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集中眼前機會 切忌仇富自怨 黃國英 (Alex Wong)

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切忌！18個搞死創業公司的致命傷

在最近的一場演講中，有人問我如何避免創業失敗，當時的我意識到這是一個很難回答的問題。不過從另一個角度來說，其實可以這樣回答：「如果你的公司避免了所有可能導致失敗的錯誤，你的公司自然會成功。」

記住不該做的事，遠比記住別人的成功經歷有意義得多。如果你列了一份「錯誤清單」，並在運營公司的過程中成功的避免了那些錯誤，從某個角度來說你就 得到了一份成功處方。總的來說，導致創業失敗的原因只有一個：你所做的東西並不是消費者所需要的東西。如果真的是這樣的話，你就等死吧，這是改變不了的事 實。實際上，導致創業公司的產品無法滿足用戶的因素有哪些呢？以下的清單列出了常見的18個致命傷，所有創業公司的失敗基本上都能歸結到上面來。

1 孤軍奮鬥

不知道你是否注意到，極少成功的創業公司是由一個人創辦的。單一創始人說明了什麼呢？至少暗示著瞭解你的人都不認同你的想法。就算他們是錯的，但是你也需要夥伴來集思廣益，避免犯下愚蠢的行為。另外，夥伴能給你帶來信念上的支持，而單一創始人往往因此而缺乏動力。

2 選址不對

並不是所有的地方都適合創業，選址很重要。為什麼創業公司都會集中出現在某個城市呢？因為那裡聚集了大量專業人士，他們容易對你所做的東西產生共鳴，讓你更容易聘請到人才。另外，那裡周邊工業也相對發達一些，你也有更多的機會碰上同行，為你的事業找到很好的指導方向。

3 領域太偏

在向Y Combinator申請風投的團隊裡，大部分都犯了一個致命錯誤：選擇的領域太過冷僻。也許這是避開競爭的很好方法，但是一旦他們獲得成功後，自然會有 競爭者加入。很多人雖然有很大的構想，但是最後卻選擇了穩妥的方案。和這種想法不同的是，選擇生冷領域的創業者更多的是潛意識的拒絕大的構想。解決這個問 題的最好辦法就是把自己想像成為別人策劃幹事，而不是自己。

4 缺乏創新

優秀的創業公司不是靠模仿別人而起家的，現有的公司的確能給你提供一些想法，但是一定不是最好的。所以不要一味的模仿別的公司，你更應該在別的方向 上挖掘靈感。在這方面，你應該去尋找尚未解決的問題，並設想什麼樣的公司能解決這個問題。你還需要弄清楚的是，消費者在抱怨什麼，又在期待什麼。

5 冥頑不靈

在創業的路上，你大部分時間應該堅持自己的想法，但你更應該遵循自然規律，避免主觀臆斷。其實很多創業公司最終打造出來的成品並不是當初的想法。在 創業的過程中，你應該接受更好的主意，甚至放棄原有的想法。當然，頻繁更改方向也是不可能獲得成功的，其中一個很好的判斷標準就是新的想法是否代表某種進 展。如果你能用上之前所做過的東西，那是進步的表現。如果你要重頭開始的話，你得慎重。

6 有眼無珠

創業公司最怕的就是雇錯人，因為這些差員工並不能達到相應的水準。一旦陷入這種困境後，自己的公司就像老牛拉破車一樣緩緩移動，而自己的競爭對手卻像坐了火箭一樣快速前進。怎麼才能挑選好員工呢？其實你可以尋找行業高手來解決問題，但是請不請得動又是另一回事。

7 平台選擇

開發平台的選取是個需要慎重對待的問題。在經濟泡沫時期，很多創業公司因為選擇Windows平台服務器而深陷泥潭，而Hotmail被微軟收購若 干年後依然使用FreeBSD服務器。你不得不慎重選擇平台，有些平台表面上似乎很好，一旦選用上後無異於自掘墳墓。Javaapplets曾經被認為是 發佈應用的新途徑，結果選擇它的100個創業公司都死翹翹了。

