而據企鵝生態了解，ChinaJoy期間還在猶豫要不要做H5的騰訊互娛，如今已正八經的啟動H5遊戲開發項目;同時，很多大的遊戲公司，比如觸控科技、博雅互動等都開始深度介入H5遊戲。

企鵝君拜訪了多位HTML5遊戲行業最前沿的從業者，向他們了解了HTML5遊戲的現狀，整理如下：

1.HTML5遊戲終於得到資本青睞。

雖然喬布斯生前就一直在說HTML5代表未來，國內也有不少HTML5開發者存在，就連HTML5峰會等活動都辦好幾屆了，HTML5開發卻一直不溫不火。

《神經貓》背後開發引擎項目的聯合創始人就表示，H5遊戲在朋友圈大火後，我們只要跟投資人說《神經貓》用我們產品開發的，投資人就會說：哦，明白了。

以最出利潤的遊戲作為切入點，終於使HTML5開發者告別“高冷”階段，獲得了資本的青睞。

2.HTML5遊戲爆發原因：手機硬件性能提升+統治級的微信

有HTML5遊戲開發者認為，《神經貓》和後續一系列作品能火，有兩方面原因：

一是，微信這個統治級產品出現，展示了HTML5遊戲的魅力，並利用了社交傳播;

二是，本質原因在於技術成熟，手機硬件已足以支撐HTML5遊戲爆發。

據了解，《神經貓》只用了開發引擎不到1/8的功能，現有的技術已足以支撐中度、重度HTML5遊戲出現。

同時國內還積累有大量Flash開發資源，這些資源不少轉入了HTML5開發中。

3.HTML5遊戲真正爆發要到明年，標誌是中度H5遊戲賺到錢

雖然H5遊戲火了，但其並未獲得商業上的成功，《神經貓》接入騰訊廣點通時，已錯過流量最充沛的階段。

同時，由於輕度H5遊戲依賴社交傳播，偶然性很大，最好的開發者也不能保證和知道遊戲會不會爆發、何時爆發。

因此很多人也懷疑H5遊戲只能停留在玩票階段。對此這個問題，開發者們看法是:

H5遊戲真正爆發要在明年，標誌為出現中度H5遊戲，並依靠向用戶收費而非廣告賺到錢。中度H5遊戲可以擺脫目前《神經貓》用戶粘性低的問題，而只要一款作品出現，後續就會有無數跟風作品。

其實道理等同於PC端的端遊到頁遊，頁遊最早的形態就是農場偷菜，是基於社交平臺的內置遊戲，然後就出現了中度、重度的頁遊。

另外，只有中度和重度H5遊戲才可以展開真正的商業化運作，運營者甚至可以去大量投放廣告，只要把流量引入到遊戲中變現加倍賺回就好。這個玩法甚至有可能讓遊戲開發者不再依賴分發渠道。

還有比較重要的一點是，HTML5遊戲不再依賴病毒式傳播和廣告，就不會對社交平臺產生沖擊，就不會得罪平臺。

4.微信正在限制H5遊戲傳播，X5引擎或為敲門磚。

神經貓和最成功的一批H5遊戲，其用戶訪問都超過了超過了千萬IP，才能讓很多用戶感知到。

但最近H5遊戲卻從朋友圈中“消失”，其中，微信的限制起了一定作用。

有開發者就表示，測算結果是最低十幾萬IP訪問後，微信就會進行限制，方法是用戶分享到朋友圈後除了自己不可見。同時也有開發者透露，微信的標準其實是20萬IP。

上述開發者認為，微信這樣做，等於為HTML5遊戲放了個遠低於從前的天花板，開發者已很難做有很大影響力的HTML5遊戲了。這個開發者的應對辦法是更換遊戲域名，跟微信打遊擊戰。

對於微信限制H5遊戲，有知情人士表示，微信限制HTML5遊戲也是有原因的，很多H5遊戲接入很多成人藥品之類的廣告，對產品體驗有影響。加上，微信對將流量引出微信一直很謹慎的，微信公眾平臺很長時間都不允許加外鏈。

據了解，微信對HTML遊戲已有一整套計劃，包括廣告如何接入、運營規範、而更多則是技術標準方面的事情。

有趣的地方在於，騰訊瀏覽器部門最近發布了X5引擎，該引擎技術也將應用到微信內置的瀏覽器中。有開發者透露，X5引擎的技術標準也是微信的技術標準，且X5引擎也在高度關註H5遊戲，或許X5引擎將是H5遊戲在微信發展的關鍵。

5.移動端平臺級產品都在關註H5移動遊戲，生態正在建立中。

《神經貓》起於微信後，巨頭現在都非常關註HTML5這塊，都在積極進行合作和聯合開發。

據了解，除了UC瀏覽器、騰訊X5等產品外，其他移動產品也都在關註HTML5遊戲，並積極進行外部合作，包括360會基於手機助手、小米基於MIUI(負責遊戲的小米互娛屬於MIUI部門)、騰訊應用寶的想法則是把H5遊戲做成遊戲試玩版等。

不過依賴非微信平臺進行H5遊戲運作的話，中度遊戲是重要的門檻，一位開發者就表示，H5遊戲不依靠微信的社交關系鏈傳播的話，就只能靠廣告引流，但廣告引流用在輕度H5遊戲上穩賠，只能是中、重度H5遊戲的運營手段，這又回到了前文說的問題。

同時，大的遊戲公司也紛紛開始立項HTML5遊戲開發，騰訊互娛、博雅互動等等都開始進行遊戲開發，觸控科技的HTML5遊戲開發引擎也在最近開始推廣。

正如PC端的頁遊起於端遊之後，圍繞著HTML5移動遊戲，一個涉及廣告引流、遊戲底層技術、遊戲開發、遊戲運營等產業鏈正在建立。

為什麽成型企業創新很難？

舊金山大學工商管理學院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業，課題涉及成型企業為何難創新，這是美國老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對他部分調研結果的口述記錄，希望對國內決策者也有幫助，Enjoy。
 
創新分兩種，一種是獨立初創公司，主要和風險投資有關；另一種是企業內部的 Project Team，它在企業內部環境運作，那怎麽運作？美國現在有很多討論，也是很多企業非常大挑戰。就是說，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。
 

