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「微笑曲線」理論問世已經二十年了，台灣品牌將其奉為圭臬，卻在二十年後的今天，宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題？在台灣科技業大轉型關口，《今周刊》專訪施振榮，替台灣科技業開藥方。

撰文‧賴筱凡

「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏，坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮，語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後，一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度，用蘭奇、不用蘭奇，都是從宏碁利益最大化來思考，他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。

一九九二年，施振榮提出「微笑曲線」，啟動台灣科技業分工大轉型，也催生了大大小小的台灣品牌。只是，二十年過去，「微笑曲線」從科技業出發，如今，為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰？

施振榮完全沒有思考，一針見血地說：「他們想做『微笑曲線』，卻沒做到『微笑曲線』的最上端，最後一哩路的差距，成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」

台灣科技品牌第一個盲點

研發技術不夠前瞻

這二十年來，「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬，宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而，宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板，看在施振 榮眼裡，他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點，「就是研發技術不夠前瞻！」以宏碁為例，近兩年來，宏碁下、華碩上，雙Ａ競爭之間的消長，施振榮很清楚，造 成這種結果的最大原因，就是宏碁缺乏研發設計能力。

二○○○年，那是宏碁二次再造，施振榮一手確立了專業分工的策略，將宏碁集團一分為三的「ＡＢＷ」家族，Ａ家族也就是品牌經營為主的宏碁（acer），Ｂ家族則是以明基（BenQ）為首的明基友達集團，Ｗ家族讓緯創（Wistron）走向一條專業代工製造的路。

建立在專業分工策略上，宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創，「這是問題所在，所以，宏碁第三次再造，就要解決這件事。」施振榮直言，近兩年宏碁走得很辛苦，也讓他們不得不啟動第三次再造，就是希望讓宏碁重回往日光景。

然而，研發技術缺乏前瞻性，絕對不僅是宏碁的問題，而是台灣科技產業共同面臨到的難題，「如果你的研發技術夠前瞻，就能在前頭設下路障，後面想通過的人，就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利，而過路費就成了權利金。

不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表，高通在３Ｇ通訊技術擁有大筆專利，讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級３Ｇ晶片，但高通設下的專利路障，讓許多聯發科客戶用聯發科晶片，卻還得付權利金給高通。

「蘋果也是如此，專利競爭在高度競爭的科技業裡，已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手，而是蘋果的研發技術夠前瞻，這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說，過去台灣研發能量不低，但多著墨在學術層面，由學術人士主導研發資源的分配，導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。

台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板，在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦，就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年，但施振榮搖了搖頭，「如果我們知道客戶需要什麼，那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來，賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情，都從研發角度去想消費者要什麼，這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人，要用右端去引左端，知道客戶要什麼，研發技術才能跑在前面。」施振榮說。

拿明基的投影機為例，全球市占率衝上一○．八％，坐二望一，「ＫＹ（明基董事長李焜耀的英文名）在投影機做得很好，可以從右端引導到左端，了解消費者要什 麼，技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎？以宏碁為例，縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票，他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於，我們可以擺脫英特爾的限制，不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel（微軟的Windows軟體平台＋Intel的硬體架 構）的鐵壁箝制，台灣ＮＢ廠可以有更多機會。

「以前，台灣因為市場太小，只能以歐美市場為依歸。可是，現在不一樣了，我們有龐大華人市場支撐，誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天，我們也能開發自己 的ＣＰＵ。」樂觀之於施振榮，讓他深信台灣科技業還是有未來，只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間，啟動第三次再造後，宏碁將能重回昔日風光。

曾經登上全球NB一哥的宏碁，第二季本業慘虧6億多元，上月股價跌破20元，創上市以來新低，下週一（23日）將被證交所從台灣50指數剔除，由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累，身價大跌超過134億元。9月7日，本刊專訪施振榮，他避談宏碁，但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言：「CEO要負責，不是換人，就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁，因為市值摔到上市公司六十一名以外，被證交所踢出台灣五十指數，投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來，宏碁每況愈下，前年虧六十六億元，去年虧二十九億元，今年第二季又虧損三．四三億元；股價從前年的百元高點，一路摔到二十元，經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業，等於台股績優生，是大型投資機構與外資進出的指標；宏碁被除名，恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯，但本刊調查，宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣，反因每年配股，二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年，宏碁股價到達百元高峰，施振榮（含家族成員、投資公司）在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元；今年八月股價跌破二十元歷史低點，持股只剩三十一億元，身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌，施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他，怎麼看目前宏碁的困境？對宏碁還有信心嗎？

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪，他先表明不談宏碁，倒是對台灣科技業問題，不避諱地直接挑明：「要解決人的盲點，就要變，也就是要換腦袋。」

他說：「像美國因為人多、腦袋很多，所以有很多腦袋可以換，這次微軟執行長包默（Steve Ballmer）計畫退休的消息宣布後，微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答，但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出，卻也有如八月二十九日，他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般，有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊，下改革通牒的意味。

「台灣人才有限，不能像美國可以頻頻換人，既然不能換人，就只好換腦袋；宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割，我能夠成功，就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口，給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋？他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例，廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢，並開始降低NB比重。聽到這，施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創：「緯創的多元化比廣達更早，像回收、服務等，是相對更難但更長的一條路，且目前已有成效。」

過去，緯創不像同門的宏碁、明基友達風光，但相對穩定；與後二者現今慘況相比，更稱得上亮眼。近年緯創積極求變，除NB、LCD TV代工，也轉型技術服務，布局電子產品，近日拿下小米電視訂單，上半年每股獲利一．四六元，股價超過三十元，是三同門中最高的，施振榮亦是緯創大股東。

事實上，宏碁自一九七六年創立以來，在施振榮手上，也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌，走過大風大浪的施振榮四兩撥千金，「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去，施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情（他和夫人葉紫華攜手創業，二人育有二子一女），但現在他說：「我已經離開宏碁，不在其位不謀其政，不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的，而是社會的、所有員工、股東的，是你們（媒體）硬要把我跟宏碁連在一起，我一點辦法都沒有。」

受訪時，施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五．七吋智慧型手機Liquid S1，按下錄音鍵後說：「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚，繼續說明為何避談宏碁：「我當家的時候，一方面是（宏碁）最大股東，一方面是專業經理人，大股東只是在董事會表達意見，實際經營權是專業經理人，這是分開的。」施振榮說，他也把自己分成二半，一半是為社會，一半是為自己這個最大股東來經營宏碁，「很早就看清了。」

他解釋，這幾年他一直倡導的王道精神裡，就明白指出公司必須不斷創造價值，才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題，特別是領導者，都會「只想自己、不想改變、不認輸」，不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析，當碰到問題，CEO通常是先對外檢討環境變化，而不是對內檢討，也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯，但環境變了，他要不要變呢？」

記者順勢提起宏達電困境，執行長周永明應扮演的角色？

「CEO沒有任何理由，就是有責任，我在一九九一年也是辭職，為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年，宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題，施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理，沒想到因為併購美國Altos公司，宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭，但獲慰留，還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助，才讓宏碁轉危為安。

一九九八年，戴爾崛起，宏碁在美國受創，加上轉投資過多，其中DRAM廠德碁大虧，傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責，自己退居二線的施振榮又站上火線，再造宏碁。

為了止血，施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力，施振榮脫口而出：「當年人家在網路罵我是豬，我就自我安慰，豬很聰明。因為我有基本信念，對於只看片面的批評就不用計較，而時間會證明一切。」

二○○○年，施振榮大膽將宏碁一分為三，成為宏碁、緯創、明基友達三大集團，徹底分家，也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢，這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌，讓全世界知道台灣有設計代工能力，也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往，施振榮頗自得，「我們到二○○○年才覺悟，把宏碁的品牌和代工分割，讓宏碁變成不做電腦的電腦公司，雖比美國品牌晚，但從亞洲的角度來看，也是創新之舉。」

然而，再美好的榮光，終有過去的一天。隨著平板、手機竄起，筆電市場受到嚴重衝擊，宏碁轉型不力，這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB？市場調查，一般人在家一個禮拜只開一次電腦，大部分的時間都在玩手機跟平板，宏碁想靠NB撐下去，困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言，自己平常只用手機和AIO一體成型電腦，已不再用NB了。「Wintel（微軟和英特爾）產品使用起來都一樣，消費者在選產品時就會考慮到荷包，若產品很容易使用，也會願意多付一點錢，或是只用手機一項產品。」

