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| 一九八六年，六十二歲的焦廷標肝 病嚴重到不得不交棒，二十四年來，焦家子女各自登山，焦佑倫與焦佑慧穩住家族核心事業，焦佑衡因華新科表現亮眼走路有風。下一個十年，華新集團也在五兄妹 各自盤算中有了新局面！ 撰文‧蔡淑雯、張惠清 三月二十二日，華新麗華與美國(ＫＡＡＩ)公司舉行「微型集成光 源封裝技術」簽約儀式，會中，華新董事長焦佑倫對著媒體侃侃而談他十年前一手擘畫的微機電事業。其實一周前，焦佑倫還在南京主持華新城與南京名品城的動土 儀式，籌畫著華新集團跨入商城與不動產的開發計畫。 低調的焦佑倫，似乎開始用行動來告訴外界，華新開始蛻變了，它不再只是電線電纜的代言 詞，光電、房產開發，甚至太陽能，都可能是華新下一個十年的新目標，接掌華新集團二十四年的他，也向外界宣告：華新這家老店也有了新枝葉！ 線 纜核心 焦佑倫、焦佑慧攜手固本 當年，焦廷標把家族本業交棒給次子焦佑倫，二十四年後，他穩舵並準備再出發，如 今他一個月必須飛大陸二、三次，而在台灣總部，華新起家的核心電線電纜事業，他則交給了與他共事最久的妹妹焦佑慧！ 二○一○年元月，焦佑倫 向公司同仁宣布，進入集團近二十九年的焦佑慧除了擔任銅材事業群總經理外，還同時接掌華新起家的電線電纜事業群總經理，負責華新兩大核心。事實上，焦佑慧 是焦家第二代中唯一獲得父親「股市絕學」真傳的，在父親的調教下，焦佑慧掌控集團最重要的銅與鎳的採購，每每都能精準地判斷，讓華新的營運加分，已經是隱 身在集團幕後的功臣。 「今年將是華新的轉變年！」一位在焦家工作超過十五年的老臣說，「從太陽能、光電、ＬＥＤ到房產，這一年應該會有不少 新動作，佑慧扮演的角色則是幫哥哥們穩住本業！」在焦家第二代的事業版圖中，焦佑倫與焦佑慧聯手穩住母體事業，而焦佑鈞因學工程出身，所以負責科技事業中 的華邦；焦佑衡負責的事業以零組件為主，包括被動元件與封測。最小的焦佑麒則以經營「瀚宇」系列的公司為主，如瀚宇彩晶。 科 技事業 焦佑衡、焦佑麒帶頭衝刺 同樣都是焦老闆調教出來的，四兄弟經營事業的成績單有著很大差異。比較起來，焦 佑鈞負責的事業最吃癟，華邦電子營運幾乎年年虧損，如今他把旗下最獲利的電子邏輯ＩＣ事業部門分割出來另外成立新唐科技。看來焦佑鈞也急著想要證明自己的 實力，讓虧損的華邦與小金雞新唐進行切割！ 原本營運差一點成為「百億元俱樂部」（虧損百億元）一員的瀚宇彩晶，在出售生產線與瘦身下，終於 找到適合自己的營運規模，日前還被戴爾控告操控面板價格。雖然這不是件好消息，但也表示彩晶在痛下決心調整營運後，已找到最有競爭力的營運方式，營運逐步 走出陰霾。 若以成績單來看，四兄弟中，焦佑倫與焦佑衡事業經營得相對較佳，尤其是今年被動元件業績大好，讓焦佑衡走路有風。 但 和老爸相比，四兄弟的成績單硬是被比下去，焦廷標掛名董事長的瀚宇博德，最近三年營運不僅年年正數，每年平均的ＥＰＳ（每股稅後純益）約二．五元。話雖如 此，不過對於子女的營運成績單，焦老闆也承認已從原本的「看不下去」，到現在滿意度越來越高。 一九八六年，焦師傅第一次交棒時，華新集團市 值十八億元，目前，市值躍升至一五四○億元，成長幅度逾八十倍；顯示出經過一輪景氣更迭，每名子女都重新找到經營企業的方式。 發起大陸第一 座台灣南京名品城焦佑倫提前為進軍房產練兵「在我來看，南京名品城的概念是不會賠本又有意義的事業，大困難不多，小困難一定層出不窮，但我一定會成功！」 52歲的焦佑倫，談到一手發起的南京名品城，興致勃勃，從無創業經驗的他，對打造大陸當地第一座精品商城充滿熱情！ 相較於華新麗華動輒上億 元的投資案，南京名品城這個資本額不到千萬元的小生意，卻讓焦佑倫渾身是勁，他還準備親自帶隊拜訪台灣中小企業公會組織，希望在大陸打造一個不落幕的台灣 名品城！ 焦佑倫說，2009年到南京看了貿協舉辦的名品展，腦子一轉就興起了名品城的概念。 在焦佑倫計畫中，名品城將協助台 灣中小企業到南京找買家銷售產品，收費金額約台幣1萬元（暫定），為此他還親自面試經營團隊。對於新事業，他笑著說，不期待會創造億萬元的大商機，只是很 希望藉此鼓勵時下年輕人要有熱情與夢想，而父親焦廷標對於他的名品城創業也相當支持，讓焦佑倫勇於從傳產跨入服務業，為日後華新麗華布局房產經營華新商城 事業先練兵！ （張惠清） 焦家父子經營績效比一比 單位：元公司名稱 董事長 '09年EPS '08年EPS '07年EPS 華新（1605） 焦佑倫 0.47 -1.57 0.51 華邦電（2344） 焦佑鈞 2.46* -2.00 -1.57 瀚宇彩晶（6116） 焦佑麒 -1.36* -1.23 2.64 華新科（2492） 焦佑衡 -0.74* -0.92 1.91 瀚宇博德（5469） 焦廷標 3.14 1.44 3.40 註：*為計算至2009年第三季為止 資料來源：股市觀測站 | ||||||
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| 聯成深耕大陸十五年有成，躍身成 為亞洲最大ＰＡ與ＤＯＰ的製造與通路龍頭，在大陸是唯一一家擁有三座自主碼頭與物流車隊的塑化廠，幕後的推手即是有塑化鐵漢封號的聯成化科總經理柯衣紹。 撰 文‧張惠清 「一切都是為了生存，對聯成來說，永遠只想怎麼當領頭羊，把老二和老三遠遠拋開才有競爭力！」難得回到台北總部的聯成化科總經理 柯衣紹，一年有超過兩百天的時間都在大陸長江沿岸跑，幾乎以大陸廠為家的他，短短十年來，已讓聯成躍身為大中華區最大ＰＡ︵酸酐︶與ＤＯＰ︵可塑劑︶廠的 龍頭地位，今年更將切入ＰＶＣ︵聚氯乙烯︶市場，隨著「建材下鄉」政策引爆商機，中國布局正好進入收成階段的聯成，被不少法人視為最有機會搶搭大陸內需起 飛商機的新贏家之一。 即將在今年開工運轉的泰州廠，是聯成首度進軍ＰＶＣ市場的生產基地，柯衣紹表示：「大概十月前後可以全面開工，自建的 化學碼頭也已經可以陸續啟用，下一步我的目標是四川、遼寧，尤其是四川這個點，它很接近原料產地，當地的石化大廠可以就近供應我們原料，隨著新廠陸續擴 增，我希望ＰＶＣ的年產能可以增加到六十萬噸！」 