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看星巴克如何轉型成「科技范」公司

星巴克只是咖啡店嗎？

　　6月4日，星巴克發佈聲明稱，它已經和總部位於舊金山的烘焙商Bay Bread達成協議，出資1億美元收購它旗下的法式面包連鎖店La Boulange，這家面包店銷售產品主要包括燕麥、牛排三明治和有機面包。

　　這次收購顯然醞釀已久。2010年12月，在一次投資者大會上，星巴克創始人兼全球CEO霍華德·舒爾茨已經提出，星巴克計劃收購大型或者小型的公 司，以幫助星巴克擴大在袋裝咖啡以外的消費品的推出。未來，在超市餐廳和酒店等各種渠道，都將出現更多星巴克品牌的產品，不僅包括袋裝咖啡和茶、VIA速 溶咖啡，還將有其他的瓶裝飲料及冰激凌?等。

　　現在看來，星巴克的目標市場將衝出飲品領域，甚至跨入食品範疇。霍華德·舒爾茨希望星巴克成為一家全面的消費品公司。La Boulange的產品最終就會被納入到星巴克的消費品（Consumer Packaged Goods）體系下，不僅在星巴克的門店售賣，還將站上超市的貨?架。

　　為了此戰略的推行，星巴克早先做了很多準備。比如2011年3月星巴克的換標，將「Coffee」字樣去掉，就是為了給那些與咖啡不那麼有關的食品騰 出發展空間。星巴克還為此與合作了多年的卡夫公司翻臉，後者之前代理了星巴克產品在美國市場超市渠道的拓展。星巴克以卡夫推行星巴克品牌不力而要收回卡夫 的代理權，但真實原因再明白不過了，星巴克要自己來。

　　霍華德·舒爾茨雄心勃勃，他在2011年接受《華爾街日報》採訪中提及，他希望將星巴克打造成為史上第一家同時擁有銷售渠道和消費品牌的公司，意思就 是，星巴克要成為「沃爾瑪」（代表提供銷售渠道售賣其他公司產品的公司）和「可口可樂」（代表傳統消費品牌，需要借助其他銷售渠道賣自己產品的公司）的結 合體—這聽上去確實史無前例。

　　星巴克目前已經擁有一個廣闊的銷售網絡，和一個擁有眾多粉絲的品牌，只是這個品牌之下還沒有太多產品。想要快速實現產品品類的擴充，收購是最好的途徑。舒爾茨承認，收購行動肯定不止是對La Boulange的這一宗。

　　今年4月，當《第一財經週刊》將「星巴克為何會這般磨拳霍霍」的問題拋給舒爾茨時，他對此的解釋聽起來相當簡單，他認為在傳統的超市和零售店內，顯然還存在很多市場空白；星巴克也從來沒有限定性的戰略，阻止自己在門店之外開展業務。

　　免煮咖啡VIA的成功很大程度上給予了舒爾茨一份信心。VIA在2009年10月率先於美國市場的星巴克門店推出，8個月後在超市等零售渠道上架，從推出至今的兩年半之後，VIA的全球銷量已經接近3億美元。這份成績不錯。

　　不過，不可否認，這一切改變的初衷，最初其實也是基於無奈。

　　2008年到2009年間，星巴克美國的業務下滑得厲害，2009年第一季度全年利潤甚至因為美國市場的不景氣下降過69%，此前讓出CEO位置的舒 爾茨不得不重新回到台前執掌局面—美國市場在全球收入中佔比實在太大，儘管星巴克在除美國之外的海外市場不斷擴張，希望將國際業務的貢獻比例最終提升到 50%左右，但在星巴克目前全球範圍內1.74萬家店中，美國市場的門店數佔到1.08萬家，收入佔比更超過了75%。

