這家做性用品的公司要掛牌新三板,年產自慰器8000萬
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1009/152286.shtml
i黑馬 訊 10月9日消息,愛侶健康科技股份有限公司(以下簡稱“愛侶”)今日在全國中小企業股份轉讓系統提交公開轉讓說明書,申請掛牌新三板。
這無疑將使人們長期以來的印象發生變化——遍布大街小巷的“成人保健”狹窄的店面和廉價的紅色串燈曾讓這一行業看上去鬼鬼祟祟。
資料顯示,愛侶主營業務為研發、生產和銷售男女自慰器及私密護理產品,其中男女自慰器是公司目前主要的收入來源,在公司在所在地浙江長興生產。其2011年竣工的工廠,避孕套年產能6億只,自慰器年產能8000萬套,情趣內衣年產能500萬套。
早在2012年6月,創業家 雜誌就曾以《情趣經濟學》為題對愛侶進行了封面報道,以下為該報道節選:
20年來,這些成人用品的提供者默默地改變著中國人的性觀念,並且改善了使用者的性生活質量。而這一行業至今沒有國家標準的事實,顯示其從業者的壓力有多大。
改變得還不夠。與歐美國家相較(據說其40%以上的成人使用振動器),中國人還不能坦然把性用品與日常生活聯系在一起。可以肯定,他們並非對此毫無興趣。而國內大量的低劣產品制造者也對這一行業造成傷害。
目前,全國性用品行業的年銷售額大約數百億元(有資料稱為1000億元),其中,避孕套品類占三分之一。全國有500家生產企業和大約20萬家線上線下零售店,制造和銷售均相當分散。隨著中國電子商務的發展,天然適合網絡銷售的性用品行業也引起了投資界的註意,但少有投資案例出現:政策不明朗,規模不夠大。
一直努力從代工向品牌制造商轉型的愛侶公司是這一行業的榜樣。在它的未來業務規劃里,工廠的固定資產將不再做大的投入,融資將全部使用在品類擴張、渠道擴張、體系和品牌建設上,內銷比例將提高至40%。
深創投的加入,預示著國內成人用品市場爆發性增長即將開始嗎?
愛侶
“兒子啊,這個公司我就交給你了,你要把它發揚光大。”2000年,當吳偉聽到這句話的時候,他31歲,剛剛在老家溫州舉行過婚禮。
吳偉是長子。父親吳振旺,生於上世紀四十年代,算是一位傳奇人物。早年間,他是溫州市潞城電風扇廠的廠長。據說,溫州的第一臺電風扇就是他親手造出來的。上世紀80年代初,作為第一批創業的溫州人,吳辭職下海。他做過貿易,開過廠,也在上海做過電機生意。吳有技術專長,有管理工廠的經驗,為人爽直活泛。據早年接觸過他的人說,“酒量很好,喝了酒,能哭能笑,能說能鬧,滿臉通紅。”
吳振旺是個強勢的老頭。雖然自己是技術出身,但他從來就沒打算把幾個孩子培養成上大學的工程師。吳輝排行老二,生於1970年。在他的記憶里,小時候父親買賣做得不錯,家里起了一棟四層小樓,是街道上第一個。初中時候起,他開始幫父親的工廠安裝送貨,一個月能掙2000塊錢。高中一畢業,他就跟大哥吳偉一起,跑到上海幫父親打理電機生意。幾年以後,父親的一個下屬卷款潛逃。吳家的生意和生計都陷於困頓。有傳言說,當時吳家欠下外債2000萬元人民幣。
“資金鏈整個斷裂。”吳輝回憶說,“到底虧了多少,我們也不知道。但總之,全面破產。”
1994年年初,吳振旺在溫州看到一本名為《太陽與月亮》的雜誌,上面刊登了一篇文章,介紹說,北京開了中國第一家成人用品商店。吳振旺動了心思。此時,他的電機生意欠下巨債不說,也一直在走下坡路。他帶著兩個兒子去了北京。
吳家父子發現,這家開辦了一年、名為“亞當夏娃”的成人用品店,賣的產品非常簡易,但價錢卻很高。“簡直不是產品的產品。”吳輝回憶說,“一個皮套加一個電機,完全沒有任何的手感,批發價卻都要100多。不過,這個成本卻很高,因為量很少。”
任校國是亞當夏娃最早的一批供貨商之一,也是中國最早從事成人用品制造的人,今年虛歲59。在他的家鄉浙江省奉化市,甚至有這麽一個言過其實的說法:“奉化出了兩個校長,一個蔣校長,一個任校長。”很有可能,吳輝最早看到的“不是產品的產品”就出自他手。
任畢業於浙江醫科大學,曾經擔任過當地醫院的泌尿科醫生。上世紀八十年代中期,他辭職下海,賣過複印機,管過紗布廠,還創辦了一家名為“精益”的醫療器械公司,專門生產治療男性前列腺疾病的儀器。1991年,中國還完全沒有性保健品的概念,藥店里只有避-孕-藥和安全套。這時候,任校國抓住了一個機遇。他花了8600元人民幣,托人從香港帶回男用、女用各兩只性器具,然後在自己的醫療器械工廠開模仿制。一開始,這些產品只能托關系在醫院的泌尿科售賣,男用女用各兩款,共600只,150塊一個,不到一個月就賣光了。不過,就連任校國自己都承認說:“這些人工玉柱、人工Yin道,你只是粗一看很像,再仔細一看,其實根本不像。”
吳振旺很快意識到,自己發現了一塊Chu女地。“亞當夏娃”一天能賣多少貨,他並不清楚。不過,顯而易見的是,店里人多極了,有慕名而來看熱鬧的,有想進貨的,有想開連鎖店的,也有想來買藥的,甚至有人拉著售貨員的手不肯放,表達感激之情。吳振旺回到溫州,把自己家房子抵押給銀行,貸款120萬元。他拿出其中50萬,準備開店。
1994年12月9日,溫州亞當夏娃性保健品店在隔岸路193號開業,是溫州第一家性用品商店。1995年1 月,長子吳偉在上海四平路28號開店。很快,吳振旺在溫州成立了溫州亞當夏娃保健品公司,並迅速在全國各地複制了20多家店鋪。這些零售店生意很好,基本上投入10萬元,一年就賺回來了。有些地段好的店面,回報率能夠達到300%。吳輝至今記得,上海第一家店開業的第一天,銷售額就有37000元,“門口排長隊,保安全來了。”
短短一兩年間,吳家的銀行貸款和當初的外債全部還清。
吳振旺開過工廠,懂機械,明白任校國那些簡陋的產品成本究竟幾何。在開店的同時,他已經有了打算,預備把剩下的70萬貸款投入研發,開一家制造工廠。他托人從日本買回來樣品,在溫州的一家玩具廠仿制。“當時,我們也不敢做得太像真的。”吳輝說。在有些老同行的記憶里,吳振旺當時的研發簡直是偷偷摸摸。溫州人好面子,因為怕人說閑話,他在工廠里做好樣品,都是鋸成一段一段地帶出來,見客戶的時候再拼起來給人看。
這種提心吊膽的行業主旋律一直延續多年。1986年,公安部曾經發過一個文件,宣布生產和銷售跟性有關的物品(“淫具”)是犯罪行為。1994年,任校國在奉化自己的工廠里“傳播yin穢物品”被捕。4個月後,有人托關系找到中國泌尿科權威吳階平,以“醫療輔助健康用品”的名義,把任校國保了出來。吳階平建議任校國:為了安全,你既然大部分產品賣給醫院,可以去弄一個批準文號。任校國下了一番工夫,終於在1995年拿到了中國第一個性用品的醫療器械批準文號。
此後,性器具有了婆家。它被正式列入醫療輔助健康用品,生產和銷售都要接受國家藥監局審批和管理。
國家政策管制猶如達摩克利斯之劍,也始終高懸在吳家父子頭頂。他們每開一家新店,都會跟當地的計生委合作,繳納一定的管理費,掛靠在其旗下。即便如此,溫州的第一家店開業不到三天,就有電視臺記者帶著派出所的人來拜訪,花了好一番工夫才壓下去。等到吳振旺要開廠的時候,問題來了:怎麽才能拿到省一級的批準文號?否則,這樁生意朝不保夕,早晚會黃。
7年前,吳振旺退休了。據說,他現在住在溫州老家,忙於寫書。他被吳偉吳輝父子“保護”起來,很少見外人。不過,愛侶公司從上到下,人人都特別樂於談論公司第一代創始人當年的“壯舉”。據說,當時吳振旺通過關系找到北京公安部,帶著鋪蓋卷行李,一坐就是好幾天。他是怎麽辦到的,他說了什麽,我們已經無從打聽。不過,所有人都知道,當吳振旺回到溫州的時候,國家公安部已經廢除了1986年的“淫具”文件。不久以後,吳振旺真的拿到了省一級的藥器件準字號。一年以後,又升級為國家藥器件準字號。
1995年上半年,吳家在溫州市郊租了一間2200平米的廠房,開始正式生產性用具。這時候的產品,還沒有後來那些跳蛋、轉珠棒,只是男用女傭各兩款簡單的產品,並無技術含量,也談不上有什麽設備。不過,對於一個剛剛起步的市場,足夠了。吳振旺把樣品拿去給“亞當夏娃”的人看,得到的評價是:“仿的水貨,也很簡單,但比任校國的還是好多了。可以賣。”
這時候,吳氏家族的內部分工已經很清晰。吳振旺在溫州管理工廠,負責設計研發和生產。吳偉在上海,負責上海地區的銷售。吳輝在溫州,負責溫州地區的銷售。很快,三弟吳曉也加入進來,和吳偉一起在上海工作(後來,吳曉退出家族生意,在上海從事金融業)。這是一個以嚴父為核心、運轉自如的家族機器。曾經有人當著吳振旺的面開玩笑,說吳家是“革命家庭”,他也哈哈一笑了之。在吳家,各人都有自己的一攤事。吳振旺管工廠,他的妻子管工廠財務。吳偉管上海的公司,他的妻子管理上海公司的財務。吳輝管溫州公司,他的妻子管理溫州公司的財務。
