搞定浦發銀 蔡明忠併華一銀指日可待
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苦等多時，富邦金控購併華一銀行的美夢，近日之內可望成真。 據了解，上海浦東發展銀行已在十一月二十八日開會決定如何處置手中握有的三成華一銀行股權，而這個關鍵會議的決定，將是延宕超過二年、台灣金融業者高度關注的最大購併案，能否就此順利落幕、花落富邦金的決定一槌。 由於浦發銀手上的華一銀股權包括極為特殊的「黃金股」，在華一銀董事會中具有「否決權」，因此，富邦金即使早就掌握其他股東手中的過半股權，卻遲遲無法完成購併。 經過富邦金控董事長蔡明忠與浦發銀多次折衝談判，關於浦發銀行持股的去向，目前傳出的可能性有二：一是浦發銀賣出含黃金股在內的一成股權，但仍繼續握有二成普通股，與富邦金共同成為華一銀的大股東；另一則是三成股權一次出清，價格約當淨值的二．八到三倍之間。 目前看來，無論是哪一種方案，都能解除蔡明忠心頭大患，也就是順利買下浦發銀手上具有否決權的「黃金股」。如果沒有意外，近日內富邦金應該就能對外宣布買下華一銀，這不僅將是金融ＭＯＵ（金融監理備忘錄）簽署以來最大的購併案，也將蔡明忠一舉推向兩岸金融的天王寶座。 （劉俞青） |
黑客少年一條微博私信搞定了周鴻禕的投資！
http://www.iheima.com/archives/33533.html他從未讀過計算機專科，他曾是廣州城裡最年少的黑客，他以嶺南韓寒自居，他的創業公司被360資本慧眼賞識。他說：周鴻禕給他最大的幫助就是不管他。他正在實踐一個偉大的夢想：人人都有一個App。他是錢科銘，一個少年追夢者。
雨豪評述
科銘的廣州微窩網絡科技有限公司的第一個投資人正是周鴻禕，於是我先是不懷好意地問了這樣一個問題：你怎麼看360特供機?科銘如是作答：呵呵，戰略佈局，戰略佈局。我喜歡他的狡黠，80後孩子中不多見的狡黠。他不是計算機科班出身，十年黑客，名校的輟學生，似乎具備了美式IT企業成功CEO特別的履歷。難道這是周鴻禕投他的原因?中國互聯網界是不是也在重複著類似彼岸「拳怕少壯」的定律，抑或是截然不同?為什麼過去數年來，中國IT產業圈絕少有初創成功者?是不是這個領域已經進入了「棍怕老狼」的殘酷競爭階段?科銘的創業歷程能詮釋如上提問嗎?讓我們一一看來。
錢科銘自述
我1986年出生在廣州。1993年一年級時我開始接觸電腦，1997年申請了第一個郵箱，直到有一天我在一個鋪攤上讀到一本叫做《黑客攻防在線》的雜誌，從那時候開始我對兩個事情比較感興趣，一個是網頁設計，一個是黑客技術。恰好當時是暑假，我每天中午12點鐘起來，晚上12點鐘睡覺，整個暑假都這樣，裝了很多木馬程序，裝了各種測試軟件，上網找到了我第一個師傅，他帶我進入黑客世界，學編程，寫軟件。慢慢地通過兩三年時間，建立起了一個組織叫「黑客力量」。
到了1999年，南斯拉夫大戰，美國導彈襲擊了中國大使館。我加入了當時的「紅客」組織，上美國的政府網站找美國人算賬，一逞年少痴狂。2001年、2002年的時候我有了自己的網站，一個非常簡單的網站，但每天有很多訪問量，基本上每天都會收到起碼10封郵件，跟我說想拜師學藝，當然也有很多說你能不能幫我偷一個QQ號碼。
然後，2004年年底吧，我當時在玩兒一個東西，這個東西大家現在都知道了，叫3G門戶。當初我在上面做一個版主，玩著玩著張向東就找我了，說你有沒有興趣跟我聊一聊?我說好啊，很有興趣，就去了。當時的3G門戶在廣州一個很小的民居里面，就兩房一廳。他們剛剛開始創業，一共四五個人。後來，3G門戶拿到了IDG的投資，跟IDG簽約是在廣州二沙島一個很漂亮的餐廳裡，18歲的我就坐在張向東旁邊，對面就是高翔。那時我還在讀高中，也迷戀韓寒，寫了很多文章批判中國的教育體制。2005年我考入廣外國際貿易專業，從未畢業，卻一直心繫互聯網。
大學期間，我去了北京讀雅思。北京給我最大的刺激是，我發現我跟北京的高材生們差距很大，這就是眼界的問題。當我跟他們一起上課，一起交流的時候，我發現自己落後了很多，已經無法在那種讀書、留學之類的跑道上追趕上他們，我就想到另外一種途徑，就是創業。2009年我回到廣州，沒想太多，找到以前的同事、朋友就開始幹了。我給自己定了三個目標：第一年做外包，第二年做產品，第三年看看有沒有機會能做平台。
第一年做外包，很幸運地有一個客戶給了我20萬元，裡面有很大一部分是利潤。後來萬豪酒店市場部的一個人找到我，問我能不能做他們集團公司的App，我就用了一種技術去解決，近似於現在的HTML5。那一刻我在想，為什麼我們不能延續以前網絡建站那種思路，去快速生成App?當時做一個App太貴了，而且找不到人做。那一年是2010年吧。所以，我們其實是中國最早做快速生成App的公司。當時的解決方案非常好賣，我們就猛招人，猛招銷售。但不久，隨著同類公司、團隊劇增，我們的日子就變得非常苦了。快速擴張帶來的必然結果就是公司的成本急劇攀升，訂單又接不上，總之那段時間我們很慘。不得已，我們就裁員，從20多人裁到10個人、8個人。但我沒放棄的原因是，我覺得每個互聯網公司都有成功的機會，但是中間一定會有很多節點。每個節點的過程中都會有很多人說你這個東西沒用，譬如說雨豪你的名片碰碰，我相信如果沒有名片碰碰你就不會想到人人獵頭—移動招聘的創意，我相信你如果不經歷這個節點就永遠去不到下一個節點。後來我覺得，App開發這件事情，我已經看得很懂了，知道天花板在哪裡，也知道下一步怎麼做了。我就想，能不能做一件好玩、創新的事情，那就是人人都可以有自己的App。
2012年年初，360投資的張凱峰微博私信我，說要跟我見一面。見面後，凱峰說，有沒有興趣見老周(周鴻禕)?老周問我在搞什麼東西。當時我一直覺得，沒想過跟360會有這種交集，他們貌似只投工具類的應用，我當初還沒有把自己定義成是工具類的東西。也沒聊太多，老周就說：好，我投你。老周的確是一個非常非常好的產品經理。
老周後來給我最大的幫助就是不管，從來都不管。既然我拿到了錢，產品就要有絕對的優勢，我要通過一段時間把產品做得非常好。現在我們能做到的這種技術，在業內肯定是沒有的，在國際上我也暫時沒看到誰能做，就是所見即所得。我的想法，就是微窩。一個窩就有點像以前的個人空間，我的賣點是任何人都能創建你的App。當然，這個功能可以擴展到很多地方，我們現在只是針對明星，往後可能會針對企業用戶、商家、社會團體。我們降低了所有企業做App的門檻，任意App都能標準化以後放到裡面去。我最終商業的邏輯就是，App對於企業來說，一是製作，二是推廣、運營，我想在推廣上建立個生態系統。
最後，針對移動互聯網創業艱難的問題，如果我能代表創業者的話，我想跟大家說不要放棄，其實還是很有希望的。現在媒體不斷說因為有騰訊在，你們已經沒機會了，但我不這麼看。我覺得，在任何一個行業，你去創業難度都不低。假如你去做汽車，你對著寶馬、奧迪、大眾這樣的品牌不是更難?只要移動互聯網這個餅夠大，就算騰訊兩千億、一萬億市值，我一樣會去做。每一次大的行業飛躍，都會洗一遍牌，或者誕生新的公司，3G門戶也是這樣誕生出來的，當時有新浪、有騰訊，但3G門戶也出來了，不管它現在做得怎麼樣，它總歸影響了很多人，我希望事實是這樣的。
雨豪評述
僅僅兩年之前，我們還在討論喬布斯和蓋茨誰更偉大、扎克伯格的 Facebook 和多西的 Twitter 誰將最終稱霸社交網絡。兩年之後，人們已經開始猜測 Larry Page 和 Elon Musk誰能把人類帶向更科幻的未來了(埃隆·馬斯克，英文名Elon Musk，出生於南非，18歲移民美國。他集工程師、企業家和慈善家各種身份於一身，並且是貝寶、空間探索技術公司，以及特斯拉汽車三家公司的創始人，目前是空間探索技術公司的首席執行官兼首席技術官，特斯拉汽車的產品設計師)。美國的創新機制滄海橫流，令人敬畏。
反觀今日中國，由於缺乏有效的創新機制，太多行業在演繹著零和遊戲，創造的價值和損害的價值加在一起，結果不過是個平手。從這個角度出發，我無比希望和支持科銘一樣的少年能在創新的路上行進愈長愈久，真正打開一個「拳怕少壯」的美好局面。錢科銘的「人人皆有App」的暢想是其中一個大膽嘗試。同時，我也不無擔憂，擔憂複雜的商業環境對他的影響和左右，擔憂複雜的商業模式是不是會干擾他前進的步伐。
話題回到商業模式上，還得拿周鴻禕說事。老周曾在私下吐槽其團隊管理層的執行力度不足，其實這事怪不得旁人。自從奇虎創立以來，老周設計的商業模式無不精巧奇妙、匪夷所思，實不是一般人物所能企及，但這也正是問題所在，奇妙的商業模式一定是需要超一流的執行團隊，論及百度、騰訊的巨大成功，蓋因其商業模式的簡單有效。簡單的商業模式，普通的人才也能全力而為，脫穎而出。如此說來，簡單致命的商業模式反到是世上最佳的商業模式。科銘此事的商業邏輯足夠簡單嗎?能夠給他留下足夠的生長期嗎?需要多大的成本去教育用戶和客戶?這些都是問題。我沒有答案，你有嗎?