其實，原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場，但二年半來，宏碁先後重壓超輕薄筆電（UltraBook）、微軟Win 8筆電，今年又強打觸控筆電，手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難，還可以靠著處分業外轉投資度過，但現在的宏碁，手上幾乎沒有業外資產，連內湖大樓都已在二年前以二十五．三億元賣了，「除非有大筆匯兌收益挹注，宏碁第三季恐怕虧定了！今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮，被資深員工形容為：「進宏碁二十多年來最黑暗的一年，好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生？宏碁內部評估，得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品，在高階NB賣不動的狀況下，今年下半年將以六吋手機打出新市場，此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大，所有PC廠商都面臨挑戰，對於未來要怎麼變革不應該死腦筋，而是要有更高格局的思考點，最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展，並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度，施振榮關切的不只是宏碁，更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業；交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁，任CEO；1983年獲世界10大傑出青年；1987年主導宏碁發展自有品牌；2000年改造宏碁，將集團分為品牌、代工、面板事業；2004年底退休，經營智融集團和渴望園區。

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三年前，這還是一家踢下戴爾、直指惠普，問鼎全球PC龍頭寶座的國際品牌，如今卻單季大虧一百三十一億元，落入董事長下台、逼得年近七十歲的創辦人復出搶救的窘境。

王振堂原想保董座？傳以退為進，不料施振榮沒挽留

十一月五日晚上八點，宏?皉薑謅j樓擠滿了記者，頂樓四個英文大字「ACER」發出慘白微光，在初冬的寒風中顯得格外淒涼。宏?硌釣う灟搯鶡瑼齯?振堂在當天宣布辭職，明年一月起，改由現任全球總裁翁建仁接掌執行長，明年六月董事會改組後交出董事長兵符。

記者會上，滿頭銀髮的王振堂雖然勉強打起精神回答問題，但臉上寫滿了疲憊挫敗。他表示，早在今年五月就向董事會提出辭呈，經董事會挽留，最後敲定由翁建仁接班。然而根據本刊掌握到的內幕消息，原本宏?硈郈鴗H施振榮的想法，其實是要請翁建仁與王振堂一起走人。

時間拉回到今年八月，施振榮在出席「第十屆宏?祤あ麭虴@獎」時，被問到宏?眲O否有可能與其他品牌廠合併，罕見的回答「順其自然」，開放性態度引發外界許多聯想。因為一年前，同樣的問題，施振榮的答案是：「可能性不存在！」

一個月後，施振榮接受媒體專訪，談到企業如果面臨衰退或虧損危機時直言：「CEO沒有任何理由，就是要負責，我在一九九一年也是辭職，為宏?眵臚@次虧損負責。」

翁建仁靠聯合上書保位？四大將力挺，外部人才不接才過關

三個月內，兩度對外發言，雖然不是明指宏?痋A但「施先生這些話就是講給老闆們聽的，」一位宏?痐熙※甽孕D管說。前者是告訴大家不要以為宏?眭漲鼽m可以永遠穩固；後者直接透露了執行者該為業績負責的訊息。

多方人士猜測，以王振堂愛惜羽毛、重視信譽的個性，即使要退休，也會選在宏?祡鉡型鬲晡漁伬唌A以董事長的身分榮退。一口氣辭去兩個職務，很可能是想以退為進，讓董事會慰留，再順理成章的把執行長職務交棒給翁建仁。沒想到施振榮不僅同意，還要翁建仁跟他一起退出。

在第三季財報公布前一週，翁建仁底下幾位高階主管，包含歐非中東區總經理艾仁思（Oliver Ahrens）、泛美營運總部總經理傅若盟（Emmanuel Fromont）、全球運籌中心總經理黃資婷，以及技術長林永仁等人，聯合上書施振榮，表達宏?硐搨n翁建仁的立場。

「施先生其實也很無奈，」一位知情人士透露，為了刺激宏?硈o家三十幾年的老公司創新，施振榮想找來外部人才，對外諮詢了一圈，業界傳聞從iGware的董事長顏維群、子弟兵和碩董事長童子賢，到緯創董事長林憲銘等人都被徵詢過，但就是沒人願意來接手宏?痋A只好同意讓翁建仁接掌執行長。

當本刊就上述說法求證施振榮時，施振榮表示不針對謠言回應，僅表示：「在JT（王振堂英文名）提出要為這段期間的營運不佳負起責任後，董事會認為已到該交棒的時候，因此勉予同意………此外，JT請辭後，他並推薦由Jim Wong （翁建仁英文名）接任CEO一職，董事會也特別組成遴選委員會，經過三次面談後，才決定由Jim Wong接任CEO。」

施振榮更進一步向本刊透露，在董事長人選上，「目前公司雖然對接任人選已有腹案，但由於人選需具備下屆董事的資格，下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。」

對於王振堂是否擦槍走火失去董事長位置，宏?痐衛鶶B長汪島雄表示絕無此事：「JT是個很乾脆的人，他說要扛責任就是一肩扛起，沒有這麼多算計。」

施振榮不信任翁建仁？遴選制度＋三次面試，透露保留態度

在宏?痐T十多年的企業歷史上，向來是以戰功與資歷論地位，從未有過以「遴選委員會」推選執行長，甚至還得經過三次面試，此一創舉，似乎透露了宏?硌釣こ 對現任經營團隊的不信任。

在王振堂請辭之前，宏?眭滌鶡瑼齱A名義上是王振堂，但事實上，這兩年來的產品規畫與策略方向都是由翁建仁決定，兩人的關係就像是生命共同體。

一位熟悉宏?眥盲h的人士指出，王振堂在二○○五年接任董事長之後，因為當時的執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）立足歐洲，強勢主導全球布局，不願讓台灣總部插手，業績又蒸蒸日上，王振堂樂得輕鬆，每天早上都可以爬山、騎自行車，十點後才進公司，「JT離市場已經很遠了。」

二○一一年，蘭奇去職，施振榮喊出「第三次再造」，王振堂兼任執行長，最大的倚靠就是翁建仁。

翁建仁在宏?眭爾篨?長達二十七年，從業務做起，擔任過產品經理，在蘭奇時代掌管供應鏈與研發，與英特爾與各家供應商關係良好，以高執行力著稱，是宏?皉b全盛時期能不斷掌握PC發展趨勢，讓產品快速推陳出新的重要功臣。王振堂寄望他能夠改變蘭奇時代以低利衝量的模式，重新規畫高價產品搶救毛利率。

然而兩年半來，這個目標不僅沒有達成，反而每下愈況。以市占率來說，宏?眻q前一年的六．四％跌到四．三％，跌幅破三成。在全球前五大PC品牌廠中，虧損與市占流失都高居第一。

「Jim的問題就是，他太習慣PC時代的思維，把Wintel（微軟加上英特爾）架構執行得太徹底了，」一位宏?痐熙﹞H士說。

拉開宏?砦L去十年的產品策略布局，幾乎一面倒的都跟著Wintel的腳步走，從未有過突破性的改變。這固然創造了宏?皉b二○一○年以前坐二望一的榮景，但也讓宏?皉b面臨蘋果iPad帶來的典範轉移中措手不及。二○一一年還是持續壓寶Ultrabook，二○一三年猛推觸控筆電，結果都錯估了市場需求。

以觸控筆電為例，翁建仁在今年第一季法說會上樂觀預估觸控筆電的滲透率將達三五％，因而在硬體生產線之外，投入大量資源，研發出許多可以改善觸控體驗的軟體。但根據IDC的估計，今年觸控筆電的滲透率最高也不過一五％，落差高達二十個百分點。

錯誤的策略與資源投置，讓宏?痐策~第二季本業虧損超過新台幣六億元，第三季更暴增到二十五億元，若加上提列的九十九億元無形資產損失，今年以來總計高達一百三十一億的虧損，已經吃掉了近一半的股本。「第四季恐怕還會繼續虧，」瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文在報告中指出。

這張成績單，看在施振榮眼中，當然不及格，王振堂自己也很難過。「JT最討厭的就是公司虧損，讓股東賠錢，所以他希望讓更有能力的人上來帶領公司往前，而他自己等到公司狀況好轉的時候再退休，」一位熟悉王振堂的人士說。

外資看壞翁建仁路線！砸錢玩創新，像地基不穩還要蓋新房

更令人擔憂的是，記者會上，翁建仁談到兩大重點布局，第一是全面推動總部台灣化，第二是持續布局高端觸控筆電產品。

一位美系外資分析師不解的說，宏?砦L去能成為全球品牌，就是靠著把歐洲當成home market（內需市場），如今拉回台灣，格局豈不是越做越小？

德意志證券資深分析師張家福也在最新出爐的報告中語重心長指出，宏?眵{在該做的，不是再砸研發與行銷資源到高端產品上，而是發揮原本擅長的成本管控優勢，想辦法把PC變成穩定的現金流來源。

張家福認為，成熟產業的玩法與手機、平板等新產品不同，即使有再漂亮的創新也不見得能刺激消費，只能小心翼翼的控制成本，先求穩固、不賠錢，掌握住本業的規模，再去投入行動裝置的創新。