企業創新難三個原因
 
第一個問題，這時企業實際上在面對什麽難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業角度，實際上一個企業以前的成功經常是它之後失敗的原因，因為每個現有企業存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現有業務，而整個企業主體，一般都圍繞它主流業務配置資源，但創新需要突破以往設置，然後它過不去。
 
第二，尤其是大企業，它對小市場沒興趣。這是企業戰略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規模有“準入門檻”。比如美國很多企業要先問，五年內是否能把這個市場做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個 Valuable business，因為企業資源有限，當然要投它認為可能做大的業務。
 
但問題在於，當時在企業預測這個市場規模時，不一定準；其次，你今天認識的市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創新早期都是基於猜測，這就導致企業會把很多機會放棄掉。
 
那企業這時對市場規模的判斷和 VC 有什麽不一樣？這可能要涉及我說的第三個原因，就是：VC 對最終企業走進哪個市場不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業務做大，把財務回報做大，或者說 VC 也會關心，但不會被限制太多，但大企業，它一定會關心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方 IBM，它現在一定會有幾個主攻方向，那麽它投資基本會專註它主攻方向。所以在原有企業中它實際上會有兩道關檻：一機制流程，二市場選擇。
 
總部和業務部門兩難關系
 
第二個問題，很多人說大企業沒創新意識，這不對，實際上很多大企業都有很高研發預算，但如果我們把創新分為三階段，一基於公司主業的創新；二有點像青少年階段；三小學以下非常早期創業項目。
 
然後這里因為很多企業都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然後第三階段也做得不錯，但最難最難的，經常是中間這個階段。
 
為什麽？因為當一個企業開發出一個比較好的有希望的東西後，它決定投入資源，但很多企業資源實際上是控制在誰手里？這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數據庫、人脈關系等等，很多時候，它實際上是控制在現有業務部門那里。
 
這就構成了矛盾，因為“老板”是個抽象概念，好比你要去和客戶聯系，誰和客戶聯系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規模做大，資源在誰手里？工程師部門或產品業務部。所以，這些人會由於資源和權力產生的主觀因素，導致他很難配合。
 
這里我要特別強調一下權力，企業一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業中肯定就有最大話語權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什麽？自身部門利益。所以一般大企業，它很多資源和人力是掌握在業務部門即 Business Unit 手里，而業務部門每年要報業績，甚至這個業績每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說的創新第二階段它很難長出來。
 
因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎麽去管它？給它什麽壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現有業務部門，很多時候設置時基本是為一個現有業務部門設置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業局限創新發生的一個大背景，就是：資源不在企業總部，而在各業務部門，那你怎麽讓這些業務部門去配合你總部的創新需求？
 
美國企業五大模式
 
那針對這個問題，美國企業一般會存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創新，而由業務部門自己提想法。
 
這種模式因為都是業務部門自己提，它有幹勁。這時，總部會出幾樣東西，一人力，二經驗，因為孵化過程很多業務部門它其實不會，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因為是你自己想法，我總部只是來幫你，然後因為項目有不同階段，在最早期時，總部還給你出點錢和人力，幫你一起開發，這樣對業務部門它就很有動力來一起合作。
 
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什麽？因為如果完全是第一種，各業務部門它肯定不會去提一些對整個企業很有用、但對自己業務部門好處不大的東西，因為它沒大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項目總部提，這就是 IBM 案例，然後因為資源不在總部手里，它就去找某個“業務部門”作贊助商。
 
這里，這個贊助商有兩個意思：一投錢，二投人，後者即在這個“業務部門”招個非常高層的 Senior VP 負責。但這個模式難點在：總部提這個想法的人，必須有很大權力和威望，對業務部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業務部門說：這個項目雖然現在看來和你關系不直接，但最終和你非常相關。他必須能說服業務部門去接管並投入資源。
 
第三個模式是，總部中心提出一些項目，但很長一段時間它自己做，不找業務部門。這是為什麽呢？因為它感覺業務部門不一定願早期花錢參與，這通常是涉及基礎研究項目，所以它就自己做，而到下個階段，再讓業務部門參與，目的也是讓業務部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
 
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然後把項目孵化到一定程度，這時它不是直接去找業務部門，而是去找企業里一個專門管這種中間階段項目孵化的部門，這部門不做現成業務，職責就是負責那些已經有些樣子，但還沒成為主業的業務。那它的結果，慢慢項目孵化出來後，下一段是交給業務部門？還是成為一個獨立業務部門？這是另一個話題，但就是說：不能每個出來都成為獨立業務部門，因為企業每年孵化、開發出那麽多創新項目，如果每個都獨立，這企業會亂掉。
 
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個獨立業務部門。
 
好壞利弊

那談到好壞利弊，其實要看創新業務性質。我感覺，第一種是由業務部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在於：業務部門沒有大局觀，因為它一定是根據自己東西來做。

而第二種模式，好處在大局觀，總部提項目時，已經脫離某個現有部門局限，可以考慮到整個格局，但壞處在：阻力較大，很難被業務部門接受。

有時我甚至看到過這樣的一個例子，就是說即使我業務部門已經同意我來投資和幫它成長，但你要知道這是一個過程，而且是幾年的過程，這中間會發生很多事，所以第二個模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個業務部門是真的理解了，並願意去幫助。

那第三種比較適合基礎研究性項目，並且企業判斷一定要做，做了後再去找業務部門，而因為早期它都是總部自己做，不會有太大障礙，但風險性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個業務部門接管，因為業務部門感覺和我主業沒太大關系，或者我不懂這項目。

而且這里還有一個什麽問題？這是一個很大問題，就是我接盤後，它往往對我業績有很大沖擊，因為我要花時間和人力成本進去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個市場，並且我也不相信有這個市場，這些都是為什麽它不願去接的原因。

那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個過渡型部門，但難處就是說，你已經有點成型後，再要把它放到業務部門里就很難，最後你只能變成一個獨立業務部門，要麽就賣掉，因為就像一個小孩，它已經成長到一定階段，會有自己文化、人脈和團隊。