【每日一黑馬】北森：在阿里沒搞定的領域賺錢
http://www.iheima.com/archives/34965.html 【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖，330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博，i黑馬網官方微博，創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去，讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬，如果你想獲得融資，歡迎你主動向i黑馬求報導，資料請發[email protected] 【i黑馬導讀】移動互聯網領域太擠了，到SaaS（軟件運營服務）領域來創業吧。在這個領域，巨頭阿里失敗了，北森卻起來了。兩位昔日的高中同學王朝暉和紀偉國，用十年時間將北森做成中國人才測評領域最大的企業，並贏得紅杉、經緯等著名投資機構的青睞。
名詞解釋——SaaS
SaaS是英文Software-as-a-service的縮寫，意為「軟件即服務」，國內通常叫做軟件運營服務模式。SaaS供應商將應用軟件統一部署在自己的服務器上，客戶通過互聯網定購/租用所需的應用軟件服務，按服務多少和時間長短支付費用。
團購、電商、移動互聯網領域擁擠不堪——很多創業者喜歡往這些領域擠。北京北森測評技術有限公司(下稱「北森」)則找到一個比較舒服的創業領域，並贏得著名投資機構的青睞。
2013年2月底，北森宣佈完成B輪千萬美元融資，投資方為經緯創投和紅杉資本。「《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡，我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司。」北森CEO紀偉國說。
北森是中國人才測評領域最大的企業，它採取SaaS(軟件運營服務)模式。紀偉國說，阿里巴巴也做過SaaS，做的是中小客戶，後來宣告失敗;北森做大客戶，卻生存下來了。
這是一家十年「磨劍」的慢公司。兩位聯合創始人王朝暉和紀偉國是高中同學。王朝暉1997年從華北工學院化工系畢業後，考上協和醫大藥物化學研究生，後因「志趣與專業方向不符」退學。2001年，他在北京偶遇準備報考MBA的紀偉國，將老同學「硬拉進來」創業。
以下是紀偉國對i黑馬(iheima.com)的講述全文：
一個建議改變公司命運：用互聯網方式做測評
我1997年從鄭州輕工業學院機械專業畢業，隨後在海爾集團工作。工作兩年多的時候，發現生活太平淡了。彼時互聯網正火，覺得應該闖一闖，花了半年左右學習一些互聯網方面的技能，然後去青島一家招聘網站待了一年多。由於股東之間鬧矛盾，公司倒閉。這時候我發現互聯網圈沒有那麼簡單，應該在商業和管理上再深造，就想讀MBA。
2001年我去北京學習GMAT(經管研究生入學考試)期間，偶遇高中同學王朝暉。他特別想創業，把我硬拉進來了。我成功申請同濟大學MBA後有空檔期，也想試試。我在招聘網站有測評經歷，就一起研究了這個市場，感覺前景還蠻大，開始嘗試。
我們在2002年11月成立公司，沒開始賺錢就碰上「非典」，資金很快花光了。其實最開始沒想打持久戰，因為我的職業夢想是做職業經理人。不過當時有個想法：既然賠錢了，這個事情就跳不出來了。畢業後，我選擇和王朝暉一起幹，至今也沒跳出去。
公司開始時全靠我倆的20萬元積蓄，找了一些學生兼職開發測評軟件。開發完後，想把軟件賣給學生，學生不買賬;又想賣給老師，許多老師也不買帳。我們找了清華大學就業中心的一個老師，他買後發現使用起來很不方便，就建議我們能不能把軟件和學校的就業網站聯繫在一起。
之前的人才測評需填一張一張的紙質問卷，再把結果輸入電腦，很繁瑣。在網上很方便，看報告也簡單，還可以租給用戶，每年收錢。我和王朝暉採用了這個建議，用互聯網的方式做測評，很快打開局面，第一年就賣了七八十家學校。
後來發現，中國的學校沒有太多錢給你，於是我們開始做企業(客戶)。在中國，很多大學裡面的專家教授在做人才測評，但比較偏學術。而我和王朝暉是比較偏商業的人，更側重用戶需要什麼，特別是互聯網方式很快獲得用戶認可。
在巨頭看不到的空隙，你才能成長起來
開始幾年，現金流一直比較緊張。一有點錢，我們就招研發人員，招銷售。2004年開始，每年有80%-90%的上升，公司規模越來越大，但我們倆從來沒積累過錢。
2008年，賬上有了一些錢，我倆「不老實」了，想把測評做到別人無法追你。我們想了兩個角度：一個是，企業有什麼需要，我們就組合出一種測評方式，根據用戶測試的維度，調出來形成一套測驗，動態形成一套報告，我們把它叫Assessment Demand。另外一個是，把測評整合到招聘裡，形成一個鏈條，這樣客戶就離不開你了。
我們做了嘗試，但失敗了。這東西根本不是投入幾十萬元能做出來的，太大了，我們手裡的錢不夠。2009年底，我們著手融資，大約在2010年年中拿到深創投的投資，之後規模迅速放大。
北森的核心業務是人才測評軟件和招聘管理軟件，也在往績效管理軟件和諮詢業務方向進軍。我們的測評和招聘管理軟件採取SaaS模式，數據庫在我們這兒，客戶之間的數據是隔離的。我們也可以滿足客戶的個性化需求，比如企業可以選擇自定義字段。
北森在不經意間把原來的軟件變成現在的租用模式服務，讓北森骨子裡變成一家SaaS公司。不過這裡面有比較幸運的因素，因為測評本身天生是一個SaaS模式，而人力資源業務沒有那麼關鍵，它不像財務軟件一樣涉及安全問題上的糾結。
北森收費模式是按年按用戶數收費，目前有3500家大中型客戶，每家客戶每年付費2萬-20萬不等。第一年是賠錢的，第二年略賺，第三年有很大利潤，如果(客戶)用了五年，我們就賺大了。不過第一年服務不好，第二年客戶肯定不付你錢了。
創業者選擇商業模式時，不要與巨頭正面迎擊。在巨頭不做的、看不到的空隙，你才能成長起來。阿里也做過SaaS，做的是中小客戶，2010年宣告失敗;我們去做大客戶的SaaS，成了。用友做安裝軟件，我們去做SaaS，成了。
在SaaS領域，究竟小客戶能成，還是大客戶能成，是非常有趣的問題。我們2011年參加黑馬大賽，評委周鴻禕問，你們怎麼能成功在大客戶上，應該成功在小客戶上才對。
阿里SaaS定位的是中小企業客戶，這個軟件慢慢被做成一個小工具，而不是一套信息管理軟件，最後不得不停止開發。為什麼定位在中小企業客戶的SaaS沒前途?首先，中小企業對SaaS軟件沒有需求，即使有的話，也很小;其次，中小企業沒有豐裕資金來承擔功能完善的SaaS軟件，只能用設計很粗糙、功能不健全的SaaS軟件，造成用戶體驗很差，這又進一步導致用戶的流失。
不要在移動互聯網領域拼了，到SaaS領域來吧!