「根都搖搖欲墜了，還一直花錢去蓋新房子，結果就是新房子著火，舊的放任它倒塌，」該美系外資分析師說。

以聯想的成功為例，一般人都以為聯想是靠中國龐大的PC內需市場才能不斷成長，但事實上，聯想今年在美國的成長率相較去年達到三七％，歐非中東區則成長二六％，中國市場反倒衰退了九％。

聯想在非PC的表現上更是驚人，張家福在報告中指出，聯想在智慧型手機未來三年的複合成長率達三四％，平板電腦更高達七四％，預計明年第一季就會開始獲利。這種站在本業基礎上進軍新產品線與新市場的「雙拳策略」，正是宏?祣雩蚞Е萿滿C

十一月十日，施振榮首度公開露面，對於復出接掌宏?秸颩痔e員會召集人一事，沉重的說：「宏?眱~牌再造不能失敗，我不能當罪人，否則將使台灣產業對經營品牌失去信心！」

只是過去宏?眭獐あ蒂A造，都是站在PC不斷成長的基礎上，如今面臨產業狀況丕變，手機與平板帶來的典範轉移，變化的速度更快，思維也完全不同。

施振榮以近古稀之齡再披戰袍主掌「變革」，挑戰與難度都比以往更大。「品牌教父」這仗怎麼打，攸關的不只是宏?痋A更是整個台灣科技業界的未來發展。

【延伸閱讀】

商業周刊詢問施振榮信：

一、我們聽說，王振堂原本並沒有打算辭董事長，只是想把執行長一職交棒給翁建仁，五月份跟施先生提此事，但施先生認為既然要負責，兩人都該一起離開，董事長也該改選。後來因為短期內找不到人接班，加上Oliver、林永仁、黃資婷等人連署上書保住翁建仁，才有了最後這個決定：翁建仁升任執行長，明年一月起生效。王振堂任董事長到明年六月，屆時董事改組，王振堂順理成章退休。 二、我們聽說，施先生為了誰能接任執行長，在外部找了不少人選，包含：iGware顏維群，和碩童子賢，緯創林憲銘等人，一度也想過要讓黃少華接任董事長，但最後都被這些人選婉拒。

施振榮回信內容：

Dear 俊劭 有關來信，由於近日許多媒體都向施先生表達關切宏?痐孚N，施先生先回覆貴刊如下：

1.針對董事長王振堂請辭董事長及執行長的過程，以及之後確定由翁建仁接任執行長，外界有許多不同的傳言，能否加以說明？ 答：在JT（王振堂）提出要為這段期間的營運不佳負起責任後，董事會認為已到該交棒的時候，因此勉予同意，且JT在請辭時，也對公司第三季、第四季要打銷的無形資產與重整成本負起責任，讓未來接手的人可在相對健全的基礎上繼續努力，董事會深表感謝。 此外，JT請辭後，他並推薦由Jim Wong （翁建仁）接任CEO乙職，董事會也特別組成遴選委員會，經過三次面談後，才決定由Jim Wong接任CEO。

2.王董事長請辭之後，對下屆董事長的接替人選外界也有許多傳言，請教人選是否己經確定？ 答：JT將擔任董事長職務至明年6月本任期屆滿，目前公司雖然對接任人選已有腹案，但由於人選需具備下屆董事的資格，下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。

【延伸閱讀】施振榮第4次再造，有勝算？——宏?祩?年組織改革大事紀

1992年第1次再造危機：出現史上最大虧損策略：強打品牌品牌全球化，管理在地化，建立彈性主從組織架構成效：成為全球第7大電腦品牌

2000年第2次再造危機：品牌與代工衝突，訂單流失策略：品牌、代工分家由林憲銘帶領的緯創集團獨立上市成效：創造宏??10年榮景，成為全球第2大PC品牌

2011年第3次再造危機：蘋果iPad讓NB成長趨緩，宏?硈荍Q方程式失效策略：權力集中執行長蘭奇去職，王振堂兼任執行長，改攻高端市場成效：策略錯誤，營收、獲利、市占一落千丈

2013年第4次再造危機：單季虧損新台幣131億元，全球市占率跌出前3名策略：施振榮回鍋，王振堂請辭，翁建仁升任執行長成效：仍待觀察

整理：林俊劭

撰文‧林宏文、顏雅娟

十一月五日晚間，新北市汐止的天空中飄點細雨，大批記者媒體魚貫地踏入宏碁總部，腳步顯得匆促而混亂，直到踏進宏碁會議室內，空氣中瀰漫一股感傷的味道。

八點十五分一到，宏碁董事長王振堂在前、營運長翁建仁在後，兩人迅速走入會議室，閃光燈啪啦啪啦地沒停過。記者會一開始，王振堂拿起桌上的麥克風，一個深呼吸，壓抑著內心的激動，緩緩開口：「這幾年連續虧損，我感到非常遺憾與抱歉。」在宏碁待了三十二年，王振堂一路從底層攀上權力的最高峰，但在謝幕的這一刻，臉上藏不住的哀傷，「接下來，需要更有能力的人，帶領宏碁脫離困境。」短短的幾段話，讓王振堂的苦澀全溢了出來，眼睛不知是疲倦或感傷，布滿血絲。

這是王振堂無比感傷的一天，兩年前好不容易從宏碁前執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）手中奪回大權的他，或許怎麼也沒想過，他自己會是以這樣的方式交出權杖。連年虧損的巨大壓力，逼得王振堂不得不負起責任下台，改由翁建仁接任，自明年一月一日生效。

然而，翁建仁接手執行長、宏碁創辦人施振榮主導變革委員會，這樣的組合，能夠扭轉宏碁頹敗的局勢嗎？

不改舊腦袋，

就算換掉蘭奇也無用

多數人都知道，近年ＰＣ廠面臨轉型危機，這不是宏碁才有的問題，而是所有ＰＣ廠共同面對的大難關。但在艱鉅環境裡，還是不乏有人交出亮麗成績，聯想是如此、華碩也是如此，相反的，宏碁卻苦吞百億元虧損，凸顯出宏碁經營的瓶頸。

一直以來，宏碁都是重視性價比的品牌，主要從技術與產品出發，然而，這樣的策略在過去五年裡，面臨到極大挑戰，「性價比固然重要，可是iPhone、iPad出來之後，現在的消費者更在乎創新度。」一名ＮＢ業的高層坦言，要如何做到讓消費者買單，才是現在ＰＣ廠抓破頭都找不到答案的難題。

這麼說吧，宏碁從二○○○年到二○○八年，大幅地享受了ＮＢ起飛的甜美果實，宏碁將經營主力放在通路布局，而這也是蘭奇所擅長的。

只是，隨著ＰＣ產業江河日下，宏碁多品牌策略宣告失效，這次更為了認列捷威、佰德等品牌帶來的無形資產減損，提列九十九．四三億元的虧損。

「這些過去，都是Jim（翁建仁的英文名）有參與到的。」宏碁的老員工嘆了口氣，看著宏碁上、又看著宏碁下，多少宏碁人感慨在其中。

蘭奇離開宏碁有多久，翁建仁接手就有多久，宏碁內部人士都清楚，雖然王振堂身兼董事長與執行長，但新產品規畫、研發等細節，都是掌握在翁建仁手裡，「但這一年來，宏碁有做出什麼成績嗎？坦白說，連我們自己都知道，沒有。」宏碁內部人士忍不住嘆氣。

一位曾與翁建仁合作過的供應商說，「Jim的危機意識不足，關心的層面也比較局限，他會埋首在宏碁自家的產品裡，但不太關心競爭對手的動態，如果由他接ＣＥＯ，宏碁的國際視野及競爭力可能會有隱憂。」業界人士更直言，「翁建仁是老宏碁人，若只是近親繁殖，宏碁不可能有翻身機會。」走不出ＰＣ藩籬，

只會更弱化

對比宏碁今年才大刀闊斧發動變革，其他ＰＣ廠的轉型早在前兩年便已啟動，像惠普將重心轉往伺服器，戴爾專注商用市場，華碩抓住「變形」產品，就連聯想董事長楊元慶都訂出「三步走」的超車路線圖，就是希望追上三星、蘋果的腳步。

過去，我們多以ＮＢ市占率來評價ＰＣ廠的產業排序，宏碁的競爭者依序為聯想、惠普、戴爾及華碩，如果將平板、智慧型手機的移動平台加入計算，以「ＰＣ＋平板電腦＋智慧手機」的統計數量來看，前三名則分別是三星、蘋果及聯想。

這告訴我們一件事：敵人已經不一樣了！

細看聯想的「三步走」策略，就為迎擊大環境的變遷。楊元慶的第一步，便是成為全球最大的ＰＣ廠商，聯想已連續兩季達到這個目標；第二步則是成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦」供應商，目前聯想排名第二，僅次於蘋果。

