝碼頭,需要把平台運出去。而一般造船廠則是使用船塢將船體浮出來,再運出去。
據悉,重裝碼頭的投資相當龐大。以中遠船務的海工基地投資為例,目前已經近40億的投資額,僅僅完成一期工程。如此投資體量,非一般造船廠能夠承受。
胡可一還透露,獲取海工訂單實際上非常困難,這一行比造船行業更講究既往業績。造船企業必須拿得出以往修建海工的業績經驗,方可接到新海工訂單。
蔣玉生坦承,當初中遠船務之所以能切入海工領域,是因為接到第一個海工訂單「SEVAN DRILLER」,與那時造船市場太過於火爆,挪威SEVAN MARINE公司幾度找不到船廠來修建該平台,而被中遠爭取到手。這一案例此後再難重現。
(高江虹)
“一帶一路”作為中國完善開放型經濟體系的重大戰略,正引領中國企業“走出去”參與全球化競爭,拓展外部市場,而國企則是“一帶一路”的主力軍。
在全球經濟增速放緩、逆全球化思潮洶湧的當下,中國的國企如何抓住機遇“走出去”?如何提升海外市場的競爭力?如何把“走出去”與自身的改革和提質增效結合起來?在博鰲論壇期間,第一財經記者專訪了中國交通建設集團黨委常委、振華重工董事長宋海良。
第一財經:目前全球制造業和海運市場低迷,對振華重工的影響具體表現在哪些方面,有何應對之策?
宋海良:港機、海工業務受國際市場的影響,需求銳減,原因是大量的海洋運輸和貿易減少,再加上前幾年港口裝備的建設漸趨飽和。像原來和馬士基(全球最大的集裝箱航運公司)一年有三四個大的訂單,現在可能一年就一個訂單。港口新建的計劃幾乎沒有,更多的是改造和升級。就海工業務而言,由於油價下降,海上油氣田開采的動力不足,這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。
兩大類業務需求迅速急劇下降,振華重工給出的對策就是供給側改革。從重視制造到重視創造,創新作為企業主要的牽引力和推動力,技術產品服務轉向全方面的創造。當前,振華重工正從設計、研發、管理、服務四個維度進行五個方面的轉型升級,即:從中國制造轉向中國創造;從賣產品轉向賣精品;從賣設備轉向賣系統;從賣硬件轉向賣軟件;從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式轉變為4.0時代的新模式契合中國制造2025提出的要求,更加智能化、精益化。
振華重工的港口機械產品已占據全球市場82%以上的份額,接下來幾年振華重工轉型升級的重要抓手是全自動化碼頭,是第四代自動化碼頭,將來新建的碼頭都會采用自動化或半自動化技術,已經建好的碼頭也會升級,遠程操控可靠性高,也可以節省人工,當然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。
第一財經:面對傳統業務市場不振,振華重工提出了打造全產業鏈。您認為如何處理“聚焦主業”和“適度多元”之間的關系?
宋海良:振華重工在保持原有業務優勢的同時,積極開拓新領域,全面開拓經營與服務市場,全球售後服務與經營網絡布局逐步完善,參與全球項目投資,投融資市場增量初顯。振華重工的自動化技術還要向城市進軍,比如無人駕駛,這些領域的打造,一定是全產業鏈的。
國家提出要聚焦主業,主業需要隨著市場的變化而變化,具備核心競爭力的都可以稱是主業,而不是單一產品和服務,可以適度多元,整合不同的要素以實現利益最大化。如果只做一個方面,產業鏈不夠深。
在核心產業上派生出來的、產業鏈上有延伸的、而且具備核心競爭力的業務都是廣義的主業。像振華重工,圍繞裝備制造、加工,適度多元化也是主業的延伸,但是多元化一定要回到專業化,要在有限的時間內具備核心競爭力。
第一財經:“一帶一路”戰略為振華重工帶來了哪些機遇?
宋海良:“一帶一路”是個國際化的舞臺,基礎設施先行,通過物理的連通來解決深層次的貿易的連通,甚至是文化的連通。原來是松散的孤立的雙邊合作,如今是多個國家匯集在同一個舞臺,“一帶一路”未來幾年會迸發出更大的活力與價值。
現在逆全球化的思潮盛行,而我們為什麽要提倡“一帶一路”?為什麽要推動全球化?原因是必須要實現命運共同體、滿足大多數人的利益,才能共同發展。我認為,全球化是共贏的。
在一帶一路中,振華重工是重型裝備領域當之無愧的排頭兵。今年振華重工推進的與一帶一路相關的項目很多,目前97個國家和地區都有振華重工的裝備和服務,今年將向西亞、阿聯酋、斯里蘭卡、新加坡進軍,和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項目。作為一個國際化的重型裝備一體商,我們帶動了100多個合作夥伴,造福於沿岸國,是一個共贏。
第一財經:振華重工作為國企“走出去”的樣本,有哪些經驗可供借鑒?
宋海良:振華走出去的路徑是非常艱難的,當時選的突破口是北美和歐洲,然後到非洲。總結下來有這麽幾點體會:一是,對技術和品質的追求,才能具備核心競爭力,由於質量不過關引起的索賠和維修可以讓一個企業傾家蕩產,所以必須註重質量,質量是企業的生命。
二是在走出的過程中,對標國際一流,振華重工起步比較高,圍繞高目標的戰略導向。實行國際化的戰略,作為創新改革管理提升的出發點,為客戶創造價值。在國際化的過程中,改革開放大的背景、基礎設施先行的政策以及貨物運輸集裝箱化、船舶運輸不斷地大型化的行業趨勢,提供了很好的外部條件。
三是市場經濟也是法制經濟、誠信經濟,一定要尊重當地的法律制度,否則即使把產品賣出去了,也會引發索賠等無窮無盡的麻煩。尊重合同,講究誠信,如果出現違約就難以再度進入這個市場。
四是長期走國際化,必須跟本土全面融合,融合到當地的文化,不能只追求企業自身的利益價值,要承擔相應的社會責任,為當地創造價值,環保節能、就業都要考慮,這才是長久之計。
第一財經:振華重工在國企改革方面有哪些部署和舉措?
宋海良:振華重工的改革主要是圍繞三個方面:產權關系上進一步清晰、混合結構上進一步加強、內在動力上進一步提升。國企改革是關鍵領域的改革之一,目前頂層設計已經基本完成。振華是國際化的上市公司,按照市場的法則和規律去解決體制機制的活力、動力問題,目前資產結構、股權結構已經實現了多元化,將來會更加多元化,以激發市場活力。
混合經濟也可以做,但並不是一混就靈,目前已經有那麽多好的資源都做不好的企業,不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場規律來進行改革,對市場要有敏捷性,同時要激發員工的積極性,實現改革的協同性和企業發展的可持續性,同時要註重綠色環保等社會責任。
為調動員工的積極性,要進行薪酬體系的改革。短期來看,需要“多快好省”的薪酬機制,誰做的多、做得快、做得好,誰就應該獲得更多,還要有約束機制和退出機制,包括領導也要有退出機制。長期來看,就是要有股權激勵,骨幹持股、技術持股當然應該放開,這都是未來改革的重點。員工持股是個方向,股權結構上進一步多元,持股的比例需要既有激勵又有約束。