聯成逆轉勝的幕後推手 鴨子划水多年，今年算是聯成大陸布局的收成年，算一 算，二○一○年，聯成新增的產能除了包括泰州廠的三十萬噸ＰＶＣ外，還包括十二萬噸ＤＯＰ，總產量從○九年的一四○萬噸提升至一九四萬噸，比起十年前大幅 成長十倍以上。 目前聯成在大陸的華東、華南地區已經建了四座廠，分別是中山、珠海、鎮江、泰州，另外在廈門、泉州、溫州、天津則設有營銷中 心，「這些據點，從談判、整地、布建，都是柯衣紹一步一腳印從荒地開始一手打造！」聯成發言人朱明光說。 初見柯衣紹，會對他直率、阿莎力的 性格留下印象，畢業於中原大學化工系的他，進入聯成已三十一年，從最基層的林園廠工程師幹起，為了與當地的工會員工以及高雄在地人士打交道，他展現親和 力，和他們一起抽菸吃檳榔博感情。 不過，在聯成面對生存競爭時，柯衣紹也能強悍迎戰對手，快狠準地進行決策。○一年，競爭對手南亞的ＤＯＰ 產能大量開出，聯成遭受直接衝擊，柯衣紹與團隊決定展開「五年生存計畫」，這個決策不僅成功化危機為轉機，讓聯成從台灣本土小廠躍為世界龍頭，也讓集團總 裁苗豐雄對柯衣紹極為賞識！ 重新聚焦本業強化優勢 場景拉到○九年五月，聯成董事長苗豐強出席聯成法說會，信心 十足的喊出聯成年產能將以一○％到一五％為成長目標，並且預估，如果ＤＯＰ行情好的話，有機會在五年內達到年營收六百億元。 目前，全球 ＤＯＰ一年產能約在四五○至五百萬噸，聯成的總產能則達到一百萬噸，約占全球總產能二○％，不僅是兩岸的龍頭廠商，也是全球最大ＤＯＰ廠︵南亞約四十萬噸 ︶。 但在十年前，聯成的產能僅是南亞的三分之一，逆轉勝的關鍵，除了前面提到的「五年生存計畫」，也在於柯衣紹大膽的西進內地布局策略。 「二 ○○二年到○七年啟動的五年計畫，是因為生存受了大威脅，我們不得不聚焦本業，尋找新的市場平台！」柯衣紹說，為了生存你就會找出方法，當時第一個作法就 是聚焦本業忍痛割捨非核心產業。 於一九七六年成立的聯成石化，後來跨足電子化學材料領域，在○一年更名為「聯成化學科技股份有限公司」，一 九九八年時，聯成斥資約八億元投入發展電子化學品材料，但產能始終無法達到經濟規模，而在本業遭受空前挑戰之下，○七年決定忍痛陸續處分電子化學品的事 業，把重心回歸本業，並積極朝向產品差異化的方向努力。以公司主力產品ＤＯＰ為例，聯成即研發出具有環保功能的產品。 「當產品人人都有的時 候，致勝的關鍵就是差異化和成本，掌握這兩個方向，策略就成功一半！」他在集團內部流通刊物︽掌訊︾裡，便曾提出「人有我優、人優我廉」的觀點，降低成本 更是強化產品優勢的方法，聯成投資物流、倉儲網絡，就是比其他塑化廠更具競爭優勢之處。 目前擁有一百多輛運送物流車隊的聯成，每年可以省下 台幣上億元的原料運送費用，對聯成來說，同時可以利用車隊經營其他貿易業務，增加財源。 兩年建一廠，快速擴大布局此外，對於聯成新跨足的 ＰＶＣ產品，柯衣紹也極力要求價格競爭力。他說，生產ＰＶＣ每一公斤就需要一公斤蒸氣，聯成將生產ＰＡ所放出的蒸氣熱能回收讓ＰＶＣ廠使用，這樣一來一回 每年又可省下好幾億元支出，成本降低，競爭力就上來了。 一面布局物流、碼頭降低成本，為了尋找更大經濟規模，柯衣紹同時也展開插旗大陸的擴 張計畫，但塑化界的人都知道，要建化學工廠並不簡單，從買地到整地、建廠，時間快也要三到五年，但柯衣紹卻以兩年建一座廠的速度，讓聯成在大陸市場快速插 旗，為此，聯成也在○九年啟動第二個五年計畫，泰州廠即是新啟動的建廠計畫之一。 柯衣紹認為，選對建廠地點就是關鍵，他的要訣就是掌握四原 則，跟著客戶、原料、能源與物流走。他分析珠海、鎮江的兩座新廠，就是接近客戶市場，至於泰州廠則是柯衣紹認為「條件完美」，不僅接近客戶，還有天然資源 及碼頭。 在法人看來，聯成下一個十年的成長動能，除了仰賴ＤＯＰ的持續成長之外，規畫將在中國西南的四川以及東北遼寧、甚至中東地區興建 ＰＶＣ廠，亦是關鍵。 不隨市場預測起舞 不過，根據專業機構ＩＴＩＳ預估，中國今年ＰＶＣ需求約一○二○萬噸， 供給卻達一四五○萬噸，外界擔心ＰＶＣ供過於求，對此，柯衣紹信心滿滿地說：「市場預測只是參考，如果只隨市場預測來擴充產能那很危險。」因為他從三十年 的經驗發現，每年擴增產能，但每年需求量不減，這代表市場不僅成長，而且可能有其他廠商不敵大環境的競爭而被淘汰，所以他只把市場預測當參考，「關鍵是跟 著大環境的感覺走！」柯衣紹說，以泰州或四川新建的ＰＶＣ廠來說，一來接近市場、二來接近原料與通路，成本就能降低三成左右，和同業相比，聯成生產ＰＶＣ 就更具價格競爭力，因此他常常告訴同仁，沒有市場飽和的問題，「只要品質佳價美價廉，就能永遠立於不敗之地！」與大陸領導談判建廠比耐力 寧 可不睡覺、 不願送紅包 在大陸蓋自有的碼頭並不容易，光是一萬噸級的小碼頭，就要蓋上60到70個省批，然而聯 成目前大陸擁有鎮江、泰州、中山三個共六萬多噸級的自有碼頭，卻沒送過一個紅包，憑著就是柯衣紹的「寧可不睡覺、不要送紅包」的談判耐力！ 柯 衣紹說，談判很簡單，就是三階段：各說各話，知己知彼，各取所需達成協定。他自豪地說，到大陸10多年來，沒有走過後門或送紅包。他不諱言，在大陸談判建 廠得要很有體力、耐力與智力，關鍵還要讓對方看到你所能提供的優勢。柯衣紹說，大陸給你投資優惠，那聯成可以幫當地政府帶來多少稅收？這就是談判之間互取 所需。 柯衣紹曾三天三夜不睡，就是跟著大陸領導一直協調溝通，從早談到晚，從晚餐談到消夜，不眠不休的就是等著對方點頭簽字，也因為靠著這 股硬頸精神，談下許多重要的合約與建廠優惠！ 聯成大中華區廠區與產能分布圖—— 沿台灣、珠江三角洲、長江三角洲的三大區域布局廠區 總產能（萬噸） 自有碼頭 高雄林園 21.4 — 高雄臨海 3.0 — 廣東中山廠 16.0 3 廣東珠海廠 41.0 —江蘇鎮江 56.7?58.3 3 江蘇泰州化學 24.5 3 江蘇泰州塑膠（PVC廠） 30.0 四川（PVC加工廠）＊ 未定 —遼寧（PVC廠）＊ 未定 —註：＊為規畫中 資料來源：聯成提供 聯成化科（1313） 成 立：1976年 董事長：苗豐強 資本額：100.3億元 近三年營 收、獲利： 年 度 2007 2008 2009 營業額（億元） 323.5 284 260 E P S（元） 2.47 0.06 1.37（估） | ||||||