至於第三步，楊元慶希望聯想成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦＋智慧型手機」供應商，以聯想集團在這三項產品的市占率排名全球第三，前方還有三星與蘋果。

在這場競賽上，有一項非常關鍵的能力，那就是移動互聯網上的布局。

事實上，即使如聯想創辦人柳傳志都不得不承認，在移動互聯網這塊，聯想的布局已有落後，「但未來用社交做業務，甚至跨足到貸款及銀行業務，都是聯想想做的事。」柳傳志說。

回頭看宏碁，儘管近年宏碁也力圖跨入智慧型手機，翁建仁更讓嫡系子弟兵、宏碁全球運籌中心前總經理甘博隆，主導行動運算產品，去年宏碁大張旗鼓地推出Win 8平板等產品，甘博隆的角色就相當吃重，被視為新生代的明日之星。

但甘博隆在去年底遭撤換，轉任王振堂特助，內部人士透露，「是Jim親自動的刀，主要是他認為甘博隆不再適任。」宏碁內部人士都知道，甘博隆是翁建仁一手栽培，卻又親手將他拔除，內情絕不單純。

沒了甘博隆之後，儘管宏碁力挽狂瀾，今年初更與聯發科攜手，推出低價平板電腦，都是希望在這些宏碁不擅長的領域，有所突圍，只是成績有限。宏碁若想克服這個難關，只能靠合作或購併，快速彌補弱點，從這個角度來看，宏達電或許是不錯的對象。

就在王振堂辭職的同時，宏碁也決定增資一．三六億股，換算過來約占宏碁股本四．八％，對照目前施振榮個人持股約二．六四％，倘若單一股東吃下所有現增股權，將一躍成為宏碁最大股東，也為宏碁引進策略夥伴埋下伏筆。

施振榮、黃少華回鍋，能找回昔日榮光？

隨著王振堂下台一鞠躬，施振榮也以宏碁變革委員會主席之姿，與宏碁開國元老黃少華一同回鍋，在宏碁每次的變革中，施振榮的角色尤為關鍵。不過，相較於二○○○年底宏碁、緯創分家，當時施振榮才五十六歲，一手發動再造，讓宏碁又得以有十年榮景。

如今，施振榮已年近七十，體力、耐力都是一大考驗，這也是為什麼施振榮的妻子葉紫華被問到施振榮回鍋時，她很不捨地說：「他身體都這樣了，我怎麼會贊成？」一位資訊業大老就直言，宏碁是跨國企業與國際品牌，要發動變革，除了宏碁創辦人黃少華外，需要加入更多不同領域的人才，透過不同專長、不同領域及國家地區的背景，才能讓宏碁跳開既有思惟，真正脫離險境。

雖然目前由翁建仁接任執行長，但業界不少聲音認為，這是因為施振榮目前口袋尚無人選。環顧國內業界，要能找到扛起宏碁執行長重任的人選，並不容易，最可能還是需要從外部去尋覓合適人選。

過去宏碁的十年榮景，正因在適當時機用了蘭奇，讓宏碁爬上全球第二大電腦品牌的位置。現在處於關鍵時刻，要找到一位能夠救火的執行長，自然不是一件容易的事，施振榮也只能讓翁建仁暫代，未來在引進策略夥伴後，可能會再進行更換。

不論如何，王振堂的下台都是好的開始，宏碁向來是講究「問責」的企業，即使如王振堂這樣的老宏碁人，做不好也得負責下台。執行長做不好就換人，代表企業知錯、認錯，並與過去的錯誤做切割，這是任何改革前的必要工作，絕對值得鼓勵。

但在「問責」之後，如何能改革成長，才是艱鉅任務的開始。就像施振榮寫給三十六萬名股東的公開信中所說，變革需要時間，希望大家多給宏碁一點時間，看來宏碁的股東們只能更耐心等待了。

翁建仁

出生：1958年

現職：宏碁全球總裁，明年元月接宏碁執行長經歷：宏碁資訊產品全球運籌中心總經理施振榮回鍋，能讓宏碁再翻身？

1992-2000年 2000-2010年 2013年階段 一次再造 二次再造 三次再造起因 美國購併失利，導致虧損宏碁規模過大，造成管理困難 PC產業衰退，多品牌策略失效發動者 施振榮 施振榮 施振榮變革手法 分散式管理架構 品牌、代工分家 有待觀察變革成果隔年轉虧為盈，帶動獲利連續三年成長80% 宏碁專注品牌通路經營，登上全球第二大NB品牌 有待觀察

整理：賴筱凡

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天，宏碁人過得格外寒冷。十一月五日，王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁，董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日，再爆人事大地震，王振堂與翁建仁雙雙請辭，改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出，市場譁然。

老驥伏櫪，志在千里，年近七十的施振榮親上火線，「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說，為了引進新的外部執行長，施振榮得先把空間拉出來，讓接手的人更好發揮。

研發創新不足！

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際，宏碁也立即宣布現金增資計畫，預計發行一．三六億股，發行價格二十一元，約占目前宏碁股本的四．八％，幾乎僅次於施振榮家族持股五．六五％，為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後，施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道：「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢，也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實，在老態畢現的ＰＣ產業裡，要想成功轉型，靠的不是打包出售，就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長；惠普找來eBay前執行長惠特曼（Meg Whitman）是如此，戴爾創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）一手主導讓公司下市，也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾，晚了好些年，施振榮若要大刀闊斧改革，證明自己是玩真的，清理戰場、丟掉包袱，是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革，就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後，換得資本市場一片叫好聲，隔日宏碁股價大漲五．一三％，就是最好的佐證。但在此同時，野村證券發出最新報告，直接將宏碁目標價砍到十元，繼高盛證券的十一元後，成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望？畢竟，宏碁的改革是長期抗戰，高層換腦袋、開拓新人進駐的空間，只是第一步罷了。

其實，近年來在王振堂主導下，宏碁多有力挽狂瀾的意圖，不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金（Michael Birkin）出任行銷長，或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳，都頗有革新的雄心。但從結果來看，這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一，就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年，宏碁與緯創分家，緯創得到了多數的研發人才，宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失，王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而，當年也有聲音質疑，失去研發能力後，宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性，如今看來，這個悲觀論調似乎已成真。近年來，宏碁除了開始大舉增加研發人力外，也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例，砸下數千萬元，直接與英特爾合作開發案子，試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開，人力、資源投入就是兩、三千萬元，工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說，大舉投資的成果，反映在宏碁Win 8的產品上，並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年，宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會，還大舉邀請媒體飛去採訪，但曝光的結果不如預期；據了解，施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討，甚至要內部人士評估，「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多？」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容，「他們（指宏碁）好像認為自己的產品做得不錯，只是不懂得賣。」但多數的人都知道，宏碁走到今日的頹勢，除了ＰＣ大環境不好，宏碁無法以研發能力為本，做出吸引消費者的創新產品，才是癥結所在。

財務沉痾積累！

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外，打銷這些年累積的財務沉痾，也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九．四三億元；但據野村證券估計，宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產，宏碁分別在○八年、一一年，花了六十億元購併倚天，斥資三．二億美元收購雲端軟體服務公司iGware，這些投資，都成了施振榮待處理的問題，才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊，營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊，現在大概只剩五、六人，就連處級主管都走了大半，也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂，除非是飛行超過八小時的差旅，否則一律都得搭經濟艙，據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路，在宏碁迎來新任掌舵者之前，勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革，相對於產業生態變化已經慢了好幾步，但施振榮重披戰袍的第一步，就精準闢出人事空間，至少已經為宏碁的再造，鋪下最好的第一塊磚。

梁任瑋

含金量超高的台北市永康街，近年房地產身價也跟著水漲船高，不僅全台最貴的店王在此成交，連全台最貴的老公寓也隱身於此，一條小小的街道，為何有辦法同時拿下住宅與商店身價雙冠王？

撰文‧梁任瑋

近年來因國外觀光客彙集而聲名遠播的台北市永康街，生活機能方便，又充滿濃厚人文氛圍，雖然躍上媒體版面的消息，大多是店麵價格創新高，其實區域內居住的名人同樣大有來頭，包括央行總裁彭淮南、台北市長擬參選人柯文哲、宏碁創辦人施振榮、藝人蔡琴、胡因夢、媒體人陳鳳馨，以及已故烹飪名師傅培梅與她的女兒程安琪等，皆是當地老住戶。

不同於台北市其他兩大商圈「忠孝東路四段」、「西門町」，永康商圈是典型的住商混合區，但相對於幾年前因住商對立議題而鬧得沸沸揚揚的師大商圈，這裡的住商關係顯得融洽許多，更增添其獨特色彩。

