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「吃得下飯、睡得著覺、笑得出來」的投資境界 羅威：寧願慢慢賺 也別貪高槓桿的獲利

安踏的草根逆襲：“讓阿迪、耐克睡不著覺”

超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足，他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來，他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議，大大小小好幾場，疲憊自不必說。

從他的辦公室望去，三面環海，一望無際，那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候，這位安踏董事局主席無心去留意那些風景，他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在，丁世忠有了更長遠的目標，他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時，丁世忠的眼里放著光。隨後，他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。

這位安踏的掌門人，已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道，這家1991年成立的體育用品公司，過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色，它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標，丁世忠像大多數商業領袖一樣，在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標，但2012年安踏成功彎道超車。這一年，李寧業績虧損近20億元，安踏則凈利13億元。自此，安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時，也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示，2014年上半年安踏營收41.2億元，凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂，收入只有31.37億元，虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏，已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。

10月12日，丁世忠趕到北京，住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝，一雙擦得鋥亮的皮鞋，看上去有些興奮，時不時與記者說笑。

一天後，在中國人民大學的世紀館里，丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議，這也標誌著，安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意，因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一，但在籃球領域，市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的，安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可，甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後，籃球資源偏弱的安踏，勢必要拿下一項更有影響力的賽事，否則在以後的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中，安踏獲得的授權頗多：產品方面，安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面，安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外，安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確，未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一，並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要麽不做，要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權，丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚，安踏之所以擁有今天的地位與成績，與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大，但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題，還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面，NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克，通過跟NBA的7年合作，已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大，球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來，它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源，尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊，被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司，正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作，丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事，此前贊助CBA時，安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌，最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系，就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初，對於安踏提出的很多權益，NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟，不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的，NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說，“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌，但是這個聯盟的品牌如果在中國做，就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說，NBA已經在中國市場獲得了成功。目前，包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作，每個品牌每年將支出300萬至500萬美元，僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後，NBA手上的中國牌並不多，加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯，它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評，我們認為安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，傳聞安踏每年要付出2億元人民幣，丁世忠對此表示否認，但他拒絕透露金額。他說，這是一個不小但合理的代價，“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的，他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示，失去CBA贊助權後，大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時，它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日，含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市，其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口，帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此，安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利，其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋，我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功，之前已有案例。三年前，NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作，後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後，MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝，將其做得更潮流，在韓國十分暢銷，甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象，帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望，安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經超越李寧，成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流，是中國奧委會的合作夥伴，手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年，其營業額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是，中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏並不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日，李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司，在創立之初就與中國奧委會合作，並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里，李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創造了66.9億元收入。一年後，它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯，當時李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運後，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足於國內市場，加之2009年的業績已超過阿迪達斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心，它將紅旗插進了耐克的後院，同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中，李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑，發布了全新的標識與口號，並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整，試圖打造“90後李寧”。

“90後更具有國際視野，更熱愛創新，更講究品質。如果我們想獲得他們的認同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說，之所以做出如此調整，源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示，李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動，必須對品牌進行重塑。

“從長遠看，這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價格是兩三百元，而品牌重塑後，其價格調整到四五百元，對消費者來說，這有點讓人難以接受。

最終，三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格，業績大幅下滑。“業績下滑，經銷商就不訂貨，這時候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。

這段時間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了，應該謹慎些，不至於把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上，安踏對機會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元，但到2011年時，這一數字已經漲到89億元;2009年，當李寧放棄與中國奧委會合作時，安踏同樣拿下了這個資源，而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊……

“由於四年持續為中國代表團服務，那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍，都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育，就能聯想到安踏。”丁世忠稱，這些長期贊助，對業績的影響不會表現得那麽快，但會對品牌產生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

與此同時，在李寧喊出90後的口號定位後，安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市，而是對準了三四線市場，將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體，其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價卻只有399元左右，與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉，但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念，旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說，盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率，但他並不在乎，因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失”。

在他看來，安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在於，如果消費者滿意和認可自己的做法，那為什麽不一直這麽做呢?