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| 因辜家大少爺辜仲諒涉案而沉寂3 年多的中信金，近來企圖心旺盛。中信金本週三董事會後將遞件申設大陸子行，與其他6家金控升格分行，走不同的路；接著6月底，將把最大宗的金控私募案 420億元送入股東會討論。這是各家金控前仆後繼搶灘登陸中，動作最大，也最快的布局。 本刊調查，為了私募案，77歲中信金董事長辜濂松， 不但將數十年苦心經營人脈全用上，引入中國前政委郭炎與美國布希家族關係深厚的Ed Rogers私募基金等；過去1年來，他還忍著坐骨神經痛之苦，往返大陸穿梭此事，一切努力，攏是為了因案無法浮上檯面的長子辜仲諒，能在大陸立足。 辜 濂松 小檔案 現職：中國信託金控董事長 生日：1933年9月8日 家庭： 妻辜林瑞慧； 長 子辜仲諒（前中信金副董，現為中國信託慈善基金會董事長）； 次子辜仲（主導凱基證、中壽等事業，現為開發金顧問）； 三子辜仲 立（仲利控股董事長）； 女兒辜仲玉。 學歷：美國紐約大學企管碩士、菲律賓迪拉薩大學榮譽博士 經歷： 1966 年與叔叔辜振甫合組中信銀前身中華證券投資； 1984年出任中國人壽董事長； 2002年中信銀變身中信金，出任董事長至今。 上 週一（十九日），七家符合投資中國的金控中，有六家向金管會遞件，在「子行、分行、參股」三選二中，選擇「分行及參股」，獨不見唯一選「子行及參股」的中 信金；同時，還傳出中信金為了參股大陸銀行，將私募四百二十億元，此舉恐撼動辜家大股東地位，使中信辜家王朝「變天」。究竟辜家算盤怎麼打？ 備妥銀彈 參股陸銀 這樁私募案之所以受金融圈矚目，一來它是發行新股籌資案，金額是金控史上最大宗；二則前中國政協郭炎要認一半二 百一十億元、約九．九％股權，市場已耳語四起，「參股法令還沒訂定，中信參股大陸銀行已經有譜了」。 為避免激怒金管會，對私募案，中信金封 口不提。本刊調查，中信金本週三（二十八日）董事會中，預定通過申請升格子行案以及討論私募事宜，預計六月三十日股東會通過，未來只要主管機關參股法令通 過並公布後，即可用於參股。 在金控各顯神通、尋找前進中國門路之際，中信將是步伐最快、動作最大的一家。「設子行可跨區經營，但一年新設二 百家，也打不過大陸的銀行，因此中信金有可能以子行發展法人金融業務，以參股中國全國性銀行方式，發展中信最擅長的消費金融業務。和其他金控以人民幣二億 元設分行，中信金備妥四百多億元銀彈，要做就做全區，法金、消金一起做，有點賭大的心情。」一位前金控總經理說。 小辭典 子行 與 分行 4 月19日金管會開放國銀申設大陸分行及子行，多家銀行搶遞件申設分行，惟獨中信金計畫申設子行。按中國法令，分、子行法律地位不同，設立條件和可承辦業務 也有差異。 分行在中國不具獨立的民事主體資格，權利義務多回歸母行承擔，財務與母行連結度也高，一旦發生虧損，母行就得金援，擴點也得靠母 行。子行則具獨立的法人資格，財務、業務等都可自理。 依法台資銀行登陸設分行，須注入人民幣2億元資金，不能發行信用卡，僅能吸收人民幣 100萬元以上的定存，母行得要設逾2家分行，才可能讓1家分行改制子行。子行資金門檻則為人民幣10億元，因被視為當地銀行，符合「開業3年、連續2年 獲利」的條件，就可做人民幣存貸等業務，子行還可擴點、參股其他銀行。 兩岸奔走 善用人脈 如今企圖心旺盛的中信金， 與三年多前不可同日而語。二○○六年間，中信在辜家長子辜仲諒的領軍下，原打算併購兆豐金，拿下第一大民營銀行龍頭，不料紅火案爆發，王儲淪為通緝犯，讓 中信士氣低落，直到一年多前，辜仲諒返台後，才又恢復生氣。 而私募案的關鍵人物，正是辜仲諒七十七歲的父親辜濂松。 辜濂松過 去一年，經常往訪北京，「他過來辦的都是私事（自己公司的事），想辦法弄個牌照或入股之類的。」知情人士透露。 本刊調查，辜濂松邀來前中國 政協委員郭炎、美國前總統布希家族關係深厚的Ed Rogers私募基金，及日本三井住友銀行等策略性夥伴。養兵千日、用在一時，辜濂松數十年來苦心經營的中、美、日政商人脈，在這一役中都用上。 最 令人驚嘆的是郭炎。台灣金控參股大陸銀行難度高，除了資金外，人脈關係更是關鍵。 「老先生年紀大，辜大少又因官司纏身，不能浮上檯面管事， 總得有人先頂著。郭炎日後若在中信金掛個位置，大家也不用太驚訝，而且憑郭炎與北京的關係，等於幫中信金進軍大陸開直達車。」知情金融人士說。 找來郭炎 政商均霑 這位郭炎，今年六十一歲，越南出生，一九七一年到台大念商學系，與現任行政院長吳敦義是台大同學，娶台灣老婆 後，即取得中華民國身分證，成了正港的台灣人。九○年代回香港後，先是擔任美商新橋資本合夥人；一九九八到二○○七年期間，備受中國中信集團重用，他頂頭 上司是中共元老王震之子、太子黨重要成員—王軍。後來郭炎創業，買下香港上市公司東南亞木業，中信集團也入主。 「郭炎與中信集團關係深厚， 深受王軍賞識，也與後來的接班人孔丹有交情。」去年中信金為了競標南山人壽，要做私募案，郭炎在報紙上看到消息，打電話給子弟兵、中信金總經理吳一揆，表 示有興趣。私下，郭炎早就是中信與辜家的座上賓，辜濂松父子經年與王軍、郭炎等球敘。 為回台投資，去年五月郭炎就辭去蟬聯三屆的中國政協委 員，現為香港同星投資公司董事長。「以他的年紀，要回鍋任政協是不可能，看來他已抱著破釜沉舟決心。」熟悉北京政圈的人士說。 持股縮水 傳言四起 四個月後，郭炎與準閣揆吳敦義在香港鏞記酒家見面一事曝光，入資案一度作罷，直到今年中信金重啟私募案，郭炎才又捲土重來， 以九十億元自有資金，並向國泰世華等銀行聯貸一百二十億元，湊足二百一十億元，認下半數私募股。 「郭炎雖表示資金為自有（撇清無中資），但 郭炎過去是大陸中信的代表，眾所皆知。」香港商界人士說。了解內情的國內金融圈人士則盛讚：「辜濂松果然薑是老的辣，這著棋真是高招。」兩岸「中信」應有 合作的空間。 同時間，市場也傳言「中信恐變天」。「辜濂松難道算盤不會算？新股東持股會比老股東還多？除非辜家不要玩了，從此脫離金融圈， 莎喲娜啦（再見）。但這怎麼可能！」熟悉辜家人士說。 「辜家絕不會引狼入室。從中信金年報來看，表面上，辜家持股只有七％，但四七％的外資 持股是純外資嗎？他們不會出去、再從日本、美國回來，以外資身分控制持股？辜家持股少說二成，但媒體不管寫多寫少，辜家都啞巴吃黃連，沒可能自己亮底 牌。」他說。據指出，辜家至少持有中信金二成五股權。 