　　在美國市場，星巴克的門店數已經接近飽和，依賴擴張換取業績增長的方式已經失效。星巴克唯有拿出像樣的新品才能重新喚起美國人的熱情，VIA正是在那樣的境況下出世的。

　　舒爾茨從中嘗到了甜頭。星巴克於是再接再厲，2012年年初至今，星巴克一直推出看上去與咖啡毫不相關的飲品，3月在西雅圖開出了第一家果汁吧；4月又推出了能量飲料……

　　「我可不想成為一個me-too-player。」舒爾茨告訴《第一財經週刊》，他的意思是，不會為了推出新品而推出新品，不會盲目效仿競爭對手。

　　星巴克總是強調咖啡是它的靈魂，現在公司的一切還是圍繞著咖啡轉嗎？

　　舒爾茨回答：「絕對是。」但收購面包店的舉動卻很可能分散發展咖啡這一核心業務的資源和精力，甚至還有削弱品牌核心價值的風險。

　　這位意欲步入政壇的咖啡連鎖業的創始人需要維護其中的平衡。或許，等待市場的檢驗是最好的方式。如果星巴克不再只代表咖啡，猜猜顧客是點頭還是搖頭吧。

咖啡店變身零售公司

　　2009年10月／在美國推出免煮咖啡VIA，之後在加拿大、英國、日本、中國等地推廣。星巴克開始嘗試不通過經銷商在其他渠道推出自有產品。

　　2010年12月／和卡夫因為經銷商協議陷入法律糾紛，星巴克希望收回卡夫擁有的在零售渠道拓展的權利，自行開拓渠道。

　　2011年3月／換標，去掉了「Coffee」字樣，正式宣告公司將不再只圍著咖啡業務運轉。

　　2012年3月／在西雅圖開出第一家果汁吧，在這家門店中，不僅有新鮮的水果和蔬菜汁，同時還提供食物.

　　2012年4月／推出名為Refreshers的能量飲料，開始挑戰紅牛和Rockstar。

　　2012年6月／收購烘焙商Bay Bread旗下的法式面包店La Boulange。

投資札記【401】星巴克CEO舒爾茨：為錢創業是膚淺的 佐羅股飛揚

星巴克（Starbucks）的CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）（一財網配圖）

星巴克不是一家完美的公司，每天都在犯錯誤。我們的商業模式也不比人家好，卻與眾不同。從公司成立的第一天開始，我們的商業模式就是要在賺錢和社會責任之 間取得平衡，既要賺錢也要回饋社會。星巴克的成長和成功，不是說我們咖啡做得有多好，而是人們對這樣一個消費品牌充滿了信任。

為夢想驅動

我出生在紐約布魯克林，是在「公屋」裡誕生的，父親工資不高。很多對其他人來說很普通的東西，我卻從來沒有得到過。在我7歲時發生了一件事，最終改變了我的世界觀，我對其他人，對整個世界，對責任感的理解完全改變了。

有一天，放學回家，我走進那個小小的屋子，父親躺在沙發上，身上蓋了一條毯子。他是卡車司機，沒有受過教育，生活很不容易；他在生活和工作中沒有得到尊 敬，因為他沒有文化。而這一天，他摔了跤，摔傷了臀部。那個年代的美國，沒有醫保，也沒有工傷賠償，職業生涯就終結了。在那一刻，我看到所謂「美國夢」的 真諦。

我曾經在融資方面遇到巨大的挑戰。在1984到1985年時，我們籌劃著如何為一個咖啡店的概念去融資。星巴克跟傳統咖啡店不一樣，發展速度比它們快，而 且我們要給每一位員工醫保，給他們關懷。很多人不相信，我花了超過一年時間才融到了380萬美元。當時我的妻子懷了我的第一個孩子，而我的工作是要為星巴 克融資，沒有工資。她的父親拉我跟他去散步。我們坐下來，他說，「霍華德，我知道你有一個夢想，但是你沒有工作，你得有一份實際的工作。」

我現在仍要對大家說的是，有時候勝敗之間只有非常微妙的差距，可能只是一步之差，而這一步就是激情，就是承諾，有時候可能還需要一點點運氣。有很多人跟我 說過，做點別的事情吧，做點安全的事情，做點保險的事情。我對大家說，不要讓任何人，包括你的父母、你的朋友、你的同事，說你的夢想是不能實現的，不要被 他們的話所左右。