盡管依靠價格優勢，安踏球鞋銷量大增，並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位，但一個丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些，而是球鞋的科技含量與設計。在這點上，給人以草根形象的安踏，並未獲得高端消費者的認可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直將目光對準三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發，安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年，它的營業額達到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報時，安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一，但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年，中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後，中國各大體育品牌瘋狂發展，通過不斷開設新店來拉動增長，每年的店鋪增長率都超過10%，很快整個渠道就被塞滿了。結果，品牌商庫存積壓嚴重，收入銳減，關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大，但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到，這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在，在糟糕的業績面前，原CEO張誌勇出局，李寧本人回歸，與TPG合夥人金珍君一起掌控公司，隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟，分銷商利益錯綜複雜，想完成這樣一個大變革，沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革，張濤坦言。

具體措施是，過去安踏一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調整後，安踏將訂貨會改為一年6次，並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面，品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統，這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時補貨與更新。與此同時，一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變，該調整就調整，該動就動，如果幹不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時，安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對於這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整，但重點店鋪做出效果來了，不用我們太費力推動，經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同，安踏的店鋪多數屬於經銷商自營，他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時，還開設了近200家工廠店，並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由於加盟商利益複雜，處理庫存時，金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革，還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷，這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場通道的話，對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示，公司表面上把經銷商的貨收走了，是對他們的幫助，讓他們去訂新貨，但當新貨上市的時候，突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”，這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是：在網上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工，這對經銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是，既要將庫存調整成良性，又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。

與此同時，安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部，下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商，層層管理。改革後，安踏將這些層級逐一取消，公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店，這個時候我們就有零售管理部，管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部，負責貨品營運，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個部門直接做執行，做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示，這樣下來，大區沒有了，經銷商自己做直營，加盟商的體系也沒有了，安踏可以實現扁平化管理，可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是，安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權，而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已經初見成效，而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認，同樣進行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因，他總結說：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做，而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在於，在2008年隨後的幾年里，它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功，同時將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰略上更清晰，對品牌經營的專註度也更高，而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源於丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作，它們均是行業翹楚。“聯想是第一，大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力，把一家行業排名比較靠後的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤，聽了丁世忠的規劃後有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發短信，由於在大公司養成的職業習慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說，以後寫短信不要這麽啰嗦了，有什麽就說什麽。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司，在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區總經理，作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。後來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購，其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說，丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情，這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不願意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作夥伴的概念，是基於一個四年周期的打包開發。

過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運會的時候有一家贊助商，奧運會時再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會有延續性，效果更明顯。

同年，安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權，代價是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底，位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟後，他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略，將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”，並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者，安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說，“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活，但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的。“我加入以後，看到公司很多工作都是點狀，頭疼醫頭，腳疼醫腳，覺得某一個點很重要，就所有的東西都盯著這個點，而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現狀，將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現在至少已經是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說，為了實現這一目標，他們管理層基本上每天都在開會，研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情，到現在我們還在研究下一步該怎麽走，我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人，丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”，某種意義上說，他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間，他也沒有休息，而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣，過去兩年他跑過的市場超過500個，其中還包括很多縣級市場。今年7月，丁世忠在參加西寧一個慈善活動時，還抽空巡視了當地門店，盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看，這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子，說：“這些鞋子十雙有三雙是假貨，我當時就給區域市場負責人打電話，要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠，安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神，決定了這個品牌的精神。”趙昂說，“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌，靠的就是勤奮和執行力。”

現在，這家品牌的市值已經超過370億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多，但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實，他依然凡事親力親為，以身作則。擺在他面前的道路很清晰：要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位，還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著，安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對於超過耐克和阿迪達斯的野心，丁世忠絲毫沒有避諱，但他也表示，並不會以對方的模式挑戰他們。事實上，完全模仿國際品牌的玩法，未必會取得好效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，結果卻栽了大跟頭。