憂經營權 老臣不安 不僅如此，中信金內部也隱隱不安。親辜家人 士說：「羅聯福等老臣，多是從基層做到高階主管，不希望在經營權不穩的公司上班，怕隨時沒頭路。」 為此，老董（辜濂松）不斷與老臣、主管溝 通，「中信金如同我第五個孩子，我絕不會放棄中信金。」「郭炎看好中信金未來在大陸的成長空間，而且郭炎近幾年重心在經營飯店與信仰密宗，並不想經營金融 業。」辜家老臣說。最關鍵的是，辜家與郭炎等大股東間，已簽下一紙「由辜家掌握經營權」的書面協定，內部才達成私募案共識。 事實上，辜濂松 前年因坐骨神經痛開刀後，復原緩慢，身體微恙，但這一年來，為了私募案，他仍力排內憂與外患，苦心布局，背後為的還是辜仲諒。 上週，辜濂松 與旺旺集團董事長蔡衍明吃飯，行前，辜濂松特地差人打電話給蔡衍明，問說：「辜仲諒是不是也可以出席？」辜濂松用心幫辜仲諒維繫商界人脈，可見一斑。 嫡 長子傳承家業，是辜家百年法統。從辜仲諒兒時，辜濂松就給予嚴格的訓練，為的是有朝一日長子能接棒。辜仲諒也不辜負期待，一九八九年進入中信銀後，一路推 動改革、發展消費金融，超越花旗銀行，成為第一大民營銀行，直到二○○六年他放膽鯨吞兆豐金一役，遭逢人生與事業最大的挫敗。 跨向保險 版圖做大 前年，被檢察官從日本策動回台後，辜仲諒除了應付官司，也觀察到富邦金併購ING安泰銀行，國泰金在大陸壽險市場做得有聲有 色，中信第一大民營銀行已被人超越，十分心急。因此當兩岸簽訂MOU及南山人壽要標售時，辜仲諒不時與父親交換想法。 標南山人壽一案，中信 內部有過激烈論戰。「老臣大多反對，並以花旗銀行跨向保險後不成功為例，認為銀行本業一樣可以做大做好，若要跨向沒有把握的新領域，恐步上花旗後塵。」一 位知情人士說。 但大股東有不同想法。「大少爺認為這塊（保險）不能沒有，不然做不大。若完全不碰，和富邦與國泰的差距，會越拉越大，老董也 支持這個想法。」加上入主南山，等於拿下進軍大陸保險業的門票，因此，中信金董事會最後拍板，競標南山，雖然敗北，但仍企圖與得標者中策博智換股結盟。 為 了有事可做，辜仲諒去年三月，悄悄接下辜濂松的中國信託慈善基金會董事長頭銜。基金會設在信義計畫區中信金總部大樓十八樓，這也是辜仲諒昔日辦公樓層。 「慈善基金會一下活潑起來、活動多，辜仲諒雖隱身檯面下不現身，但他私下點子多，也開始和昔日熟悉的媒體高層有互動。」一位媒體人說。 辜仲 諒返台後，原可自由出境，飛日本、美國探視兒子與妻子羅惠玲，但今年二月春節前，法官將他限制出境後，心情又跌入谷底。 麻吉相陪 度低潮期 這段低潮期，辜仲諒有一幫換帖兄弟陪著他。「辜仲諒以前組成的LUNCH CLUB（午餐會）成員，平日會陪著他吃飯，或到老淡水、東方等球場打球，例如晶華飯店潘思亮、萬海陳致遠、聯合報的小王子王文杉等，這些朋友情義相挺， 對外絕口不提兄弟的事。」辜家友人說。 「他現在工作，比管事時還認真。不然他只要一離家，隨便去哪都會被盯住。像中信董事會通過麥克．迪諾 馬（Michael B. DeNoma）接任銀行董事長之前，辜仲諒就與Michael熟識。」這位友人說。 「辜仲諒因紅火案所涉及的刑 責，不是殺人放火的自然犯罪，而是商業行為所產生糾紛，在不同國家法律領域，有不同的見解。」法界人士說。也就是說，在辜濂松苦心布局下，辜家接班人辜仲 諒未來立足大陸有空間。 辜仲諒 回台至今中信金多新政 2008.11.24 涉紅火案遭通緝2年多，辜仲諒搭專機返台。 2009.2.25 延宕2年多的泰國信用卡公司投資案喊卡，認9千萬元損失。 2009.3.27 決將金控和旗下公司所持有的10％兆豐金持股，全數信託給台灣銀行，委台銀視市況出脫。 2009.6.26 股東會通過25億股私募案，預計募資443億元，11月因私募案與南山案掛鉤，金管會一度退件，要求進一步說明，至2010年3月重新定價，擬募資 419.7億元。 2009.6.30 中信銀董座羅聯福升中信金副董，後兼掌中國事業。延攬前渣打銀行亞洲區副董麥克?迪諾馬，主導銀行事業。 2009.8.28 出手標南山人壽97.57％股權，但敗給香港中策博智集團。 2009.11.17 與中策簽合作備忘錄，中策讓南山3成股權給中信金，換持中信金私募9.95％股權，未來南山董座擬由中策主導，中信決定執行長人選。 2010.2.25 延攬前行政院祕書長薛香川任旗下台灣彩券董事長。 2010.3.31 原採雙總經理制的中信銀，改採單一總經理制，由董座麥克?迪諾馬兼任。 2010.4.7 通過金控新組織架構，將設中國、投資、銀行、保險及證券5大事業群。 金控結善緣搶登陸 ◎國泰金 今年1 月傳中國4大行庫之一的工商銀行，有意接手開業5年的上海國泰人壽50％股權，但遭否認。國泰投信2009年與大陸基金龍頭華夏基金香港公司結盟。 ◎ 富邦金 今年4月宣告將與福建政府、中國中央級的國開基金合設海峽產業創投基金，規模人民幣50億元。另已申請與北大集團的方正證券合設基金 管理公司，並與中國中信集團合設融資租賃公司。 ◎新光金 與海南航空集團合資在北京設新光海航人壽，2009年10月開業後， 即和中國、農民、建設、工商等4大行庫洽談通路合作，並同步評估開放讓4大行庫參股。 ◎元大金 3月剛曝光的規劃，是由旗下元 大證券的海外公司，參股去年結盟的蘇州東吳證券，預計取2成股權。 | ||||||
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| 潘慧珶，一位在南非經商二十八年 的台商，創造出南非第三大電線電纜廠，更讓南洋電線電纜成為南非交易所第二家掛牌上市的台商。 如今，他要從製造業轉型經營品牌，與聯電集團攜手，大舉搶進南非太陽能、ＬＥＤ的綠能市場。 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚「啪！」無預警地，也沒有任何意外地，又停電了。在南非，無通告的斷電、斷水、斷網路，每個月至少都要上演一次，就如同電影﹁血鑽石﹂中男主 角講的：「這就是非洲（This is Africa）。」南非，是個火力發電的大國，負責供應非洲三分之二的電力，但南非本身卻是斷電的受害者，讓工廠、商家、住宅區都不堪其擾。然而，隨著替 代能源風潮在全球發燒，南非台商南洋電線電纜，開始思考大發綠能財的可能性。 