📖 ZKIZ Archives

【問對職場】打破常規的做法：大膽假設小心求證

作為一名新記者，今天是你上班的第二周。主編突然讓你就剛發生的「俄羅斯炮擊中國漁船」寫篇深度報導。

一接到任務，你開始構思。話說網上關於此事件的報導已經鋪天蓋地，各論壇網友都開始群情激昂地對發生在幾千公里之外的事件評頭論足。你在想：我的這篇報導，又如何能寫出新意呢？

常規的做法

有種常規的做法，是先收集大量資料例如採訪相關人士，然後從中挖掘出新聞點。採訪對象可以是漁村村長、同村漁民、漁業專家、甚至當地政府官員。

這是典型的「bottom up」（自下而上）的解決問題方法注重基礎信息的收集，再試圖從中篩選出有價值的信息。這種做法中規中矩，但常會浪費大量時間，因為收集信息時目的性不強，因此很多收集來的信息都成為無效信息。

「大膽假設小心求證」的做法

另一種解決問題的方法值得借鑑，「Top down」（自上而下）。在試圖解決問題以前，先提出一個假設性的結論，然後收集證據證明這個結論。俗稱「大膽假設、小心求證」。特點是有目標性的求證，能將思維的開拓性和論證的嚴謹性有機結合。

回到故事中，你的假設可能是「由於近海污染嚴重無魚可撈，漁民們不得已冒險去遠海甚至非合法捕魚區捕魚」。（關於提出合理假設的方法，可參考問對網文章《麥肯錫七步成詩法有效解決企業問題》）

你有點興奮，因為這個假設一旦成立便將成為一個很好的新聞點，遠比平鋪直敘地介紹事件始末造成更大的社會效應。

假設已經形成，接下來你必須嚴謹地證明你的假設。證明這個假設並不算太難，相信可以非常高效。

砸牌子的風險

「大膽假設、小心求證」是件高風險的遊戲。人很容易陷入自己的假設中，下意識認為假設是成立的。因此在分析信息時難以做到客觀，往往會有意無意地忽視與假設相矛盾的信息，並過分強調支持假設的信息。

因此大膽假設後，別忽視「小心」求證，砸了自己的牌子搞不好只能轉行去做微博營銷咯。

【問對管理】成功管理者的必修課：麥肯錫7S模型

這7個問題分別是共同價值觀 (Shared Value)、戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、技能(Skill)、人員(Staff)、風格 (Style)。前三項，戰略、結構、制度被稱作硬件。而共同價值觀、技能、人員、風格被稱作軟件。7S的核心是共同價值觀。

1. 共同的價值觀

也就是企業上上下下最崇尚的價值是什麼。大公司常會有Mission statement(宗旨），裡面會描述企業的願景，突出其價值觀。例如，麥當勞的價值觀：「Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile」，突出了質量、服務、衛生和價值這4點核心價值。價值觀不應該是空話。企業的各部門都必須以價值觀作為決策的依據。例如：如果有人提出為了省 錢減少店面的清潔次數的建議，這顯然違反了衛生這一核心價值而應被制止。

2. 戰略

絕大部分大企業都有書面的戰略規劃，每年更新幾次，充分說明戰略規劃的重要性。企業戰略是企業各項發展舉措的大綱。企業戰略規劃，都要說清企業要做什麼，為什麼做，怎麼做這三件事情。例如，一家食品生產企業，它的三年戰略規劃可能是：

- 做什麼：打入一線城市超市，為都市白領提供綠色、高性價比的果仁食品，成為第一果仁品牌；

- 為什麼做:都市白領市場大，對綠色和性價比非常關注，我們的競爭對手不強等等；

- 怎麼做：銷售方面，各大城市建立銷售團隊，成為地方超市供應商。品牌方面，年度預算中增加宣傳費用，市場部牽頭進行品牌策劃及推廣。物流方面，和物流公司建立合作。生產方面，新建加工廠。這一系列的舉措完成後，就可以幫企業實現其戰略目標。