人潮帶錢潮！

鎖定三角窗店面，一坪破千萬不手軟《今週刊》調查，永康街不動產大致被兩種地主掌握，第一種是長期持有的店面投資者，像信義路二段的紅櫻花食品與永康公園內的回留素食餐廳，就是由置產客黃振榮十一年前趁房地產低檔購買，不過，持有最多者，還是台北市永康國際商圈協進會理事長李慶隆，包括在永康街上的髮廊、比利時咖啡廳、麗水街上的晧雅生活館、全聯福利中心與信義路上的一之軒麵包店都是他的，而且全部是「三角窗」。

從李慶隆的置產手法，不難看出他獨鍾「三角窗」的投資偏好，形容「走進永康街就可聞到鈔票味道」的他認為，三角窗兩面臨路，廣告效益大，人潮彙集的能力較強，即使房價相對較高，但只要大趨勢不變，買了就會賺。

李慶隆買店面之前，一定都會先向區域消息集散中心——里長「拜碼頭」，從中瞭解賣家缺不缺錢、急不急著賣，作為日後與屋主談判的參考。尤其他這十五年來深耕永康商圈，對於每家店家的情況瞭若指掌，使他比別人擁有更多店面買賣的訊息。

含金量超高的永康街，年產值將近一五○億元，當地不動產市場也因商家生意暢旺，身價跟著水漲船高。一年前，位於名店「冰館」隔壁一間只有一．六八坪的「無骨夢幻鹹酥雞」店舖，悄悄以總價二七六○萬元轉手，換算每坪高達一六四三萬元，價格之高令人咋舌，堪稱「全台最貴店面王」。

此外，這裡許多知名的店家本身也是地主，例如以芒果冰聞名的前冰館舊址，二○一二年，美而美連鎖餐飲集團董事長賴瑞麟以每坪一千餘萬元向王姓屋主買下這間店面，並以「思慕昔」品牌經營芒果冰；去年底，他又出手買下麗水街前芒果皇帝店面，賴瑞麟企圖搶下永康街芒果冰霸主地位的心態，不言可喻。

都更效應夯！

建商紛紛插旗養地，小面積推案也熱賣除了店面搶手外，永康街住宅背後所隱含的長期價值同樣驚人，因此，永康街第二種地主，則是以土地開發為目的的建商。

「幾年前，還可以透過投標國有地取得土地，但隨著政府禁賣土地後，建商多半是透過一戶戶買下店面等待都市更新。」一位上市建設公司土地開發人員指出，幾乎叫得出名字的建商都曾經在永康街插旗土地，只不過面積都在一百坪以下，需要長時間養地擴大範圍。

房地產業者指出，永康街因為地點夠好，即使是小面積推案，也有塑造百萬房價的條件，光是區域換屋族，就可以有效去化。所以連三重幫宏盛建設早在二○○六年就率先卡位，取得信義路二段與連雲街巷弄的土地，這塊面積總共只有二一四坪的土地，因為插旗早，每坪取得成本僅二五六萬元，雖然至今尚未有開發動靜，但未來推案獲利相當可觀。

去年十二月，泛大同集團的上市公司新美齊，也以每坪六五二萬元，向中工買下信義路二段的土地，換算這七年來，永康商圈土地漲幅高達一五五％；此外，璞園建築團隊旗下的璞石建設，也在信義路二段鼎泰豐旁興建住宅大樓，不動產估價師預估，完工後每坪房價上看二百萬元。

永康商圈一地難求，根據內政部實價登錄統計，永康街十七巷內有一戶四十五年老公寓，每坪已出現一一○萬元的成交行情，可說是台北市最貴老公寓的地段，光是八千萬至一億元以上的住家戶數，就高達六百戶。

「現在永康街的老公寓，一戶至少要四千萬元以上。」永康裡里長黃學貴說，○二年九月到○三年六月ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶結束之前，是永康街房地產價格最低迷的時候，當時永康街二巷的四樓公寓，只賣八五○萬元，現在有買方開價四千萬元，屋主還不賣。

明星學區多！

雙語教學虎媽最愛，老公寓照樣搶手都更效應之外，明星學區的推波助瀾，也是永康街房價居高不下的主因。台北市最熱門的明星學校新生國小與金華國小，學區的範圍，剛好坐落在永康街商圈內的整個永康裡與福住裡，學區內周邊房價已達到每坪一○七萬元，平均單價甚至比大安區平均每坪九十一．六萬元還高，價差將近一成。

持續成長的人流，讓永康街成為連鎖服務業的一級戰區，永康街與信義路交叉的最精華兩個三角窗，原本被聖瑪莉麵包、Mister Donut甜甜圈佔據，但隨著租金不斷上漲，幾年前Mister Donut退租後，已轉由毛利更高的服飾業者進駐。

永慶房屋東門店店長劉錦峰說，永康街店面釋出量少，許多老店面多半都是子女繼承取得，所有權人分屬四、五人，像永康公園對面的沁園茶莊、小胖花藝，目前是郭氏五兄弟持有，正待價而沽找買主。

「永康街的三角窗，永遠都是市場上最搶手、租金最好的位置。」劉錦峰表示， 台灣房地產景氣不確定性，雖因國際政經因素與政府政策而攀升，但在「人潮等於錢潮、稀少性等於保值」的考量下，看來只會更凸顯永康商圈店面與住宅的價值！

永康街四大店面王，坐擁多處三角窗

賴瑞麟

思慕昔芒果冰

地址：永康街15號

坪數：4坪

前芒果皇帝

地址：麗水街16號

坪數：25坪

黃振榮

紅櫻花食品

地址：信義路二段

坪數：35坪

回留素食餐廳

地址：永康街31巷

坪數：30坪

郭氏五兄弟

沁園

地址：永康街10-1號

坪數：23坪

小胖花藝

地址：永康街10-２號

坪數：24坪

李慶隆

全聯福利中心

地址：永康街7巷

坪數：110坪

Panos Cafe

地址：永康街13巷

坪數：60坪

AVEDA

地址：永康街31-1號

坪數：62坪

晧雅生活館

地址：麗水街8號

坪數：27坪

一之軒食品

地址：信義路二段226號

坪數：34坪

永康街三大租金王出列！

屈臣氏整棟

地址：永康街２號

月租金：120萬元

成交金額：6.8億元

高記整棟

地址：永康街１號

月租金：140萬元

成交金額：5.2億元

LORANZO ROMANZA

服飾整棟

地址：信義路二段188號

月租金：65萬元

成交金額：屋主自有

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪，暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將，他認為新陳代謝本是必然，PC領先者都因為守舊心態被淘汰，宏?眲O少數能撐下去的品牌，假設不換腦袋難保優勢，這一番話，似乎都在暗示著，過去宏?眭滌甽斥g營團隊，從蘭奇，到後來的王振堂與翁建仁，全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮，為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲（byoc）商業模式，未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後，認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前，無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），在告別宏?痐@千一百一十七天後，四月二十二日首度到台灣，接受《商業週刊》獨家專訪，他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長，地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是，他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k，加入聯想才兩年多，就助攻聯想打敗惠普，去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人，進行一場紙上對話，這場對談透露，當施振榮認為，硬體的價值下降，宏?皏眸極t尋生路，與蘭奇思考的高度與眼界均不同，已成必然。

交鋒1：宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路？

》施振榮：這是不得不的方法，否則我輸定！

《商業週刊》問（以下簡稱問）：宏?眴鴠鄙u勢在硬體，為何不持續衝PC的量，反而想轉做雲端？

施振榮答（以下簡稱施）：硬體的差異化很容易跟上來，現在硬體國際化了，作量（指出貨量）那麼大了，沒太大價值（指PC淨利率下滑），應該跟有希望的軟體應用結合起來，累積你在服務的體驗，才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司，不是軟體公司，軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問：你過去都領先競爭者提出趨勢，像是微巨（宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務）其實就是雲端，平板也是你領先做出，但是都講得太早，這次提出byoc會不會擔心太早起跑？

施：不會太早，已經有點晚了，所有公司都需要用雲端服務，例如，大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管？像我現在要辦公，我要進入企業網路，我也不能隨便弄一個App進去，怕有隱私和資安的問題。

這個有需求，只是大家不知怎麼去設計，我們認識很多公司，都想做雲端（自建雲），全部都吃了虧，因為投資太大了，安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態，自建雲需要三A，第一個A是天使（Angel），第二個A是大使（Ambassador），第三個A是盟友（alliance）。

這次在紐約所推出的所有硬體，裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App，我的App不以量取勝，做比精品店還要精品的東西，例如客戶對於隱私資安非常重視，我就開發一百個很有用的資安App。此外，我們正進行大使訓練，公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問：這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異？

施：一個遠在天邊，身在何處不曉得；我們是近在眼前，就在你家裡。我的想法非常簡單，就跟美國相反。他中央、我地方，把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎？保證跟不上，我只好另尋出路，那我就想出這套思維，完完全全把他反過來。