在吳輝的記憶里,父親是個嚴厲的角色,向來說一不二,幾個兒子卻都是“很乖順”的孩子。照理說,父親管工廠,兩個兒子各負責一塊店面銷售,應該各顧各的。但事實上,吳家三塊業務是一盤棋。這就是說,吳偉和吳輝負責的業務永遠是工廠的“提款機”。
“2000年之前,我們一直沒什麽錢。”吳輝說,“那時候,我們是以店養廠。店里賣貨的利潤,基本上都投入到廠里了,買設備,擴大規模,買地。也跟銀行借錢,還了又貸,還了又貸,好幾次這樣。但即使這樣,還是投入大,產出小。工廠規模不大,產品報廢率高,而且競爭對手慢慢也多了。”
愛侶的產品銷售以國內市場為主,但是根據國外水貨仿制出來的產品,往往很難滿足國內客戶的需求。吳偉是個有心人。他在上海開店的時候,經常和顧客交流,並且把談話錄成錄音帶,交給售貨員學習,了解終端消費者心理。在他看來,愛侶的產品和銷售存在很嚴重的斷層。
“我在第一線,我知道消費者要什麽。我把這些要求返回給廠里,要求改進,他們做出的反應卻很慢。比如說,尺寸上需要改動。同樣一個沙發,歐美人做下去大半邊沒了,我們亞洲人可以坐三四個。電機震動的頻率,歐美人和亞洲人需求也不同。還有顏色,亞洲人也有自己的偏好。總之,這些要求,讓廠里改一個兩個還好說,要說幾百個產品都修改,就很難。他們有錢寧可投到設備上,也不肯投在設計上。”
吳偉和父親在經營理念上的分歧,已經初見端倪。吳振旺年紀漸長,決定把工廠和整個盤子托付給長子,自己則退居幕後。在2000年的一次家庭會議上,他對吳偉說出本文開頭的那句話。
很快,吳偉打點好上海的生意,舉家搬回溫州。他幾乎住在工廠里,每天跟工人一起吃食堂。他能夠吃苦,並且經常對這個世界抱之以沈默。
業態
任校國早已經不做性用品生意了。他的辦公室在奉化東郊開發區的一座熱處理廠里頭。前年,他以每年30萬人民幣的價錢把性用品工廠承包給一個下屬,自己開了這家熱處理廠,並開始做竹制牙刷生意。
只要坐在大班桌後面,任校國就還是當年那個他。他沖下屬發火,他向秘書發號施令,他說起話來手舞足蹈。“那種廠子不賺錢是當然的咯。”他揮揮手,指的是小軍(見《小軍和他的充氣娃娃》)的工廠,“2003年,國家放開限制,這種廠一下子多了起來。競爭一多,市場又不大,自然有人會死。”
2003年8月28日,國家食品藥品監督局發布《國家食品藥品監督管理局關於仿真式性輔助器具不作為醫療器具管理的通知》。從此,國家對中國的性用品放松管理,不再是特殊商品,無需前置審批。
政策改變業態。此前,中國性器具的制造端基本上被“四大家族”包圓兒:遼陽的百樂、溫州的愛侶、深圳的積美和深圳的夏奇。但是這項通知一出,性器具工廠如雨後春筍一般,在江浙和珠三角地區誕生。據任校國統計,截至目前,全國約有500個生產性用品的工廠,其中專門生產性器具的廠家就有50家,年收入能夠到500萬元的則不到10家。
與此相對的是,在過去的9年里,整個性用品的市場規模並沒有迅速地增長。任校國把中國的性用品市場分為七大類:器具、口-服壯陽、噴劑、避孕套、口-服興奮、消炎和情趣內衣。他認為,如果只算中國內銷市場的話,整個盤子也不過是150億元人民幣。其中,光避孕套這類計生產品,就要占到50億。剩下的市場份額里,留給性器具的就非常少了。
市場到底有多大,說法莫衷一是。
北京春水堂商業連鎖有限公司總經理藺德剛告訴《創業家》,根據他在線上線下的銷售經驗,目前,中國性用品市場中,性玩具占了6成,性感服飾占2成,兩性護理產品占2成,另外,情趣家居占很少份額。但就性器具這個品類而言,全國年銷售額也就50億元,線下門店銷售占60%,線上銷售占40%(淘寶占85%,春水堂、桔色這樣的獨立電商占10%左右,京東、當當等占5%)。
一位咨詢公司的創始人,他的下屬們做過中國性用品行業的調研報告。他掌握的數據是:2011年,國內性用品行業的內銷零售額有1200億元,其中性器具占15%;全國有總共20萬家零售店,其中30%是線下實體店;從2009年到2011年,全國各地各種性文化節和展會,有39個;從2006年到2011年,行業複合增長率是20%,到2016年,將達到30%。
在不下5位制造端和零售端的業者看來,他的的數字過於樂觀。
一位曾經在2007年想要入行的創業者,在經歷一番調研之後,最終放棄了這個打算。在他看來,性用品實在不是個大品目,不值得做。他的理由是——
“首先,中國人的意識形態就是不鼓勵性的,這導致政策和輿論都不明朗。至少,中國的廣告法明確規定,性用品不能在大眾媒體上做廣告。但是,性用品本身又是一個購買決策很長的品類,它需要在銷售前端做很多解釋勸導的拉動。其次,這個品類的重複購買率很低。一個性玩具買回家,不會經常更換。這個數字,大約只在10%左右。第三,這個行業有很多灰色地帶,賣假藥和口-服壯-陽-藥泛濫,風險很大。”
一個增速緩慢又競爭激烈的市場,要怎麽玩下去?任校國的辦法是,幹脆不玩了。他舉起一只竹制牙刷,說:“中國人一年消耗70億只牙刷,我就算只做到10%,就是7億只,那麽我的估值就有10億了。我做性器具做了十幾年,到2010年,工廠一年的營收不過2000萬人民幣,凈利潤不過100萬。這還是這麽多年來最好的。所以說,這個行業已經到底了。”
和任校國類似的是,當年制造端四大家族之一的深圳夏奇,據說創始人已經不管,轉型去做園林綠化了。
制造端玩不下去,零售端的人也沒好多少。
一個禮拜之後,有人帶著我在北京五棵松的性用品批發市場逛了一圈。市場在一家業之峰裝飾城的地下一層,外面沒有任何廣告牌和指示燈,如果不是有人帶著,根本找不到。
“你看,愛侶、歡喜堂、歡慶堂、百樂⋯⋯”他指著一間間批發小店鋪,“很多店面已經被賣健身器材的包下來了。人家的利潤是性用品的10倍不止。”
此人矮矮胖胖,話多,熱情,自來熟。他叫粟衛國,是這家批發集散地的經營者。和這個行業里的很多老人兒一樣,他是醫藥專業背景出身,畢業於北京中醫藥大學,在同仁堂幹過銷售,也在“亞當夏娃”待過幾個月。1994年初,從“亞當夏娃”出來以後,他帶人在前門大街上開了一家叫伊甸園的性保健品商店。因為地段好、變著法子做廣告、在管理上也比“亞當夏娃”更成熟,這家店很快做起來了,幾乎是當時全國生意最好的實體零售店之一。要說當年盛況,粟衛國能一連講上好幾十分鐘。
“開業之前,我們在報紙上做個小廣告,說送印度神油。結果一開門,好多老頭老太太拿著油壺就來排隊⋯⋯他們真以為印度神油就是油啊。”
“我們店里員工,一般月收入七八千,多的能到3萬。”
“那會兒,賣杜蕾斯一個小窗口廣告,就是5萬塊。”
“除了做零售,後來也做批發。每天來排隊買東西拿貨的人,都排長隊。我們店對門的餐館都發財了。”
但是後來,這種實體店的生意越來越不好做了。粟衛國逐漸退出伊甸園,又創立了一個新品牌叫歡喜堂。歡喜堂曾經最多做到二三百家店,但是現在收縮至30多家。粟衛國的老東家“亞當夏娃”曾經計劃開連鎖店,也想過開附屬的書店賣光碟,還有過跟西班牙公司合資的想法,不過都不算成功。他的供貨商之一任校國其實也開過店,還不少,五六十家,後來慢慢都收了。就連業內制造端老大深圳積美,也開過店。每家30萬元的裝修費,搞特許經營,加盟連鎖。店開到312家,只有三分之一能掙錢。
即便是愛侶,吳家的零售店現在也只剩下一家,搬到溫州隔岸路183號。大白天,這里冷冷清清,800平米的店鋪,除了售貨員在燒水喝,空無一人。不,還有兩只全矽膠的充氣娃娃躺在圓形的鋼管床上,目瞪口呆的樣子。
2012年5月初,《創業家》記者曾經在北京某家性用品商店“蹲點”一整天。他發現,其實消費者的議價能力很弱,基本上是付了錢就走,根本不會討價還價。就單品零售價而言,一般都在批發價的基礎上再加一個零。盡管如此,單品暴利並不足以支撐店主們生存下去。由於重複購買率低,而且產品體系少,一家二三十平米的小店,如果年銷售額100萬元的話,利潤到20萬就差不多了,很難超過30萬。在這20多萬利潤里,還有相當一部分來自賣假藥、壯-陽-藥的灰色收入。有人偷偷透露說:“我們開店基本上打平成本,要賺錢,都靠賣藥⋯⋯哎呀,玉米粉不傷身體的呀。”
“這是玉米粉做的麽?”我倒出一粒藍色小藥丸,問。
任校國笑了。他揮揮手:“哎呀,跟Wei哥是一樣的成分啦。是藥都傷身體的啦。”
“這個藥,正規醫院115元一顆,出廠價3毛,店里一般賣5-10塊錢。”他搖搖瓶子,很快決定把這瓶不知道哪個中國地下工廠生產的假Wei哥送給我,“肯定有效果的。”
藥是假的,問題是真的:實體零售店為什麽不掙錢?