政策加持 南洋潘慧珶擘畫綠能大夢 就在南非，南洋電線電纜開始將目光放在綠色能源上，太陽能與ＬＥＤ（發光二極體）就成了南洋電線電纜的目標。今年六十三歲的南洋電線電纜執行長潘慧珶，找 來了三十五歲的南非台商第二代吳家兆，更找上近期積極拓展太陽能市場的聯電子公司聯相，三方連手，一家台灣的太陽能系統廠商就此應運而生。 這家南非證券交易所第二家掛牌上市的台商──南洋電線電纜，就隱身在距離南非約翰尼斯堡大約五十分鐘車程的工業區裡。來到南非經商已有二十八年的潘慧珶， 成功將南洋電線電纜打造成當地第三大電線電纜廠，更擁有南非市占率超過五成的燈飾品牌Radiant。 然而，潘慧珶並不以此自滿，他說：「未來連續三年，南非政府每年要調漲電費三五％，而且從今年就開始。」這項看起來不甚合理的政策，在潘慧珶眼中，卻成了 最大的商機。一直以來，南非的電費、水費幾乎是出了名的便宜，許多貧民窟或平價住宅，甚至可以免繳水、電費，如今這項利民的政策將要改變，而政策的轉向， 就孕育了商機的出現。 過去，由於南非電費低廉，致使其他替代能源在南非，完全沒有發展的空間。以太陽能為例，企業如果改用太陽能發電，不但成本較高，發電效率也不比火力發電來 得好。但現在不一樣了，電費將要連續三年調漲，如何尋找到更有成本競爭力的替代能源，成了企業經營的首要問題，這也是為何太陽能發電會成為潘慧珶下個亟欲 切入的市場。 「南非位處高原上，它的平均日照時數是六個小時，遠比台灣的二．五小時來得多。」潘慧珶說，日照長是上天賜予南非的禮物，而他就是要抓住這個機會，與吳家 兆的新設光電廠Matla，合資成立Radiant Matla，攜手搶進這塊綠能大餅。 為了確保原料的來源，潘慧珶與吳家兆找上了近期擴展投資動作頻頻的聯相，希望由聯相提供薄膜太陽能模組，讓Radiant Matla能夠進一步在南非爭取政府訂單。 「南非政府補助太陽能發電的條件，實在太優渥，光是每千瓦太陽能發電就能補助三．九元南非幣（約新台幣十六元），台灣也才補助十二元。」對於長期在兩岸與 南非尋找商機的吳家兆來說，有了聯電集團的奧援，可說是如虎添翼，等於在南非市場看到新一道曙光。 除了太陽能以外，潘慧珶最能直接切入的，就是ＬＥＤ燈具。○七年，在層層評估下，潘慧珶砸下重金，從猶太人手上買下南非第一大燈飾廠Radiant，而隨 著全球綠色能源意識抬頭，ＬＥＤ自然也是潘慧珶著墨的市場。 打造品牌 ＬＥＤ燈先燒一年才敢賣 「我們的ＬＥＤ燈多從中國進口，品質實在不是很穩定，所以Radiant的ＬＥＤ燈都要先在廠裡燒一年，經長時間測試，確定品質穩定才敢賣。」過去二十餘 年都是從事製造業的潘慧珶，首次轉行投入品牌經營，他深知品牌形象的重要，更不敢隨意讓品質不穩的產品砸了Radiant這南非第一大燈飾的招牌。 走在Radiant環繞的燈具展示廳，潘慧珶要證明Radiant的設計實力，「你做製造業，追求的是量大，但如果你做的是品牌，除了要有設計的腦袋，還 得時時刻刻掌握市場的脈動。」所以，當南非燈具仍以專案市場為主，潘慧珶就希望員工能夠多替客戶著想，客製化服務才比較能賺錢。 儘管潘慧珶的綠能事業才在萌芽階段，卻顯見他對南非綠能市場的雄心，「過去，他經歷過太多次失敗，靠的都是毅力與決心。」身為南非政府檢定註冊會計師的潘 國煊，打從潘慧珶來到南非開拓生意就相識，看著潘慧珶一路走來，南洋電線電纜能有今日的規模，潘國煊認為，是毅力加堅持的成果。 雖然潘慧珶笑稱當初是被「騙來的」，才會遠從台灣來到南非投資，但隨著時間流逝，他也逐漸將事業體從電線電纜步步擴張，「南非商機是很多的，全看你努不努 力。」在他眼裡，在南非經商沒有訣竅，勤勞與堅持，就是他能在南非闖出一片天的最大武器。 南洋電線電纜 成立：1989年 董事長：Ethan Dube 執行長：潘慧珶 主要產品：電線電纜 | ||||||
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| 大立光董座林耀英，祕密布局三年的產品終於揭曉，就是同樣是屬於光學領域，而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手，再攀事業新高峰。 撰文‧羅弘旭 股王大立光董事長林耀英，在十四日的股東會宣布接班計畫，分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天，大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科，再度登上台灣股王寶座，自此股價差距越拉越大，為何大立光老董退休，股價反而往上衝？原來，林耀英研發三年的祕密武器終於曝光，靠著這項武器， 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。 在大立光台中總部內，有一家企業｜｜星歐光學，早已悄悄運作三年，這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及３Ｃ商品相關的光學元件，反而是做 與人體眼睛相關的元件｜｜隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後，不含飴弄孫，反而親自擔任資本額只有一．五億元的星歐光學董事長，老帥親征， 這項新事業對大立光未來發展會有何影響？ 高毛利和快速成長的市場 根據行政院衛生署調查，台灣大學生近視比率超過九成，日本則超過八成，國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說：「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成，其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年，全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元，根據Contact Lens Spectrum的預估，到二○一二年，全球市場更將超過二千四百億元。 隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長，除了市場需求大，隱形眼鏡的毛利也是高得驚人，國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學，每年都有五五％ 以上的高毛利，昱嘉科技的毛利率也在五成以上，大立光苦尋毛利四成以上的新事業，鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。 一千八百億元的市場中，有一千六百億元由嬌生（Johnson & Johnson）、博士倫（Bausch & Lomb）、視康（CIBA Vision）、酷柏（Cooper Vision）四大國際品牌所囊括，其餘才由其他小廠所瓜分。然而，大立光只要搶下一％的市場，就足以讓公司營收成長三成，這也就是林耀英要拚老命的原 因。 為了布局隱形眼鏡，林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會，當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案，但實際上，林恩平進入公司 後，被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責，正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程：獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。 但隱形眼鏡有著不低的技術門檻，需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力，大立光如何掌握生產技術？關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。 台灣第一片軟式隱形眼鏡 王宗林，在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物，早在一九八二年，就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士，共同創立環隆高分子公司，在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代，環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法，設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。 環隆高分子一九九四年被新台科技購併後，王宗林成為光學部門主管，在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產，後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡，讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外，更成為女性美妝的產品。 後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功，獨立成為昱嘉科技，可以說，台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司，都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員，王宗林導師的名號也不脛而走。 當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場，六年前王宗林所創立的星歐科技，立即成為大立光鎖定的投資對象，○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五％，既 取得主導權，也避免讓外界識破集團布局。 據了解，大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術，和隱形眼鏡的注模技術類似，加上大立光的量產能力，生產隱形眼鏡不是問題，但關鍵在於材料，目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠，專利權都把持在國際四大廠手上，但星歐成立六年以來，已經取得材料的突破，但就是缺乏量產技術，雙方的結合，充分互補。 大立光內部透露，隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證，目前產品已經小量出貨，明年第二季開始量產，第一階段量產規模可達每年三 千萬片，外界估計營業額約三至五億元。 由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式，除代工業務外，會另推自有品牌產品，但並不會掛上「Largan（大立光英文名稱）」， 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱，攻打兩岸及歐洲市場。 雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示，隱形眼鏡新事業部門，一至二年內恐怕無法貢獻大量營收；在這產業已經有二十八年經驗的王宗林，加上 林耀英對量產能力的掌握，二人連手，不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則，也將帶領大立光邁向下一個巔峰。 | ||||||