我們不否定他們，但是你要考慮，我這條路也是通的，至少宏?眴n殺出一條血路，這是不得不的辦法，否則我輸定了。

問：byoc已經有一個獲利的模式出來，未來它佔營收的比率？

施：我不知道，我在創業的時候，也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子，如果我要去募資，我就不得不想。

宏?眱e面十年，剛好每年營業額差不多倍增，十年剛好一千倍，那時年初對年底的預想，目標達到了，但是內容百分之五十到七十，跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多，我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘，確保我們不會浪費體力，能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了，把士氣先穩住，再把PC業務止血、股票止跌，營運止血再說，留得青山在，就有未來。

》蘭奇：現在，要靠雲端賺錢是個 dream

問：施振榮打算衝手機和雲端業務，你覺得有機會？

蘭奇答（以下簡稱蘭）：這原本是兩百億美元賺錢企業，現在他們變成一百億美元企業而且虧損，智慧型手機也是規模取勝，我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端，他們有多少人在做雲端？你能跟Google、微軟比雲端？你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業，但我們的想法是服務客戶，初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問：聯想做雲端，又和微軟及Google有何差異？

蘭：最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢，雲端最重要是服務，改善用戶經驗。現在用來服務，不是用來獲利。

交鋒2：PC市場，將掀一波大整併？

》施振榮：我們硬體做越好，我樁腳越多

問：你認為只做PC硬體已經沒有太大價值，我們也看到日韓品牌逐漸退出市場，未來宏?祫棶 是PC品牌？

施：我們過去十年專注PC，這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會，他們擔心宏?痐ㄟ牌C，我告訴他，PC要演進到byoc，我們硬體做越好，我樁腳越多，對我越有利，所以絕對會盡力（做硬體），我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問：意思是PC現在競爭者少了，宏?痐浀茼鳥鷛 ？

施：現在僅五家，我們把它穩住，平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台，否則排名裡是others（其他），怎打？現在手機有獨立部門，平板進入byoc成五大部門之一，平板是byoc最大樁腳。

問：byoc概念是雲端，精耕、企業和服務取向；PC則是硬體，量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰，目前也只有奇異成功兼融多種商業模式？

施：這個兩難衝突，比起微軟和Google，對宏?眲O衝突最小，因為他（指前者）賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事，過去宏?硉w體要付錢給軟體部門；未來是倒過來的，服務部門要拜託硬體放我的App，服務如果收到錢，我要對樁腳（硬體部門）給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同，是很大的挑戰，有點像回到三十幾年前創業的艱難，只有願景然後一路滾雪球，把它滾出來，這要一點時間。

》蘭奇：三年內剩四品牌，我們連出手購併都不必

問：聯想八四％的營收來自PC，但是淨利只有二％，PC需求量還持續下滑，未來這還是賺錢的事業？

蘭：PC仍有很大機會，現在五○％的市場在聯想、惠普和戴爾手上；另一半市場，除蘋果外，其他品牌市佔率都很小，都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併，很多品牌會自動退出市場，大整併潮就在最近兩、三年，不用等太久，未來最多僅有四品牌，聯想當然會是其中之一，這是講求規模的產業。

問：你是指你們會購併其他品牌？

蘭：我們不用購併，其他人會自動退出，三星、索尼都退出了。

問：你覺得這會在幾年內發生？

蘭：不超過兩、三年。現在做PC，需要更多資本投入研發，當你的量越來越小，根本沒規模，沒有錢玩這場遊戲。

問：兩年前，施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌，像是聯想、宏?硉央A你認為有可能？

蘭：聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場，其他都是市佔率三％至五％的品牌，所以這三個品牌會持續成長，未來只會有三到四個品牌，我想應該有一到兩個亞洲品牌，不可能有第三個。

問：你覺得宏?眯M華碩，誰有機會拿另一張亞洲品牌門票？

蘭：宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯，可惜多數的好手都離開，他們營收還有一百億美元，不算小，有機會生存，但是如果下降到五十億美元就很危險；華碩是很產品導向的公司，產品時好時壞，他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3：宏?眯犌痟垮N，轉型還是清算？

》施振榮：既然不願打仗，就不該勉強他們留下

問：購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著？

施：有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時，我已經提出具體Mega infrastructure，其實就是雲的概念，上面的服務都是很簡單很微小，就是等於現在的App，iGware就是那時候投資的，只是客戶不夠多，後來被賣掉了，最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年，未來byoc就是要借重它的能力，我們會把它公開出來，變成開放平台。

問：你會不會覺得，宏?淽EO應該是台灣最難的工作？

施：PC出問題是現在，智慧型手機出問題眼見就要發生，會照著PC的模式在走，PC的領先者被淘汰的人很多，除惠普比宏?皉~紀大外，沒有一家PC比宏?痋]老）……。領先者要變追隨者，心態的轉折很大，因為文化和思維不太一樣，但環境已經不同，本來就應有新的心態，這句話講的也是對JT（王振堂） 和Jim翁（翁建仁）不敬，他們那時候就期待PC還有機會，Window8出來、觸控筆電出來，還有機會，不早點死心，死心是說，方向要調。

問：這次回去，你有發現跟以前不同嗎？

施：專業基礎還是在，但新創業思維比較沒有，走入半盲文化，重視有形、直接、短期，對無形、間接、未來的文化，視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲，但現在發現變成平凡的企業，講KPI、具體化、數字化、看短利；人要走，加薪留住，整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人，不想承諾的人，為什麼一定要留呢？不要勉強留。

問：大家都覺得，你算是幫宏?眥竣F很大的傳承，可你會不會覺得你交下去的這些人，在培養下一代時有不足的地方？

施：嗯……我想，KY（李焜耀）有做， Simon（林憲銘）也都在注意這個問題，JT的問題是，他相對是最需要國際化的，所以把CEO交給蘭奇。那他（蘭奇）的思維就不會考慮到傳承，甚至他的傳承也不會（回）華人身上也說不定。反正過去就算了，不要再講了，人生就是這樣，意外就是正常。

所以起初我很抗拒（回鍋），不想回公司。有這一次，絕對還有下一次、下下次。我常常說，那時候你要請我，我得從金寶山出來，那時候也幫不上忙了！請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退，就是為了這個公司永續經營、生生不息，一定要把傳承機製做好。

》蘭奇：當時我做什麼都難，牽涉太 多人利益

問：你臨走前，宏?眹銋磥w經走下坡了，但是你卻能幫助聯想提高市佔率，為何有這麼大差異？

蘭：聯想是家國際企業，他們（聯想）知道自己很懂中國市場，但是不懂海外市場，所以願意放權給海外的經理人，重要決策，會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有，但是執行董事會做決議，通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難，因為他們兩人（指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁）決定一切。

問：你包含在這兩人之內？

蘭：不，沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化，但是後來行不通。我後來覺得，有太多個人的利益牽涉其中。

問：個人利益？

蘭：他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊（指宏?祫囧猞Gware公司），聽說這些人都走光了。

問：如果你是宏?淽EO，你會怎麼做？

蘭：嗯，我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯，很可惜，多數的好手都離開了，無論在產品或者業務，你都需要有好人才。

老驥伏櫪救公司，前有成功者，是台積電董事長張忠謀，現在則有宏碁董事長施振榮重披戰袍，端出「自建雲」這道菜，要帶宏碁轉型。任期只剩五十天不到的他，這招真能救活宏碁？

撰文‧周品均

四月三十日，台北飄著細雨，卻無礙宏碁董事長施振榮的好心情，剛回家的施振榮臉上掛著笑容，準備對媒體大談他回鍋六個月的心情。而這天，距離他卸下董事長職位，只剩下四十八天。

這不是宏碁第一次遇到轉型瓶頸，一九九二年、二○○○年，施振榮都成功發動宏碁轉型，每次轉型也都將宏碁市值推向巔峰。可是這次的轉型難題是最艱鉅的一次，因為宏碁已經連續虧損了三季，市值從一○年巔峰時期的二七六八億元，掉到只剩五五七億元，更別提股價只剩二十元上下。

在施振榮的臉上，找不到一絲焦慮與擔憂，取而代之的是更多的興奮感。「我好像回到了當年創業的那種感覺，我去年回到宏碁時，比較沒有創業氣氛，更多的是『半盲文化』。」施振榮沒有半點隱瞞，直接將他的感受說了出來。

「整家公司只在乎有形、直接、現在，對於那些無形、間接、未來的東西，比較不在乎。」施振榮不諱言，說穿了就是只在乎績效、獲利等數字。

施振榮的回鍋，揭開了宏碁長年藏在底下、最不能見人的腐肉，他雙手一攤，「可是我不能否決過去，客觀環境就是那樣；但ＰＣ已經沒有價值，我要面對未來、創造價值，如果我們沒有進去（雲端產業），那我就是歷史的罪人。」一張紙 三階段計畫全都露在媒體到訪的這天，施振榮洋洋灑灑準備了兩張Ａ４紙的資料，一張寫滿他的回鍋心路歷程；另一張則載明了他的新計畫——ＢＹＯＣ（Build Your Own Cluod，自建雲）。