粟衛國說:“太低端,中高端的沒人做。產品體系少。宣傳途徑有限。而且店面的設計、管理、宣傳、服務,這都是一個系統工程。一般開店的都是看見什麽掙錢賣什麽,毫無章法。尤其1997年Wei哥進來以後,對於行業影響很大,很多人都開始靠賣假藥了,不規範。”
1996年1月,粟衛國在北京三味書屋組織了一個行業會議。當時,來了80多個人。之後,他開始籌備成立中國性保健協會。幾年下來,他的精力和心思老早就不在那些零售店上。他做批發的買賣掙錢,通過辦展會和性文化節掙錢,還在張羅制定行業國家標準的事兒。
一個發展將近20年的行業,竟然沒有任何一個主管單位牽頭制定行業標準。
“行業標準包括產品原材料安全性標準,矽膠是否安全無毒,電子件是否合格。包裝設計標準,不能太暴露、QingSe。銷售標準,店里不是什麽都能賣,保健品和藥品就要看是否要歸到藥房渠道。”
不過,粟衛國也說,這麽多年了,這個國家標準始終千呼萬喚不出來,大家也很為難。標準就是壁壘,定高了吧,只有少數幾家能存活,行業就死光光,定低了吧,又沒有任何意義。
妥協之中,中國的性用品行業始終亂相叢生,沒有主心骨和安全感。有個女孩告訴我,曾經出於好奇在淘寶上買了一個振動棒。結果,貨到手一拆開,那股味兒都刺鼻,再用手一碰,黏黏的,“洗手都要洗十分鐘。”她說,“哪里還敢在身上用。”
當然,也有像春水堂、桔色、性事良品和枕邊遊戲這樣的中高端渠道品牌。不過,所有人也都在觀望。從2007年開始,就陸陸續續有風投找到春水堂,想要投資,但是看過之後,又都放棄了。
“除了政策瓶頸,主要還是行業太散,沒有大公司,資金來了也裝不住。”藺德剛說,“零售端要有投資進來,還得等規模,至少年銷售要上四五千萬元吧。”
他曾經寫過一本書,名叫《成人之美》。在書的序言里,性社會學家方剛寫道:“和德剛交往中,他有一段話令我一直印象深刻⋯⋯他說,自己從事性用品銷售這行當後,心中多年看不到陽光⋯⋯一層是自己的行業不在陽光中,不好意思對別人說;另一層,是覺得自己的行業沒有前途,看不到賺錢的陽光。”
成人之美,沒有陽光。
轉型
2003年,吳偉接受美國《時代》雜誌采訪。雜誌透露說,從1993年起,歷經十年,該公司的性玩具用品已占國內市場份額的60%,其產品90%出口,2004年銷售額將達到1200萬美元。
同一時期,深圳積美的性玩具用品99%出口,內銷僅占1%。這時候,積美的銷售額不下數億美元。
嚴格來講,其實愛侶和積美並不具備多大的可比性。愛侶是一家本土的民營企業,積美是一家有40年歷史的外資企業。積美的創始人姓曾,內地人,早年家貧,傳說遊泳去的香港。他從打工仔做起,於上世紀七十年代創辦積美,專門承接外單OEM業務。上世紀九十年代,適逢全球制造業轉移,全球性用品的制造商開始從馬來西亞、菲律賓等盛產天然橡膠的國家,轉移到香港、臺灣和中國內地。1994年,積美在中國深圳鹽田區買進一塊工業用地。1996年,在廠房建造裝修完畢之後,正式將工廠全部遷至深圳,香港只留下發貨倉庫和碼頭。
2012年5月中旬的一天,積美工業園的樣品展廳給人留下了極為深刻的印象。這簡直是個無所不包的愛愛遊樂園。專業如治療男性Yang痿的真空起勃器,它帶有儀表盤和玻璃筒,看起來像是某種救生設備。這樣一只起勃器,光是開一個模具就要30多萬元人民幣。詭異如綿羊形狀的塑料充氣玩具,在動物的尾部,竟然也有一個洞。尖端如一枚優盤插件,只要插進電腦的USB接口,就能通過電腦軟件遠程遙控某樣器具在人體內的翻轉顫動。最後,遊樂園的導遊還不無自豪地說:“我們有7000種產品,這里只展示了3000種。還有些更有趣更高端的,因為要為國外客戶保密,不能看。”
和積美出品相比,早期中國性用品的“傻大黑粗”、“大把子”、“又像又不像”完全不能同日而語。一位早年間的消費者甚至說:“那些東西,老實講,不僅不能帶來快樂,只能帶來無盡的痛苦。”
對於愛侶來說,第一次接觸到積美的產品大約是在1998年。
1998年初,粟衛國和性社會學家劉達臨帶隊,組織了國內性用品行業的核心人士前往歐洲考察。這一次行程,遼陽百樂的老板去了,深圳夏奇德爾老板去了,溫州愛侶的吳振旺也去了。他們到了德國,卻剛好錯過全世界最大的性用品展覽:維納斯展。他們參觀了不少比利時和荷蘭的性用品商店,發現大部分性玩具都是一家叫做積美的中國工廠生產的。
草根創業者們受了啟發。回國之後,大家紛紛開始爭取做OEM訂單。
吳偉接班以後,開始以兩年一個廠的速度擴大產能。很快,愛侶擁有了溫州兩家、東莞一家總共三家工廠。產能的擴大必須有足夠的市場來支撐。內銷的訂單最多到幾十萬上百萬,但是一個OEM訂單就可能是數百萬美金。對於一家不斷在固定資產上投入的企業來說,這個市場是極大的誘惑。
吳偉下定決心,非要把海外市場吃下來不可。他想去參加展會,但根本難以成行。在歐美,性用品是個相對成熟封閉的圈子,大家都跟打慣交道的熟人做生意。再說,這個市場也就那麽大,分給一個新人,自己就少一杯羹。
此路不通,吳偉又挑了一個會說中文、會開車的外國人,陪著他出國。事先,他發過電子郵件,也知道對方公司地址,直接上門拜訪。他打開皮包,把樣品拿給人看,但對方始終表現得很猶豫。一來,你一個素未謀面的中國人,我不知道你信不信得過。二來,我怎麽知道你不會一出門就拿著同樣的東西去找我的競爭對手,然後用更低的價錢跟他合作。一圈跑下來,吳偉得到的戒備眼神遠比信任多。
吳偉不打算輕易放棄。在他看來,這個時候,愛侶無論從產能上還是產品研發上,都做好了準備。上任伊始,他做的第一件事情就是在產品設計研發團隊上投入,解決產銷脫節的問題。以據說“不計代價的投入”,吳偉招聘了35-50名設計研發人員,成立專門的部門。後來,這個團隊不斷擴大,並且專業化。現在,在愛侶的設計團隊中,有10名外國設計師。其中,不僅有工業設計師,還有配方調制師和電機檢測師。對於這個團隊,他依照業績進行評估,優勝劣汰,不再像吳振旺時期那樣,論資排輩,有人仗著資格老吃飯。
要想得到外國客戶,最終轉機還是從外國人身上來。2000年,吳偉在上海和平飯店對面的亞當夏娃門店里接待了一位來訪的日本人。對方向他表示,你的產品不僅可以賣到日本,還可以賣到歐美國家。不久以後,經過這位日本人介紹,愛侶和一家日本公司進行合資,並且聘請了一位名叫橫田的資深日本人擔任廠長。愛侶的合資時期持續很短,到2003年就結束了合作。不過,吳偉承認說,日本人不但給愛侶帶來了技術和管理經驗,還帶來了求之不得的海外客戶。
2005年,吳偉在湖州市長興鎮開發區拿了200畝地,把溫州和東莞的三家工廠遷徙合並到一起。吳振旺正式退休,不再過問企業的事。
2012年5月21日,我在深創投的上海辦公室里見到吳偉。他原來是個長臉的高個子男人,穿著ZARA的全套淺灰休閑西裝,搭配同一個牌子的淺灰休閑鞋。他只比吳輝大一歲,看起來年輕隨和,跟他弟弟長得不怎麽相像。
此前幾天,在溫州亞當夏娃公司的辦公室里,吳輝曾經跟我說,吳偉才是最像父親的人,也是中興家業的不二人選。他打比方說,假如現在路邊有個山洞,黑漆漆一片,不知道里面有什麽,他吳輝是肯定不會走進去的,但他覺得,吳偉一定會走進去看看。
“這麽大的事業,換了是我,我HOLD不住的,我會恐懼。但吳偉他太強大了,他是能夠戰勝自己恐懼的人。”
吳輝說的“大事業”,是指一樁截至目前為止還處於絕密狀態的、尚未對任何媒體公布的融資行為。2012年春天,愛侶和深創投達成協議,接受對方3億人民幣的投資。這是中國性用品行業有史以來的第一筆融資。
照理說,一家做代工的企業,不可能缺錢。這樣的行業,客戶下單之後付款50%,收貨之後再付余款,一般來說,現金流極好。從內部人士那里得到的證實是:“愛侶自己賬上就有幾千萬現金趴著,根本不缺錢。”
不過,這位人士又說:“要安穩做生意的話,不需要錢。但要是做品牌、做渠道,那是需要大量的錢去砸的,就一定需要錢。”
對吳偉來說,想做品牌的心不是一天兩天了。他從小生活在水城溫州,又在這里創業,只需穿過窄窄一條河流,他的工廠就能和對岸的十余家皮鞋廠遙遙相對。2005年,溫州皮鞋在歐洲被焚燒的事件還讓人記憶猶新。同樣做OEM出身,吳偉跟自己的鞋業同鄉一樣,深感做OEM出路不大。
“做OEM,等於把命提在別人手里。別人吃肉,你喝湯。5年10年之後,利潤越來越低,活不下去。”
OEM之惑,積美也有。積美的創始人老曾就曾經不止一次對吳偉抱怨說,幹代工太辛苦,掙得太少了,很委屈。但抱怨歸抱怨,積美始終在堅守OEM之路,而且堅持專業生產性用具的經營理念,對於情趣內衣、口-服產品等其他品類,絕不涉足。
“積美的一切運作都是針對產品質量、工藝要求和售後服務的。”積美的市場總監李宏說,“市面上你去買產品,不響不轉的,很多。但在積美,不良品率是受到嚴格控制的。怎麽控制?這是要花成本的。一個電機,必須72小時不停地震,稍有不合格,電腦上就能看出來。一個按鈕,必須自動按1萬次。換了別的廠家,可能直接就安上去了。所以說,積美的40年工藝、供應鏈和價格透明,得到了國外客戶的忠誠。”
如果說積美是業內的富士康,那麽愛侶則野心勃勃想要借力資本,做業內的蘋果。早在2008年,深創投通過湖州市人民政府接觸到愛侶。當時,是吳振旺負責接待。老爺子給深創投的投資經理留下的印象是:不在乎錢,想把企業做大,但是怎麽才能做大,不清楚。
父親搞不明白的事,吳偉心里有本賬。工廠搬到湖州之後不久,吳偉就開始著手做自主品牌。一開始,愛侶的自主品牌100%外銷。2010年,吳偉看好電商渠道,開始轉攻國內市場。2011年3月,愛侶的官方銷售網站“幸福寶盒”上線。當時,吳偉曾經非常急切地想要利用電子商務的平臺來打開國內市場。他想過收購國內最早的性用品電子商務銷售平臺“七彩谷”。殊不知,這家公司早已因為違規售賣口-服產品一蹶不振。吳偉只能作罷,但從七彩谷挖了不少人過來,成立了專門的電子商務部門。他還想過承包淘寶的成人頻道。畢竟,這是一個有4萬人在賣貨、年銷售17億人民幣的平臺。他通過“老頑童”聯系到馬雲,未果。他找南京一家叫做四海商舟的公司代運營自己的海外銷售業務,效果他不滿意。他甚至讓助手通過微博找到華強北在線的龔文祥,邀請對方來湖州工廠參觀,希望對方幫助運營自己的內銷電子商務網站,未果。
這里,又要提到那個老掉牙但又很管用的說法,吳偉真是在下一盤很大的棋。在他的藍圖里,這是一個啞鈴形狀的產業結構圖,一邊是品類擴張,一邊是渠道擴張,中間的工廠固定資產規模則保持不變。
在品類擴張上,愛侶將定位於“全球生殖健康類消費品供應商”,不止做性器具,還將涉足避孕套、口-服保健品和性感服飾,並成為四大支柱,各占20-30%。最近,吳偉頻繁到上海、南京和日本出差,他希望尋找一家日本的口-服液廠家和國內一家乳膠廠,以代工合作的方式完成品類擴張。他明確說,到今年9月,愛侶牌安全套就要上市。他打開電腦,向記者和投資人展示紅黃藍三色的避孕套包裝設計,上面有一只龍圖騰。
在渠道擴張上,愛侶將定位於“全球生殖健康類消費品服務商”。除了運營幸福寶盒電子商務網站以外,還規劃在全國一線城市建立5家左右的旗艦體驗店,並和酒店、美容院、夜店、流動販售車和計生委下屬的數千家咨詢站合作。
在產業結構上,愛侶計劃將來外銷份額占60%,國內市場占40%。
深創投的投資經理蔣位一直在跟進這個項目。他很清楚,對於這個向來不被重視的潛在行業,投資界向來是疑慮重重,看的多,投的少。此前,華平基金曾經接觸過愛侶,蔣位本人也看過春水堂的項目。他也很清楚,諸如IDG、紅杉、今日資本和泰山這些主流投資公司,都曾經觀察並且討論過這個行業,最終卻未進入,一是擔心政策不明朗,再就是嫌盤子太小。
認識三年來,蔣位非常欣賞吳偉。在他看來,吳偉是這個行業里為數極少的兼具經驗、才能和抱負,同時又極其年輕的商人。他決定理性地看待這個項目:這不是個陽光下的行業,但仍是一片藍海,有機會長出參天大樹。
聊天聊到一半,吳偉抱著他的筆記本走開了。他是一個事必躬親的人,至今仍然保持親自回複所有工作郵件的習慣。
吳偉沒在身邊,蔣位也願意說說這位野心家的不確定性。
“第一,愛侶的品牌轉型有基礎,未成功。有意識和布局,但品牌不強,引導公眾需要時間。第二,渠道拓展不是一蹴而就的,能否達到預期?第三,社會觀念轉變會不會太慢?爆發點不如預期,可能延後。最後,行業的最大問題就是:如何激發需求,並以服務抵達。路邊店人家不敢進,網上也不敢買,假的也不敢買,不了解,覺得是淫具。這一切都需要一個前端教育市場,這才是先行者最大的挑戰。但是,中國對此又有廣告限制,所以會慢。將來十年,市場容量不會只有幾十億規模,變量就在激發潛在需求。”
說到激發需求,有不少人對於國外情趣用品商店嘆為觀止。有人去逛過日本秋葉原那棟著名的成人用品大樓,當地的收銀臺做過特殊處理,收銀員看不見顧客的臉。據說,這棟大樓一天營業額就在四五千萬人民幣。有人去過美國機場的性用品商店,高度隱私。沿著走廊往里走,兩邊是各種各樣的房間,一次只能進一個人,你進去之後,只能從後門出去,然後再進另外一個前門,最後的出口,正好連接著機場的廁所。有人在意大利的D&G服飾裝賣店看見過某個高端品牌的按摩棒。有人在戛納電影節上見過某品牌女性自娛用品的推廣派對。
還有人在美國參加過情趣派對,竟然遇見帥哥里奧納多·迪卡普里奧。他是某品牌情趣商品的代言人。
小軍和他的充氣娃娃
從奉化市中心出發,開車40分鐘,就到了尚田鎮。順著一股魚腥味,就能找到我們的目的地——當地一家專門生產充氣娃娃的工廠。工廠離任校國所在的下陳鎮不遠,坐落在主路邊的一條小岔道上,周圍是一大片紅磚碎石鋪成的空地。之所以氣味濃烈,是因為工廠的右邊是一家魚丸加工廠。
管理工廠的年輕人,叫他小軍好了,今年剛滿30歲。20年前,這家工廠所在的空地是一所小學,他就在這里讀書玩耍。高中畢業之後,他沒有像同學們一樣出門打工。他出海打過魚,跑過貨船,也在一家修鞋機工廠幹過一陣子。小時候,他想當醫生。長大了,跑船的時候,他坐了三天三夜的貨輪到遼寧港口。他覺得這樣的日子很無聊,可他又不知道自己能做什麽。
2003年,家里一個親戚本來開塑料廠,又覺得做性用品能掙錢,就開了一家工廠,專門生產女用轉珠按摩棒。2009年,生意做得不錯,就又開了一家做男用器具和一家做充氣娃娃的工廠。親戚花了十幾萬,把小軍的小學租下來,又花了50萬買設備、請人、買原材料。小軍辭了修鞋機廠的工作,開始管理這家娃娃工廠。
700平米的地方,十幾分鐘就看完了。小軍帶著我在堆放著無數人頭、假胸、搪膠手腳、PVC身軀的車間里轉悠。原來,生產一個中等質量的充氣娃娃的過程實在簡單。首先,要用一臺醜醜的機器把各種原材料混在一起,調制出一種粉紅色的液體。再把液體註入另外一臺更醜更大的機器里面,液體在銅質的模具里凝固,在放進水里降溫卻,就成了搪膠質地的人頭、手、腳和胸。工人把這些東西一個挨一個地擺放在房間正中的大桌子上,慢慢降溫。接下來,有一個40多歲的男工人,他一個一個把人頭拿起來,再把各色顏料打進噴槍里,給人頭噴上口紅和眉毛。
“師傅你一天能噴多少人頭?”