不過其實企業最終選擇哪種模式，取決於企業資源，但最終我的感覺是：優秀企業它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個業務部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然後總部也有自己一套體系。
 

為什麽成型企業創新很難？

舊金山大學工商管理學院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業，課題涉及成型企業為何難創新，這是美國老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對他部分調研結果的口述記錄，希望對國內決策者也有幫助，Enjoy。
 
創新分兩種，一種是獨立初創公司，主要和風險投資有關；另一種是企業內部的 Project Team，它在企業內部環境運作，那怎麽運作？美國現在有很多討論，也是很多企業非常大挑戰。就是說，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。
 

企業創新難三個原因
 
第一個問題，這時企業實際上在面對什麽難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業角度，實際上一個企業以前的成功經常是它之後失敗的原因，因為每個現有企業存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現有業務，而整個企業主體，一般都圍繞它主流業務配置資源，但創新需要突破以往設置，然後它過不去。
 
第二，尤其是大企業，它對小市場沒興趣。這是企業戰略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規模有“準入門檻”。比如美國很多企業要先問，五年內是否能把這個市場做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個 Valuable business，因為企業資源有限，當然要投它認為可能做大的業務。
 
但問題在於，當時在企業預測這個市場規模時，不一定準；其次，你今天認識的市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創新早期都是基於猜測，這就導致企業會把很多機會放棄掉。
 
那企業這時對市場規模的判斷和 VC 有什麽不一樣？這可能要涉及我說的第三個原因，就是：VC 對最終企業走進哪個市場不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業務做大，把財務回報做大，或者說 VC 也會關心，但不會被限制太多，但大企業，它一定會關心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方 IBM，它現在一定會有幾個主攻方向，那麽它投資基本會專註它主攻方向。所以在原有企業中它實際上會有兩道關檻：一機制流程，二市場選擇。
 
總部和業務部門兩難關系
 
第二個問題，很多人說大企業沒創新意識，這不對，實際上很多大企業都有很高研發預算，但如果我們把創新分為三階段，一基於公司主業的創新；二有點像青少年階段；三小學以下非常早期創業項目。
 
然後這里因為很多企業都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然後第三階段也做得不錯，但最難最難的，經常是中間這個階段。
 
為什麽？因為當一個企業開發出一個比較好的有希望的東西後，它決定投入資源，但很多企業資源實際上是控制在誰手里？這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數據庫、人脈關系等等，很多時候，它實際上是控制在現有業務部門那里。
 
這就構成了矛盾，因為“老板”是個抽象概念，好比你要去和客戶聯系，誰和客戶聯系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規模做大，資源在誰手里？工程師部門或產品業務部。所以，這些人會由於資源和權力產生的主觀因素，導致他很難配合。
 
這里我要特別強調一下權力，企業一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業中肯定就有最大話語權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什麽？自身部門利益。所以一般大企業，它很多資源和人力是掌握在業務部門即 Business Unit 手里，而業務部門每年要報業績，甚至這個業績每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說的創新第二階段它很難長出來。
 
因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎麽去管它？給它什麽壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現有業務部門，很多時候設置時基本是為一個現有業務部門設置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業局限創新發生的一個大背景，就是：資源不在企業總部，而在各業務部門，那你怎麽讓這些業務部門去配合你總部的創新需求？
 
美國企業五大模式
 
那針對這個問題，美國企業一般會存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創新，而由業務部門自己提想法。
 
這種模式因為都是業務部門自己提，它有幹勁。這時，總部會出幾樣東西，一人力，二經驗，因為孵化過程很多業務部門它其實不會，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因為是你自己想法，我總部只是來幫你，然後因為項目有不同階段，在最早期時，總部還給你出點錢和人力，幫你一起開發，這樣對業務部門它就很有動力來一起合作。
 
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什麽？因為如果完全是第一種，各業務部門它肯定不會去提一些對整個企業很有用、但對自己業務部門好處不大的東西，因為它沒大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項目總部提，這就是 IBM 案例，然後因為資源不在總部手里，它就去找某個“業務部門”作贊助商。
 
這里，這個贊助商有兩個意思：一投錢，二投人，後者即在這個“業務部門”招個非常高層的 Senior VP 負責。但這個模式難點在：總部提這個想法的人，必須有很大權力和威望，對業務部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業務部門說：這個項目雖然現在看來和你關系不直接，但最終和你非常相關。他必須能說服業務部門去接管並投入資源。
 
第三個模式是，總部中心提出一些項目，但很長一段時間它自己做，不找業務部門。這是為什麽呢？因為它感覺業務部門不一定願早期花錢參與，這通常是涉及基礎研究項目，所以它就自己做，而到下個階段，再讓業務部門參與，目的也是讓業務部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
 
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然後把項目孵化到一定程度，這時它不是直接去找業務部門，而是去找企業里一個專門管這種中間階段項目孵化的部門，這部門不做現成業務，職責就是負責那些已經有些樣子，但還沒成為主業的業務。那它的結果，慢慢項目孵化出來後，下一段是交給業務部門？還是成為一個獨立業務部門？這是另一個話題，但就是說：不能每個出來都成為獨立業務部門，因為企業每年孵化、開發出那麽多創新項目，如果每個都獨立，這企業會亂掉。
 
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個獨立業務部門。
 
好壞利弊

那談到好壞利弊，其實要看創新業務性質。我感覺，第一種是由業務部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在於：業務部門沒有大局觀，因為它一定是根據自己東西來做。

而第二種模式，好處在大局觀，總部提項目時，已經脫離某個現有部門局限，可以考慮到整個格局，但壞處在：阻力較大，很難被業務部門接受。

有時我甚至看到過這樣的一個例子，就是說即使我業務部門已經同意我來投資和幫它成長，但你要知道這是一個過程，而且是幾年的過程，這中間會發生很多事，所以第二個模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個業務部門是真的理解了，並願意去幫助。

那第三種比較適合基礎研究性項目，並且企業判斷一定要做，做了後再去找業務部門，而因為早期它都是總部自己做，不會有太大障礙，但風險性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個業務部門接管，因為業務部門感覺和我主業沒太大關系，或者我不懂這項目。