創業初期尋找資金很難，但是我每一天都不斷地重複著夢想。如果你每天都懷著夢想的話，你的夢想就會變得越來越大。

人的因素

今天你創建一家公司，你肩負的責任，就是要讓你接觸的每一個人，都能建立信任感，要有道德感地做事。如果你不能超越客戶的期望，就無法打造一家好公司。但 是，為了達到甚至超越他們的期望，你必須首先超越員工的期望--無論是多麼小的公司。我建議不要抄捷徑，最重要的是吸引那些與你有相同價值觀的人。

在星巴克，我招人，不關心他們的智商(IQ)有多高，我更關心的是另外兩個品質，我叫它CQ和EQ.CQ就是好奇心，我希望人們對這個世界有一種好奇心， 希望他們能夠去探究未來會發生什麼，希望他們不滿現狀，不斷地推陳出新，並且不斷改善自己。EQ就是情商。在這個紛繁複雜的世界裡，你需要有一定的情商。 當然，如果三者都有，那就是科比·布萊恩特了，但畢竟這樣的人是少數。

還有一個問題，你把人招進來，接下來該做什麼呢?在我看來，儘管成就一個公司需要有不同的部門、不同的職能等等，但是最重要的一個部門--很多時候最被忽 視的，就是人力資源部門。你要打造一個偉大的公司，沒有偉大的人是不行的;沒有一個好的環境，他們不能夠同心協力，那也是不行的。

我們在51個國家創建了分部。所有的員工都是我們最重要的資產，不同國家對於文化融合的經驗，對我們來說是至關重要的。而且，不管在哪個國家，我們都是以人為本，非常致力於為當地的人提供服務，為他們提供咖啡。

我們剛才談到融資難的問題，不僅僅是在中國產生的問題，在美國也有這樣的問題。最重要的一點是我們堅守誠信，獲得消費者和客戶的信任。我們看到源自美國的 金融危機到現在還沒有停止，美國的經濟仍然處於一種蕭條狀態。而且我們現在所使用的商業模式不再是傳統的，我們要不斷隨著今天變化的環境調整自己，改變自 己。我想，最重要的一點就是創新、創業，而且要勇於突破條條框框，勇於突破傳統的原則和規律，具有創新精神的創業者才更有可能成功。

做品牌不靠廣告

星巴克正準備開設它的第四家分店時，我加入了這家公司，並擔任市場總監。過了不到一年，我就被派到意大利去參加當地的一次咖啡貿易展。來到米蘭，走進那些咖啡館，我得說，我被那種融融的氛圍和醇香所傾倒了。

我突然意識到，星巴克什麼都沒有。從1971年至1982年，星巴克從未賣過一杯咖啡，我們只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。我趕緊回到西雅圖，米蘭所見和 心中的主意讓我興奮異常。起先，星巴克的創建者不同意進入這個業務領域。兩年半的時間裡，我不停地試圖說服他們，他們終於同意我開設第一家星巴克咖啡店。

今天，我們在中國開設了幾百家連鎖店，我想有一天，中國的星巴克會達到幾千家。但是，需要指出的是，儘管我們在全世界那麼多地方都取得了成功，成功在任何地方都不是賜予的，尤其在中國。我們必須贏得中國顧客的尊重，尊重並感知中國人的生活方式。

如果把星巴克當作一個商業案例來看，你會發現，我們的經營模式完全不同於一般的消費品牌。具體來說：過去10到20年中出現的大部分的消費品牌，都是依靠傳統的市場營銷和廣告手段樹立起來的，而星巴克不做廣告。

很多人認為，我們是一家靠大量的市場營銷建立起品牌的公司，事實上，我們在市場營銷方面的投入非常少，我們更多地把資金用在人員培訓上，而不是打廣告。

星巴克建立初始，資金缺乏。我們沒有選擇，不得不另闢蹊徑。但我想強調的一點是：我們是靠顧客的體驗來樹立起星巴克品牌的;回顧星巴克的歷史，我們是靠店 堂裡的精緻體驗建立起品牌的。星巴克的口號是：只有先超越員工的期望，才能超越顧客的期望。這意味著我們必須尊重員工。每個人都希望能夠成為比他們偉大的 事物中的一部分，到最後，這成功中也有他們的付出。