“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來，體育用品市場一直都在增長，對企業而言，關鍵是找準定位，經得住誘惑，不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多，規模沒他們大，品牌歷史也沒他們久，只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場，而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品，你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同，丁世忠對這個行業充滿信心。原因是，他走遍了中國大大小小的市場，發現在很多三四線城市，學生打球時穿的都不是籃球鞋，市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業，現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講，人家歐美人均四雙到五雙，我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標，安踏要銷售1億雙球鞋，他判斷，中國未來會有5億雙運動鞋的需求，安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人，如果13個人里有一個人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標，在不遺余力布局大眾市場的同時，拿下眾多重量級資源的安踏，也在實施多品牌戰略：原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪，NBA品牌占據電商渠道，而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露，隨著旗下品牌越來越多，為了適應多品牌管理的集團化，其內部架構也正在重組。只不過，對於品牌上移的想法，丁世忠始終持謹慎態度，因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新，他不想采取冒進的品牌重塑方式，而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想，這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM，最終布局國際市場。

不過，丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點，品牌需要一個積累時間。”他說，自己不會做沒有把握的事情，做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過，人家說我比較幸運，但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到，作為中國本土品牌的安踏，與國際一線品牌相比差距明顯，短期內，這種品質與形象上的落差很難被抹平，所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說，在球鞋設計與專業度上，安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格，但是耐克太強大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為，在品牌形象與高端消費者的認可度上，安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠，甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根，跟李寧差點，現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在：“安踏這家公司很難有引領行業的創新，基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此，在安踏的各種會議上，丁世忠反複強調安踏前面的路還很長，不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說，對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物，丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外，可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日，在中國人民大學的世紀館里，宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬，躊躇滿誌。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺，他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋，耐克和阿迪達斯賣1000多元，我們賣399元，而且我們還有NBA品牌背書，他們怎麽可能睡得著?”

半個月後的10月29日，NBA新賽季常規賽正式開打，而對於丁世忠來說，新的比賽同樣開始了。

(應采訪對象要求，文中趙昂為化名)

因為“房事”，VC睡不著覺了？

吳運龍 2016-09-30 07:08

T恤、運動短褲、雙肩背包，吳運龍的穿著和印象中的投資人有點不同，倒有點程序員的意思。遠離西裝革履，他想和創業者走得更近，畢竟，“創業者不想跟高高在上的投資人談話”。他在新加坡長大，中學開始才學中文，雖然上世紀九十年代就來了中國，到現在還是說著一口不太標準的普通話。

吳運龍做投資已有十余年光景。2004年，他進入華盈基金，2006年華盈被KPCB（凱鵬華盈）收購，他擔任KPCB中國區合夥人。2009年後，吳運龍又去了經緯創投，任中國區合夥人。

期間，他投出了不少明星項目，包括百度、康輝醫藥、分眾傳媒、找鋼網。

2014年，他選擇從零開始，自己創業做VC，和前KPCB中國區副總裁、愷英網絡聯合創始人趙勇一起成立了零一創投，專註B2B+、出海、泛娛樂三大領域的投資。說到為什麽把基金取名為“零一”，吳說，“零一就是比特的0和1，我們也希望和創業者一起把企業從零到一做起來。”

吳運龍把B2B 、SaaS企業供應鏈歸為B2B+，這是零一投資的重中之重。B2B蘊藏的機會，也是促使吳運龍自己創立基金的最大動力。目前，零一在這一領域投出了16個項目，包括車滿滿、貨大大、趣吃飯、小美科技等，占到零一所投項目總數的一多半。

此外，出海和泛娛樂領域零一一共投出大概10個項目。吳運龍對出海信心十足，現在，他正在積極孵化印度尼西亞的“快手”。

以下為吳運龍口述，經創業家&i黑馬編輯：

做B2B，你有沒有50個行業大佬的聯系方式？

B2B+是我們的重頭戲，我們一共投了16個案子，占總數的一多半。

B2B興起跟中國現在的大環境有關系，GDP增長從15個點跌到6個點，生意越來越難做了，傳統的2B企業需要工具來解決痛點。以前你做煤礦，做鋼，有貨就不擔心賣不出去，現在呢，貨賣不出去了，終端客戶找不到貨，廠家也沒法賣給終端的客戶，我們就是要解決這個問題。在美國，VC 在2B領域的投資占40%-50%的份額，但這些年中國大部分VC主要在投2C。未來2B是一個很大的機會。