而且這里還有一個什麽問題？這是一個很大問題，就是我接盤後，它往往對我業績有很大沖擊，因為我要花時間和人力成本進去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個市場，並且我也不相信有這個市場，這些都是為什麽它不願去接的原因。

那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個過渡型部門，但難處就是說，你已經有點成型後，再要把它放到業務部門里就很難，最後你只能變成一個獨立業務部門，要麽就賣掉，因為就像一個小孩，它已經成長到一定階段，會有自己文化、人脈和團隊。

不過其實企業最終選擇哪種模式，取決於企業資源，但最終我的感覺是：優秀企業它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個業務部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然後總部也有自己一套體系。
 

安倍晉三：經濟刺激計劃本周將成型

北京時間20:16，日本首相安倍晉三發布會開始 。安倍晉三表示經濟刺激計劃本周將成型。

安倍晉三表示，修改憲法是自民黨成立以來的一項重要目標，正盡力推動戰後以來最大的改革，經濟刺激計劃本周將成型。希望發展與中國的關系； 將提出大膽的經濟特區修正案，並交由下期議會表決。 此外，將為明年俄羅斯總統普京到訪做好準備。

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成交萎靡 二八風格轉換何時成型？

成交萎靡 二八風格轉換何時成型？

一財網 張誌斌 2015-12-10 18:12:00

本周五又將開始新一輪的新股申購，A股短期要想出現投資者期望的二八風格轉換難度頗大，那麽究竟什麽時候A股才能出現真正的風格轉換，從而帶動股指再度走強呢?

阿里超預期增長背後：生態梯隊成型

在年度總交易額GMV超過沃爾瑪、剛剛躍升為全球最大零售商之後，阿里巴巴集團用一份2016財年(2015年4月1日至2016年3月31日)業績報告對這一身份做出註解，而這剛好是阿里巴巴集團CEO張勇在該崗位上任職滿一年的日子。

北京時間2016年5月5日晚，阿里巴巴集團公布2016財年第四季度財報以及2016財年全年業績。財年第四季度，阿里巴巴集團收入同比增長39%，達到241.84億元人民幣。該季移動端營收占比突破七成，達71%，而2015財年同期這一數字為40%。整個2016財年GMV達到3.092萬億元，約合4850億美元，比上年增長27%。

在面對美國投資者時，阿里巴巴集團董事局執行副主席蔡崇信首次對外公開阿里的三大業務類型，即“核心現金流”、“新興引擎”和“長期戰略投資”。阿里業務增長結構形成梯隊，拿“新興引擎”中最亮眼的阿里雲為例，當季增速高達175%，增長性在全球雲計算“3A”(AWS、Azure、Alibaba Cloud)中大幅領先。

移動端營收占比突破七成

蔡崇信所指的“核心現金流”即阿里巴巴電商零售平臺，在過去一年全球擔憂中國經濟放緩背景下，阿里的成交額和收入實現強勁雙增長，增幅繼續超越華爾街預期。整個2016財年，GMV達到3.092萬億，約合4850億美元，比上年增長27%;全財年營收達1011.43億元，約合156.86億美元，同比增速33%。利潤方面，2016財年經調整後凈盈利為427.41億元，同比增22%。

本季度，阿里巴巴集團收入達241.84億元，較去年同期增長39%，迎來過去四個季度中的最大增速。其中，阿里旗下中國零售平臺收入183.4億元人民幣，較去年同期增長41%，在過去六個季度中增長最為強勁。“我們核心的電商業務非常強勁，2016財年阿里在核心業務上實現了80億美元的自由現金流，這將有助於我們未來的投資。”蔡崇信說。有分析師按照目前的增速預測，新財年阿里巴巴GMV有望超過瑞典的GDP沖擊“全球前20大經濟體”，2020財年有望沖進“全球前15大經濟體”。

去年5月7日，張勇低調地正式上任CEO崗位，到本次財報發布，幾乎剛好滿一年時間。據《第一財經日報》記者從阿里內部了解，在內部員工看來，逍遙子(張勇)的主要貢獻除了“雙11”外，就是對移動端的扶正上位，無論從GMV還是總收入角度看，移動端的貢獻占比一直在增加。

四個數字證明了這一趨勢。本季度，移動端GMV占比高達73%，2015財年同期為51%;而移動端收入在電商零售平臺總收入中占比為71%，去年同期為40%。整個2016財年，移動端GMV占比為65%、去年同期為41%;而移動端收入占電商零售平臺總收入的63%，去年同期為30%。

張勇此前在阿里內部提出“上天入地”戰略，據本報記者了解，“上天”是指淘寶無線化，“入地”是說天貓改造線下商家。為進一步增強移動端優勢，張勇的思路是通過內容消費拉動手機端交易，通過微淘、社區、淘寶頭條等內部內容平臺，加上優酷、微博、UC等媒體矩陣，增強用戶的手機端網購黏性，由“買”轉變成“逛”。不久前，阿里巴巴商家事業部總經理張闊對《第一財經日報》記者透露，包括微淘、淘寶頭條等在內的內容型平臺去年用戶UV(獨立訪問量)增長率都超過了100%。

業務增長梯隊形成

有了電商業務的穩定增長和利潤貢獻作背書，阿里在生態梯隊中“新興引擎”和“長期戰略投資”兩個方面獲得更大施展空間。

在“新興引擎”業務領域，阿里雲本季度再次交出高增速成績單，增速達175%，營收為10.66億元。目前，全球雲計算已形成亞馬遜AWS、阿里雲、微軟Azure為主的第一陣營，阿里雲的增速大幅領先於同期亞馬遜AWS的收入增幅64%，以及微軟Azure的120%增速。

阿里雲總裁胡曉明此前在接受《第一財經日報》記者采訪時預測，受益於國家層面的推動和行業認可度的提升，國內的雲計算產業預計在今年下半年將迎來爆發式增長。從本次財報不難看出，財務數據正在為這個判斷提供更多作證。

財報顯示，2016財年阿里雲營收達30.19億元，同比上年增長138%。在該財年的四個季度中，阿里雲一直保持三位數的收入增幅，增幅數字從106%一路增至175%，逐漸成為阿里巴巴集團的“第三級火箭”。