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| 大立光宣布跨足隱形眼鏡市場，研發進度和動機都令外界相當好奇。本刊調查發現，除了大立光，友達、景碩也默默轉投資，準備進軍相同領域。然背後的醫療法 規、品牌和通路經營，是轉型的最大挑戰。 撰文o周岐原、林宏文 等待三年，股王大立光祕密培養的轉投資終於亮相，答案是隱形眼鏡。當外界仍好奇大立光的能耐時，本刊調查發現，有意爭食這塊大餅的競爭者，數量遠不只大立 光一家！ 據了解，面板龍頭友達、ＩＣ載板大廠景碩，近年來已透過轉投資，低調研發隱形眼鏡，使這種醫材產品，儼然成為電子大廠另一個競逐之地。 若再加上準備回台第一上市的海昌眼鏡（金可國際），原本玩家不多的國內隱形眼鏡市場，一下子顯得熱鬧萬分。 高獲利吸引業者競相切入 在六月十四日股東會上，剛剛交棒的大立光榮譽董事長林耀英，正式公開隱形眼鏡事業的布局：透過子公司大陽科技，間接持有六五％股權的星歐光學，將是股王揮 軍醫材市場的祕密武器。宣示意味甚濃的股東會後，「大立光要做隱形眼鏡」的消息很快散播開來。 有了股王「開第一槍」，其他電子大廠對隱形眼鏡市場的低調布局，也逐漸浮上台面。最具代表性的新進廠商，就是景碩轉投資的晶碩光學，以及明基、佳世達轉投 資的視陽光學。不受注意的隱形眼鏡市場，因為三家重量級業者的參與，忽然顯得「大咖雲集」；外界好奇的是，冷門的隱形眼鏡產品，究竟存在何種商機，可以吸 引大廠競相投入？ 「更好賺啊！」一位熟悉隱形眼鏡的業界人士說，「日拋式（隱形眼鏡）每天都要更換，哪一家（電子業者）的產品能做到這一點？」二○○九年，全球隱形眼鏡市 場規模約有六十億美元，而且市場仍以每年約五％的速度持續成長。這股龐大的消費財，顯然是電子業者跨行搶攻的主要因素。 數字會說話，國內業者精華光學的平均毛利率超過五五％，美國大廠Cooper Vision的毛利率更高達六○％，這種「做一片賺半片」的獲利能力，遠非景碩、友達所能及，就連每年至少賺一個股本的大立光，毛利率也瞠乎其後。 高獲利、穩健成長的市場，正是三大廠商的著眼點所在。 再者，電子代工業長久以來的景氣循環，讓獲利完全取決於訂單多寡，為了從紅海脫身，電子業者看上每年穩定成長約五％的隱形眼鏡「藍海」，也是不難聯想的選 擇。如林耀英在股東會上就承認，選擇轉投資隱形眼鏡，主要是為了培養公司未來成長的第二引擎。 「三至五年內，我們可能面臨成長飽和」，被問到低調進行的轉投資進度時，景碩發言人穆顯爵也坦言，「成立晶碩，就是嘗試更多可能性」。景碩對本業「快要碰 到天花板」的憂心，為電子業者轉投資醫療材料，做了最好說明。 進軍隱形眼鏡的三大挑戰 星歐、晶碩、視陽三家業者，背後雖有龐大的母公司作為奧援，然而想如願吃到隱形眼鏡大餅，這些後起之秀至少需要先克服三大問題。首先迎面而來的挑戰，是生 產良率。 製造隱形眼鏡的主要困難在於，產品本身的屈度、柔軟度只能容許極微誤差，加上直接影響使用者的舒適感，稍有不適，即可能釀成消費訴訟。 因此，確保最精密的品質管理，對嘗試量產的業者來說，就是一項不小的考驗。練兵三年的星歐光學，即使已經進入試產，去年度仍然虧損五千多萬元，除了產量尚 未達到經濟規模，還在調整大量生產的良率，可能也是原因之一。 第二個挑戰，是成本。對習慣工業規格的大立光、景碩來說，隱形眼鏡的規格屬於更高的醫療級；這意味著，從包裝到行銷廣告，業者的行動都必須符合衛生法令規 定。 如果想朝規範更嚴、對手環伺的歐美市場叩關，廠商更需要聘請顧問公司，專門處理人體測試、專利審查事宜。 等待認證時間長、上市初期成本過高，是過去許多國內小廠被淘汰出局的主因；大立光、景碩等上市公司有鑑於此，一律透過孫公司投入隱形眼鏡事業。除了想鴨子 划水、維持低調之外，為了公司業績，避免讓帳上轉投資出現太多虧損，更是主要的考量。 新進者的第三個挑戰，是品牌。拋棄式隱形眼鏡，是不折不扣的消費品，從行銷手法到布建通路，經營品牌的流程，對電子業者而言是相當陌生的課題。 而且受限於嬌生(Johnson & Johnson)、博士倫(Bausch & Lomb)等四大品牌，搶占了全球九五％市場，新品牌一方面要用良好品質建立形象，二方面更要從對手處吸引消費者投靠，可以想見過程將相當辛苦。 多家大廠相繼加入隱形眼鏡戰局，然而此時，業界的「本土一哥」精華光學，仍然老神在在。公司低調地表示，醫材產業和電子業生態截然不同，有許多門檻需要跨 越，語氣顯得頗有自信。 畢竟對電子大廠來說，隱形眼鏡的良率、成本、品牌等挑戰，都無法在短時間內克服，想要繳出亮眼成績，自然也得再沉潛一段時間才行。 國內隱形眼鏡主要廠商 公司名稱 資本額（億元） 代表人 母公司名稱 備註精華光學 5.04 陳明賢 無 生技股王，世界第五大隱 形眼鏡品牌 星歐光學 1.55 林耀英 大立光 大立光轉投資之孫公司晶碩光學 3.60 童子賢 景碩 景碩轉投資之孫公司視陽光學 2.00 黃廷佐 明基、佳世達 友達集團轉投資之孫公司昱嘉科技 4.53 陳碧灣 台灣光罩 台灣光罩轉投資 | ||||||
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| 在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡，台達電是少數讓二代進入的企業，鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票，給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台，這正是他的智慧接班設計。 撰文‧賴筱凡 說到接班，科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的，就是台達電。 在上市櫃七百家科技公司中，能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的，實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電，曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊；但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年，且表現可圈可點，顯示鄭崇華的接班布局智慧。 從工廠搬運工開始做起 帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平，鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上，一一向貴賓敬酒；喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆，陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。 