《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡，我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司，因為他們認為中國在這個行業將來一定會出現很多公司，關鍵是誰能先做成。北森在人才測評市場的佔有率很高，自然而然地就進入了他們的視野。
現在很多創業者喜歡往團購、電商、移動互聯網等領域擠，但在這些領域你始終打不過騰訊、百度、阿里等巨頭。因為像淘寶、51job都屬於資源彙集型的企業，一旦資源彙集起來，規模就會很大;一個QQ起來，其他軟件就沒得玩。
企業軟件就不一樣，比如招聘管理軟件領域，美國有幾十家大企業，上市的就有七八家。我們這個領域不會出現數百億的公司，但是會出現幾十家估值幾十億的公司，並且是不燒錢的公司。
十年云計算的黃金時期剛開始，SaaS在中國也剛剛開始。像IBM、Oracle及用友等傳統軟件商都在往這個方向轉，但是他們的主要收入來自ERP，沒有精力顧及細節，所以你有很多商機可以切入。你可以做SaaS領域的CRM，SaaS領域的財務管理軟件，Saas領域的ERP。即使你上市不成，只要你有一兩億估值，也可以被用友等大公司收購。
總之，在一個從企業軟件走向互聯網的年代裡，這是非常適合創業者進來的一個領域，也會成就很多企業。我建議創業者不要在移動互聯網領域拼了，回到SaaS這個領域吧。
紀偉國十年創業感悟
對於做公司來說，細節不是特別重要，方向和模式是最重要的。資本可以加速你的發展。正確的商業模式不是拍腦子拍出來的，而是洞察客戶需求出來的。客戶講的只是他的感受和情緒，你需要找到真正的價值鏈。假如讓我重新再來，我一定不會介入公司過多細節的內容，我一定會回到客戶那裡找方向。除了滿足客戶需求外，剩下的都是浮云!
聯想總經理 不再被工作追著跑梁百鋒十五分鐘「覆盤」 搞定公司大小事
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圍棋手「覆盤」（將比賽過程重新演繹一次）是為了精進棋藝，聯想台灣分公司總經理梁百鋒覆盤，卻是為了不再被工作追著跑。過去他越做越累，卻不見得有成效，現在靠著睡前十五分鐘覆盤，他整天老神在在，開心工作、開心生活。 撰文‧施禔盈 「覆盤」是圍棋比賽後特有的現象，也是圍棋的術語。比賽結束後，對弈者或其他棋手將比賽過程重新演繹一次，主要目的在檢討自己的問題點，同時也可藉由對手或他人，找出自己的盲點，從而修正盲點，以作為精進棋藝的方式。聯想台灣分公司總經理梁百鋒雖不會下圍棋，不過，他卻能純熟運用，每天睡前大約花十五分鐘覆盤。 原來，梁百鋒是把覆盤的精神運用至工作上，現在，每晚睡前他一定要回頭思考當天走過的每一步，並且再模擬走完明天的行程，「每天覆盤、改進，再覆盤、再改進，因為plan ahead（預先規畫），所有行動可以跑在前面。總公司的要求也好，員工的反應也好，我的心中都有個底，於是能輕鬆應對。」其實，三年前梁百鋒也曾經被工作追著跑，「要做的事情好多、好多、好多。」梁百鋒一連用了三次的「好多」來形容工作的壓力，「每天都好忙，但不知道在忙什麼。當時我的腦袋只有這個會議如何、那個問題的message（訊息）到底如何判斷，卻無法思考下一步該怎麼走。」圍棋手精進棋藝 一般人則增進工作效率瞎忙的結果，梁百鋒的挫折感日深，「我自問：我明天還要這樣忙嗎？我後天還要這樣忙嗎？我要日復一日的這樣忙嗎？」二○一○年底請辭台灣三星電子ＩＴ事業部總經理一職，重回聯想後（○五～○八年梁百鋒擔任聯想台灣區業務副總經理），梁百鋒接觸到公司新發展的「覆盤」文化，整個人才像被雷打到般，開始調整過往「被追」的無奈，轉為主動出擊。 「我現在還是很忙碌，但因為睡前習慣覆盤，所以我明白我很忙，也接受我很忙的事實。接受事實後，再來就要想辦法調整。舉例來說，若某個會議很冗長，覆盤時我會思考怎麼樣讓會議的進行更有效率，這樣下次就有改善的空間。否則下一次一樣沒效率，整個人依然要團團轉。」他解釋覆盤的好處。 讓自己對隔天的工作事先連結倒是覆盤需要一定的時間靜下來思考，因此選在睡前做這件事情最恰當。梁百鋒提到剛開始覆盤時，他的思緒也很繁雜，就算刻意把自己一個人關在書房內，還是一樣只能做發散式思考，那時候的他，會準備一張紙與一枝筆，把腦海中所有的想法都記錄下來，之後再按圖索驥，把每一片段串連起來。 「習慣的養成，一開始確實不容易，不過，只要一天比一天進步，思考也越發有組織性後，就會轉變為內化。」梁百鋒提到，覆盤要有成效，重點是能改變現況，可以先從小事開始，為自己建立成就感，他舉例，因為每天早上都需要喝咖啡，所以有一天覆盤時他檢討隔天上班路線，重新安排最有效率的走法，不僅買了咖啡，還繳了帳單，並且縮短上班時間。 有了成就感，就會對覆盤更具信心，「黏性」與「慣性」就產生了。於是現在每晚時間一到，梁百鋒就會習慣性地拿著平板電腦覆盤，結構性的一步步思考。由於睡前的習慣，讓他對每個明天都更有把握，自信度提升，因此，往往隔天早上一進辦公室，梁百鋒就會集合幾位主要主管，把事情授權下去，「時間運用更有效率。」這是睡前覆盤與隔天工作能夠順暢進行的強大連結。 隨著覆盤越來越有心得，如今，梁百鋒每晚只要一打開行程表，甚至可以預想明天某某某會說什麼，而過去可能需要三十分鐘才能回答完畢的事情，經常可縮短至十分鐘就結束。當然，過去老被總公司追問營收數字的情況，也因為覆盤產生了良性循環，他會在總公司提問前幾天，就開始做準備，不會等到總公司來問了才手忙腳亂，現在梁百鋒都是老神在在「等著」總公司的詢問。 近期他則是跑得更前面了，因未來四年聯想將專注朝PC+方向轉型，希望透過雲端服務，把智慧手機、平板電腦、智慧電視與個人電腦等終端產品連接起來，形成「四屏一雲」的格局。舉例來說，未來在任何地方使用手機拍照，都可直接連接到家中的個人電腦，不需要回家才能儲存到個人電腦中。 「上周我在覆盤時就開始思考，這樣的概念要如何與消費者溝通，於是我定下用『touch』的訊息來做。」梁百鋒解釋，目前聯想包括手機與平板電腦的產品，都還未引進台灣，但不能因為沒有產品就什麼都不做，或者我做我的，別人做別人的。轉個念，我先做些什麼，可以讓未來推動PC+時更順暢，不是皆大歡喜。 而決定用「touch」的訊息與消費者溝通，是因為梁百鋒認為這是最簡單可行的方式，「現在連小朋友都會拿著手機、平板電腦滑來滑去了，而且每次看到螢幕就會想要伸手touch，可見這個訊號的可親性。」在梁百鋒的規畫下，他要讓消費者看到聯想的企業標誌、見到聯想的產品，就會與觸控式產品做連結。產品還沒到位，不過，腹案已經齊備，梁百鋒再次跑在前面，而這又要歸功於睡前的覆盤習慣。 被指定做什麼與自己決定做什麼大不同「被assign（指定）與自己決定做什麼的感覺很不同。」梁百鋒頗有感觸地說，當自己決定做什麼而去做時，整個人的動能是強大的，就算忙，也忙得很開心；相反的，如果是因為別人來指定做什麼，就會陷入「為什麼我每天都很忙」的不快樂泥淖，「做得不開心，就沒有成就感，沒有成就感，哪裡談得上往上躍進的空間？」靠著覆盤，現在梁百鋒面對壓力總是淡定，他會這樣解讀，「壓力是責任，是因為我擔當得起這樣的責任。」靠著覆盤，他現在凡事正面思考，就算見到隔天有走不完的行程，他依然備妥能量開心面對，「當忙碌不是意外時，情緒就不會跟著波動。