馬雲今年2月在接受采訪時表示，近幾年來，阿里的第一大板塊電商做得還不錯，2017-2019年將輪到互聯網金融登上舞臺，到了2019-2021年，阿里雲將扮演主角。阿里雲的目標是和水、電一起，成為21世紀三大要素。2021-2024年，菜鳥網絡將挑頭，接下去是跨境貿易。

蔡崇信拿淘寶舉例說，“2003年網上購物在中國尚未實質性興起，我們啟動了淘寶。在最初的五年里我們沒有產生任何收入;相反，我們專註於用戶的累積和建立一個電子商務生態系統。淘寶直到2010年才開始有盈利。”眼下，手握充裕現金流的阿里巴巴正在通過不斷的海內外並購和長期投資來充實自己的生態和梯隊建設。

本季度，阿里巴巴完成了三項投資，分別為10億美元獲得東南亞“亞馬遜”Lazada的控股權;9億美金投資外賣平臺“餓了麽”;以每股美國存托股27.60美元的現金收購優酷土豆。以後者為例，“生活娛樂+電子商務”的化學反應不斷發酵，合一集團將與阿里巴巴的大數據、電子商務、數字娛樂、OTT等業務打通。

對於阿里的投資思路，蔡崇信透露，將繼續投資那些對阿里巴巴來說具有高度戰略意義的有潛力的業務，從數娛到本地服務到國際擴張。盡管這些業務會影響眼前收入，但投資是為了將來它們能夠變成新興的引擎，最終產生核心現金流。

私募資管新規重塑行業 強化約束監管導向成型

7月18日起，針對私募資管業務的新規“新八條底線”開始實施。受訪的券商資管、私募基金人士紛紛坦言，新規對業務影響重大，證券期貨領域機構主動適應變革，並積極嘗試布局。

“我們現在就是嚴格按照規定執行。新的產品沒上線的按照新規來發行，已經上線的要完全按照執行，如果有違背的要修改協議、補充協議修改。這不存在討價還價的余地，基金公司也都是在自查自改的過程中。”上海一家私募基金高管向記者表示。

“新八條底線”體現了監管層對私募資管業務“正本清源、強化約束”的監管導向，強化了對證券期貨經營機構的合規要求。這無疑對解決當前私募行業存在的突出問題、對促進私募資產管理行業規範發展具有重要意義。

同時，新規也傳達出監管層對券商、基金子公司等機構中通道業務作出改變的信號。

影響

7月15日，證監會發布《證券期貨經營機構私募資產管理業務運作管理暫行規定》(簡稱《暫行規定》)。這是2015年3月實施的“八條底線”的升級版，也被業內人士稱為“新八條底線”。

“《暫行規定》出臺的影響挺大的。”滬上一家私募高管與本報私下交流時表示，必須要按照新規來修改自己的操作。

多位受訪人士指出，《暫行規定》的出臺主要對產品結構、投顧的選擇、產品資金的投向和募集等多方面產生影響。

“前段時間清理了8000多空殼私募，也代表了對私募行業的清理。在監管趨嚴的大背景下，這是符合趨勢的。資管新規對資金的投向，包括資管計劃、杠桿率等都有明確的規定，在去杠桿的大背景下，對市場的非標準化或者是非規範類資金的流入的限制會比之前更多。”北京一家私募老總向《第一財經日報》如是表示。

上述上海私募高管指出，《暫行規定》實施後，簡單來說新的產品必須按照規定來執行，不到期的、繼續存在的也要按照新的規定來。

《暫行規定》自2016年7月18日起正式實施，並且該規定要求溯及既往。其中，不符合第三條要求，即在資產管理計劃名稱中含有“保本”字樣的產品，不得新增凈申購規模，產品到期後應當轉為非保本產品或者清盤、終止，不得續期。

對於不滿足《暫行規定》關於“直接或間接對優先級提供保本安排”、“杠桿比例超過比例限制”(股票類、混合類超過1倍;固收類超過3倍;其他類超過2倍)、“結構化產品嵌套其他結構化劣後級”、“總資產占凈資產比例超限”(結構化超140%;1對多超200%)等四種情況的，在“合同到期前不得提高杠桿倍數，不得新增優先級份額凈申購規模，合同到期後予以清盤，不得續期”。

中新融創資本管理有限公司是一家定增領域的專業資管公司，對於新規影響，公司合規部李豫川表示，按照新規，舊規則下成立的高杠桿產品根據《暫行規定》第16條的要求，就要面臨清盤的命運。

“杠桿比例超過1：1的結構化產品到期不能續期。新規出臺前，如果結構化產品投資上市公司定增股票的，理論上產品到期時如果股票鎖定期沒有結束或者減持價位不好，在委托人一致同意的前提下有續期的空間。但根據新規的要求，這些根據以前規定杠桿倍數在1：10以內成立的定增產品，就必須要盡快投出去，否則產品到期時可能出現股票鎖定期沒有結束或倉促減持的風險。”李豫川說。

同時，為落實《暫行規定》相關自律管理要求，加強對證券期貨經營機構私募資管業務的備案管理和風險監測，基金業協會起草下發了《關於落實<證券期貨經營機構私募資產管理業務運作管理暫行規定>有關事項的通知》，在《暫行規定》實施後，基金業協會有監測、報告的職責。

改變

《第一財經日報》記者對比新舊“八條底線”後發現，新規主要在優先預期收益率、穿透核算、杠桿及資管投資顧問資格等方面有所改變。

“對杠桿限制的很死，原先一般是銀行做優先級，券商的自有資金做劣後，這樣的話很多自有資金參與結構化的產品不能做了。帶保本的和預期收益字樣的一律不行，也不能投資金池。我們公司的風控比較嚴，影響較大的就是結構化的股票質押沒法做了。”北京一家券商資管人士對本報表示。

投資顧問方面，《暫行規定》明確指出，符合提供投資建議條件的第三方機構，是指依法可從事資產管理業務的證券期貨經營機構，以及同時符合以下2個條件的私募證券投資基金管理人：第一是在中國證券投資基金業協會登記滿一年、無重大違法違規記錄的會員;第二是具備 3 年以上連續可追溯證券、期貨投資管理業績的投資管理人員不少於 3 人、無不良從業記錄。

