“暴飲暴食”之後，“貪吃蛇”科蒂開始調理“腸胃”了。

半年內大手筆收購了近50個品牌(包括從全球最大的消費品公司寶潔收購來的43個品牌)、並因此成為僅次於歐萊雅集團和雅詩蘭黛集團的全球第三大美妝公司科蒂，日前宣布了新的組織架構調整以及總部搬遷等重組計劃，並從歐萊雅、寶潔、利潔時等競爭對手挖來了一系列高管，為其美妝帝國排兵布陣。

日化業內人士對《第一財經日報》記者表示，短時間內如此大力度並購並不多，科蒂是希望發展成為全領域滲透的綜合性化妝品公司又巧遇合適時間窗口，不過並購後的多品牌同時整合，確實難度更大，能否順利完成整體快速整合、展現協同效應、文化全面融合而實現其既定的並購目標與整體長期戰略是很大的挑戰。

構架調整 布局逼近歐萊雅

經過多宗大手筆並購交易而架構變得龐大且複雜的科蒂集團，在11月3日盤後發布的公告中宣布重組計劃，並表示新的組織架構以及總部搬遷會在與寶潔集團旗下包含43個品牌的美容業務完成合並後立即生效。按照計劃，該交易將在2016年下半年完成。

科蒂本次重組將依據業務定位劃分為三個部門，包括奢侈品部、消費者美容部和專業美容部，此外還將新成立增長與數字部門。此前，在2014年7月，科蒂已經經歷過一次重組，形成了當前的三大產品部門——香水、彩妝和皮膚及身體護理。

“這樣的重組與機構調整，基本是和全球最大的化妝品公司歐萊雅等的構架接近了，高端線、大眾線、專業線的布局”，中略資本創始合夥人高劍鋒對《第一財經日報》記者表示，“科蒂短時間內大力度的並購，也正是希望從原來以香水彩妝領域為主的公司發展成為全領域滲透的綜合性化妝品公司。而現在恰好也是全球市場資產泡沫較小的時間窗口，以較低的價格得到一些優質資產補充自己的薄弱環節，且此時寶潔等日化巨頭正梳理自認為不夠強勁的品牌。”

據悉，本次機構調整中，科蒂奢侈品部門以香水和護膚品類為主，由前歐萊雅集團奢侈品業務高管以及Land's End前總裁兼首席執行官Edgar Huber 領導;消費者美容部門主要涵蓋彩妝、頭發染色和造型產品零售以及身體護理品類，將交由此前擔任寶潔公司全球彩妝執行副總裁、管理Covergirl 和Max Facotr 兩大彩妝品牌的Esi Eggleston Bracey 負責;專業美容部門包括頭發沙龍和指甲護理業務，由來自寶潔公司旗下Wella 品牌的執行副總裁Sylvie Moreau將出任的總裁。新設置的增長與數字部門，負責所有部門的創新、營銷和銷售發展和開展數字媒體和電子商務活動，科蒂已經從利潔時集團挖來了Camillo Pane 出任首席增長和數字官。

“新的管理團隊經驗豐富，背景多樣，擁有管理複雜全球消費者業務的熟練技巧，將在打造集團成為全球美容行業領導者和挑戰者、促進利潤增長和股東價值的過程中發揮重要作用。”集團主席兼代理首席執行官Bart Becht 表示。據悉，重組完成時，科蒂集團總部亦將從目前(2014年重組後才遷入)的紐約帝國大廈隨之遷至倫敦。集團發言人稱紐約、巴黎和日內瓦的辦公室將繼續運作。

“貪吃蛇”吃得“消”？

就在幾天前，科蒂剛宣布將以10億美元(約合38億巴西雷亞爾)收購巴西Hypermarcas集團旗下的個人護理和美容業務。包括多類別的個人護理品牌Monange，Monange擁有身體護理、頭發護理、除臭劑等多個類別產品;指甲油品牌Risqué;男性護理品牌Bozzano;皮膚護理品牌Paixão;發彩品牌Biocolor。

而在今年7月，科蒂以125億美元的價格，收購寶潔旗下香水、護發和化妝品業務的43個品牌，包括其威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等美發業務品牌; 封面女郎(CoverGirl)和蜜絲佛陀(Max Factor)彩妝與香水等化妝品業務，以及Dolce & Gabbana、Gucci、Hugo Boss和Escada等奢侈品牌香水產品代理業務。

今年10月下旬，科蒂還宣布收購英國尖端數字營銷公司Beamly，希望憑借Beamly對推動數字媒體領域消費品牌的受眾增長和參與的尖端能力，促進並入從寶潔集團收購的多個美容品牌後的電子商務發展。

不過，整合風險是跨國並購中最突出的風險之一。國際管理咨詢公司貝恩公司大中華區兼並收購業務主席楊奕琦此前對《第一財經日報》記者表示，包括未能明確定義價值和風險的來源，無法實現增量價值;對解決公司文化和組織疑慮的問題缺乏解決方案，致使關鍵人才流失;複雜的法規和政策框架的幹擾等原因都可能導致整合流程失效。

“短時間內同時收購多個品牌來整合，確實比一個個的收購整合難度更大”，高劍鋒認為，但是從科蒂公司來看，一方面該公司具有並購基因，其成長發展過程中相當多的品牌都是通過並購獲得，所以科蒂比其他企業更具有並購的需求和整合能力，即使收購中國護膚品牌丁家宜失敗，其承擔風險的能力也比其他企業更強。

另一方面，高劍鋒認為，由於其收購的這些品牌基本是是獨立運作、有自由系統的品牌，並且運營還是以原有團隊為主，不需要科蒂輸入太多其他方面的能力，這些並購主要還是從股權投資變動層面，所以即使有更深入的整合需求，緊迫程度也不那麽高。