如果哪一天不忙，我才覺得怪哩！」梁百鋒笑聲宏亮，而這笑聲是可以感染旁人的。 梁百鋒 出生：1966年 現職：Lenovo聯想台灣分公司總經理經歷：台灣三星電子IT事業部總經理、台灣戴爾銷售總監、Lenovo聯想台灣區業務副總經理學歷：英國倫敦城市大學資訊工程碩士 梁百鋒 「覆盤」的步驟 Step1 思考當天走過的每一步。 Step2 找出不足點，思考如何改善。 Step3 模擬走完明天的行程Step4 沙盤推演可能的狀況或者某某人會有某某疑問，事先擬定對策。 結果 工作效率明顯提升，不再被追趕，成就感上升。 梁百鋒睡前放鬆這樣做 梁百鋒提到，「覆盤」的思考過程，難免會有情緒上的波動，對他來說，還需要一小段時間沉澱，所以他習慣覆盤後，靜靜的一個人在客廳看電視。但他不會選擇思考性或讓人心情沮喪的政論性節目，一般他都會看看新聞或切換到Discovery頻道，並且讓腦子開始放空，只單純接收影像與聲音。他說，過去都是睡覺前躺著想事情，但這樣很糟糕，事情不但想不完善，卻因為思前想後，也睡不好了。所以，現在覆盤時，他一定是在房間以外的空間完成，覆盤後，再看一小段電視沉澱。 |
蔡宏圖的頭痛問題一次搞定 一份董監名單 一舉開啟國泰金新局
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新出爐的國泰金控董事名單，讓外界耳目一新，知情人士直言，未來幾年國泰金的改變，就藏在這份名單裡！不僅煩惱多時的增資問題能迎刃而解，同時也打開中國市場的僵局。股東會結束了！屬於蔡宏圖父子的「新國泰金」才正要開始。 撰文‧劉俞青 去年底才剛剛過完五十周年慶的國泰金控老店，短短不到半年時間，已經出現質變。 今年六月十四日，國泰金控的股東會進行董監改選，名單一出爐，許多「未來的變化」隱藏其中。知情人士直言：「國泰金的改變，才正要開始。」事實上，這次的董監改選之所以受到外界矚目，首當其衝是通過兩項「新局」的改變。 引進外部新董事 準備打入中國市場 其一當然是全新的董監事臉孔最吸睛！國泰金創辦五十年來，首度引進兩位外部董事──Alliance Wealth公司董事郭炎及前招商銀行信用卡部總經理仲躋偉，前者是前中國政協，身分敏感，引人遐想；而後者是中國銀行業著名的「信用卡教父」，兩位與對岸金融業深厚的關係，很難不讓人與國泰金未來的中國布局做出聯想。 除了外部董事一展新貌外，這次國泰金股東會其實還通過另一項攸關國泰金未來發展的重要事項──就是通過四百億元的現金增資案。若以目前股價約四十元計算，等於未來國泰金可能以發行普通股或海外存託憑證（ＧＤＲ）的方式，增資一百億元的股本。而參與增資的對象會是誰？恐怕將影響國泰金未來的營運方向。 其中，這次新選出來的外部董事郭炎，三年前差一點就要以二一○億元、換算持股約九％的部位，入股中信金控。當時的郭炎就已流露對台灣金融業濃濃的青睞之意，但上一次因故未竟，這一次將捲土重來，據可靠消息來源指出，無論是金管會日前剛通過國泰金一百億元增資案，或是這次股東會通過的另外一筆同樣約一百億元股本的兩筆增資案，都可能見到郭炎出手的身影。 事實上，國泰金之所以接連通過兩筆百億元的增資案，根據熟悉蔡宏圖布局的人士表示，與IFRS4（國際財務報導準則第四號「保險合約」）實施在即，國泰金面臨龐大的增資壓力有很大關係。 以過去國泰金的「模範生」形象，勢必乖乖遵守增資的規定，但處於眼前市況不佳下，如何增資得巧妙，既不造成股價重大波動、又不損及股東權益的前提下，做到順利增資，是蔡宏圖最近最頭痛的問題。如今，如果能夠借重郭炎的中國政商人脈，協助蔡宏圖一舉將增資對象與未來的中國布局做出巧妙結合，不失為一石二鳥之計。 當然，一旦郭炎參與增資，這筆「以郭炎為首」的資金，雖然可能協助國泰金打進中國市場，但也肯定會是市場焦點所在；對此，國泰金總經理李長庚表示，「截至目前為止，完全沒有談到（參與增資），但未來我不敢講。」 蔡宏圖改擔自然人 為股權移轉埋下伏筆 除了外部董事的創新外，其實攤開這次新任的董監事名單，還有一項重大改變，即是董事長蔡宏圖的角色，悄悄起了變化。 過去幾十年來都以法人代表身分出任董事長的蔡宏圖，卻在此次董監改選中，改成以自然人的身分擔任，雖然無損其董事長的職位，但這一記無聲的改變，恐怕已經對國泰金未來的股權結構調整，埋下伏筆。 一位國內大型會計師事務所負責人分析，以自然人的身分出任董事，在法律上的權責認定會更清楚，不會在「法人董事」與「法人代表」之間難以界定；這原本在公司治理上是件好事，但過去蔡宏圖單純以個人最大持股的投資公司擔任法人代表，在法律上，本來就沒有難以界定的疑慮。 但這次蔡宏圖選在公司大幅增資、又同時引進外部董事可能入股的敏感時刻出現，難免引人遐想。因為這些原本擔任「法人董事」的個人投資公司名下，都直接、間接持股國泰金不少股權，一旦改用自然人擔任董事，以後這些家族公司之間進行國泰金的股權移轉，都可以不用申報，也可以躲掉外界窺探的眼光。 此外，這次的董監改選，既然有「新人入榜」，當然也有人「功成身退」。除了年屆八十歲的台灣金融業老將、前國泰金副董事長汪國華光榮退休之外，另一位退出國泰金董事會的成員，是國泰金資深副總孫至德。 孫至德的另外一個身分，是國泰慈善基金會董事長錢復的女婿。錢復一家人與國泰金的淵源極深，除了女婿在國泰任職之外，錢復自己在三年前蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟分家時，也扮演居中協調的角色，而他的兒子、摩根大通台灣區總裁錢國維，更是長年包辦所有國泰金的投資銀行業務。不過，錢復家族有淡出國泰金的跡象，未來該家族與國泰金之間的角色，也值得外界觀察。 股東會結束了，但屬於國泰金的改變恐怕才要開始。當父親的蔡宏圖做穩後盾，由長子蔡宗翰擔前鋒衝業績，這對父子將合力打開國泰金的新局。 有「新人入榜」，也有「功成身退」── 國泰金控新舊任董事名單 舊任董事 新任董事 百星投資：蔡宏圖 蔡宏圖百星投資：汪國華 良廷實業：蔡政達萬達投資：蔡政達 震昇實業：蔡鎮球震昇實業：蔡鎮球國泰建設：陳祖培萬達投資：陳祖培 國泰建設：李長庚萬達投資：黃調貴 國壽職工：熊明河國壽職工：李長庚 國壽職工：黃調貴萬達投資：熊明河國泰醫院：張 錫百星投資：張發得 佳誼實業：郭 炎百星投資：孫至德 佳誼實業：仲躋偉獨立董事：洪敏弘 獨立董事：洪敏弘獨立董事：黃清苑獨立董事：黃清苑獨立董事：郭明鑑 獨立董事：郭明鑑資料來源：公開資訊觀測站 |
一天只回信2次 搞定億元交易