我很早就關註2B了。大概2011年，我還在經緯的時候，感覺鋼貿市場突然變冷了，出現了一些亂象。比如一個貿易商可能有10噸貨，他把貨同時抵押給三家銀行，然後拿錢去炒股、買房，市場一旦下跌，銀行發現了，就不再借錢給鋼貿（企業）了，導致整個市場的貨大量滯留。

我們發現這是一個機會。從BAT出來的創業者，可能會做2C創業，但他們不了解鋼、五金、化工這些行業的坑在哪里，那競爭壁壘就拉高了。 

當時看了一家長沙的公司，對他們還是有點擔心，就沒投，後來在深挖這個行業的過程中，碰到了找鋼這個團隊。

我當時做盡調花了6個月時間，即使在Term Sheet和最後的法律文件都簽了之後，我們還一直在做工作。為什麽花這麽多時間？因為確實很難判斷。我是個老外，雖然當時在中國待了快10年，但我發現我周圍的朋友圈子，沒什麽人了解鋼貿行業。我打了N個電話，最後才找到一個人，這人以前在銀行負責過鋼貿行業借貸，也不能說對這個行業有特別深的了解。所以我挖深這個行業花了很大的力氣。

當時找鋼只在上海做業務，後來在南京、無錫、杭州、蘇州開辟了新市場，這幾個地方，除了杭州，我都去了當地的辦公室，做了市場調研。看到的情況讓我很驚訝，當地有好多鋼貿商對我說，2個月之內他們有一半的采購需求都轉移到了找鋼網。聽到這個，我覺得找鋼模式雖然還沒有被完全驗證，但至少是可以“玩”的。我心里就踏實多了。  

王東這個人也給了我很大信心。他對鋼貿行業和互聯網都很了解，這種人才真的很難找。2B創業者需要在這個行業有一定積累。我如果面試一個百度的產品經理，我首先要問他，有沒有50個百度產品經理或者百度同事的聯系方式。今天你要來做某個行業的B2B，我肯定第一個問題就是，你有沒有50個行業大佬的聯系方式。這能看出你對這個行業的認識和了解。

找鋼有一個口號，撮合是2B端的流量入口。去年很多2B公司一直在做撮合，我的觀點是，還是盡量堅持。只要公司發展健康，不必急於一時。找鋼一開始市場占比並不高，但份額在逐漸擴大。這些行業最終有幾個較大的變現點：賣貨、物流、金融。但2B最後不是針對大客戶，而是小客戶。比如找鋼，它的訂單大部分在六十噸左右，以服務小個體戶為主。

2B創業需要真正解決一個行業的痛點。前幾年，很多2B采取補貼傭金的方式，比如同城物流，用滴滴的打法，燒錢補貼，但其實很難沈澱客戶，補貼一停，客戶就走了。物流跟C端不一樣，物流不只要解決價格，更重要的是服務到位。今天滴滴在一些城市成交量已經達到50%，這個數字在C端很好看，但在2B是完全不能接受的，2B如果成交量達不到90%，客戶用一兩次找不到貨，就不會再用了，不管你補貼多大，他也不會再回來了。

從投資找鋼開始我就持續關註2B，成立零一之後，我們也把這塊作為投資重點。我認為，下一個BAT會誕生在B2B領域。鋼、化工、煤、五金、汽車配件、物流都是萬億級市場，為什麽沒有這個機會呢？

我們投的一些項目還不錯。小美科技我們從天使輪一直跟到A輪，它解決的是服務業藍領招聘問題。服務業現在非常缺人，人員流動率很高，走的人比招來的人還多。但服務業包括星巴克，還在用老模式（比如海報）在招人。