上述北京私募老總也指出，這對小私募基金公司的影響是不言自明的。“私募的註冊時間也好，還是專業人士的儲備，不光是有沒有的問題，還要看符不符合相關的要求。”他說。

“如果不符合的話，肯定就沒法開展相關的投顧類的業務。8月1號清理了8000多家私募的殼公司，這就不代表私募行業的監管整改結束了，我覺得有可能只是開始。”該北京私募老總表示，保殼公司的業務有所規範。

《暫行規定》的第三條、第四條都對優先級做出了相關分析，比如有分析人士指出，《暫行規定》出臺後，結構化資產管理計劃不得違背“風險與收益相匹配原則”，那麽也意味著，分級產品已不能設計成優先級保本保收益而劣後虧損的的模式，而這也是結構化產品不能宣傳優先級預期收益率的原因之一。

去通道

“有的券商通道業務做得不多，以權益主動管理為主，那樣的影響不大。而新規後像一些通道做的多的券商影響是比較大的。”上海一家券商人士表示。

監管層近期多次釋放“去通道”信號，無論是私募資管新規，還是證監會高層在保代培訓會的“窗口指導”，都表明監管層對機構依靠牌照優勢坐收通道費的情況希望做出改變。

證監會新聞發言人張曉軍8月4日在回答《第一財經日報》記者提問時也表示，證券公司、基金管理公司等機構，要依法合規穩健地開展資產管理業務，秉承“賣者有責”原則，履行誠實信用、謹慎勤勉的管理人職責。

近期發布的《暫行規定》，便是針對證券公司、基金管理公司等開展私募資管業務中暴露出的問題進行明確規範，旨在“正本清源、強化約束”，推動證券公司、基金管理公司提升資管業務能力水平，“特別是主動管理能力”，更好服務實體經濟發展和投資者多元化的理財需求。

在李豫川看來，通道業務有其兩面性，對行業發展而言是一把“雙刃劍”。首先，通道業務不利於市場透明。一方面，通過產品的設計、股權代持，會隱藏一些市場主體或交易信息，給監管層的管理增加難度;另一方面，分業監管背景下，不同的“通道”之間存在監管套利的空間。

“通道業務的錢很好賺，但我們也討論過，這種模式是不能持續的。”北京一家基金子公司副總亦與本報記者交流時表示。

不過，李豫川也認為“通道”業務很難馬上消亡。一些“通道”機構除了牌照價值之外，還有另外兩個價值，即品牌價值和基礎設施功能。比如以大型持牌券商作為通道，會增加產品的市場接受度;再比如，許多業務的開展需要一定的人力、設備等基礎設施條件，大型“通道”機構可以為小型機構提供基礎設施方面的支持。

藍籌集體發力帶動股指沖關 估值切換行情成型？

隨著三季度經濟數據的全部塵埃落定，A股市場本周一仿佛從睡夢中突然驚醒，在煤炭等藍籌板塊的帶動下出現突破性上漲走勢，劍指3140.44點的前期高點，同時成交量也繼續溫和放大。對於這樣的走勢，市場人士整體態度較為樂觀，認為股指挑戰前期高點應該問題不大，而這在很大程度上得益於樓市調控後資金尋求新的資產配置需求，而權益類資產在其中排名靠前。

10月24日，從市場全天的走勢來看，在煤炭股早盤的強勢上漲帶動下，滬深兩市股指在早盤短期震蕩之後即展開逐波反彈，券商、銀行等藍籌板塊的助力更是使得股指早盤即突破3100點整數位的壓力，並一度摸高3137.03點。午後股指基本維持高位盤整態勢，上證指數最後報收3128.25點，上漲37.31點，漲幅1.21%，成交2504億元;深成指報收10842.64點，上漲93.74點，漲幅0.87%，成交3135億元;創業板指數報收2200.80點，上漲19.80點，漲幅0.91%，成交833億元。兩市全天合計成交5639億元，繼續較上一交易日繼續有所放量。

從10月24日的盤面來看，以煤炭為代表的“中字頭”個股成為市場資金追逐的熱點，估值較低、基本面出現變化則成為了這些個股的主要特征。

興業證券首席策略分析師王德倫等認為，"中字頭"板塊"十一"後表現強勢，邏輯如下：1)地產壓力下行後基建投資勢必在穩增長中發揮更大的作用，並將對以基建為主的"中字頭"板塊帶來刺激。2)債轉股有助於減輕企業債務負擔、降低債務風險。結合最近國企混改的進展，將給高負債率國企帶來改革良機。這波上漲前板塊內多數個股仍處底部區域，無論市場關註度和存量倉位均低，混改、債轉股等集中推進，"中字頭"是邏輯最明確的收益標的，因而關註度提升，在中國聯通(600050.SH)等指標股帶動下資金集中湧入;並且自下而上，"中字頭"中不少央企業績穩定、估值合理，符合市場選美，並且PPP、國改帶來的效率提升均有助於板塊業績的實質改善。

對於年底之前的A股走勢，興業證券則維持此前的判斷，仍是“螺螄殼里做道場”。一些市場風險點可能引發行情階段性擾動，但導致系統性風險甚至創新低的概率不大。本著價格比時間重要的原則，戰略性配置業績靠譜、估值合理的優質資產。拉長久期看，以上風險點的暴露對A股的配置價值未必是壞事，A股在全球及國內均是配置性價比較優的大類資產。四季度重點配置績優股估值切換以及債轉股政策下的投資機會。