就在施振榮提出自建雲的轉型計畫後，第二階段是暖身、第三階段要落實，這些細節都清楚寫在施振榮的計畫裡。儘管如此，多數人還是霧裡看花，甚至直白地問：「到底宏碁自建雲要用什麼獲利？」這個再現實不過的問題，施振榮心裡已經有了答案。說穿了，施振榮的自建雲就是要將過去消費者都將照片、音樂、資料等儲存在Google、Dropbox等免費空間的狀況扭轉過來，讓消費者將這些資料儲存在自己家中、公司的電腦與伺服器。

施振榮看準的一點，就是雲端時代裡最大的隱憂——隱私權與安全性。「你敢把公司的客戶名單放在Google雲端上嗎？」施振榮發現，多數企業都有雲端平台的需求，卻又無法放心將公司機密放在別人的平台上，「所以我說，自己的雲自己建，資料就留在公司內部的伺服器。」但是若要企業自行打造雲端平台，又太花錢、耗時，「這就是為什麼他們要用宏碁的ＢＹＯＣ。」這個利基市場，確實也在國外許多小型雲端公司看到，標榜著隱私權與安全性，讓更多商用客戶放棄Google、Dropbox，捧著大錢找雲端服務。但宏碁不同於這些雲端公司的地方，他們多半要客戶將資料存在他們的伺服器裡，宏碁卻要客戶將資料存在客戶自家的硬碟裡，因為宏碁還能靠著賣給你這些硬體，再賺一筆。

換句話說，你可以買了宏碁的電腦，再用宏碁的雲端服務；硬體設備宏碁可以便宜賣你，真正有價值的是在後頭的雲端服務。「以後，宏碁會是一家服務取向的公司，不再只是賣硬體的公司。」再來，宏碁會繼續賣電腦、平板和手機，但用意已不再是維持宏碁這個品牌，市佔率、出貨量也將成為往事，因為這些設備會變成宏碁雲端的實驗場域。「就像微軟買諾基亞，不是真心想做手機的生意。」業內人士解析，未來賣硬體的價值對宏碁來說，會越來越低。

拚市場 得讓消費者離不開宏碁之所以繼續賣平板、手機，是希望消費者透過這些產品習慣宏碁自建雲的服務，進一步取代消費者心中Google、微軟、Dropbox的位置。

「我們的自建雲也不一定只服務宏碁產品。」施振榮的意思很簡單，即使你拿的是華碩手機，也能下載宏碁雲端服務在華碩手機上用。

這個角色就有點像是Google之於安卓（Android）陣營的角色，不管三星、宏達電或華碩，裡頭用的都是Google的產品；但Google能當安卓陣營的共主是因為，Google的利益與三星、宏達電或華碩並不衝突。宏碁一邊要賣手機、平板、電腦，一邊又希望雲端服務能進到其他品牌的產品上，「這只有一種可能，就是宏碁的雲端服務好到讓消費者愛不釋手，連用iPhone也要下載宏碁的雲端服務程式。」聽起來有些不可思議，但至少施振榮端出自建雲這道菜，企業客戶端已經有人願意買單，代表自建雲確實開闢部分的利基市場，但能不能立即見效？施振榮這麼形容，宏碁現在就像是一艘迷航大船，即使要改變航向，「這個彎要轉，不是這麼容易，因為轉得太急，就會變成歲月號翻覆，但速度又不能降，一降就會衰退。」比起國外大廠，宏碁雲端這條路起步得晚，包袱也比其他雲端服務小廠重，但施振榮很樂觀，「雲端就是未來，只有想得更早，沒有落後。」至於施振榮交出董事長大位後，宏碁能否靠雲端再起，市場等著看。

貧富差距，近年來成為全球民怨。但如何讓財富分配更公平，又不會打擊人們努力工作的意願？又或者，問題的核心其實不在於貧富「差距」，而是社會流動性是否降低？

十一月中旬訪台的法國經濟學者皮凱提（Thomas Piketty），他的學術著作《二十一世紀資本論》，意外成為今年美、歐中產白領追捧的暢銷書。他從歷史數據分析，十八世紀以來，財富集中度在美、英、法等國不斷上升，過去一百年僅因兩次世界大戰，才讓貧富差距暫時縮小，一九七○年代以來，富者越富的現象又持續擴大。他預估未來三十年內，全球八成以上的財富將集中在一成的人手裡，這將使社會充滿不安，革命、戰爭恐將重現。

皮凱提的解決方案，是課徵「全球資本稅（global tax on capital）」，每年針對不動產、金融資產等財富的積累，課徵一％、二％不等的累進稅。但這個主張在現實上的可行性低，是皮凱提最被批評之處。

究竟什麼方法能真正減緩貧富差距民怨？《商業周刊》邀國內五位財經專家與皮凱提進行問答，希望找出有效的解方。

■宏?砦q腦創辦人 施振榮課徵富人稅，難道不會淪為共產主義？

施振榮問：你主張要課徵全球富人稅，怎麼做才不會像共產主義，反而造成社會失衡？

你具體的策略以及時程，是什麼？

皮凱提答：任何國家，當然包括台灣，能夠推行它自己的累進財富稅，稅率有一定限度（皮凱提主張低稅率的財富稅），這就是一個重要的起點。而且，這將會為不同財富集團在社會上的活動，帶來更多透明度、更多資訊。

接著，我們應該促使關於跨境金融交易的銀行資訊能夠自動（互相）傳輸，並且建立全球性的金融資產登錄機制。近年G20和IMF（國際貨幣基金組織）已朝這個方向努力，但我們可以做更多。每個國家都可以並且應該對這個演進趨勢做出貢獻。

施振榮觀點》利益應該要平衡，勞工和資本都在創造價值，但如今資本創造的價值所占權重太高，變成人和錢的價值不平衡。這社會是靠人、資金、環境，來共創價值，但人是最重要的。

問題很簡單，但怎麼解決？我認為不宜急，累積四十年的問題要慢慢調整；我第二個策略是用名譽作誘因，說服既得利益者「利他才是最大的利己」。

■前行政院院長 陳沖貧富不均vs.階級不流動，哪個較嚴重？

陳沖問：你認為貧富不均和社會流動性，哪個問題比較重要？有沒有辦法加速社會流動性？

皮凱提答：具廣泛基礎的教育投資，是降低不公平和促進（經濟）成長、流動性最重要的政策。每個國家都同意這點，然而，現實上，頂端的教育途徑對於非來自菁英階層的小孩而言，卻是非常難以企及。因此我們需要更多的透明度，以及更具包容性的教育機構。

其次，教育政策的財源必須透過累進稅制來補貼。目前，在許多國家，頂尖富人的財富增長速度，比起經濟大餅的成長速度，更快上三、四倍。這種現象不能讓它一直持續下去。陳沖觀點》皮凱提在我看來是「有科技加持的馬克思」。因為，一個社會有不公平現象，是非常正常的，更重要的是社會流動性（social mobility）。

換句話說，不是把高個子的頭砍掉，而是要讓矮個子的人長高。

■中華經濟研究院特約研究員 吳惠林比爾．蓋茲提倡的企業公益，沒比較好？

吳惠林問：你提出對富人課重稅和遺產稅，難道不擔心打擊工作意願和投資意願？而且這也侵犯私產，與馬克思的共產只是五十步和百步之區別。

比爾．蓋茲提出的Creative Capitalism（編按：創造性資本主義，指企業從事社會公益，可因獲得聲譽而吸引客戶和好人才）和社會企業的做法，不會比較好嗎？而回歸亞當．斯密（Adam Smith）的和諧分工合作，私產市場自由經濟、講求倫理道德情操，不是更好嗎？為何任由衝突、仇視、欺騙、不誠信繼續沉淪呢？

皮凱提答：累進稅制可以促進法治和財政正義（fiscal justice），不是衝突和仇視！比爾．蓋茲本身就是在鼓吹劇烈的消費累進稅率。

我則是比較傾向對財富課以累進稅率，因為消費的概念對於非常富有的人來說，往往並無法很明確的界定出來。

吳惠林觀點》如果有錢人變得更有錢是因為金錢遊戲，用借來的錢去生財，那它的代價是利率，所以問題在於政府是否用低利率圖利資本家；是否因官商勾結造成黨國、權貴現象。

如果是正當的方式賺錢，有錢人能夠越賺越多，那是好事。大家應該要了解癥結在競爭環境的公正、公平，公民的角色是監督政府，而不是對有錢人課重稅，對錯矛頭，變成階級對抗、仇富。