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你常會看到信箱爆炸的電子郵件而煩悶嗎？會憂慮事情做不完，導致沒辦法專心工作嗎？ 心理學家哈洛威爾在《哈佛商業評論》中指出，當工作量或難度增加，越來越接近掌管決策的前額葉滿水位時，便會因為憂慮做不完而產生恐懼，最後無法思考。哈洛威爾建議，大家要學會設定能力範圍內的工作目標，根據目標條理化工作。其中電子郵件常是辦公室裡同時讓人拖延和分散注意力的雙料元兇，不過，在特定時間閱讀電子郵件，取代來信就看的習慣，即可讓大腦有效排除雜訊、維持運作。 你可以讓數位工具成為扼殺你創意的元兇，但也能讓它成為好幫手。永慶房屋豪宅部協理、首席顧問葉國華就做到了。 葉國華每天大約接到五十通電話、一百封電子郵件，和二百五十則即時訊息，其中九成來自客戶詢問，每則詢問都出自社會名流、上市櫃公司老闆，隱藏著價值兩、三億元以上的交易。換言之，每條訊息不能漏接，每個客戶也都認為自己該排第一位，但葉國華透過分層條理化數位訊息，同時兼顧決策效率和客戶滿意度。 依重要、急迫度分四類，分層處理 他以「重要、不重要」為縱軸，「急迫、不急迫」為橫軸，畫出四個象限，依此分類各種訊息。又急又重要的事情是電話和電子郵件一起進來；急而不重要的是電話；重要但不急的是簡訊和電子郵件。他的訊息處理邏輯很簡單：刪除不重要又不急的訊息，固定時間處理重要但不急的事情，立刻處理急的事情。剩下的大塊時間留給員工和客戶，面對面溝通。 每天早上八點進公司，葉國華要求自己在九點前處理完前晚進來的電子郵件，事務性的要求轉給秘書；業務進度和資訊蒐集轉給部屬；客戶的信通常問得簡單但每封都要思考，所以他會先初步回覆，等資料完整後再完整回覆，每封信掌握在一分鐘內答完。 回信結束後，把一天中間的時間留給部屬做個案分析、跟客戶見面，以及幫企業上課；然後傍晚五、六點回公司，再回一次電子郵件。至於即時訊息，葉國華每到一個空檔檢查一次，客戶詢問行情優先處理，其餘簡訊暫且略過。 對葉國華來說，將訊息分成四類，可方便大腦運作，大腦運作順暢，才能達到終極目標—— 累積客戶的滿意度。 數位工具幫助葉國華把複雜的事情理順，但是，他也提醒自己，更有效率，不代表客戶問你問題時，你就要更快、立刻給脫口而出的答案。「客戶不喜歡脫口而出的答案，會認為你處事不謹慎，」他解釋：「把訊息分類只是方便做事，更重要的是回應要有『層次感』。」 葉國華點出一條Line訊息：「我朋友有棟位於台北東區的大樓，共三層、每層二百八十坪，你要不要接？」多數房仲見獵心喜，鐵定回覆「接！」但葉國華的回覆是：「就目前我所知，該地區周遭建案的成交價大約×萬，開價大約×萬，如果要賣的話，建議在兩個價格之間取捨；更詳細的資料稍晚再e-mail告知，看看是否要安排時間當面談細節。」他完全跳過「要不要接」的回答，而是用即時資訊說明自己的專業。 「看到就回覆，但用不著表態自己多想要，因為這不是你要就會有，」葉國華說：「急不是好事，但積極很重要。不要急著一次做三件事，結果創造出三倍問題；應該頭腦冷靜想好做法再執行，因為客戶要的是清楚、實在的結果。」 使用數位工具的關鍵心法，其實是想清楚你用它的目的。它增加你做事的效率，讓你有機會接觸更多商機；但你的目的，不是讓自己的節奏也要變快，被淹沒在做更多事的洪流裡，而是希望藉此留給你的大腦更多時間，才能做出最漂亮、最有深度的決策。 |
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每晚慢跑「養腦」 公文一次搞定
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要遠離注意力分散症，除了保持正面情緒、讓大腦免於被焦慮綁架外，最滋養大腦的方法就是運動、睡眠和注意飲食。「這是搶救注意力四招裡，最『無腦』的一招，因為保養大腦最好的方法，就是讓它休息，」心理學家哈洛威爾說：「這正好說明，多數人平常是如何濫用大腦而不知保養！」 長時間久坐辦公室而不運動，流往大腦的血液逐漸減少，有損心智敏銳度；相反的，運動時身體會產生胺多酚（Endorphins）、多巴胺（Dopamine）等大腦喜歡的化學物質，有助大腦遠離老化和壓力，保持在最佳狀態。 公文核完馬上出手，不猶豫不決 每天早上六點半，富邦金控資深副總經理陳昭如起床第一件事，就是看電視。她邊聽主播報新聞，邊看底下跑馬燈，一手不忘拿起手機收e-mail和國外頭條推播。七點半早餐時間，打開iPad mini，看CNN、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《商業周刊》等財經訊息，然後看幾個美國大學的電子報，以便跟小孩有共通話題；甚至不忘到好友的臉書上按讚；最後瀏覽公司信箱，進公司前把最容易處理的信順手回掉，進辦公室後，她要進行更複雜的決策。 要處理這麼大的資訊量，還要在人資、公關兩種事務間轉換，陳昭如能做到「起手無回」的「OHIO原則」（Only Handle It Once），意即核完公文立刻出手，不會猶豫不決，靠的就是腦袋清楚。慢跑，則是她的秘方。 邊聽組曲跑到喘，讓大腦放空 一年多前，陳昭如剛加入富邦金控時，被賦予公益任務，要在公益慈善馬拉松裡，帶小朋友跑操場一圈。只跑一圈，陳昭如卻喘得不得了，且兩腿發痠；她想，馬拉松是公司每年主打，總不能每次跑都這麼喘，於是她開始每晚的慢跑生活。 剛開始，陳昭如容易胡思亂想，大腦無法休息；而且跑太久，身體痠痛，不但影響上班，還會想偷懶。跑過兩、三次後，她才找出專屬自己的「慢跑方程式」。 在四十五分鐘慢跑過程裡，她要求自己做到感覺大腿上抬的跑法，跑完會疲累帶喘。跑到喘，才能將注意力從大腦轉移到身體，真正放空。而為了讓自己迅速進入慢跑模式，她規畫一套「跑步組曲」，先用林俊傑的抒情歌暖身，再用節奏強烈的少女時代和歡樂合唱團（Glee）配樂陪跑，最後緩和階段時，跟Olivia的爵士風相伴。 「像我白天用腦過多，運動強度要夠才能放鬆，但是不能過勞，過勞會影響隔天決策品質，」陳昭如說。慢跑放空後，頭腦更清楚，白天沒結論的事情，她會再思考，諸如今年富邦金控儲備幹部的計畫。 每逢畢業季，各家金控必到海內外校園爭搶儲備幹部，但因為要在台灣面試，對有意願的國外MBA學生來說缺乏彈性，陳昭如今年打破此規定，讓國外MBA學生先寄影片檔或錄影帶做第一次面試，過關後再用Skype線上面試，最終才在台灣跟大董、二董面試；原本預估招募二十到二十五個名額，將有十四到十五人報到，結果竟招到近二十五人，報到率創新高。 萬一別家金控明年也用這招搶人怎麼辦？「那我就多跑點步，多想些新點子吧。」陳昭如這麼說。 |
黑馬資本合夥人胡翔：如何在十分鐘內搞定VC
http://www.iheima.com/archives/47216.html我今天要教大家如何快速「忽悠」評委——如何在十分鐘之內打動VC。基本上創業者都要跟投資人去講商業故事。故事講得好與不好差別會很大，其實投資人一般只會和你聊十多分鐘，所以十分鐘的時間我們講什麼，怎麼講，短短十分鐘、二十分鐘的時間可能會起到完全不同的效果。
其實在我們的生活中，企業家需要跟別人，跟投資者也好，或者跟客戶也好，去講自己的企業，有的時候你可能只有1分鐘的時間，三句話的時間，在會場上跟人家交換一個名片，你說你是干嗎的，在西方有一個叫「電梯測試」，在15樓進到一個電梯，碰到一個投資人，就跟他講幾句說話電梯到底了，走出電梯之後你說幾句話是什麼效果?一種效果是「知道，知道」，一種是「你的想法太好了，我們趕緊坐下來聊幾個小時」。
所以，十分鐘可以做很多事情，一分鐘也可以做很多事情，但是怎麼用好這十分鐘，怎麼去用好這一分鐘，在你們的融資過程中，創業者向投資人展示企業的過程中，是非常之關鍵的。
以我的經驗，創業者和投資人在剛開始接觸的五分鐘或十分鐘是非常關鍵的，五分鐘一講完，投資人內心基本就已經把你PASS掉了，還是覺得這個項目非常感興趣。
所以創業者知道要打動投資人，要知道自己在十分鐘內：講什麼?怎麼講?