“可多了。鉚起來幹,能有一千多個吧。”
“有多少種人頭?”
“五六種吧。”
“能認得出她們的長相嗎?”
“認不出。”
為了節省成本,娃娃身體的其他部分都用便宜的PVC材料制成。另外一間房子里,三五個工人把一疊三四十張的PVC材料放在下料機的模子下面,一個一個切出軀體和腿的形狀。這些東西做好以後,全部堆放到一個老太太面前,她負責把不夠精細的部分修剪掉。以前,這道工序是機器完成的。後來,小軍發現機器修剪會漏氣,給改了。
最後也是最關鍵的一道程序。將近十個女工,她們各自坐在一臺類似縫紉機的儀器面前,把女人身體的各個部分熔接在一起。這種機器叫高波塑膠熔接機。說熔接,其實不那麽確切,因為小軍很快告訴我,充氣娃娃最關鍵的、也是最經常被使用的部分是怎麽生產出來的。
“你看。”他比劃說,“這麽一壓,再這麽一壓,不就有個洞了麽。”
在勉強做完這些之後,小軍好脾氣地坐在廚房邊上陪我聊天。他的心情不太好。原本,他指望這家工廠一年至少能掙上五六十萬,可沒想到,好日子就過了一年,很快就不行了。這兩年,這樣的性用品工廠到處都是。光是寧波周邊,就有十幾家。廠子一多,有人亂賣價錢,生意很快就做不下去了。去年,寧波已經有一家廠子倒閉了。
“這種娃娃,前年能賣120塊,今年只能賣到85-90塊,我的成本就要75塊。內銷的利潤率只有10%都不到。”小軍抱怨說,“外銷的客戶好一點,日本人韓國人來訂,利潤率能到20%。可是,外國客戶一年也只有一兩次。”
小軍說,去年,親戚的3家工廠加在一起,銷售收入也只有2000萬元,凈利潤200萬元。但在2010年,曾經單獨一家工廠就能掙到這個數目。
小軍正在琢磨一件事。他正在跟朋友合夥,打算在淘寶上開店,把親戚廠里的三種產品,再進一些口-服-藥,賣到網上去。他很不服氣。自己的娃娃最多賣到90塊,可淘寶上,一模一樣的東西能賣到150塊錢。他覺得,錢都被賣貨的掙走了。
國外性用品產業概況:
美國:DOCTOR JOHNSON、CEN、TOP CO,批發為主,國內代工,美國渠道
德國:BEATE UHSE,已經上市,零售起家,目錄銷售,90年代中期轉向互聯網銷售
英國:ANN SUMMERS,未上市,歐洲有名,年銷售額1.2億英鎊。零售起家,目錄銷售,90年代中期轉向互聯網銷售
日本:兩類,一類和AV產業結合,動漫衍生品,一類與AV產業無關。因為人口基數小,規模並不大,產品也不新潮。
國內性用品產業概況:
制造端四大家族:
積美,深圳,創始人為澳籍華人,代工占99%,內銷占1%,目前年銷售額7000萬美元。
愛侶,工廠在湖州,國內銷售公司在溫州,海外銷售公司和總部在上海,2011年綜合收入1-2億人民幣,已接受深創投3億人民幣融資。
夏奇,深圳,一度進入OEM行業,創始人已經轉行園林綠化
百樂,遼陽,規模大約是愛侶的60-70%,至今仍以OEM代工為主。
零售端四大家族
亞當夏娃,國內最早的實體零售店,後嘗試建立連鎖、合資以及開設周邊書店,均未大成
伊甸園,北京第二家實體零售店,以低端、管理和廣告著稱,2008年徹底消失
人生緣,2003年左右被深圳積美收購,創始人李宏出任積美市場總監
歡喜堂,1998年,伊甸園創始人出走後創立,一度多達2、300家店,現收縮至30多家
愛侶規劃的業務模型圖:
啞鈴形狀,中間是工廠,不再投入資金。左邊是四大品類支柱:性器具、口-服產品、情趣內衣和避孕套,各占20-30%。右邊是渠道擴張:實體店、B2C網站、酒店、美容院、夜店、流動購物車和計生委咨詢站。
版權聲明:本文作者雷曉宇,i黑馬 原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected] 授權,未經授權,轉載必究。
百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161120.shtml
百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革
三節課
2017-02-09 10:48
了解一家互聯網公司的產品發展、叠代和演化,會更有助於你理解互聯網,理解產品。
本文由三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬 發布,作者黃有璨、範曉俊。
我們相信,對於一家互聯網公司來說,它的產品發展和演化史,會更忠實地映射出它的發展和成長軌跡。
我們也相信,去了解一家互聯網公司的產品發展、叠代和演化,會更有助於你理解互聯網,理解產品。
2天前,李彥宏發布百度2017年內部信,宣布將全力出擊“內容分發”,繞了一圈的百度,終於決定要回歸到“信息分發”這個自己的起家之本。
回顧起來,身為中國互聯網三座大山之一的百度從誕生至今的17年時間,也稱得上是波瀾壯闊,跌宕起伏的。
今日此文,我們就帶你從“產品”的演化、叠代和發展,來回顧一下百度從誕生至今的17年。
在過去的很長時間內,百度都是中國互聯網世界中毋庸置疑的領軍巨頭之一,它也一度曾經是市值最高的中國互聯網公司。
然而,在剛剛過去的2016年里,百度卻顯得有些風雨飄搖。伴隨著過去一年里包括“血友病吧事件”、“魏則西事件”等等在內的一系列負面新聞,現在在大眾輿論層面提及百度,頗有些群情激憤的感覺。以至於,近年來已經漸漸形成了一種近乎於“黑百度就是政治正確”的論調。
從數據來看,百度也不容樂觀。
2016年10月28日,百度公布了2016財年第三季度未經審計財報。從數據報告看,百度總營收增長繼續放緩,同比下滑0.7%,創歷史新低,並且是自上市以來出現的首次“負增長”。網絡營收占比164.7億元,同比下滑6.7%,同樣首次出現負增長。
百度Q3財報發布後雖然股價上漲,市值達到607.28億美元,但與並稱“BAT”的阿里巴巴方面2606.59億美元和騰訊方面2558.67億美元市值相比,市值已經僅為阿里騰訊的1/4,從市值上看,百度大有可能跌出“BAT”的隊列。
回過頭看,百度從2000年成立至今的17年時間,也頗有些先揚後抑,跌宕起伏的意味——它此前畢竟曾經有過在2005年上市後創下中國公司單日漲幅記錄,以及在2011年憑借460億美元市值一舉超過了騰訊,問鼎中國第一互聯網公司的光輝時刻。
立足於產品層面看,這個過程中,先有搜索、貼吧、知道、百科等明星產品的出現,引領了百度最輝煌的一段時光,而此後,包括有啊、糯米、百度外賣等產品的折戟沈沙和起伏不定,則讓百度開始迷茫和止步不前。
以下,按照三節課一貫更多側重於“產品”和“運營”的觀察視角,我們將立足於“產品”來為你呈現百度這家公司自成立至今17年的發展歷程。 我們會試著簡潔明扼要的為你呈現出這整個過程中百度各類產品誕生及發展的邏輯,以及過程。
在結構上,本文將按照時間順序分期來完成敘述,全文分為4個部分。
第一部分關註從百度誕生到初步站穩腳跟這一階段中百度的產品發展;
第二部分重點關註百度與谷歌抗衡時期的一系列產品發展;
第三部分主要關註從2010年谷歌退出中國一直到2015年前後期間百度經歷的一系列產品變化與嘗試;
第四部分則更關註從2016年開始百度嘗試完成的一系列轉型,以及對應的諸多嘗試和實踐。
一、百度的異軍突起
2000-2005年
1. “百度”的誕生
作為一家公司的百度,成立於21世紀的第一天——2000年1月1日,這個特別的日子,或多或少地寄托著李彥宏對這家公司能夠帶來一些全新變化的期待。
在互聯網世界里,在搜索引擎出現前,先後存在過兩類入口——其一,是瀏覽器,其二,則是門戶。
當然,作為門戶網站的領軍人物,雅虎其實也提供搜索引擎服務,只是早年雅虎的搜索在使用體驗方面做得並不好,始終未能成為主流。
事態的改變是從1999年Google的正式上線開始的,憑借到一套“自動抓取網站信息”的機制以及更合理的網站排名規則,Google的搜索精準度、用戶體驗等都得以顯著提升,人們也由此開始脫離了被動接受信息的模式。自此,互聯網世界的“入口”從導航和門戶網站開始漸漸轉為搜索引擎。
而正是Google的誕生,讓當時已經在美國從事8年搜索技術工作的李彥宏意識到了“搜索引擎”一定會是未來互聯網發展的極大契機,中國互聯網市場擁有巨大的潛力。於是,1999年下半年,李彥宏放棄在矽谷的高薪工作,決定回國創辦中國自己的搜索引擎公司。
彼時,中國互聯網網民數量不過才區區百萬左右,國內用戶對於“搜索”的使用和習慣還遠未普及,加上當時的Google與雅虎也正在瘋狂擴張,國內部分網民即便開始使用搜索,優選也往往是Google和雅虎。可以說,假如事態不發生任何變化,對於作為一家新公司的“百度”,挑戰無疑是巨大的。