傳統行業信息化還比較落後，而且SaaS軟件的銷售、推廣在國內面臨很大困難。在美國，地推打個電話，客戶覺得不錯就會用了，但中國地推就得掃樓、敲門，面對前臺、財務、人事或者老板，過程很漫長。中國和美國的SaaS公司有一個核心區別，就是團隊結構不一樣，中國的SaaS公司可能有700個地推和300個技術人員，美國可能比例正相反。中國SaaS產品本身售價就低，為了搶業務還使出很多招，比如買一年送一年，買兩年送兩年，把銷售做爛了。

我們不是很看好做後勤的SaaS，比如財務、人事、法律，我們比較喜歡前端的SaaS，如果你是貨貸，就管你的單子，這是你的必需品。

出海：孵化印尼版快手

我們正在仔細觀察出海的機會，也會孵化一些案子。

現在國內創業越來越難，方方面面都有無數團隊在做，你很難再找到一個獨特的方向。與其在國內PK，為什麽不把中國模式轉移到國外去呢？

中國燒了幾十個億美金，驗證或者半驗證了一些模式，現在可以提煉出差不多100個獨角獸，這些模式出海成功率會很高。

現在正是出海的好機會，出海的可行性也已經被驗證了，像獵豹、Solo、musical.ly都做得很好。但工具、遊戲出海的時代已經過去了，現在重度垂直領域出海的機會更大，比如去國外做大姨嗎、寶寶樹、快手。當然它比工具類軟件出海複雜一些，涉及更多本地化問題，團隊也需要更加完善。像國內的起點網出海，肯定要在當地收集作者、內容、故事。

但海外市場現在對國內的了解還停留在BAT，不太了解一些新變化，這正是機會。比如返利，有很多模式，從線上變成線下，從米折網變成貝貝網，從淘粉吧發展到海淘，福建幫做出了美柚，還有什麽值得買、九塊九包郵、折800等等，花樣特別多。

所以我們基金一方面在看一些出海案子，包括去中東、印度和美國。另外我們自己會孵化一些案子去印度尼西亞。

為什麽去印尼？

出海到歐美，人家當地有資本，有聰明人，了解互聯網，拷貝能力也不差，去那做投融資，你就像個遊客。但東南亞資本比較少，創業競爭不太激烈，小公司是有機會慢慢長大的。

中國出海到亞洲其他國家還有地緣優勢。3年前，我還在經緯的時候，就感受到了他們對國內公司的興趣。很多印度同事來中國會去拜訪淘寶、蘑菇街等公司。

印尼有3億人口，3個獨角獸，類似國內的淘寶、攜程和滴滴，都是10億美金以上的估值。當地創業環境類似中國2004、2005年的時候，創業者大多是從矽谷回來的華僑以及其他外國人。我們查了一遍領英（LinkedIn），發現印尼真正能做技術開發的人就60萬，而且大部分在大公司、銀行、國企工作。

印尼是人口多、人才少、資本少，本地最大的獨立VC也就5000萬美金的盤子。但當地和國際的熱錢正在進入，阿里巴巴收購了東南亞最大的在線購物網站之一Lazada（主要覆蓋印尼、馬來西亞、菲律賓以及泰國用戶），亞馬遜也宣布明年要進軍印尼。印尼只是缺少企業家和idea。

而中國恰好能提供這些。中國有這麽多人才和經驗，只是缺人帶這些團隊出海創業。如果你現在在某個企業打工，眼看著業績往下跌，公司上市要等三年，期權兌現還要四五年，那為什麽不出來找一個新方向創業？

我們的打法是，從中國現有的獨角獸中找到適合印尼的模式，然後帶幾個備選團隊到印尼，給他們10天時間拜訪客戶、合作夥伴等，然後判斷這個模式、團隊行不行，行的話，投錢，團隊留在印尼創業。

到今年年底，我們會有大概6個出海案子。

最近我們在孵化印尼的快手，做這個項目是因為我對國內快手的發展比較羨慕。我去年接觸過快手團隊，但太晚了，當時快手已經估值10億美金了。

印尼這個項目的團隊是從百度國際和UC國際出來的，他們3個人中有2個人在印尼待過6年，對印尼市場比較了解。產品設計跟國內的快手不能說完全像，內容以當地的網紅為主。因為是冷啟動，先做一些PGC比較好，後面再往UGC走。