3. 結構

也就是組織機構。企業是一個整體，而這個整體由很多部門組成，各部門又由很多的小組、員工組成。有些跨國公司，如通用、寶潔，在各地有很多分公司， 有些獨立運營，有些由總部直接領導。公司的組織機構可以非常簡單，也可以非常複雜。剛被Facebook花了10億美元購買的Instagram，只有 10多個員工，完全扁平化的管理。而有些跨國大公司，從CEO到一線員工有10多層。組織機構不同，信息傳遞、人員管理、企業文化、匯報機制、業務流程等 等都會大不相同。

4. 制度

制度是企業正常運作的保障機制。缺乏制度依靠人制的公司不是沒有，但缺乏制度的公司基本沒法規模化發展。企業發展初期可以仰仗領袖的魅力，仰仗員工 的激情和高度自覺性，公司大了必須有自己的制度體系。一個人每天遲到早退，如果只得到大家的鄙視，缺乏懲罰機制，那估計一段時間後大家都會不自覺。劣幣驅 逐良幣是久經驗證的真理。所以公司會制定各項規章制度，會梳理流程，會有激勵機制，會發獎金，會對違紀的人扣工資甚至除名，就是從制度上抵抗人性中各種弱 點，讓企業正常運作。

5. 人員

人力資源準備，包括招聘、配置及員工關係管理。這是HR的工作重點之一。企業想實現核心價值觀，必須依靠人。人員的招聘和儲備水平，直接決定實現價值觀的可行性。

6. 技能

高戰鬥力的團隊需要員工不斷提升技能，這有賴於系統的培訓、薪酬、激勵、價值觀培養等手段。讓員工真正成為核心價值的輸入者，為核心價值的升值提供服務。

7. 風格

企業文化，管理方式等。有些公司推崇中央集權管理，有些推崇自由化管理。傑出企業既能通過中央集權把控公司整體發展方向，又能通過地方分權賦予各組 織充分的自主權和業績壓力。無論是那種方式，都要考慮企業的氛圍和人員組成。一個科學家團隊，如果太集權，無疑會限制他們的創意。一個生產線，如果太隨 意，質量難以得到保障。

把這7項做好的領導者，會是非常成功的管理者。

【問對職場】企業如何合理設計薪酬體制，有效降低離職率

問對網用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經為公司奉獻了兩年的他們還要高，老員工們覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網顧問施先生就其擔任人力資源總監多年的經驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎麼設計。

從理論上說，薪酬體制的設計要科學地考慮幾方面：

1、薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評 估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比 例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。

3、同工同酬保持公正

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例裡說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到 8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確並發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

【問對管理】怒放的生命：范建的創業計劃書

（問對網/圖）

【問對職場】新型消費模型——你要如何進行購物決策

傳統的漏斗模型(見文章《消費漏斗——你是如何進行購物決策的》)已經難以描述當代消費者的決策過程。 消費者的決策過程並非線性，更像一個循環過程。

1. 產生需求：和十幾年前比，當代中消費者購物需求的產生更為衝動、隨機、持續的時間更短。

2. 初步選擇產品：當代消費者一般會先瞭解一兩件產品，並且會思考做出決策的主要因素。例如購買汽車時，消費者會選擇一兩個有購 買傾向的品牌，並且根據自己的意圖確定初選型號。由於購買決策週期縮短，初選名單比以往更短，因此進入初選名單對商家而言意味著更大的幾率。商家在市場推 廣上的力度更大，而且功利心更強。

3. 判斷：消費者判斷是否馬上購買？當代消費者越來越兩級分化，一部分衝動型消費者不願做太多研究，基本上想買就買。另外一部分非 常喜愛甚至熱衷於研究，他們不會急於購買，而是充分享受研究產品性能，瞭解眾多產品的過程。切莫低估當代消費者的判斷力。他們遠比以前的消費者更加專業。 不少人在進行幾個月研究後，儼然成為領域的半個專家，並且開始影響周圍人的消費決策。

4. 持續研究：一旦無法確定，消費者將會做進一步的產品研究工作。互聯網為消費者的研究提供便利，他們可以迅速收集大量產品信 息、測評、用戶反饋，用戶推薦等信息，幫助自己做出決策。商家們懂得利用網絡平台，在門戶網站、社交網站、專業網站、地方論壇等各類渠道中發佈海量的軟 文，影響消費者的決策。消費者在研究過程中，會不斷更新自己的候選產品列表，不斷提升自己的判斷力，有些甚至成為半個專家。