然而,就在這個時候,變化恰如其分的到來了。
1999年6月,國家計算機網絡與信息安全管理中心成立,在哈爾濱工業大學任教多年的方濱興調任該中心副總工程師,此後幾年里,正是在他的領導下,中國互聯網建起了一套聞名天下,被稱為“Great Firewall Of China”的網絡長城,簡稱GFW,也就是我們俗稱的“長城防火墻”,將中國的互聯網與世界隔離開來,也一度將Google等網站不由分說的隔離在墻外。
這,對於作為一家“搜索”公司的百度,無疑是千載難逢的機會。
2. 百度的發展與突圍
回過頭去看,百度在成立之初,其主要產品其實只是一個“幕後工具”,主要面向各類互聯網網站提供一套搜索技術和工具,而非個人用戶。
1999~2001年的百度首頁
2000年5月,百度首次為門戶網站——矽谷動力提供搜索技術服務, 而後又向新浪、搜狐等門戶巨頭開始提供中文網頁信息檢索服務,此後,成立半年的百度迅速占領了中國80%的網站搜索技術服務市場,成為最主要的搜索技術提供商。
那時的百度,通俗講,只是一個向大網站售賣技術與服務的初創企業,就連其在網站上打出的口號都是“Behind your e-success”。而其商業模式則是在仿效美國的一家名為Inktodi的公司——這家公司通過為美國100多個大型門戶網站提供搜索技術來盈利。
然而好景不長,在2000~2001年期間,互聯網迎來第一次“泡沫”和“崩盤”,無數網站被關閉,許多域名都成了“死鏈接”。隨之而來的,就是百度在美國的對標對象Inktodi股價從最高的243美元跌到不足1美元,被雅虎收購。
突如其來的一切,讓李彥宏開始意識到轉型已經迫在眉睫,於是,李決定迅速調整戰略,將業務模型從面向企業提供搜索技術轉為自行經營搜索引擎 。同時,在商業模式上也有所變化,百度的仿效對象開始變為了美國的 Overture,也就是發明“競價排名”的鼻祖——所謂“競價排名”,即根據支付費用的多少來決定廣告主在網站中的展示信息排名位置。
百度帝國的商業基石
2001年,百度在國內首創了“競價排名”模式。 這一決定直接讓其搜索技術的進步能夠更好轉化為客觀的商業回報,與此同時,百度的盈利收入來源也從此前的主要從面向網站售賣技術服務獲取收入變成了主要面向廣告主售賣廣告而獲取收入。
同年,百度正式推出獨立搜索引擎baidu.com,直接服務C端用戶,業務重心正式開始從“面向企業”轉向為“面向用戶”。
某種意義上,這兩個決策成為了百度此後十多年里得以持續發展的基礎——此後百度所有的成功和可能性,幾乎都源自於其“搜索引擎”產品所獲取到的巨大流量,以及其搜索廣告收入的持續穩健增 長。
2002年的百度首頁
然而,也正是“競價”這一方式,在其為百度帶來源源不斷收入的同時,也給它在此後的時間里帶來了無數非議。
同樣作為搜索引擎,Google在起初並未直接將廣告與用戶的搜索結果進行關聯,而是單獨在搜索結果頁中辟出了一塊獨立的展示位來完成廣告的展現,同時Google也將廣告和實際頁面中展示的內容進行了較為顯著的區分,讓用戶能夠識別出哪些是廣告。此外,Google的廣告展現權重采用的是“關鍵詞點擊價格+廣告質量”雙項指標,並非一味出價最高就能得到最高的展示和點擊的邏輯。
以上這些,無一不是更加站在“用戶”端來考慮完成的設計。
相比之下,百度的規則要粗暴了許多。
首先,百度采用純粹的“競價排名、價高者得 ”標準,並且在實際顯示結果上將廣告內容和正常搜索結果放在一起。不但如此,還將廣告商的推廣內容置於搜索結果的前幾位,這造成用戶難以對於真正的搜索結果和廣告進行區分,從而在無意中點擊了廣告,給百度制造了利潤。
這樣的設計和邏輯,成為了此後無數非議與詬病的原點。
同期,百度也開始展現出了它“更懂中國用戶”的一面。
百度在2002年前後陸續上線了IE搜索伴侶、百度大富翁遊戲、百度MP3、百度網盟 等產品,這些產品每一個都各有其亮點。
所謂“IE搜索伴侶”,其實就是一個可嵌入IE瀏覽器中的搜索插件,對於當時大量完全記不住諸多由英文字母組成的域名的中國網民來說,”IE搜索伴侶”這樣的產品極大降低了用戶的“搜索”使用門檻,只需在瀏覽器的地址欄進行輸入中文關鍵詞,就可以找到自己想要的網頁內容。這款產品當時是作為與其競爭對手3721的正面對標產品而存在的,一度它與3721也分別占據了大多數中國網民們的瀏覽器窗口。
相比起來,Google開始瞄上“瀏覽器”這個大眾級的“入口”並真正開始有所動作,要一直等到2008年前後,Chrome瀏覽器的發布和上線。
而百度MP3搜索則成為了一款早期中國互聯網業內大獲成功的垂直搜索類產品——在早期互聯網中,下載MP3和“聽歌”對於很多網民而言無疑算得上是一個剛需,但查找的過程卻往往無比繁雜,百度MP3搜索的出現無疑幫許多人解決了這一問題。它也在一段時間內成為了百度流量增長的支柱之一,曾一度占據百度整體流量的三分之一 。
至於百度網盟,則基本是對標Google Ads的一款廣告聯盟產品,推出之後也得到了大量合作網站的支持,讓百度除了自身流量的積累外,也漸漸可以把自己的存在感和觸角伸展到無數中小網站和門戶網站中。
超越Google
2002年,對百度而言是其發展歷程中的一個關鍵節點,百度能夠在“搜索之爭”中打敗谷歌贏得中國市場,很大程度上要依賴於02年推出的“閃電計劃”以及這一年中Google開始遭遇經歷的一些小變故。
所謂“閃電計劃 ”,乃是李彥宏親自發起的一個行動,當時的李,召集了十余名百度核心骨幹,要求他們在9個月內,將百度的日訪問頁面提升10倍,頁面反應速率達到和Google一樣快,內容更新頻率則必須全面超越Google。
同樣是在2002年,年初,Google在中國網民中的市場占有率仍然還大大領先於百度。然而,從這一年開始,前文提到的GFW(長城防火墻)開始初步上線運作,為了防止人們訪問某些被過濾的網站,中國大陸開始采用域名劫持及封鎖大量海外DNS服務器等手段,這直接導致了Google從這一年開始不間斷出現域名被劫持狀態。
其具體表現為:在一段時間內,用戶如果輸入“Google.com”的網址,可能會被自動跳轉到包括百度等在內的其他網站,在長達2個星期的時間內,Google都無法正常使用。
當然,這不是這家搜索引擎巨頭第一次在中國遭遇“域名劫持”,此後數年里,它還會反複面臨這一遭遇。在很多時候,用戶們通過瀏覽器打開Google都可能會看到如下的界面。
總之,趁著Google面臨大量此類問題的間隙,百度牢牢抓住了機會,再配合其自身以提升用戶體驗為導向的“閃電計劃”,百度的中文搜索體驗開始漸漸超過Google,成為中國網民首選搜索引擎。
數據也證實了這一點。2003年之初,當時的《中國電腦教育報》舉辦了一個名為"Baidu VS Google”對決的萬人公測活動,讓用戶投票選出自己心目中更好用的搜索。最終,55%的人選擇了”百度比Google好用”,而支持Google的僅有35%。也就是從那時開始,越來越多的用戶開始放棄Google使用百度,而百度在中國網民們的心目中,也漸漸有了更高的知名度和認可。
“流量基座”上長出來的另類社區
如果說“搜索流量+競價排名”成為了百度帝國的基石,那麽03年底推出的百度貼吧,則是在這個紮實的基石上結出的第一枚豐碩果實。
而說起貼吧的誕生與成長,我們一定要談及到兩個在百度產品史上舉足輕重的人物——俞軍與李明遠。
俞軍被公認為是早期百度產品文化與方法論的奠基者,他曾有過三年極為平淡的職業生涯:先在一家國營企業籌備進口生產項目,又去一家代理公司進口化工原料,還曾在一家網站從事分析儀器資料采編。庸常的工作讓他將全部熱情投註於當時的新生事物“搜索引擎”。1999年,他著魔一般利用所有時間使用和研究搜索引擎,閱讀一切能找到的關於搜索引擎的中英文文章,並去新浪的搜索引擎論壇里發表見解。其中不少關於百度的批評性文章,被當時在百度市場部任職,後來成為百度副總裁的王湛一一轉到技術人員處。
2001年初,俞軍被王湛親自請入百度。他沒有堅持自己過去的“批評者”姿態,而成為了一個“建造者”:他每設計一款產品,即使簡單如用戶界面,也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由。而其論據,來自於其本人對各種搜索引擎數據的長期監測和分析。據說,在很長一段時間里,他只靠一個睡袋住在公司。
而在查看搜索日誌時,俞軍發現很多人都在搜索同一關鍵詞。這就引發了一個樸素的好奇:如果把這些有共同興趣的人都聚在一起,就共同興趣進行交流,豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息?