而一年前的廣東東莞廠慶，負責擔綱慶典要角的，則是鄭崇華第二個兒子鄭安；目前他在集團內主管視訊產品的達創，並擔任總裁職位。 鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他，前些年負責專案的執行，去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器；今年，他轉到新事業群，負責 將台達電太陽能與ＬＥＤ（發光二極體）兩大新產品量產，擔任開創者角色。 鄭安負責的達創，曾風光的在香港掛牌，是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安，靠著技術研發能力，在台達電視訊產品部門磨練後，讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。 據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示，鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時，就在台達電美國分公司打工，從搬貨工讀生做起，不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。 然而，在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後，若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局，是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露，「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年，但到現在，接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現，鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱，一根 是製造生產，另一根則從研發開始下手。 儘管早在二○○四年，鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊，實權也都落在海英俊手上，但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。 對此，「鄭崇華的厲害在於，他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練，給他們與其他專業經理人一同競爭的機會，卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。 即使海英俊接班已經六年，但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死；按照鄭平從基層到現在的總裁職位，甚至逐步進入董事會，每個階段都看見鄭崇華的用 心。 五月的台達電吳江廠慶後，在海英俊的揭示下，鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。 令人玩味的，鄭平今年開始負責ＬＥＤ與太陽能兩大新產品線，如今又接下品牌長一職，攸關台達電未來發展的重責大任，幾乎全落在他的肩上，賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人，其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。 挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵：「不是因為他是鄭先生（指鄭崇華）的兒子，而是因為他合適；他在品牌上有很多想法，我們也都一起去上課，鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後，從這件事上就可以看出，他們從未因為姓鄭，就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣， 很多人給他們幫助，也是因兩人個性，讓其他主管很願意協助。」或許，站在起跑點時，鄭平、鄭安曾有優勢；至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練，鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起，就表明了，台達電依舊是能力掛帥。 在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下，資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為，其實外界都過度將「接班」給窄化，「企業不管是交給專業經理人，或是創辦人 的家族成員出線，重要的還是能力，是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點，所以才讓兩個兒子進入集團內磨練，讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會，但能否出線接班，就是修行在個人。 對於台達電這麼龐大的公司來說，即使鄭崇華要安排二代接班，也得先過外資這一關，「鄭平、鄭安必須拿出成績單來，才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。 兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來，﹁傳賢還是傳子？﹂鄭崇華的人生智慧，似乎已做了最好的回答。 鄭平 Profile 出生：1962年 現職：台達電中國區總裁兼品牌長學歷：美國加州Hayward大學企管系職掌：台達電新事業群製造端管理 鄭安 Profile 出生：1964年 現職：達創總裁 學歷：Santa Clara大學電機工程碩士職掌：達創網通產品研發、生產 | ||||||