招商證券策略分析師王稹等則更為樂觀，其認為，經濟面與資金面依然支持中期的緩慢震蕩上行，強勢美元可能較大的不確定性。在經濟轉型期的資產荒、低利率、金融穩定的大背景環境下，加上宏觀經濟/金融數據企穩向好消除“深蹲”系統性風險，維持指數震蕩向上(形態類似帶魚)的判斷。三季度數據顯示經濟目前企穩，帶動企業補庫存和投資，四季度基建投資繼續發力，完成全年經濟增長目標問題不大。短期來看，上證綜指、創業板指、中證1000的走勢體現出不同節奏，這恰恰與板塊表現的差異是吻合的。上證指數的上行主要由建築相關概念等的持續表現來推動，有點形似2014年底一路一帶和國企改疊加的中字頭行情，只是持續度不如;金融板塊也起到了一定的輔助作用，近幾年四季度低估值的金融基建板塊估值修複出現的概率較高。同時，技術形態顯示上證指數存在短期調整壓力。此外，據龍虎榜數據，活躍概念的龍頭股幾乎全部是營業部席位，這可以部分解釋為何成交量能持續小幅擴大。

對於整體市場資金環境，王稹等則認為仍較為充裕。尤其是政策驅逐違規進入地產行業的資金，部分銀行理財和投機資金面臨著重新選擇。但資金受到商品、債券和海外資產配置需求的分流，股票二級市場仍處於存量博弈環境。一個變好的現象是，近期市場對於全球流動性/利率拐點的悲觀預期出現緩解。從A股市場具體數據來看，市場流動性出現回暖的跡象，場外資金供需指標顯著上升。存量資金活躍度提升，場內交易活躍度指標反彈向上。不過銀證轉賬本期大幅下調，資金面預期指標環比下調。

利潤翻番+多元布局成型 恒大巨資回購成內房領漲股

4月18日，受到外圍股市調整影響，香港恒生指數大跌337點，但中國恒大（03333.hk）卻逆市大漲4%。該公司於當日傍晚公告稱，以8.14億港元回購9536萬股，這也是恒大連續兩個交易日斥巨資回購股票。

一位基金經理告訴記者，盡管恒大去年銷售達3734億，但市值僅為千億出頭，被資本市場明顯低估，此輪大手筆回購或將刺激股價飆漲，成為價值回歸的催化劑。

接連巨資回購股票

早上9點半，港股在開盤後持續下跌，恒生指數在不足一小時內跌幅超200點，且拋壓不斷，最終收盤跌幅達1.39%。然而中國恒大股價卻始終“高開高走”，最終收報於8.62港元/股，漲幅達4.11%，成為內房板塊領漲股。

接連大手筆回購股票，推動恒大股價逆勢走強。數據顯示，恒大於當日回購9536萬股，占當日總成交1.49億股的64%。此前一個交易日（4月13日），恒大更斥資17.36億回購2.03億股，占當日總成交3.69億股的55%。

“一個股票是否被低估，判斷的標準有很多，但在港股最明顯的特征是回購股票”，上述基金經理向記者表示，大量買入自家股票意味著管理層認為公司股價被明顯低估，這對於提振投資者信心非常重要，且往往會帶動股價觸底反彈，甚至暴漲。

記者註意到，3月初至今，恒大股價累計漲幅超50%，遠超恒生指數同期1.58%的漲幅。但以市值計算，恒大僅為1047億，遠低於中海（2241億）、萬科（1987億）、碧桂園（1449億）等同規模房企，估值被明顯低估。花旗、聯昌國際、農銀國際、中銀國際、國泰君安、海通證券等十多家國內外大型機構近期發布恒大研報，紛紛給予“買入”評級並上調目標價，目標價最高至10港元。

內地資金持續追捧

自2009年上市以來，恒大高速發展勢頭不減，近三年尤為明顯：銷售額從1315億增至3733.7億，年均複合增長率達55%，在龍頭房企中一枝獨秀。但與靚麗業績相對應的是，部分外資機構對恒大的挑剔從來沒停止過，尤其是永續債與多元化擴張是他們看空恒大的最主要原因。

恒大此次大手筆回購，不僅是為了穩定公司股價，更重要的是反映了管理層對恒大前景充滿信心。記者了解到，3月28日，在恒大2016年業績說明會上，恒大總裁夏海鈞明確表示，今年上半年將償還50%的永續債，全年將償還三分之二，並計劃於明年還清。

“永續債對於恒大的股東利潤產生了不小的影響”，一位券商分析師向記者表示，隨著恒大管理層宣布償還永續債，有望推動利潤大幅上漲。以2016年年報為例，歸屬股東利潤為51億，永續債償還後將有近70億轉化成股東利潤，這意味著今年歸屬於恒大股東的利潤有望實現140%的增長。　

更重要的是，恒大的多元化布局漸入佳境。在2月初恒大的年度會議上，許家印宣布恒大已完成“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型，未來將專註於地產、金融、文化旅遊、健康四大產業，不再嘗試投資新的業務領域。

克爾瑞研究中心分析師朱一鳴向記者表示，恒大所布局的新產業均擁有巨大的發展空間，像國內旅遊總收入已達3.9萬億元，預計將維持較快增長，健康服務業預計2030年總規模將達16萬億。恒大的新產業均圍繞國內13億人口的龐大需求而開展，為實現持續快速增長提供保證。

“恒大此前被資本市場低估，主要是由於境外機構對國內房地產前景與多元化擴張存在不同理解”，上述券商分析師認為，隨著兩地資本市場互聯互通，未來將有更多內地資金進入港股市場，在龍頭效應帶動下，恒大有望受到內地資金持續追捧，市值迎來巨大的增長空間。

房企新打法漸成型：合作拿地，抱團去化

從今年開始，華夏幸福一直是業內的“風口”公司，從現金流風波到與融創的合作風波，這家公司一直為業內關註。

雖然融創方面否認了同華夏幸福的合作傳聞，但是很多消息無風不起浪。此前，幾乎未曾開展合作的華夏幸福開始了一輪戰略合作潮，在很短時間內同陽光城、東原、旭輝、融僑等房企簽署了戰略合作協議。同時，華夏幸福還在同包括中梁在內的房企接觸，開始自己的合作之路。

行業利潤率開始下滑，房企都希望在激烈的競爭中生存下來，雙方合作利於取長補短，這樣的合作將成為常態。無論是萬科、融創、碧桂園，還是旭輝、正榮、融信，大部分主流房企都在不斷選擇通過合作來增加土地儲備。