我們現在沒有說要定位一線、二線還是三線的印尼，我們針對全印尼，就看它怎樣沈澱它的用戶。甭管內容low不low，也許我們一輩子都看不懂，但如果三四線城市的人能下載這個App，每天都看幾分鐘，解決他們的娛樂和休閑問題，那它肯定是有價值的。

至於盈利模式，大家都在擔心，但我覺得先把人群聚起來，再慢慢考慮變現。當然廣告收入會是大頭。作為投資人，就是看數字、看團隊、看模式。

VC為什麽睡不著覺

零一2014年底成立，2015年開始投項目。我見了10多年創業者，也已經在經緯做了5年，最重要的是我看到了2B的機會，就忍不住出來自己做了。

和老牌基金相比，我們的優勢在於“專”。今天不管是做2B的，還是做出海的，我們已經有了小小的名聲，我們也樂意做創業者的Co-founder。所以我們希望分析員、投資經理、投資總監都一起參與到案子的決策中，合夥人也要參與盡調、客戶訪談，跟創業者多交流。

現在團隊一共有12個人。我和趙勇是合夥人，每個案子必須我倆都認可才能投。我和趙勇在KPCB有過三年共事經歷，還做過五年鄰居，兩人有默契，這很重要。我們經常針對案子進行爭論，這樣也能逼著自己把案子和行業都分析清楚。往往最好的案子就是一個有爭論的案子。

從KPCB到經緯，再到自己做基金，前10年，投得多了，人會越來越保守，因為成功率永遠比失敗率低很多。所以投了幾個失敗的案子之後，人會變得越來越保守、謹慎，但投資者謹慎不一定是好事。其實要看開，失敗有很多不同的因素，不一定都是你個人的原因，有時候是團隊不對，有時候是方向不對，或者是這個東西太早了。

我投資過百度、康輝醫藥、找鋼網等等，跨度很大，在別的國家做VC會有這種機會嗎？這10年有成有敗，有一個觀念始終推動著我，就是我相信中國一直會有聰明的企業家出現，能有機會投資這些人是我的幸福。即使我已經投資過百度了，我也相信我能投到更好的。

投資百度的過程，現在說起來像個笑話。那是2004年，（百度）那一輪（融資）是2億美金（估值），Google投了200萬美金。我們討論了三次，第三次基本上沒通過。因為當時最大的互聯網上市公司（市值）也就5億（美金）左右，2億（美金）進去，就賺一倍，況且Google這麽強大，又是百度的投資者，賺錢機會不可能是10倍。

我當時跟我的合夥人開玩笑說，如果你們不投，我拿個人的錢投行嗎。不知道是不是因為我說了這句話，最後會上通過了。當時真正在中國做VC的不多，管理的基金也不多，最大的基金鼎暉管理著6500萬美金。大家當時以合作為主，要融這麽多錢，鼎暉也不可能自己投，大家就一起湊。

現在阿里、騰訊肯定已經超越了百度，美團也快超越百度了，還出現了小米、今日頭條、滴滴很多巨頭。我完全相信，還有很多機會，所以VC睡不著覺，不是擔心沒有機會了，而是擔心自己投不進這些企業。

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一位讓人睡不著覺的總統？企業忐忑目送特朗普“進宮”

面對波瀾驟起的美國市場，各大企業從未如此忐忑。

特朗普去年11月8日勝選美國總統時，美國運動品牌紐巴倫(New Balance)公司興奮地表示，特朗普獲勝意味著“向著正確的方向邁出一步”，但自由派人士在網上發起燒掉該品牌運動鞋的活動作為回應。百事公司(Pepsi)首席執行官盧英德(Indra Nooyi)表示，聽到特朗普當選的消息她的員工們哭了，百事公司隨即遭到了保守人士呼籲的聯合抵制。

從勝選至今，特朗普對商界始終釋放出模棱兩可的態度：一方面表態熱衷於釋放私有資本在市場上的活力;另一方面，卻高舉貿易保護主義大旗，要截流離開美國本土的就業崗位，讓它們都回歸美國。