這成為了“百度貼吧”這一產品的靈感來源。
由此,在俞軍主導下,百度創建了中文互聯網歷史上最大的BBS:任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧,撰寫相關信息,而其他人可以通過搜索引擎找到它們 。而俞軍也成為了“百度貼吧之父”。
2003、2004年前後的百度,正經歷著自己作為一家公司最為美好的時期——那段時間里,百度創新不斷,高速發展,也英雄輩出。
而對於“貼吧”這款產品,除了俞軍之外,另一個必須提及的,就是李明遠。
2004年,當時的李明遠還只是中國傳媒大學廣電編導專業的一名大三學生,當時,他與幾名北大的朋友一起運營了一個叫做“一塌糊塗”的BBS,借由這個BBS,他開始發現互聯網可以影響甚至改變很多人,開始對於BBS、社區等產品有了一種瘋狂的喜好。
某天,俞軍偶然間在那個叫做“一塌糊塗”的BBS中發現了負責站務的李明遠,直覺告訴他這是一個他不能錯過的人。於是,沒有任何寒暄和客套,俞的第一句話說:“你好,我是俞軍,我是百度的。”第二句說:“你知不知道貼吧?”李明遠給出肯定的答案後,俞問:“你有沒有興趣來做貼吧,如果有興趣的話回頭你可以跟我聊一下。”三句話後,俞軍留下名片,就離開了。
而事實也證明,俞軍的判斷極為正確。
2004年,李明遠作為實習生進入百度,和俞軍一起參與搭建了貼吧的整個運營框架,這當中,比如吧主的誕生流程、用戶的互動體系、百度的服務支持,都是在俞軍和李明遠的主持下完成的。
2005年,憑借貼近搜索的新模式與“超級女生”等娛樂事件的運營,貼吧的流量被李明遠帶向頂峰,在百度內部的流量占比方面,貼吧的數據半年內從1%飆升到11%,一躍成為全球最熱門的中文網上社區之一。這個流量數據,在當時的百度內部,已經僅次於搜索和 MP3 。
在正式從實習生轉正後,李明遠也成為了百度貼吧的第一任產品經理。當時的百度,還是一個產品經理擁有極強話語權的公司。
而毋庸置疑,百度貼吧取得了一場“現象級”的成功,它門檻低 (無需登錄即可成貼吧用戶),操作簡單 ,參與人 數眾多 (每個人都可以用關鍵詞來建立貼吧),在中國影響力極大,漸漸成為了全球流量最大的中文社區。很長時間內,要是論流量和活躍度,國內甚至找不到任何一個興趣社區產品可以與之抗衡。
貼吧由此一舉成為全球最大中文社區,同時也為百度開啟了用戶貢獻內容的web2.0時代 。
它也成為了李明遠的“成名作”。
如果說百度搜索引擎是在做“分發”,“貼吧”的出現,則讓百度開始探索著嘗試要做一些“聚合”——通過某些特定的主題與場景,把搜索一個關鍵詞的人都聚合起來,通過互動或某些特定機制來共同生產內容,從而再反哺搜索,形成一個良好的生態。
在這一思想主導下,貼吧之後,李明遠還主導設計了百度知道 、百度百科 等甚為用戶熟知的社區類產品,而“知道”與“百科”在推出過後也迅速借由百度擁有的巨大流量優勢成為了最大的在線互動問答平臺與最大的中文百度網站。
它們與“百度貼吧”一起,共同成為了百度社區知識搜索的“三駕馬車”,造就了百度發展史上的一個黃金時期 。
這一時期的百度,受到無數人的青睞,在用戶端及互聯網業內都形成了良好的口碑。
而這些,都為百度日後上市奠定了有力的基石。
3. 勢如破竹的百度
從2002年發布mp3搜索,到03年推出圖片搜索 、新聞搜索 、Flash搜索 以及建立全球最大的中文社區“百度貼吧 ”,再到2004年收購了國內最大的個人上網導航網站hao123 、推出文檔搜索 及“百度知道 ”,作為一家互聯網公司的百度在進軍“知識搜索”領域這一階段中的成長和發展,可以說是驚人的,幾乎每一年都能獲得用戶數量和流量上的巨大增長。
2005年8月5日,百度又迎來了屬於自己的歷史性時刻:這一年,百度在美國納斯達克成功上市,同時也創造了中國概念股的美國神話——百度首日股價漲幅就高達354%,成為2005年全球資本市場上最為引人註目的上市公司。
李彥宏與百度迎來了屬於他們的新時代。
縱觀百度初期的成長,你會發現百度的成長與其幾個核心產品線的成功是密不可分的,基於其核心業務搜索引擎和競價排名基礎上,輔以一系列各有特色同時又與“信息”緊密相關的新產品,加上百度強大的商務合作能力,如此種種,把百度打造成為了一個擁有強大“信息分發”能力的入口及內容生態,成就了百度在短短數年內的巨大成功,也令百度一舉躋身了國內的領軍互聯網公司之列。
二、百度的多元化之路
2005-2009年
1. 百度的“多元化”戰略
2005年上市之後,面臨 Google 持續帶來的壓力,百度內部開始實行了“多元化戰略”模式。
自此,百度的產品線開始更加豐富起來。在2005-2009年期間,百度先後出現了21個產品線,其中不僅包括百度百科、百度知道、百度貼吧等明星產品,還包括百度空間、百度視頻、百度地圖、百度IM軟件“百度HI” 等等一系列在“多元化”戰略背景下誕生的新興產物。
而這21個產品線中,擁有過億用戶量的產品就達到了7、8個之多,百度的“流量”能力之強大,可見一斑。
此外,百度還先後針對兩塊極度重要的業務動過心思。這兩件事,一是電商,二是社交。
坎坷的電商之路
2007年,淘寶超越易趣成為中國電商市場的老大。百度內部通過對網民搜索關鍵詞的分析發現,其中與購物信息相關的關鍵詞占了很高比例。延續一貫發現需求、滿足需求的創新思路,李彥宏洞見電商將會是一片巨大的藍海。
按照李的設想,百度想依靠獨有的搜索技術和強大社區資源,建立中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺。於是,2007年10月,百度高調宣布成立電子商務事業部,正式進軍電子商務領域。
當時的電商事業部旗下有百度有啊 和百付寶 等業務。百度有啊是百度旗下的C2C交易平臺,而百付寶則是今天百度錢包的前身,就是要對標淘寶與支付寶。
而彼時百度電商的領軍人,正是此前一手打造了貼吧、知道等成功產品,百度內部的明星人物,被稱為“太子”的李明遠。以當時來看,百度對於電商的投入和期待,不可謂不大。
然而,百度仍然大大低估了“電商”的難度。
與貼吧、知道這樣的產品不同,“電商”並非是一個純靠海量流量能夠迅速養起來的產品,其中間還涉及到更為複雜的運營和持續資源投入,從供應鏈到商家的服務維系再到營銷,無一不需要“做重”。但百度一貫擅長的,是更輕的“以流量養產品 ”,而非更重的“以運營帶動產品”,這成為了百度在電商這條路上的阿喀琉斯之踵。
此外,在策略方面,百度也顯現出了自己“門外漢”的一面。
當時的淘寶,在C2C領域內已占據了超過90%以上的份額,並擁有極高的成交量,幾乎不可動搖。邏輯上說,“有啊”如果想要分得一杯羹,最好的做法應該是形成差異化,例如大力發展B2C。然而,在產品上,有啊被詬病為“一個山寨的淘寶”,且還花了幾乎一年才上線;而賣家方面,有啊聚集的則是一群夢想發財的小賣家,與淘寶高度重合;至於營銷方面,當時的百度從不擅長營銷,而更擅長廣告的售賣,對比起來,阿里的營銷,可謂是一支“海陸空三軍全齊”的精銳部隊。
如此種種,導致了有啊的失敗。作為電商負責人的李明遠終於也沒能在電商方面延續自己的“天才少年”神話。有啊在苦苦掙紮了幾年後,最終的結局,是在2011年宣布關閉開店、交易等電商功能,逐漸轉型為本地生活信息服務平臺。
百度隨後宣布了跟日本的電商合作,推出“樂酷天 ”,然而不久也折戟沈沙。此後又進一步推出基於線下商戶的樂生活,同樣慘淡收場。
總之,一旦涉及到線下供應鏈和更重的“運營”環節,百度從未有過一款成功產品,哪怕後來的百度外賣 ,也是如此。
而“有啊”的失敗,更是導致了李明遠第一次離開百度。2011年,在有啊關閉交易等諸多功能後,李明遠選擇了加入UC,擔任產品副總裁。
從“入口”到“社交”的嘗試
除了對電商之外,百度在這個時期還動念過“社交”。
自07年前後,社交網絡蜂擁而起,人人網、開心網、豆瓣等都掀起了一陣社交狂潮,而百度最大的社交入口貼吧在這一時期也迅速發展。順理成章的,百度開始想要將貼吧作為進軍社交的一個突破口,並有意識的開始引入個人空間、經驗值、粉絲、私聊等功能。
百度貼吧本身的邏輯很簡單——老用戶在貼吧里產生的內容、資源等借由其搜索引擎強大的流量分發能力,又成為吸引新用戶的資源,而負責吧務、整理精品貼、圖冊、資源帖、吧刊、知識庫的吧務委員會無償地充當了“小編”的角色。
邏輯上說,百度相當於沒花一分錢工資建立起了1500多萬個垂直網站,打造了世界上最大的“局域網聯盟”,吧友們則成為了一個個人肉信息整合器。
在這個基礎上,要是百度能夠再圍繞著建立起一套包括關系鏈、經驗、積分、粉絲等等在內的社交體系的話,貼吧的價值將得以倍增。
然而遺憾的是,百度這個算盤打錯了,貼吧的社交化轉型也註定了失敗。
不同於騰訊與阿里,在A和T手中,握有的是大量可追蹤的用戶行為數據信息,而百度賴以起家則是流量生意,雖然有幾億活躍用戶,但除了搜索關鍵詞以外,百度手中幾乎沒有任何基礎的用戶資料和用戶信息 。這數億用戶,可謂個個面目模糊。
此外,貼吧的產品架構一度也使得用戶無法跨吧積累經驗值,形成統一的社區關系和影響力。而無法積累起用戶基礎資料、用戶關系鏈等等社交基礎元素的貼吧,在其社交之路上也開始舉步維艱。
最終,貼吧在社交路線上的不利也一一堵死了社會化搜索、增值服務(如QQ空間的黃鉆)、大數據等方向的商業化想象空間,嘗試了2年“社交”卻始終無果的貼吧,最終還是只剩下了“流量變現”這唯一一棵搖錢樹。
因此,從2008年前後開始,百度開始嘗試在貼吧banner投放廣告,開始一去不返的走上了“變現”之路。到如今,你已經能看到推廣廣告已經無孔不入地出現在頂部、貼子流、簽名檔等所有地方。
此外,貼吧的“社交”失利還導致了另一個必然的後果——一個大用戶體量的產品,假使已經沒有更多的發展想象空間,最終一定會走上“變現”之路。但變現最終又會回歸到“效率”二字。
對於貼吧這樣的產品,“賣廣告”這樣環節眾多但收入卻不一定高的方式看起來效率實在算不上高。於是,慢慢在“貼吧”上,又延伸出來了“賣吧”這樣的變現方式。
這為之後的“血友病吧事件”等的爆發而埋下了隱患。
而此後,隨著“封吧”事件層出不窮,水貼稀釋高質量內容,貼吧廣告漫天飛等一系列糟糕的體驗出現,再加上豆瓣、人人、微博的崛起將貼吧的流量瓜分,貼吧由盛轉衰,可謂並不意外,這是後話不表。
這一時期內,除了“貼吧”外,百度在博客(百度空間),實名社交(百度說吧),實時聊天(百度Hi)上做過的嘗試也都不太成功,百度在社交這條路上的嘗試,最後還是無疾而終。
2. 被人詬病的“百度”
這一時期的百度,在繼續迅猛發展攻城略地的同時,也已經開始顯現出一些負面與隱患。
公眾與輿論界對於百度最大的詬病在於:“競價排名”這種純粹以利益導向的廣告收入模式,是否會造成大量虛假不靠譜的商家通過廣告投入就能夠出現在百度搜索結果的首頁的後果,從而誤導大量普通用戶的選擇。
2008年10月,這一狀態經由長期累積,終於發酵。在這個月里,央視《新聞30分》公開抨擊了百度,稱“百度競價排名的積弊,下降了網民搜索體驗”。身為國家媒體的央視直接開炮,百度的股價應聲大跌。經此一事,百度內部開始對於“競價排名”的機制與邏輯進行了反思。
2009年,百度經由半年醞釀後,正式上線推出“鳳巢 ”系統,“鳳巢”在原有競價排名規則的基礎上又引入了“質量度”(包括點擊率、創意質量、賬戶表現等),一條投放的條目信息,其投放價格和“質量度”將共同決定其展示排序,這一規則替換了原來的競價排名,全面管理搜索推廣的所有頁面位置。
鳳巢系統的推出算是在百度原有對競價排名上一次高質量的升級,一定程度上也提高了用戶的搜索體驗,同時為百度的營收帶來了大幅度的增長。
然而,“鳳巢”雖然看似更優化了用戶體驗,但在之後卻再度被CCTV曝光,稱“其本質未變,不透明的競價排名不但無法省下推廣費用,反讓企業陷入了廣告投放方面的’無底洞’”。
而就此問題,百度內部也有不小爭論,以時任百度副總裁俞軍為代表的產品團隊堅持要徹底改變、幹掉一系列“灰色地帶”的廣告客戶,而時任百度COO沈皓瑜為代表的運營團隊則強烈反對。
長期以來,在百度內部,這兩股代表銷售、商業化的力量和代表用戶、產品的力量勢均力敵,他們彼此牽制、相互妥協。一直到09年後,以俞軍、邊江、李健為代表的幾代百度產品總監相繼離職,天平的平衡才逐漸被打破,百度內部的文化與導向開始高度變成了以“商業與收入”為導向。
3. “多元化”背景下的百度及其困擾
正如此前所說,從2005年8月上市後,在短短兩年半時間內,百度已經迅速從單一的搜索引擎擴張到“巨無霸”公司。
期間,百度除了圍繞著搜索陸續推出貼吧、百科、知道、空間等社區產品,還在非搜索領域推出了百度幣等相關的個人消費工具,包括後來的C2C電子商務系統“有啊”,即時通訊工具“百度HI”以及進軍網絡遊戲行業,這些無疑都證實百度希望把自己的觸角伸展到更廣闊的互聯網空間去的野心。
然而,眾多布局下,能夠開花結果的,卻並不多。
無論是百付寶、有啊,還是“百度HI”,乃至當時幾乎人人賺錢的網遊,百度幾乎都是折戟沈沙,一地雞毛。
即便部分產品可以帶來流量的增長,但是如何把流量的增長轉化為看得見的財務收入增長,對於百度,也始終是一個考驗 。
龐大的百度,營收來源是否可以不僅僅只依賴於“搜索”和“搜索廣告”?