講什麼?
一般情況下會需要去簡單的梳理一個PPT，做企業的人，在日常生活中對於企業有各種方面肯定十分瞭解，但是當你要在十分鐘裡面跟投資者去講一個商業故事的時候，你就必須得跳出日常的經營管理，站在另外一個角度去想，如何在十分鐘裡面把企業的潛在價值儘可能的展現出來。
怎麼講?
創業者一定要寫商業計劃書，或者說寫一個PPT，商業計劃書不是說給扔給投資者看的，這是對你自己的商業邏輯、商業模式、核心價值的一個梳理，首先不是給投資人看的，首先是你給自己梳理用的，梳理我怎麼講好這五分鐘或者十分鐘，所以我們要想好這個商業計劃書起到什麼目的。
我這裡講的是跟投資者融資的時候如何寫商業計劃書，如何向投資人講清楚自己的商業模式，有以下幾個重點：
1.要短
從長度來講，就寫10頁PPT就夠 ，不宜寫過長，如果有能力在10頁裡面把商業故事講清楚，就寫10頁，寫得越長說明你的能力越差，這是反覆提煉的過程。所以，我們在跟企業交流寫商業計劃書的時候，確實有一個從長到短的過程，開始什麼東西都想刪，結果寫出幾十頁，沒有關係，要跳出企業日常的經營去想，這個企業最核心最關聯的價值是什麼?然後把它講簡單講明白會再從30頁去刪到20頁再刪到10頁，所以十幾頁講明白就能用十幾頁去講。
哪些是無關的信息?舉一個例子，你的企業文化，你組織結構，你的部門設置等等，這樣一些信息對公司經營來講非常重要，文化的重要性毫無疑問。但是，在最開始接觸的時候，在投資人眼裡面可能這些不是最重要的信息，投資者首先要聽懂你的商業故事，對你感興趣以後會對你發問，到底怎麼管這個企業，具體部門的領導人是怎麼來弄的，第一時間把故事講簡單、明確，第二步進一步考察的東西就不要放出來，什麼組織結構、文化這些東西我建議都是干擾你的故事主線的，這是我們希望達到的一些要求和目標。
到底怎麼樣在十分鐘裡面把你的故事講清楚?我這邊提供了一個簡單的邏輯供大家參考。不管你從事什麼行業，做的是什麼樣的生意，做的是怎樣的一個組織，都可以用三個方面來說清楚，第一個，做什麼，第二個做到了什麼，第三個，將做成什麼?這是你的企業發展路徑。
2.好懂
看完之後，投資者能看懂，對你這個企業有共鳴，看完了如果還事云裡霧裡的，我對你的項目興趣就不大了，所以第一要快速看完，二要看懂。要講簡單，讓明白能夠聽明白，簡單是非常重要的要求。簡單意味著很多方面，第一個，你的PPT展現形式，每一頁不要有太多的文字，文字一多看得評委很累，也影響你在做陳述時候的展現。
我們希望做到PPT每一頁都是簡單明確的信息，當一個頁裡面有太多信息和文字的時候沒法做到簡單直觀，作為評委到底是聽你講還是看文字，文字是看不過來的，會干擾他替你去講這個內容。簡單的一個最好的樣板就是我們大家知道的喬布斯先生，PPT是用來支持他講的，而不是讓人專門去讀這個PPT，所以PPT上每一頁PPT就很簡單，一些數字一些圖表來支撐他講就行了，所以文字要簡單，每一頁傳遞清晰的信息。圖片是很好的工具，但是也一定要簡單。很多時候大家會喜歡把圖畫得很複雜，看起來非常專業，但是這個不意味著什麼，看不懂什麼都不意味，圖片要能夠簡單，看一眼就明白你在傳遞什麼信息。文字少、圖片要簡單，圍繞企業的核心價值展開，把一些無關的信息給剔除掉，避免干擾主線。
3.不要吹牛，講清楚發展規劃
你講的東西要是可驗證的，如果講得太大太誇張，後面人家一跟進一提問連不上就有問題，投資者都是商業的人。所以我講商業故事，這個商業故事一定要被可驗證，有完整的商業邏輯。
發展規劃包括兩個方面，一個是願景目標，一個是切實的行動方案，如果你光說第一個目標很重要，你希望最後成為一家怎樣的公司，能夠做成一個巨無霸型的公司還是什麼公司，要有目標，光有目標不夠，你要說我想做一個中國的facebook我一定認為你是在忽悠，但是你告訴我今年將做哪些事情，達成什麼目標，明年將做哪三件事情達到什麼目標，第三年怎麼做，然後經過三到五年的努力我將成為做到一個怎樣的目標，我會覺得是這麼回事，我可能會被你打動，所以發展規劃很重要的是，第一個你近期要有相對的目標分析，第二個既有短期目標也要把目標分解，能夠實現目標的台階性的方案。
舉例，比如我喜歡爬山，做企業像登山一樣，一步一個台階去上，我跟大家去講，我要攀上珠峰，但是可能會覺得你的理想太大，但是太忽悠，我不太相信你。怎麼讓人家信服，說我能夠攀登那座峰，第一個就是我跟你說，我是一個登山者，做什麼，第二個，我已經攀登過比如說7000海拔的哪幾座山，做到了什麼。第三個，接下來的一年我將會有什麼訓練目標，明年我將爬8000海拔的哪幾座山，2015年我將嘗試攀登珠峰，你的階段性目標很清晰的時候，大家會覺得你的問題不大，所以做企業也是一樣，我要做什麼公司，關鍵是我怎麼一步步做成，企業發展路徑怎樣，現在走到哪個地方，我在接下來這一步往哪個方向邁，明天我要走到哪個地方，最後我要去往哪個方向。所以這是一個簡單的企業發展路徑，我做什麼，我現在已經做到了什麼，下一步我要怎麼去做。
4.重點說清楚：我能做什麼
我能夠做成什麼，用對應的專業詞來講就是「規劃」，這個部分我認為是非常重要的一個部分，如果你這個公司價值一個億，80%我投你投的是一個未來，80%估值可能是來自於未來能夠做成什麼，基礎很重要，但是到底要往哪個方向走，做成一個怎樣的公司，做一個賺錢的企業還是做一個偉大的公司，可以改變我們的世界，改變我們的普通老百姓的生活，企業價值就不一樣了，所以發展規劃是你們可以花一點篇幅來講的。
當你講完這個企業發展路徑的時候，下面要問一個問題，就是為什麼這個事是你能做的，這麼多企業，但是成功者永遠是少數，為什麼是你而不是別人，我要投資，為什麼要投資你，而不是投資他，做同樣事情，為什麼你最終能夠達到這個目標。到達這個目標過程當中意味著你可能會把別人要甩下去，通過競爭把他們踢出市場，所以要總結一下你的優勢在什麼地方，如果大家在做相同的事情，而你自問我也想不出來到底哪方面強一點，那你創業的時候要想一想，憑什麼是我能做到的，能做到一定是有理由的，也許你是一個資源型的企業，就是我在這個方面資源特別豐厚，也許是你對這個行業理解非常深，也許是你在這方面有過非常資深的經驗，也許是你的客戶基礎已經非常牢固了，等等。所以為什麼是你就是這個競爭分析，或者你的競爭優勢總結，可以在PPT上寫我的競爭優勢或者我的競爭壁壘或者我的競爭對比，你有利的地方到底在什麼地方，要總結一下。
憑什麼我能登上珠峰，我體質特別強悍，我是一個特別有經驗的登山者，可能是由於你的客戶基礎，對行業的理解，技術獨到，有壟斷性的資源，有技術、知識產權壁壘等等要想一想。你的競爭優勢包括前面講的這些點，你不要去羅列你說我有競爭優勢，我什麼都牛逼，我列出十個方面都比人家強，這個反而是不行的。面面俱到我反而會覺得你不是特別強，每一頁要去列點，一二三的話，列三點一般就夠了，或者不要超過四個點，你的優勢不可能說什麼方面都牛逼的，你的牛逼只有是在做哪幾個方面更加突出一點。所以我們在PPT上列這些點的時候不要超過四個點，當超過四點的時候，人的接受程度和記憶力都是跟不上的，你的信息和資源會被很大的分散。所以如果要列競爭優勢的話，建議你們把最核心的三個優勢或者四個方式是什麼把它好好的去羅列出來，這個不僅僅是學習，也是你們自己對分析上要去做的工作。