我不認為星巴克咖啡價格很貴，高檔產品就應該有高檔價格，這個「高檔」體現在我們能給顧客帶來什麼。我們買來的咖啡豆，價格比其他咖啡店的貴很多。此外，加上在星巴克品嚐咖啡的體驗，人們會覺得物有所值。

膚淺的目標

為錢創業，那是很膚淺的目標，這些創業者往往不會取得成功。一個創業者最大的成功，是使人們可以分享他的理念和價值觀。

過去5年間，我去過盧旺達，那裡出現過種族**，但憑著該國總統的領導力，終於渡過了這個難關。星巴克在盧旺達開了第二個扶持農民的辦事處，以讓那裡的農 民獲得可持續的發展，在未來可以賺更多的錢。我們當時坐著政府的直升機，去一個咖啡種植園。準備降落之前，我們從窗戶看出去，可能有5000人等在那裡迎 接我們。我下了飛機，一下子就被巨大的熱情所淹沒了。

我跟政府官員說，能不能讓我跟這些農夫單獨相處5到10分鐘。我想讓他們用自己的語言告訴我，在盧旺達生活怎麼樣，我可以幫助他們做些什麼。讓我感到驚訝 的是，一個女農民站起來說，「能不能幫我買一頭奶牛。」她說她需要新鮮的牛奶，喂她的孩子。星巴克在51個國家有17000多家咖啡店，銷售額超過100 億美元，而這位女士只要一頭奶牛，讓我感到非常震驚。

所以，當我聽到那位盧旺達的女士說想要一頭奶牛的話時，我們已經不是旁觀者了，我們置身其中，這是一種責任。我相信一家公司要實現真正可持續的發展，一定要在利益追求和社會責任方面找到平衡。

我積極鼓勵員工，讓他們意識到，星巴克的成功不是被賦予的，而是自己掙來的。只有一如既往地想顧客之想，才能保持領先。但是我們需要保持一個平衡：世界的 迅速變化給顧客帶來更多的選擇，因此重要的是，不僅要「與時俱進」，還要保持和加強自己的核心業務，這樣才不會被其他的事情分散。

值得慶幸的是，回顧創業初期的計劃，不難發現，我們所做的大部分事情，同當初的夢想是一致的。我們最初的商業模式是希望平衡利潤與社會責任、建立員工與顧 客之間的信任、營造一個家和辦公室以外的休閒環境。在保持我們傳統的基礎上，我認為未來繼續前進的挑戰是，如何與員工、顧客保持緊密聯繫。

當初我們制訂商業計劃的時候，根本沒有想到今天會擁有17000家連鎖店。要知道，當我剛開始為星巴克籌集資金的時候，計劃是開100家連鎖店。但籌資非常困難，連重印計劃書的費用都負擔不起，我只能把連鎖店改成了75家。

我們極其注重產品的品質以及為顧客提供優雅環境，現在不會，將來也不會為了擴張，降低對店堂環境的要求。在企業發展的同時，保持和員工、顧客密切聯繫，這是一場長久的戰鬥和挑戰。隨著公司的發展和前進，我們不能把傳統斷裂開來。

星巴克擺脫迷失的告急信

媒體稱星巴克美式咖啡售價中國比美國貴75%

巴克萊、匯豐等四大英行或因不當出售衍生品賠償客戶近80億美元

接受英國金融服務監管局（FSA）調查的巴克萊、匯豐、勞埃德與蘇格蘭皇家銀行（RBS）可能因不當出售利率衍生品被迫向小企業買家賠款50億英鎊（約合79.2億美元）。

他們出售的產品複雜得荒謬可笑。如果小公司可以表明，銀行沒有清晰闡明或者低估違約成本，或是成本與貸款規模不匹配，就屬於一宗賠償。

竟讓星巴克破例不打烊

星巴克店長　如何管理九○後？

星巴克正式關閉國貿商城店：咖啡巨頭用緊縮來應對危機？！

6月21日，位於北京國貿商城一層的星巴克正式關閉，其門店員工分流到臨近的門店繼續工作。成立於1999年1月的星巴克國貿店是星巴克內地首家門店，身處北京市最繁華的商業中心，星巴克國貿店承載了不少周邊上班族的過往記憶。