5. 購買：有時一個衝動就可以讓當代消費者決定買單。商家會選擇通過打折、贈品、優惠券等方式，刺激消費者產生購買衝動。

【問對管理】把握關鍵點：一個創業項目的成功歷程

筆 者喜歡把創業比喻成一個痛並快樂著的殺人遊戲——無數先烈前仆後繼，同時也湧現眾多成功人士，激勵大家繼續嘗試。在問對網諮詢顧問管立文的工作經歷裡，接 觸過大量的創業者、企業家、投融資機構人士，總的來說，大家把創業看的太神秘，說的太玄乎。而其實，創業的成功離不開三點：

一、行業特點分析：

有些行業已經成熟，或者是壟斷行業，創業成功的關鍵是資源。這些行業的盈利模式非常簡單清晰，基本沒有顛覆的可能性。這類行業，誰有資源、有關係基本就可以初步成功。

有些行業剛剛起步，影響成功的因素很多。以互聯網為例，互聯網行業高速發展期，但盈利模式尚不明確，意味著燒錢現象嚴重。產業鏈較為複雜，特別是移動客戶端領域，市場競爭激烈，但存在不少未開墾的細分領域有待探索。

二、成功的關鍵：

例如行業整體格局、大公司的介入、盈利模式創新、產品技術、市場推廣等等。可以說，一件事情做不好，成功的幾率就會小很多。無線互聯網就是這樣的行 業，創業成功非常不容易。但是，成功是否有關鍵驅動力？什麼樣的創始人更容易成功？ 大部分創業者都是低著頭苦幹，你們有沒有仔細思考一下，自己是不是缺了點什麼？有沒有找到商道的根本？

而問友們的討論創業的路上，一般什麼會成為成功的關鍵呢？可以重點考慮以下三方面：

1、制定可行的方向：方向必須是受眾廣，成長性強的領域；

2、一流的執行力：在充滿不確定性的市場競爭中，執行力愈發重要；

3、試錯能力：能迅速發現問題和機會，調整方向。

三、風險防範：

創業的結果基本都是失敗，失敗不可怕，但無力承擔這樣的結果卻是很可怕。有點朋友說，非成功不可，說我一定能成功，有100%的把握。沒有100%的事情。既然在乎結果，多花點時間準備失敗。失敗以後不是沒有機會。

【問對管理】股市守恆定律——A公司十億市價蒸發的一星期

自然界的物質守恆定律到了股市，是否還起作用？我們總是看到股市裡的「錢」憑空消失或增加，這種神奇的現象是否「超自然」了？讓我們聽聽問對網顧問Jin講一個關於上市一星期的小故事，你或許就會明白，看似「蒸發」了的錢，到底進了誰的口袋。

A公司十億市價蒸發的一星期：

假設股市只有一家上市公司，A。

星期一：開盤時，A上市公司的市值是一億元，所有股票被一萬人持有（每人持有一萬元價值的股票）。市場沒交易，市價還是一億元。

星期二：我拿五億元，從所有A股持有人收購了A公司的股票，A公司的市值（和股市）也因此一夜之間變成五億，我成為所有媒體的封面人物，還上央視，高興的很！

星期三和星期四：一千萬人（包括原來那一萬A股持有人）都想來買我的A公司股票，我也很樂意以雙倍的價格賣出。這樣一買一賣，A上市公司在兩天就升值到十億元！大家都覺得能買到就是賺到了，好開心！我的五億投資也連本帶利變成十億（現金）。

星期五：開盤前，媒體爆A公司常年做假賬，實際已經破產，所有人急著想賣A股，就是沒人要買，價格跌到零，十億市價就這樣「蒸發」啦！我又成為所有媒體的封面人物，但是就是找不到我這人，因為週四晚，我已經悄悄帶著十億現金，到國外度假去！