5.直接切中投資者需求
投資者對你的企業有一定的共鳴，覺得這個企業符合我的投資邏輯和投資原則，他最後有興趣就會跟你去細聊。同時也會大概形成一個判斷，這個企業大概處在什麼階段，是什麼估值範圍的，是值幾百萬人民幣還是值幾千萬美金的企業，基本判斷是要他在1—3分鐘裡面迅速看完能夠形成判斷。
做什麼在不同的行業和業務具體說法可能不一樣。但你要說清楚怎樣的一個市場裡面抓住了怎樣的一個需求點去提供怎樣的一種產品，或者說你是以怎樣的商業模式滿足用戶的需求，或者說到底提供哪些具體的產品與服務，這都是做什麼，這個第一時間點，要讓投資者能夠先去聽明白。
建議大家不要在行業上面花太多時間去講，如果是一些大家都知道的你不需要很聚焦的東西，你都不需要去講。你講中國的互聯網什麼發展，中國的移動互聯網、智能手機這些東西都沒有任何意義，大家都知道的，就不要浪費你寶貴的十分鐘時間，要想好這個十分鐘的時間怎麼分配的，如果你進入的是一個相對生僻的大家不太瞭解的行業，你可能要簡單做一個普及教育工作，你要相信台下在座的，能夠做評委的一些基本知識肯定都是具備的，所以這個是行業，不要在這個時間分配上，你要知道這個行業花半分鐘時間之內就可以，如果是一些大家不太知道的事情不要講，不知道的事情要簡單講一下，這個行業的講法也要跟你的商業邏輯和商業故事是要匹配的，因為行業存在這樣一個問題，所以我提供了這樣一種展品與服務去解決這些問題，所以這是做什麼。
講了很多如何快速打動VC，我提煉一下，通俗來說一點說的是把我們的企業表現成一個白富美，或者高帥富，講清楚為什麼我是白富美或者高帥富，其實跟搞對象是一樣的，你搞對象的時候總不能說我們家是從清朝那會兒的歷史說起，就講現在有房有車，有幾處別墅，講清楚這個東西，這事兒就成了。
美國知名投資人Richard Harroch：創業者融資65題！你搞定了沒？
http://www.iheima.com/archives/54356.html找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：創業家們，在開始向創投募資之前，幾個常問必考題一定要先準備準備，畢竟考試前也一定要先複習一下考古題的!如果沒有準備，而創投提問時，你當場回答不出合理又周詳的答案，拿到資金的幾率變低，豈不因小失大。以下 65 個常見問題，快來試試你能答多少?
公司概況
投資洽談會剛開始時，創投最希望看到的是簡明、清楚的公司簡介，像是介紹公司在做什麼，解釋創意哪裡有趣、為什麼未來發展性很大等等。這個階段的常見問題如下：
1. 公司在做什麼?
2. 公司有什麼與眾不同之處?
3. 公司解決了什麼問題?
4. 有多少市場機會?
5. 總部設在哪裡?
6. 公司規模可以擴大到什麼程度?
市場面
創業家一定要向投資人清楚解釋，市場機會不是夠大而已，未來還會繼續成長。市場部份，你可能會碰到以下問題：
1. 實際上的可獲取市場規模有多大?
2. 你打算在多少時間之內，達到多少市佔率?
3. 你所在產業的銷售率、成長率，這些數字如何估算的?
4. 為什麼你的公司有高度成長潛力?
創辦人 & 團隊
對許多投資人來說，在決定要不要砸錢之前，經營團隊這一環是最重要的考量。創業家一定要表現出熱情、投入、還要有相關領域的經驗。這些相關問題是一定會出現的：
1. 誰是創辦人?主要團隊成員有哪些?
2. 團隊有哪些相關領域經驗嗎?
3. 短期內還有什麼需要補進來的關鍵角色嗎?
4. 團隊有何獨特之處?為什麼只有這個團隊有能力執行創業企劃?
5. 目前有幾個員工?
6. 創辦人當初創業的動機是什麼?
7. 未來一年內，對團隊的規模有何計劃?
產品及服務面
創業家必須清晰勾勒出公司產品或服務的組成元素，表達出為何這個產品是獨一無二的!相關問題，準備接招!
1. 為什麼使用者會想注意你的產品或服務?
2. 主力產品的重點里程碑是什麼?
3. 這項產品或服務，跟別的公司產品最主要、最關鍵的不同點是什麼?
4. 從前幾代的產品跟服務身上，你學到什麼經驗?
5. 展示一下你的產品或服務。
6. 有沒有想幫產品再多加兩三個關鍵特色?如果要加那會是什麼?
競爭面
對任何企業家來說，競爭對手這件事永遠都要納入考量。如果有個創業家敢發下豪語說：「我們沒有任何競爭對手」，那麼他的可靠度絕對會被打上大大的問號。想想下面幾個問題要怎麼回答吧!
1. 公司的競爭對手有誰?
2. 為何公司有競爭上的優勢?
3. 競爭對手有哪裡是勝過你的地方?
4. 跟競爭對手相較之下，價格、特色、表現這幾個方面要如何比拚?
5. 進入壁壘有哪些障礙?
營銷及獵取潛在客戶
公司計劃要怎麼營銷自己，客戶擷取成本是多少，長期的顧客價值等等，這些都是投資人想知道的。下列問題值得思考：
1. 公司目前如何營銷自家產品或服務?如果還沒開始，有什麼營銷計劃?
2. 公司有什麼公關策略?
3. 公司社交媒體的策略是什麼?
4. 客戶擷取成本多少?(cost of customer acquisition)
5. 推估的客戶終生價值多少?(customer lifetime value)
6. 接下來會做什麼廣告?
7. 從客戶第一次接觸到成交，一段典型的銷售循環是什麼樣子?
受歡迎程度
如果公司早期就已經受到某種程度的歡迎，絕對有加分效果，準備回答下列問題吧：
1. 有哪些部分已經初步達到受歡迎程度?(例如：銷售、公司網站流量、App 下載… 等等)
2. 有什麼辦法可以加速提升受歡迎程度?
3. 初期就受到歡迎，主要原因是什麼?
風險面
所有商業企劃書都會有風險，這是不可避免的，以下問題建議深思熟慮後再做回答：
1. 企業面臨哪些主要風險?
2. 有什麼法律風險嗎?
3. 有任何法規監理方面的風險嗎?
4. 有無任何產品責任風險呢?
退出機制
投資人都想知道什麼時候可以退出，如何取得投資回報。所以他們一定會問這些問題：
1. 哪個退出結果幾率比較高?公開發行?還是被併購?
2. 你覺得退出的時間點在哪?
3. 誰是潛在的買主?
4. 市場比價的前提下，會怎麼做退出的評價?
知識財產
知識財產是許多公司成功的關鍵，因此投資者非常關心這些資訊：
1. 公司擁有哪些關鍵知識財產?(例如：專利、 申請中專利、著作權、商業機密、商標、網域名稱等等)
2. 你有多確定公司的知識財產沒有妨礙到第三方權利?
3. 公司的知識財產是怎麼發展的?
4. 以前的團隊成員有無可能主張自己擁有公司的某項知識財產權?
財務面
所有投資人都會去瞭解公司目前財務狀況以及未來的資金消耗率，所以一定要做好萬全準備，回應以下問題：
1. 公司未來三年財務預測如何?
2. 財務預測是根據哪些假設而計算出來的?
3. 公司目前已募得多少股本及債務資金?資本架構長什麼樣子?
4. 未來有什麼必須的增資計劃?
5. 保留多少員工認股選擇權?
6. 公司何時開始獲利?
7. 在公司開始獲利之前，會消耗多少資金?