■兆豐金控董事長 蔡友才法國對雇主課稅50％，台灣能借鏡？

蔡友才問：法國的富人稅（稅率七五％）由於對「個人」開徵，已經被認定是違憲，因此，改為對二○一三年、二○一四年個別員工薪資發放逾一百萬歐元（約合新台幣四千萬元）的「雇主」，課徵五○％的稅率，預計實施到二○一五年終止。

法國這項政策成效如何，有沒有可供台灣借鏡之處？

皮凱提答：一般來說，每個國家都可從其他國家學到東西！問題是在這裡：付給高階管理人員一千萬歐元，會比付一百萬歐元有用？這樣就會讓企業表現更好、產生更多就業機會？

我從資料中無法找到支持證據。在美國，一九三○年到一九八○年間，對於收入超過一百萬美元的人所課的最高稅率，平均是八二％，很明顯的，這並未摧毀美國的資本主義。所以超過一定程度之後，不平等（的所得分配）並沒有用（編按：指給更多錢也不會激出更好表現）。

也就是說，我認為法國政府應採取更有野心、更系統性的稅制改革。對一百萬歐元以上的收入提高稅負，主要是象徵性的，特別是在一個，僅非常少的人有高於那樣薪資的國家。

蔡友才觀點》減少貧富差距不是反商、仇富，而是透過租稅制度、社會政策進行移轉性支付。

經濟要繼續成長，國家、社會要往前進步、發展，需要資本家不斷的增加投資、創造就業機會。因此重點是將GDP的餅做大，才能達到老有所終、壯有所用、幼有所長、鰥寡孤獨廢疾者皆有所養的理想境界。

■台灣智庫榮譽董事長 陳博志國際低租稅競爭，該不該管制？

陳博志問：全球化使資本容易在國際間移動，因此許多國家用低租稅來吸引資本，這種租稅競爭，使稅負對資本家更有利（帶來更不公平的分配），因此國際組織應規範這種租稅競爭。你認為如何推動這種國際管制？

皮凱提答：我相信自由貿易和自由的資金流動，但我認為這麼做的前提是，各國應該在財政上合作，並使跨境金融資產的銀行資訊能自動傳輸（因而可受到監督）。全球化必須與財政正義一起來，否則會有越來越多人轉而反抗全球化。

陳博志觀點》如果只是有錢人變得更有錢，問題還不大，麻煩的是低所得的人收入持續在下降，台灣、美國都是如此。短期的對策是杜絕投機活動，並讓中低收入的人有工作，這包括發展內需產業，以及在對外開放時，將這些人會受到的衝擊納入考量；長期的對策則是要有能幫助窮人提升的教育、創業環境。

新當選的台中市市長林佳龍延攬光纖電腦科技董事長張光瑤為副市長，張光瑤把企業提早交班獨子，還把獨立董事等職務辭光。捨企業而就政治，他說：「除了挺林佳龍，我也想知道為什麼台上的人總是做不好？那我就跳上去做。」

撰文‧林麗娟

台中工業區廠商協進會理事長張光瑤握著手機，電話接個不停。早年的老闆、宏碁榮譽董事長施振榮打電話來恭賀，他鼓勵說：「科技人從政，會比較務實與了解台灣產業面問題。」而逮到空檔換他撥電話出去時，卻是堅辭已擔任多年的上市公司啟碁科技獨立董事等職務：「實在抱歉啊！開始當公務員，所有涉及利益的職務都不准保留。」放下手機，平日總笑容朗朗的他難得皺了皺眉頭：「被老婆罵到臭頭，到底我在搞什麼？當然，最後她還是支持我的。」他正色地說，除了道賀的人外，也有少部分人乾脆直接問：「你到底在想什麼？連自己創辦了三十年的公司（光纖電腦科技）都要擺到一邊嗎？」出身宏碁 與科技大老交好張光瑤說，當副市長哪有民間企業賺錢，這些疑問當然不奇怪，但他認為：「公司業務很穩定，接下來幾年會怎樣，不就是一直這樣嘛！但我從政會怎樣？我想把握這個機會放手一搏。台上的人為什麼總是被罵、被鞋Ｋ？難道無法做到不要被罵嗎？好，那我來做。」近日成為媒體焦點的「勇伯」張光瑤，今年六十三歲，畢業於交通大學計算與控制工程學系，人脈通達，同班同學有經建會前主委尹啟銘、聯強國際執行長杜書伍等人，大一時，杜書伍就睡在他的下鋪。

一九七九年，張光瑤為宏碁電腦創辦人施振榮拓展業務，成立宏碁台中分公司，出任業務經理，為宏碁在全台設立兩百家經銷商。他與時任研發部經理的施崇棠（華碩董事長）、分屬研發與業務部的李焜耀（友達光電董事長）、蔡國智（力晶副董事長）共事，感情深厚，後來都自行創業。張光瑤為這些好友創設交大中部校友會、宏碁「惜緣會」，而這些大老對他進軍政壇，均表樂觀。

張光瑤所精通的ＰＣ電路板設計製造，專攻成型環節，是相當冷門的，「量不大、大廠不做，我就把它做到最精良。」光纖電腦科技已是台灣此一領域數一數二的企業，年營業額近十億元，兩岸ＰＣ板大廠旭軟、歐菲光、鈞泰都是他的客戶。儘管中小企業的環境艱難，但張光瑤說，他喜愛看書，「天下無難事，因此我不抱怨，了不起夜以繼日地求突破。」力挺十年 爽快答應林佳龍談起與林佳龍的淵源，張光瑤表示：「二○○四年，林佳龍是總統陳水扁的新聞局長，次年阿扁總統讓他來台中選市長時，林佳龍就找上我，因為我是阿扁之友會的第二任會長，從那時起就挺林佳龍十年，需要出錢出力，我就幫他找資源，從來沒有說過No。」四年前，當林佳龍把選市長的機會讓給蘇嘉全時，張光瑤鼓勵他一定要先選立委，沒經過選舉的洗禮，蹲低了還是跳不起來。「他聽了我的建議，立委做得很出色，這回選市長，果然大勝。」「林佳龍是有做足準備的人，對於市政思考得很周密，例如他說都市計畫不該一直賣土地、炒地皮，肥了建商，讓大家買不起房子，他想蓋國宅。我很贊同這位小我十三歲的年輕人。」張光瑤回憶，林佳龍在公布「龍團隊」三位副市長前幾天，致電徵詢他的同意：「『我需要大哥的幫忙，你就負責工商產業方面。』我想我台中工業區廠商協進會理事長的任期十二月底屆滿，接下來可以擴大為所有的公民營工業區服務，做更多事情，就答應了。」張光瑤聳聳肩：「沒料到要辭那麼多職務，連我自己的公司也得辭，提早交班給兒子。」人在國外、接獲張光瑤來電通知「提前落跑變身副市長」的下任理事長、頂裕食品董事長楊奕焜說，台中工業區廠協會的交接雖在十二月底，但往往都到次年的一月底前才舉行典禮，「這次我『提前』接任，一定會提前趕回來籌備交接事宜。」雖然震驚，但楊奕焜也很高興：「我也是支持林佳龍的，十月十八日因劣油事件波及食物銀行物資，我還捐七千五百罐罐頭給他的大台中發展協會做善事。」跟隨張光瑤創業快三十年的老幹部、光纖電腦科技副總經理潘秋林說：「老闆有交代資深幹部要好好輔佐少主。他以後是公務員了，要簽到簽退，不一定能來公司『探班』。」活化用地 作為工商用途上任第一件事打算做什麼？張光瑤直言，過去擔任國際扶輪社三四六○地區總監，跑過九十二個分社，與其他工業區廠協會的理監事也都熟，所以會先去拜訪各個工業區，關心產業在土地取得、環保、交通等方面的問題。

三年以來，張光瑤因為台中工業區廠協會理事長之職，每三個月拜訪台中市市長胡志強溝通問題：「台中很多工業區都滿了，企業找不到土地。本來我建議應該改變都市計畫，盡可能提供工業用地，但林佳龍有另外的想法。」原來，林佳龍主張不必變更都市用地，而是將因少子化空出來的學校用地活化，像外商ＩＫＥＡ、迪卡儂，就是把產學用地活化出租的成功案例。「我會朝這個方向努力。」他說。

雖然已六十三歲，但張光瑤看起來活力十足。「我會拿出平日跑超級馬拉松的精神和體力來打拚；四年後再來看我，我希望你們會看到公部門績效提升，台灣的公務員不要再繼續被罵到沒半點好啦！那我也就甘願了。」點點頭，銀白頭髮、紅潤氣色的張光瑤，又接著打電話去了。

張光瑤

出生：1951年

現職：光纖電腦科技董事長兼總經理、台中工業區廠商協進會理事長經歷：大台中發展協會理事長、

啟碁科技獨立董事、

國際扶輪社3460地區總監等學歷：交通大學計算與控制工程學系家庭：已婚，育有一子一女