故事說到這，大家應該心裡有數，蒸發的錢去哪了吧？

小提示——蒸發前，最後那個賣家。

（作者：Jin，問對網顧問，公益+創業者）

【問對職場】雜家VS專家 誰在職場上更有價值

我們在職場上，應該見過幾個雜家，也就是「多面手」，會很多方面的業務，在公司需要時隨時能出手；也遇到過專家，專注一個領域的事務，同事們一遇到事情就找他準能得到有效指導。我們肯定糾結過，未來的發展方向，是做「雜家」，還是「專家」。

問對網顧問Aldous在這問題上，提出了精闢的見解——

從現代社會分工的角度來看，更加強調專業領域中知識、技能和經驗的積累。學一樣東西需要長時間的沉澱，時間少了，基礎知識都不夠，更別說實踐經驗 了。當你向別的領域擴展的時候，原有的知識經驗由於不紮實，很容易在短時間被丟棄得一乾二淨，而新的又沒怎麼學好。最後落個邯鄲學步的下場。

從目前的招聘情況來看，擁有在某個領域中長時間工作經驗和專業技能的人更受歡迎，也更易獲得高薪；而萬金油型的人不怎麼受歡迎，除非工作時間夠久， 級別夠高——但這樣的機會太少，空降兵都不怎麼受待見。至於說創業、自己當老闆，雜家型的不怎麼靠譜，在創業的戰場上也就是炮灰的角色。

什麼都懂點，是比較容易開頭，但走不了多遠。猶如身上背著十幾雙鞋子，都是不合腳的，走個一公里路就不行了。所以專家比雜家能走得更遠。

而專家是非常不易煉出來的。如果給自己定位要當專家，嘴上也說要一個領域精深，但實踐時，攢的都是一些淺顯、同一級別的知識和經驗，並沒能真正深研下去，所以即便十年二十年過去，跟經驗兩三年的人相比也不過是多了幾個案例，只有量的差別，沒有質的區別，成不了專家。

【問對調查】一斤白菜的身價如何一步步攀升

（問對網/圖）

菜場逛一圈，發現白菜價格漲到1.8元一斤。由於本人不擅長還價，家人很少讓我負責買菜。記得上次來菜場還是去年底，那時候白菜是0.8元錢一斤。到網上一看，大家對白菜漲價非常關注。「菜貴傷民」和「菜賤傷農」都是大家關心的話題。

關心油價的人多，但是有車的人是小眾。而白菜關係到民生，可以說白菜價格上漲，直接意味著其他蔬菜、水果等居民消費品價格上漲。

於此同時，菜農辛辛苦苦種幾個月蔬菜假如賺的錢少甚至不賺錢，會影響種菜積極性因而導致蔬菜供給量下滑，勢必繼續推動蔬菜價格上漲。

筆者找幾個業內朋友拿了點資料，又做了點調研，分析一斤白菜的身價是如何一步步攀升的。讓我們看看白菜市場的這些數據：

為什麼一頭菜貴，一頭菜賤呢？

在產地的白菜收購價僅在0.3元左右。一個菜農大約能種5畝白菜，共計產量30噸左右。由於菜農缺乏議價權，利潤很低，每斤的淨利才5分錢，一個人幾個月才能掙3000元。

產地經銷商需僱人收購蔬菜，並且包裝、租車運往銷售地批發市場，以0.9元一斤的價格脫手，利潤約0.38元/斤，各項成本累積0.52元，包括包裝材料費、租車費用、過路費等。利潤率40%左右。

在銷售地，蔬菜會在多級批發商轉手，從0.9元漲到1.3元賣給零售攤販或者超市。據調查，各級批發商的利潤率在10-15%左右。

零售攤販將白菜以1.8元/斤賣給消費者。刨去菜場的攤位費、管理費、水電費等各項費用，每天能賺100-200塊錢。

消費者群體雖人數眾多，卻最為弱勢。菜農、批發商、菜販可以轉行，但是我們不能不吃菜啊。

【問對解讀】3分鐘弄懂PE的盡職調查

PE導致謝頂？

如果你哪個投資界的哥們兒換了新工作，全國各地跑來跑去，四處打聽各種專家求教問題，回家就埋頭查數據寫報告，頭髮一把把地掉，那他估計是來PE投資機構了。

PE的盡職調查不好幹

股權投資企業對人員素質要求嚴格，工作不好幹，而優秀投資機構的盡職調查工作和投資工作比一般股權投資機構的更難，更不好幹，因為優秀投資機構秉持 「獨立盡職調查，獨立判斷決策」原則。優秀投資機構員工把諸如財務和法務等其他投資機構外包出去的專業活也自己幹了，而且要干得更好，效率更高，當然不容 易。