從某種意義看，更像是一個信號，開發商開始抱團取暖。

與多家同行合作

根據華夏幸福年報，2017年11月，公司與合作方成立的中國產業新城基金（京津冀一期）落地，規模75.01億元，涉及固安新興產業示範區4.96平方公里的產業新城建設開發業務及目標企業股權投資業務。這是公司第一次引入合作方直接參與公司產業新城業務。2018年2月，公司子公司與旭輝集團股份有限公司子公司在嘉善區域內聯合競得兩塊土地，拉開公司房地產業務合作的序幕。未來，公司與合作方基於產業新城發展的更多且更為廣泛的合作將陸續落地。

以融僑為例，其與華夏幸福將發揮自身的業務和資源優勢，首先以自身房地產開發戰略布局為基礎，全面開放項目合作。

未來後續雙方還將通過聯合體競買、設立合資公司、項目股權合作等諸多方式，對存量土地資源和待獲取土地資源進行開發，並發揮自身業務與資源優勢，分享資源、資訊與機會。

記者了解到，未來華夏幸福和融僑的合作將在上海選擇項目落地。

不過，華夏幸福的合作並非一帆風順。“我們雖然和華夏幸福簽署了戰略合作，但是後來我們評估項目發現雙方的戰略城市和選擇並不一致，因此我們後續並未有落地項目。”一家開發商告訴記者。

或為提升去化速度

華夏幸福年報顯示，2017年是公司異地複制元年，這一年，公司在原有區域之外獲得了許多新增項目。數據顯示，2017年，華夏幸福新增簽署產業新城和產業小鎮PPP項目協議21個，分別位於四川成都浦江縣、江蘇南京江寧區等市縣。

隨著擴張步伐的加速，華夏幸福資產規模大幅增加。截至報告期末，公司總資產3758.65億元，歸屬於母公司所有者權益370.95億元，分別比上一年度末增長 50.40%、46.27%。

與快速布局相比較，公司的業績增長幅度相對小一些。數據顯示，2017年公司實現營業收入596.35億元，比上一年增長10.80%；實現歸屬於母公司所有者的凈利潤87.81億元，比上一年增長35.26%。

雖然華夏幸福以產業運營著稱，但公司的主營收入大部分仍然來源於房地產開發業務。報告期內，公司實現銷售額1522.12億元，較上年同期增長26.50%。其中，產業新城業務園區結算收入額299.12億元，房地產業務簽約銷售額1200.51億元，其他業務（物業、酒店）銷售額22.49億元；公司簽約銷售面積共計951.18萬平方米。

對於華夏幸福而言，2017年的異地複制，是其全國擴張的重要時間節點，該公司表示，希望鞏固在京津冀市場的基礎上，先期進入的杭州區域和南京區域分別僅用 3 年和 2 年左右的時間，成功打造出兩個“百億”銷售標桿，快速為公司業務發展貢獻業績。

但在此過程中，公司經營現金流由正轉負，數據顯示，2017年華夏幸福經營活動中的現金流量凈額由2016年的正77.63億變為負的162.28億，同期籌資活動產生的現金流量凈額由2016年的253.94億擴大到570.98億。雖然期末現金余額依然保持642.05億的較高水平，但融資總額的大幅增加也為公司帶來較高資金成本。

經營現金流由正轉負，以及籌資總額的顯著上升，使得華夏幸福去庫存回現金的動力大幅上升。公司表示，2018年度市場銷售目標為2100億，較上年1522.12億上升38%，漲幅較2017年的26.5%高出了近12個百分點。

由此看來，面對2018年更為複雜的市場局面，華夏幸福如何提升去化速度並提高資金回籠效率，便成為其當下工作的重中之重。

記者多方采訪了解到，華夏幸福主要是希望同這些住宅經驗更加豐富的開發商合作，進一步增強其在住宅領域銷售的能力。對於華夏幸福而言，其在環滬有很多產城項目，而項目周邊也會有配套住宅用地，同很多長三角開發商合作，可以更好地助力其項目銷售增值。

行業合作成為主流

事實上，開發商的合作在最近幾年越來越頻繁。

“行業利潤率開始下滑，大家都希望在激烈的競爭中生存下來，雙方合作利於取長補短，這樣的合作將成為常態。”東原地產董事長羅韶穎曾告訴記者。

“由於房企的戰略城市幾乎一致，很多企業要獨立拿下這個土地會更加困難，而在後續開發階段也會有更多挑戰，如果房企開始進行合作可以更好地分散風險，並可以進行資源整合。”易居智庫研究總監嚴躍進告訴記者。

如果房企都把資金投入到一個巨大體量的項目，不僅不利於資金的周轉也會出現風險集中的情況，因此通過合作進行風險規避是不錯的選擇。

比如旭輝，就一直是業內的合作之王，同包括東原、華宇、恒基等公司都有戰略合作。2015年，旭輝和東原進行合作，雙方在重慶、上海的項目都可以選擇戰略合作進行開發。對於東原地產而言，其希望兩年內將總部遷往上海，自然需要上海本土企業的資源和經驗，而對於旭輝集團而言，與東原合作可以獲取更多的重慶本土化資源。

從旭輝年報看，旭輝銷售的權益金額占到流量金額的50%，是合作比例較高的開發商。

“我們之前的合作比例太低，今年我們也打算加強合作來擴大規模。”禹洲地產董事長林龍安告訴記者。

融創同樣重視合作，融創3600億銷售額里面有1000億是來自合作方，融創通過股權合作模式獲取大量項目，並為其進入新城市做了準備。

事實上，通過合作開發不僅可以降低拿地成本，還可以有效整合項目資源。比如對於操盤能力強的房企可以直接對項目進行操盤，並提高自己的品牌溢價，而對於資金能力強的房企可以給項目帶來更加低的融資渠道，進一步降低成本。這樣的合作可以有效進行優勢互補，並共同分享收益。

很多業內人士認為，在目前的房地產市場上，僅依靠招拍掛獲得土地資源對房企而言成本太高了，合作開發不僅可以實現合作雙方的優勢互補，還可以降低公司的運營風險，緩解資金壓力，優化資源配置。

不過，並不是每一次合作都可以達到雙贏。比如，之前萬達和萬科宣布戰略合作之後便毫無音訊，合作之中的矛盾也是需要解決的問題。