因此，商界在期待於特朗普時代賺得盆滿缽滿之余，也少不了些許隱憂。甚至，一款名為Trigger的APP推出了一個叫做“特朗普警報”(Trump Trigger)的功能，每次特朗普在推特（Twitter）上提到一家上市公司，這個APP就會為用戶發出一條推送信息，以示提醒。

對於企業而言，在權衡特朗普貿易、經濟政策背後的真正用意之外，那種既擔憂又興奮的矛盾心情還將延續一段時間。

不滿與不安的情緒也表現在民調上——特朗普支持率下滑之快，超過了近期的所有前任。根據最近的蓋洛普民調，他的支持率僅為44%，奧巴馬就任後1年半支持率才跌到這個點，而小布什則是在擔任總統4年半後才如此。

而特朗普，要到明天才入主白宮。

最怕被點名

酷愛通過社交媒體推特發聲的特朗普，自然少不了與商界在推特上的互動。最近，特朗普與商界的互動集中在向這些企業喊話，呼籲後者不要凈想著裁員、把工廠搬到國外、在美國市場銷售非美國制造的產品。為此，特朗普不惜威脅道，這樣做的代價便是35%的高額邊境稅。

有數據庫針對特朗普的3.4萬條推文進行文本分析後得出一個結論，特朗普至少通過推特點了61家企業的名。除了集中火力“炮轟”車企外，還有亞馬遜、蘋果公司等矽谷巨頭，軍工企業洛克希德馬丁公司、波音公司，食品業巨頭億滋，BBC、時代華納等大牌媒體，就連三星等海外企業也曾上了特朗普的黑名單。

這些企業的共同點便是，為了降低各種成本，甚至出於避稅考慮，都選擇在海外或大肆擴張，或兼並重組，或擡高要價，這些顯然與特朗普一直渲染的“美國優先論”(America First)背道而馳。再加上特朗普推特上有龐大的近190萬粉絲群體，無論他在推特上針對某家企業說些什麽，往往能被無限放大，甚至動搖該公司的股價。

因此，對於這些企業而言，除了擔心在海外經營的各種風險外，如今還要新增一項風險：被特朗普貼上“反美”或者“不愛國”的標簽。這也導致企業的公關每天會時不時地刷下特朗普的推特，避免成為下一個被點名的對象。

除了倡導“美國優先論”，特朗普在競選時還時不時拿華爾街開刀，痛斥隱匿在華爾街深處的裙帶資本主義關系。其實，其提高競爭、整治裙帶關系的初衷並非不合理，但特朗普治下的風險在於，這些政策很有可能演變為與大企業民粹式的對抗。比如，特朗普曾主張撤銷為避免金融危機再度爆發、加大對銀行業監管而出臺的《多德-弗蘭克法案》(Dodd-Frank Act)。為此，他還建議將投資銀行與商業和零售銀行區分開來。這對於綜合性銀行而言，顯然是一個夢魘，畢竟摩根大通等綜合性銀行這些年來一直在費心盡力地適應當前法規。

美國有線新聞網(CNN)和市場調研機構ORC當地時間17日的聯合民調顯示，只有40%的美國人認可特朗普的表現；而美國全國廣播公司(NBC)和《華爾街日報》的民調顯示，當前大約48%的美國人稱他們對特朗普持負面看法，38%的人持正面看法。而奧巴馬在就職後不久的蓋洛普支持率仍高達68%，小布什則為57%。

也有利好消息

當然，並不是所有企業都對特朗普的上臺憂心忡忡。特朗普政綱中的減稅措施、精簡審批程序的倡議，以及加大力度投資基建的設想，其實也得到了不少企業擁躉。難怪，在特朗普競選期間，有100名商界人士曾堅定地站在他身後，認為他有能力領導美國走出衰退。

特朗普力主實施自里根時期以來幅度最大的減稅計劃，令不少傳統經濟學家不屑，甚至被諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨稱為“巫術經濟學”。斯蒂格利茨日前還在達沃斯論壇上稱，特朗普的經濟政策註定失敗。他可以通過對企業施壓，帶來成千上萬的工作機會，但是從宏觀經濟角度來看，他不會成功。