上面這條只是一個顯而易見的原因，其實還有眾多隱情。優秀投資機構對投資人員的工作要求之高，不是內部人是無從體會的。

盡職調查第一關：偵探

福爾摩斯的故事和電影，大家都喜歡看，因為做個偵探不容易，不是一般人能幹的活，一旦出了高手，必定超越了尋常，必定是一部傳奇。這裡類比一下，我可以負責任地告訴大家，在優秀投資機構想做好，先把自己訓練成福爾摩斯，而且這是第一步的初始要求。

真實地瞭解企業，拿出真實的財務數據，對於上市的公眾公司都不容易，還出過那麼多欺詐行為，何況是未上市的私人企業。但是，真實性是企業估值和投資 的基礎，如果這個弄不明白，那就別幹了，但是想弄清楚，就得先學會做偵探。我們曾蹲在二三級城市的連鎖店門口一整天，記錄真實的客流量，曾設計調查問捲到 大街上厚著臉皮做攔截訪問，曾假扮客戶冒著被打的危險深入競爭對手老巢瞭解虛實，曾為實地勘察事情走山路差點命喪深澗，曾對企業的不同部門使用連環計驗證 銷售數據，曾調動各種關係拿到監管機構的數據……

盡職調查第二關：拼圖

會做偵探，還得會做拼圖。得到了真實數據，對不起，這只是第一步，接下來你需要用這些數據拼出企業的一副三維全息完整圖形，全面反映企業的業務模 型、行業特徵、發展前景、運營管理、核心團隊、歷史沿革……這裡也有一個類比，這個工作要求你比繡花女工更細緻，要比系統分析員更有大局觀，要比程序員更 有邏輯性。最可悲的是，此時有可能發現，由於一開始的假設模型是錯誤的，造成你千辛萬苦得到的真實材料和數據都是細枝末節，關鍵材料缺失，之前的工作幾乎 白費。崩潰！不過，崩潰了，也得重啟系統，從頭再來。

盡職調查第三關：算命

這些工作之後，才開始觸及工作的核心——上市預測和盈利預測。優秀投資機構對此項核心工作的要求之嚴格簡直是不可理喻，要求企業未來的真實盈利情況 與我們做的盈利預測一致，其波動範圍必須在XX之內。不過聽說有人能做到，不管你信不信，反正我是信了，誰叫優秀投資機構的牛人多。

盡職調查Boss關：項目評審會

過了三關，切莫得意，你將在項目評審會上面對一幫「控制狂」評委。他們會問到哪些問題？套用阿甘的一句話：「人生就像一盒巧克力，你永遠不知道下一 顆是什麼」，我們永遠不知道那些問題是什麼。因為評審們要控制一切風險，要讓我們揭示一切風險，甚至連所有意外事件發生的可能性都要充分考慮在內，比如： 如果油價暴漲到150美元會怎樣？如果出現極端天氣企業的運營會怎麼樣……評審委員不僅在風險方面像「控制狂」，在具體問題上也細緻入微，甚至會問到實際 控制人七大姑子八大姨的事情。所以，有時評審會能從上午開到凌晨,有時即使這樣最終也沒有得出什麼結論，最後評審還可能撂下類似這樣的話，「你們項目沒有 做好，無法決策，還需補充調查……」

盡職調查之後續：這事還沒完，別急著慶祝

如果項目通過了評審會，做出了投資決定，哥們兒，我們離歡慶還差得遠呢？你在會上揭示的各種風險還要自己拿出對策，需要討論投資方案和談判策略，這時，你的角色就變成了諮詢顧問和設計師。

PE是十項全能

回想起來，我們從偵探，變成了系統分析員、繡花工，再變成預言家、演說家，最後再變成諮詢顧問、設計師和談判專家。哥們兒，你說這活好幹嗎？

（作者張凱是問對網用戶、在PE投資機構擔任投資總監）