這成為了百度心中的一塊大石,此後7年時間里,整個百度,都在受困於這一問題的答案。
三、動蕩中前行的百度帝國
2010-2016年
1.競爭格局的扭轉
2010年1月,Google發表聲明,因為不願接受政府對於Google.cn內容的審查,宣布退出中國。從那一刻開始,百度失去了其最大的競爭對手,國內的“搜索”之爭,格局瞬間逆轉,百度一家獨大之勢,看起來已是必然。
而失去了競爭對手的百度,看似一馬平川,實則埋下了更大額隱憂。
從那時起,在失去了 Google 這個重量級的競爭對手之後,百度所處的商業環境始終有驚無險,由此,百度似乎也失去了創新和進展的動力。從2010年到2016年間,百度在產品上的進化似乎戛然而止,這6年間,百度似乎沒有任何一款能夠與早期的貼吧、知道等相提並論的產品面世。
而同一階段,加上因為俞軍等代表百度早期產品理念、價值觀的人先後離開,原先勢均力敵的兩股力量開始失衡。商業開始主導搜索,而技術、產品則變成了為商業服務的手段,就是從這時開始,失去了最大競爭對手的百度,其經營理念開始迅速轉變為銷售主導。
以及,失去了競爭對手的百度,也開始顯露出越來越大的野心和某種“霸權主義”式的作風。
2. 野心勃勃的百度
2009年8月,李彥宏在百度技術創新大會上首次提出了“框計算 ”的概念,即用戶只要在百度搜索框中搜索某種服務,例如視頻或購票等,百度就能識別這種服務,將該需求直接匹配給最優的內容供應商或服務商來進行響應和處理。
此舉一出,眾人嘩然——百度此舉,在外界看來無異於希望跳過所有服務商和站點,讓用戶的所有關鍵行為都發生在百度上,且最終很可能一切都將是百度說了算——想想看,你搜索一個視頻時,現在已經無需再次點擊視頻網站,而是直接在百度站內就可以完成觀看,且觀看的內容來源到底是哪個網站的,一切都將是百度說了算,這對於視頻網站們而言無疑是極其可怕的事情。
而到了2010年,在Google退出中國後,百度又進一步推出了移動開放平臺以及移動框計算,背後的邏輯也是一樣的——百度希望成為一切信息乃至服務的入口。
到了2011年,百度又推出了全新的首頁,移動終端平臺等產品,新上線的百度首頁在傳統的搜索框下,增加了導航通知、實時熱點、應用、新鮮事四大模塊,同時新首頁頁面將向所有站長、開發者、服務提供商開放 。原本的一個獨立的搜索框徹底演變成全應用模式。
這一系列動作,成為了百度自推出獨立搜索引擎以來最引人註目的產品戰略舉措。
2011年的百度,借助於此前的積累以及一系列“野心勃勃”的手段,來到了它的頂端——2011年3月24日,百度在納斯達克收盤時,市值達到了460億美元,超越了多年盤踞中國互聯網上市公司市值第一位置的騰訊,成為當時市值最高的中國互聯網企業 。
然而,這似乎也成為了百度自2010年以來最高光的時刻。
此後,百度“野心勃勃”的布局還未完全得以落實,形勢就有了新的變化。變化則來自於“移動端”。
3. 百度移動時代的開端
O2O生態戰略
2012年開始,智能手機占有量大大得到普及,互聯網的“移動時代”加速到來。
在此之前,百度的投資及自身業務中心較多集中於門戶網站、電子商務、視頻等領域,但進入2012年後,從PC為傳統互聯網轉變到手機移動互聯網時代。此時以微博和微信為象征的大量APP(應用程序)開始在移動互聯網時代占領統治地位。
顯然,在手機端的“入口”,已不再是搜索引擎,“應用程序及分發平臺”以及“碎片信息、線下服務等的消費”成為了這個時期的競爭關鍵。但這幾者此前均與百度無關,這無疑讓百度感到焦慮不安。
面對互聯網局勢的突變,李彥宏迅速做出決策,提出要對百度進行變革,百度從投資布局到自身業務發展都開始了面向移動端的戰略重心轉移 。
就是在這一期間,百度陸續收購或投資了91無線、PPS視頻、糯米,Uber等業務。
在一系列布局和動作之後,百度也擁有了一系列基於移動端的拳頭產品,其中包括手機百度,百度地圖,百度糯米等產品。可以看出,當時的百度,希望占據更多線下場景,連接更多線下服務的意圖還是很明確的 。
用百度自己的話來說,百度最終希望實現的,是“以移動搜索、個人雲和地圖作為移動業務的突破口,提升移動應用分發能力,再聚合移動端業務形成O2O閉環——搜索+分發(91)+LBS(地圖和糯米)+支付(百度錢包)。”
而到了2014年,百度甚至還上線了自己的O2O外賣產品——百度外賣 ,這個雖然起步較晚,但只用了短短幾個月就在用戶量、下單量等數據上趕上了美團外賣的產品一時間讓百度內部群情激昂,看到了希望。
此後不久,李彥宏更是公開喊話,宣布對於O2O將會投入200億,準備高舉高打的打一場O2O之戰。
移動入口搶奪的失敗
上面已經說了,百度對於移動時代的意圖,是由兩方面構成的——
1. 讓自己擁有足夠的各類線下服務連通能力;
2. 繼續牢牢占據並最終形成一個移動端統一的“流量入口”,在這一前提下通過入口向下進行流量和服務的分發與匹配。
假如以上二者均能得到落實,那百度在PC時代拉以生存的商業邏輯,無疑將可以在移動時代得到複制。
而上述二者中,前者是通過收購糯米、投資Uber、發展百度外賣等手段來實現的,而後者,則始終有些搖擺不定。
在2013年前後,圍繞著移動端“入口”的搶占,百度先後有幾個大動作——
1. 上線並大力發展“手機百度”;
2. 以19億美元天價收購“91無線”;
3. 上線“輕應用”。
三者之中,“手機百度”最早期望複刻百度搜索在PC時代的“流量分發”邏輯,但受制於APP間的跳轉遠遠不如Web頁面的跳轉便利,很快百度就發現這一邏輯很難走通。
而19億美元買回的91無線,事後被詬病為“一樁失敗的買賣”,在經歷了短暫的嘗試後,91無線最終被整合到了百度鳳巢春華團隊中。
而“輕應用 ”,則是另一個邏輯,某種意義上,它是此前“框計算”策略在移動時代的延續。
所謂“輕應用”,就是開發者可以開發在百度APP上直接使用的應用,而用戶無需下載,即可實現和傳統原生應用一樣的功能體驗。聽起來,它與後來的“微信小程序”非常相似。
然而,與微信不同,移動時代的百度,自身的“入口”效應和用戶粘性,遠遠沒有達到“不可替代”的程度,連手機百度自身的發展和數據都一度舉步維艱,何談給其他人分發流量?