不過，特朗普主張將企業所得稅率從當前的30%下調至15%，同時新工廠和新購設備的成本可以抵稅等優惠措施，還是將為不少企業松綁資金流，因此受到企業的普遍叫好。

此外，精簡審批程序，減少繁文縟節，也大受企業歡迎。比如，特朗普即將推行的醫療與生物制藥新政中，將要對美國食品藥品監督管理局(FDA)進行改革，聚焦患者對創新醫療產品的需求。特朗普在競選期間於葛底斯堡的演說中提到，要精簡FDA的新藥批準流程，“美國目前有4000種藥物正在等待批準，(我)特別希望能加速這一過程。”他力主撤銷“奧巴馬醫改”，將醫療保險調整的角色重新掌握在國家手中。雖然目前在美國社會這一舉措仍存爭議，但至少對中小企業來說，可以減輕為員工支付醫療保險的重擔。同時，他還可能為美國的油氣行業提供一個相對於奧巴馬時代更為寬松的發展環境。

至於美國落後的基建，一直是被美國商界甚至是外資詬病的對象。為此，特朗普還考慮設立一家“基礎設施銀行”，對美國的基建進行投資。這一消息，顯然對於商界又是一大利好。

有人聽話有人對著幹

在2017年第一個月還沒過完之際，特朗普已經把汽車業、航空業、食品業、軍火界的代表企業都批評了一通，更別提他在競選伊始就對準矛頭的蘋果公司等矽谷高科技企業。那麽，特朗普對這些企業的喊話效果如何?

最先“服軟”的是汽車業的代表福特。

雖然，從特朗普參選到當選的近一年半時間里，福特一直是據理力爭狀，堅持墨西哥投產計劃不松口，甚至公開反對特朗普的關稅和相關汽車產業政綱。

但在特朗普勝選後，福特的態度出現了180度的大轉彎。除了向特朗普發出大選勝利的祝賀函，還主動送上兩份“賀禮”：暫停了將林肯MKC生產線遷出美國肯塔基州的計劃;又宣布取消16億美元的墨西哥建廠計劃，轉而將7億美元投資到密歇根州的工廠。

在福特的表率作用下，克萊斯勒、通用等美國車企紛紛跟進——前者宣布考慮從墨西哥遷回工廠;後者在當地時間17日宣布將在美國增加1500個工作崗位，這些還只是其在美國投資10億美元的一部分。就連豐田等日本車企，也宣布了未來在美國的投資計劃。

此外，美國冷氣設備制造商開利公司、第四大電信運營商Sprint以及衛星通信企業OneWeb都已積極表示，要為美國本土預留更多就業崗位。後兩家公司表示，這些崗位是日本軟銀集團承諾在美國投資500億美元、增加5萬個工作機會的一部分。

當然，與特朗普“對著幹”的企業也不少。比如，以大眾、寶馬為代表的德國車企，更願意留在人力成本更低的墨西哥造車。而蘋果公司作為美國市值最高的科技公司，被特朗普頻繁喊話“回到美國造iPhone”，也讓公司CEO庫克頗為頭疼。在庫克看來，美國具有合格資質的制造和組裝技術的工人數量遠不及中國，這也是iPhone遲遲無法搬到美國生產的根本原因。如果要硬生生地把生產線遷回美國，那麽iPhone的價格自然水漲船高，公司業績鐵定受到影響。

全球最大資產管理公司黑巖(BlackRock，又稱“貝萊德”)的首席執行官拉里·芬克(Larry Fink)則直接跳出來批評了特朗普，認為他吸引美國公司把其大量海外現金帶回美國的政策沒有用。芬克表示，讓那些跨國公司回流的資金去建設工廠和促進經濟增長是不可能的。

可以肯定的是，在即將到來的美企財報季，結合特朗普屆時的“百日新政”，企業高管必須在關稅、醫改、減稅及基礎設施支出將如何影響營收和利潤方面給予股東一個交代。