8. 產品單位經濟價值是多少?
9. 成長增速可能會遇到哪些阻礙?
10. 管理團隊主要使用哪些關鍵衡量指標?
募資面
究竟公司募資過程中拿到多少資金?這絕對是所有投資人都想瞭解的，他們可能會提出相關的問題：
1. 這次募資募到多少錢?
2. 公司增資前估值目標?(pre-money valuation)
3. 既有的投資人會加入這次募資嗎?
4. 這次募得資金主要計劃用途在哪?
5. 這次募資可以幫助公司達成什麼重要目標?
青蛙設計創始人：看哥如何搞定」瘋子「喬布斯
http://www.iheima.com/archives/54633.html【導讀】在某些問題上，我跟喬布斯自然會有些矛盾。他認為「一個瘋狂而偉大的產品」會讓蘋果脫穎而出，但我卻堅持蘋果需要制定一份通盤戰略，生產出一系列偉大的產品。黑馬哥在此給你帶來這篇快公司的這篇文章，看看青蛙設計創始人是怎麼搞定喬布斯的。
第一印象
我和蘋果的第一次邂逅是在1978年的赫爾辛基「ICSID世界設計大會」(ICSIDWorldDesignCongress)上，當時蘋果提供了一台AppleIIe供試用。我很欣賞蘋果的技術，對他們的定價也滿意。另外，他們的雛形產品運作良好，這點也讓我非常喜歡。但是，它家的logo稍顯奇葩——一個彩虹色的蘋果，上面爬了條難看的字母串「applecomputer」(蘋果電腦)。
另外，就產品設計來看，AppleIIe就像一台笨重的老式打字機，只不過沒有色帶和滾輪罷了。還有，它的鍵盤高出桌面一大截，非常不符合人體工程學原理。AppleIIe機箱上方擺的是兩個由一般金屬板製成的5.25英吋原始軟驅，軟驅上面則放著一個現成的日本製造顯示器。屏幕背景為黑色，字體則為綠色。顯然，AppleIIe遠遠稱不上美觀，但我還是買了一台。就在搗鼓這個精美的玩具時，我突然意識到，電腦(或者說是「思考機器」)定將飛入尋常百姓家，成為日常生活的一部分。
蘋果之路
當時，我在消費科技領域的最大客戶就是索尼。我那時候認為，索尼會把技術引進個人電腦領域。但跟索尼工程師在1981年一起製作出幾個原形機後，我清楚瞭解到，它們的管理層對此不感興趣。於是，我把注意力轉向了硅谷——惠普的產品技術很先進，似乎是一個不錯的選擇。但我最終發現，惠普的企業文化無法讓以人為本的設計融進其技術產品。於是，我知道是時候要找蘋果去了。
我跟蘋果的接觸來得不同尋常。1982年初，我在加州跟一些有意與我共事的設計師進行了交流。這些會面雖然說沒有取得什麼實際成果，但經過一番討論，我清楚得知一個事實：在美國，大部分設計師都是企業內部員工，需要定時向營銷和工程部門匯報消息。隨後，我在硅谷的一場派對中遇上了AppleII部門的首席設計師羅伯•吉麥爾(RobGemmell)。在向他展示相關視覺素材後，他說：「你必須跟喬布斯見個面。他就是個瘋子，不過他很關注世界頂級設計，並希望把它們帶到蘋果。」
踏上旅途
羅伯參觀了我們在德國黑森林的工作室，並提到蘋果正要在設計公司間展開一場競逐，我對此沒有意見。我深信，與蘋果合作也許是一個能改變我一生的機會。我很清楚一點，雖然喬布斯要把蘋果領向「世界第一」的目標很偉大，但以其當時的實際產品質量，這個目標只是可望不可即。我跟羅伯約好了，下一次去美國的話，我會到位於庫比蒂諾(Cupertino)的蘋果辦公室走一圈，跟喬布斯見個面。巧合的是，喬布斯此後不久便登上了《時代》雜誌的封面，編輯為他撰了個標題「一夜致富」(StrikingItRich)。
喬布斯脾氣捉摸不定，在為與他見面做準備時，我曾幻想過，自己會不會被他火速趕出辦公室。事實上，有人警告過我這的確有可能發生。終於到了跟他見面的日子了。在等候會見時，我看見一個西裝革履的人從他辦公室中走了出來。這可讓我坐立不安，因為當時我只是穿了T恤、牛仔褲和運動鞋。然而，當喬布斯出現在我面前時，我卻發現，他身上的T恤比我的還要殘舊。喬布斯笑著對我說，剛才那個是加州州長傑裡•布朗(JerryBrown)。「他是來應聘的。」喬布斯打趣著說。
隨著他這麼一句玩笑，現場氣氛變得輕鬆了起來。我向喬布斯展示了自己的作品，並強調這些產品是為影音製造商WEGA和索尼製造的。我話音剛落，喬布斯便立刻說道：「這些蘋果也需要。」另外，我們還談到了流程問題。我向喬布斯解釋道，要讓設計成為蘋果的企業戰略核心，這可是領導層的問題。如果讓設計從基層出發，因為各級管理層都有不同的目標和性質，就算出現了世界頂級的設計也無法傳達到高層。除此以外，我還列舉了不少企業設計師的案例(尤其是美國的)——因為需要向低層匯報消息的關係，企業設計師無法真正發揮其最大價值。我跟喬布斯說，根據我對蘋果設計流程的簡單考察，其設計流程在結構上跟一般企業沒差。聽了這番話後，他似乎有一絲不悅。
其實，在當天對話中，緊張時刻還不止這一個。喬布斯對我的表現感到意外，因為我沒有大談特談自己的項目，卻花了更多時間在描述自己那套設計方法的目的、目標和流程，以及我為客戶解決公司內部矛盾的經驗，讓他們基本上都能製作出成功的產品。我向他表示，設計語言並非通用而絕對，而是要與企業靈魂相適應。對於這一理念，他稍稍有點不太接受。另外，在我談到美感能喚起情感，但它只是偉大產品的其中一個元素時，我看見喬布斯的眉頭皺了起來。
事實上，喬布斯不太懂設計，但他很喜歡德國車。利用這一點，我解釋道，設計需要有一套完整的操作，並能表達產品的核心理念。倘若沒有極致的駕駛體驗，沒有一貫的高性能，保時捷依然會是一輛好車，但無法成就如今的輝煌。另外，我們還談到了美國的設計。我很堅持一點，美國計算機和消費電子企業完全低估了美國消費者的品位，索尼簡潔的設計如此受歡迎就是一個例證。這個觀點可冒犯了喬布斯，不過他也大方承認，蘋果的水平依然不足。他表示要改變這一切，這也是他要尋找世界一流設計師的原因。
隨後，我問他是否有更大的目標，他只是笑了笑說：「首先，我要賣出一百萬台Mac。接著，我要讓蘋果成為世界上最偉大的企業。」不知道為什麼，我倆都覺得這些目標完全有可能實現。
在會面結束之際，我再次建議喬布斯重新考慮蘋果目前的設計流程，以及改變設計師受制於工程人員的地位。我跟他說，在我看來，蘋果需要一名設計主管，以及一支直接聽命於他的設計團隊;另外，設計需要納入蘋果的戰略規劃之中，其進度需領先於實際產品開發數年。建立起這一框架後，蘋果就能為未來數年的新技術和消費者互動做出規劃，同時避免出現短視的定製項目開發。
喬布斯不太情願地答應了我，如果青蛙設計公司贏得那場競逐，蘋果會把設計擺在首位，設計團隊直接聽命於他。離開他辦公室後，我感到很興奮，也很受啟發。然而，我也清楚意識到，擺在我面前的是一個巨大的挑戰。通過這短暫的蘋果之旅，我瞭解到，要讓部門經理及其設計師接受這一變化，不經過一番鬥爭是不行的。但喬布斯答應我，這場鬥爭的勝利將屬於我。在某些問題上，我跟喬布斯自然會有些矛盾。他認為「一個瘋狂而偉大的產品」會讓蘋果脫穎而出，但我卻堅持蘋果需要制定一份通盤戰略，生產出一系列偉大的產品。不管怎樣說，我們終究在那天展開了合作。這次合作意義巨大，因為它形成了消費技術歷史上最成功、最具影響力的「設計師企業家」聯盟。
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