不出意外的,“輕應用”日漸沒落。2014年,百度又推出了“直達號 ”,基本算是此前“輕應用”的延續,在產品策略上也頗有高度對標微信的意思——其商戶直達號對應公眾賬號,CRM系統對應公眾平臺,消息推送對應微信群發,百度錢包對應微信支付。
看起來,百度想要形成一個“搜索+直達號+支付+分享 ”的閉環式服務生態鏈,從信息入口變身服務的智能連接者。
只是,百度在移動端,從未真正找到一款屬於自己的“拳頭產品”,也從未真正找到一個“入口”,加上百度自身在開發者、線下服務等領域和群體中的運營能力短板,註定了這一系列嘗試將會失敗。
4. 輿論漩渦中的百度
從2015年下半年開始,百度一方面在移動端開始有了點兒節節敗退的意思——從糯米到外賣都開始逐漸式弱,而另一方面,百度也由於自身內部的種種問題,開始一次又一次陷入到輿論風波中,導致了自己面對的輿論環境越來越惡劣。
在2015年最先爆發的,是所謂“百度全家桶 ”事件,該事件在2015年下半年一度登上了微博熱搜榜。
簡而言之,該事件的源起,是有用戶發現如果自己在電腦上裝了百度相關的軟件,比如百度衛士、百度輸入法、百度地圖等等,那麽接下來與百度有關的“全家桶”套餐軟件將會被強制安裝到你的電腦中。甚至用戶自己將無法刪除和卸載。
這無疑是一直以來廣受廣大網民聲討憤恨不已的“流氓”行為。
於是,在長達大半年的時間里,針對百度的冷嘲熱諷和吐槽謾罵在微博等互聯網輿論陣地上泛濫不已。奇怪的是,這一事件持續了大半年之久,百度官方卻從未有過公開回應與解釋,百度在這一時期面向用戶端的響應之慢與其內部管理的一些問題也已隱隱有所顯現。
圖片來自知乎網友
但大家都沒有意料到的是,對百度來說,這才僅僅只是開始。
2016年2月,百度爆出貼吧“血友病吧”被賣,一時間群情激憤,百度不得不公開道歉。
而短短不到3個月之後,因為陜西青年魏則西之死,百度再一次被推上風口浪尖,包括央視等在內的國家媒體均對於此事件予以了巨大關註,百度背負著巨大的壓力。
此後,根據國家的調查結果:百度搜索相關關鍵詞競價排名結果,客觀上對魏則西選擇就醫產生了影響。“魏則西事件”爆發後,百度進行了大幅度整改,控制商業推廣信息占比不超過30%,同時加強對“商業推廣”字樣的標註強度。而同期,百度的直接競爭對手360搜索則宣布放棄一切醫療商業推廣,直接對於百度展開了精準制導式的攻擊。
2016年7月,在2016IXDC(國際體驗設計大會)上,百度用戶體驗部總監劉超的演講因為“尺度”、“言論”、“PPT太low”等問題引發網民瘋狂吐槽,一時間“百度的價值觀就是Low”等等言論不絕於耳,此舉也導致百度再一次公開道歉,而百度內部事後也對劉超本人從管理團隊除名。
而2016年11月,百度則爆出了2016年的最後一則負面大新聞——曾經的天才少年,百度“產品”方面的旗幟性人物,一手導演了貼吧、知道、百科等產品輝煌的百度副總裁李明遠,被宣布因為“在百度收購某項目中與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來而引咎辭職”。
此事一出,眾人噓唏。
李明遠的離開,代表著2005年前後,曾經主導了百度PC時代產品輝煌的那一代百度產品人,至此已全部離開百度。
毋庸置疑,上述這一系列事件的背後,映射出的,是百度從戰略到組織架構到內部管理方法甚至組織文化等等全方面的問題 。
而這一系列事件在2016年的集中爆發,加上以百度外賣為代表的O2O基本在這一年宣告被戰略放棄,百度再一次失去了其原本預計中最需要有所產出的“戰略要地”,以及百度市值的一路走低,漸漸被騰訊和阿里大幅拉開,讓百度在互聯網業內的聲望達到了近10年來的最低谷。
一系列內憂外患背後,讓百度開始不得不從長計議,再次開始醞釀一些新的變化。
四、高舉“人工智能”大旗的百度
2016-至今
作為一家有著強大技術基因的互聯網公司,百度最大的困境其實在於:它從未能夠在PC時代的搜索之外創造出新的、可規模化的收入來源 。
在互聯網世界中,如果一家公司長期沒有創新,很容易迅速被時代拋到身後。
而從移動互聯網時代到來以後,百度所面臨的局面,正是類似的——一方面,移動端的“搜索”與Web端的“搜索”全然不同,在移動端,百度不再是那個可以呼風喚雨的“唯一入口”;另一方面,其Web端的地位也不斷遭遇著各種挑戰,這些挑戰有來自360等競爭對手的,有來自於大眾輿論的口誅筆伐的,也有來自於醫療整改等政策層面的。
因而,2013年之後的百度是充滿焦慮的,也因此,我們才會看到包括大手筆收購91無線、大力投入O2O等高舉高打的舉措。只可惜,這些動作都算不上成功。
而到了2016年,百度開始把視角轉回到了自己賴以起家的“技術”上面。這一年開始,百度開始更多談論起了“人工智能”。
1. 百度的人工智能布局
其實,百度的“人工智能 ”布局可以追溯到2012年。早在那個時候,擁有海量數據,天然在“人工智能”研究方面擁有優勢的百度就啟動了深度機器學習的研究工作。到了2014年,在此前深度學習項目的基礎上,百度的人工智能研究進一步衍生出了“百度大腦”這樣充滿野心的項目,甚至百度還高調的引入了Coursera聯合創始人,人工智能領域最權威的專家之一吳恩達博士來全面負責百度大腦項目。
某種意義上,互聯網的第一時代,實現的是“人與信息”以及“人與人”之間的連接,而到了移動互聯時代,更多的服務被接入進來,“連接人與服務”開始變成了這一時期互聯網的主旋律。
而人工智能之於互聯網的意義,則在於它能夠極大加速和輔助“人與服務的連接”。
百度對於“人工智能”的期待,也在於此,某種意義上,百度是希望利用人工智能來全面優化百度現有或即將開展的一系列業務,比如金融+人工智能、O2O+人工智能、內容生態+人工智能等等。
而2015年百度推出的百度虛擬助手“度秘 ”也已經初步展現了百度在人工智能領域上的成果和野心。
作為一款虛擬助手產品,當時面世的“度秘”可以調用百度O2O服務,比如叫車、地圖、團購等幫用戶下單,而且用戶和度秘通過語音對話即可完成服務的調用。
某種意義上,“度秘”的思路,或許是在“重構”人們的搜索體驗——百度希望借助人工智能技術把“搜索”變得更智能、更自然、也更高效。
簡而言之,以往人們的搜索載體只能是“文本”,而現在隨著人工智能技術的進步,百度會在語音識別和圖像識別方面將擁有更為強大的能力,從而為用戶提供更好的搜索體驗。
此外,相對於傳統搜索模式,不同用戶搜索同一個關鍵詞可能獲得的結果千篇一律。而人工智能驅動下的百度“新搜索”也可能通過大數據技術描繪用戶個體特征,更準確地判斷用戶需求,以個性化推薦機制讓用戶得到真正個性化的信息服務 。
同時,在信息搜索的基礎上假如能夠順利接入大量服務,這對於百度將會是非常有想象力的事情 。
我們來設想一個場景:假使用戶通過百度或“度秘”搜索了一部電影《愛樂之城》,可以立刻看到電影介紹、並在需要購票觀看時立即點擊進入百度糯米電影、快速選擇需要的時間和座位,再通過百度錢包進行支付和返現,完成電影票的購買。
這樣就極大縮短用戶獲取服務的路徑,把牢牢占據住了用戶從入口、到場景、到支付、甚至到評價反饋的整個用戶行為鏈條,形成了一個完美的閉環。
假如以上設想中的技術、服務都得以全面實現和普及,這無疑對於百度來說便是占據住了新時代的“入口”。
對百度來說,這是想象空間所在。
而從2016年中開始,隨著AlphaGo戰勝李世石,人工智能的“奇點”似乎也已經到來,這個看起來充滿想象空間,但一切又都還很模糊的領域,會在此後成為百度的再次興起的關鍵勝負手嗎?
2. 內容生態的搭建
除了“服務”,另一個百度註定不願錯過的,就是“內容”。
從2016年開始,“內容創業”就成為了互聯網圈內的熱門話題,其背後的核心邏輯,是在信息泛濫的當下,相比起傳統的索引導航式流量入口,在當下,優質內容越來越有成為真正流量入口的趨勢。
而正如此前我們一再提到的,以“入口”和“內容分發”起家的百度,註定不願,也不能錯過新時代的“入口”之爭。
而內容之戰,則分為兩個層次,一是優秀的內容生產者之爭,二則是內容分發能力之爭 。
圍繞著前者,除原有的百度百科、百度文庫和貼吧之外,百度在2013年開始推出了“百度百家 ”,定位為依托百度流量的內容聚合平臺,拉攏了大量內容生產者。
在2015年年底,圍繞著原有的百度百家,百度又進一步上線了“百家號 ”,邏輯基本與頭條號、微信公號等相似,內容創作者生產內容,用戶消費內容,百度提供廣告分成,幫助內容生產者實現內容變現。
到了16年年底,百度又進一步開始整合百度百科的流量,借此來拉攏更多內容生產者。
此外,百度也推出了“百度問咖 ”和“百度派 ”,前者你可以理解為百度版“分答”“在行”模式,後者則更接近於百度版的“知乎”。
只是,相比於已經苦心經營了多年的知乎、在行、微信公號等成熟的競爭對手,在百度身上,實在很難看到這方面的優勢。
至於內容分發能力之爭,百度則將面臨著另一個不好對付的對手——今日頭條 。
從移動端起家,在短短4年內已經成長為一家估值數十億美金公司的今日頭條在互聯網圈內被人與百度進行類比。兩家公司也都很相似——創始人皆為技術背景,都依賴著技術和算法而起家,也都希望憑借著自己的技術力量在行業內占據某個舉足輕重的地位。
而與百度不同的是,今日頭條已經專註在“內容分發”這條道路上苦心經營了4年,並已經積累了數億用戶和大量數據,以及一個優秀的研發團隊。
據今日頭條官方透露,他們已有計劃從2017年開始逐漸開放一部分自己已經較為成熟的“內容分發”算法,幫助更多媒體、內容從業者等通過機器更有效的實現內容的分發和傳播。
看起來,在“內容分發”這場仗上,百度與今日頭條之間或必有一戰。且,相比起優質的內容生產者之爭,或許“內容分發能力”會變得更為關鍵——假如你既擁有海量流量,又擁有強大優秀的內容分發能力,很難想象優秀的內容生產者們不願意與你合作 。
某種意義上,這與百度的“人工智能”豪賭,可能也是一脈相承的——百度的期望,是在於倘若“百度大腦”這樣的人工智能高端項目若能在幾年積澱後取得某些突破性的進展,或將可以徹底帶來完全不同的局面。
而就在2017年2月6日,李彥宏公開發表了百度2017年度的內部信,其中反複提及——
“百度從本質來講,最核心的東西還是在做內容的分發”
“內容分發是我們的核心,我們之所以能夠存在,我們之所以很多業務能夠做的起來,是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤,這個道理大家一定要明白。”
此舉,無異於正式給今日頭條下達了一封戰書,也正式宣告了2017年百度的重心也將全面向“內容分發”開始傾斜。
五、尾聲
作為一家公司的百度,無疑是PC時代中國互聯網行業中最大的贏家,憑借自己的搜索與貼吧、知道、百科等一系列優秀的產品,百度迅速成為了PC時代的巨無霸,並隨之建立起來了一套非常成熟的商業邏輯,以至於到今天,百度的商業產品經理在互聯網圈內仍然有著非常良好的口碑,而“搜索”與“商業產品”,也被稱為是百度最核心的兩大產品。
然而,往往正是那些曾讓你強大的事物,在新時代來臨時更容易讓衰敗。在互聯網圈內,這一定律更是屢見不鮮,對百度而言,也是如此。
自2010年開始,百度的“競價排名”廣告模式就始終飽受詬病,而移動互聯網帶來的沖擊也讓百度自身焦慮不已,於是,百度也奮力開啟了一系列轉型嘗試,試圖找到搜索和廣告以外的一個全新支柱與增長點。
甚至,百度也在這一背景下自上而下的制定了很多戰略,和調整了很多組織架構,在百度高層眼中,先布局O2O,再調整架構,將金融業務扶植起來,以此為核心擴散輻射現有業務,如百度外賣、電影、糯米、OTA、無人車等,將是一個非常理想的戰略。
只不過,由於種種原因,百度的轉型努力還是紛紛失敗了,從O2O到“移動入口”再到“金融”,百度始終都處在一種“慢半拍”的節奏中,未能獲得預料之中的成功。
這背後,廣為爭議的“百度價值觀”問題,也一再被提起。百度,也漸漸在人們眼中成為了“最不具有產品創新基因”的公司——畢竟,百度確實至少已經有5-6年沒有誕生過一款令人眼前一亮的創新型產品了。
或許與此有關,百度在2017年初完成了其有史以來最大的一次組織架構調整——COO陸奇入職,此前所有的副總裁、高級副總裁都向陸奇匯報,而陸奇則直線向李彥宏匯報。
在這樣的背景下,到了2017年,百度手中的底牌,似乎也是我們能看到的最後一張牌,變成了上文提到的“人工智能”。
理論上講,如果中國要有一家互聯網公司能夠在人工智能方面取得突破性進展,百度的確應該是最可能的對象——畢竟無論是技術還是數據方面的積累,都很少有人能比得過百 度。
然而,人工智能雖然是大勢所趨,但卻仍然很難在短時間內直接給公司帶來看得見摸的著的現實收益,對於身為一家上市公司,且股價已經長期止步不前的百度來說,無疑還是需要看一看短期產出和收益的。
在此背景下,結合百度現有的業務、數據等優勢,“內容分發”看起來會是比“人工智能”更近,更容易帶來現實產出和回報,也更容易受到資本市場認可的事情。
或許也正因如此,才有了李彥宏公開喊話“百度最核心的東西還是內容分發”這樣的局面。
2017年及之後的百度,真的能在“內容分發”方面面對今日頭條的緊逼與威脅給出有力的回應,又真的能夠在其寄予厚望的“人工智能”戰場上帶來突破性的成果,以此扭轉連續多年來的不利局面嗎?
唯有拭目以待。
[本文由三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬發布,作者黃有璨、範曉俊。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。圖片來自www.123rf.com.cn。]
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