據瞭解，星巴克撤離國貿商城一期，主要原因是租金過高而無法承受。有媒體表示，星巴克國貿店一年的租金和人工成本超過700萬元。而一位餐飲業選址人士表示，國貿商城一期店舖租金平均每月每平方米超過了1000元，以餐飲業的盈利水平實在難以承受。

不過，北京星巴克方面則表示，此次搬遷主要是國貿給了星巴克更好的位置，即入駐國貿三期新店。「比一期的老店空間更大，各種設施也更新一些。」星巴克相關人士稱，此次搬遷有利於顧客體驗。但不可迴避的是，國貿三期的客流量明顯弱於一期黃金地段。

縱觀整個行業，之前外資大賣場Tesco關閉上海鎮寧店、沃爾瑪關閉上海閔行店等系列案例反映出，城市核心區域過高的商舖租金已經超過大賣場所能承受的範圍，不得不向周邊區域轉移。而星巴克國貿店的搬離也說明：消化租金能力較強的餐飲業也難以抗拒核心地段的商舖租金。在經濟下滑、消費乏力的背景下，高居不下的租金已經成為商業健康發展的「殺手」。

一直在走下坡路的星巴克，正在採取緊縮戰略?!

2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視了——產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗;報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什麼。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。

對各種各樣的建議，舒爾茨根本不予考慮。如果妥協，儘管短期內會有回報，但是卻將漸漸侵蝕品牌的內涵。隨著公司的發展，星巴克必須忠於自己的價值觀，再次對其進行投資，再次專注於曾令他們取得成功的事情，而不是採取權宜之計。舒爾茨重返一線，親自掛帥首席執行官，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店舖，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們的士氣;並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。

2000年，霍華德·舒爾茨從首席執行官的位子上退下來，擔任公司主席。隨後幾年裡，星巴克不斷擴建門店，自信心膨脹，股價暴漲。當然，銷售利潤也不斷提高。

直到2007年，這一切停滯了。

2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。

在這緊要關頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥首席執行官，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店舖，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們的士氣，並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。

2008年2月26日，星期二的下午，星巴克作出了一個非比尋常的決定——同時讓美國的7100 家直營門店停業，為咖啡師們提供3小時濃縮咖啡培訓，以確保星巴克的顧客能得到一杯完美的咖啡。

暫時停業的7100家門店貼著相同的告示：

「我們致力於使我們的意式濃縮咖啡臻於完美。而這一切源於熟練，這也是我們全情投入雕琢自己技藝的原因。」

建設一個偉大而持續發展的公司需要有全局意識，並在關鍵時刻有果斷決策的勇氣。對於星巴克而言，2008年7月，是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時刻。

600家門店。

這就是星巴克曾經在美國本土關閉的門店數量，是當初向董事會提出的數目的3倍。舒爾茨將預定關閉門店的名單看了一遍又遍：堪薩斯州的威奇托開張僅一個月的直營店;華盛頓聯邦路那家曾為顧客服務了18年的老店……幾乎每個主要城市都將至少失去一家星巴克門店。

星巴克是根據同店銷售數據來決定要關閉哪些門店的。如果計算出它難以實現應有的收益，甚至在改善運營模式或者經濟形勢走上正軌後，也無法扭虧為盈，就很可能將其關閉。

然而，有一項統計數據讓舒爾茨大為光火。所有待關閉的門店中有70%都是在過去3年中創建的，在激進的成長時期，星巴克竟然開了2300家門店。而這一次，他們將關閉近20%新開的門店!舒爾茨盯著名單上的600家門店，得到一個教訓：如果你把擴大規模看作成功，那麼這種成功必將會失敗。

星巴克增加關閉美國直營店的數量是變革戰略的組成部分。大約關閉600家表現不佳的門店，星巴克為改善長期利潤增長邁出了令人矚目的一步……

2008年7月1日，星期二下午的1點零5分，恰好是太平洋東海岸股市收盤後5分鐘，星巴克發佈了這樣一篇新聞稿。星巴克關閉門店的計劃可以看作公司變革承諾的延伸，但有些人可能會覺得他們在自掘墳墓。

現在，星巴克的緊縮戰略已經從美國延展到了中國。

巴克萊再「轉移」4000投行職位以節約成本