8 發佈緩慢

有一句經典的名言是這樣說的，軟件的完成度永遠停留在85%左右。創業公司總是找各種藉口來推遲發佈產品，其實這也反應了一些問題：工作節奏太慢， 沒有搞清楚用戶真正需求，過於追求完美等。其實要解決這些問題很簡單，將產品盡快發佈就可以了：只有通過用戶反饋，你才明白自己要做什麼。

9 發佈過早

對於產品的發布，最低的要求是什麼呢？其核心就是產品本身對於消費者來說是可用的，而且還能作為功能擴展的一個完整基礎項目。其實早期的產品試用者 一般都是很寬容的，他們只要求產品有點用處。如果你所做的產品過早發佈的話，就毀掉的不僅僅是你的產品，還有公司的名譽，甚至用戶一去不復還。

10 目標用戶不明確

如果你試圖解決一個連自己都不懂的問題，這無異於往自己的脖子套繩索。很多創始人都假定自己的產品會存在用戶，但是具體是誰連自己都不是很清楚。其 實這是很危險的，創業者更應該遵守「從實踐中來」的原則，任何主觀猜測都是不允許的，他們必須去接觸用戶並觀察他們的反應。如果你的產品找不到特定的用 戶，那注定是失敗的。

11 資金太少

太少的錢意味著你不能爭取足夠的時間讓自己的公司走向成功。如果你是從投資人那獲得資金的話，那數量應該至少能撐到下一個階段。另外你要對下一階段 是什麼以及花費是多少都要有所控制。我建議創業公司在剛開始的時候應該把這兩項指標調低一點：儘量少花錢，並將初期目標設為打造一個堅實原型。

12 花銷過度

如果你籌集了500萬還不夠用，那麼原因很有可能就是花銷過度。僱傭大批職工是最經典的燒錢方式。對於招人我有三大建議：（a） 可免則免；（b） 用股份代替工資；（C）只招做產品或者拉客戶這兩類。

13 籌資太多

籌資太少固然不行，但是籌資過多也會出現大問題。錢多後，你想換辦公環境，招更多的人，但是並不代表公司一定會朝著有利的方向發展，因為你員工並不像自己那樣投入，甚至還會玩起貓膩。

另外爭取大筆投資是一個很耗時間的過程，要從風投那籌集一筆相當規模的資金所花的時間也許比你創業的時間還要長。當你的競爭者在爭分奪秒研發產品的時候，我相信你不願意把時間浪費在投資人身上。所以，如果遇到合適的協議，就簽吧。

14 管理投資者

作為公司創始人，你應該處理好公司與投資者的關係。你不能忽視他們，因為他們有可能提供有見地的看法，但你也不能把公司交給他們運作。管理投資者所 花的功夫取決與你從他們那得到了多少錢。就算是非常成功的公司，也曾被投資者糊弄過，比如說1985年的喬布斯被董事會趕出蘋果。即使是Google，他 們早期跟投資者也有很不愉快的經歷。

15 為潛在利益犧牲用戶

做出消費者所需要的產品遠比賺錢困難得多，所以創業者更應該稍後考慮商業模式問題。總有一些人認為不從一開始就考慮商業模式是不負責的行為。我想說 的是，最後能成功的公司都是用戶至上的公司，以Google為例，他們都是先做好搜索引擎，再考慮賺錢。如果不考慮商業模式是不負責的舉措，那麼不考慮產 品本身簡直就是罪惡。

16 想撿錢，先彎腰

在我們資助的第一批創業公司裡，絕大部分的創始人都是埋頭編寫程序，他們似乎都不願意處理商業上與錢有關的事。只有一個創始人花了一半時間跟去手機 公司的高層會談，最後獲得了一大筆訂單。如果你要創辦公司的話，你必須要面對一個事實：你們不可能都坐在辦公室寫程序，需要有人去處理商業上的事情，其他 行業也亦然。

17 窩裡鬥

對於公司來說，創始人之間的鬥爭是常見的事，而具備關鍵技術的合夥人退出可能會帶來麻煩。如果能在選擇創業夥伴這方面更加謹慎的話，那麼大多數的爭 吵是可以避免的。因此在選擇合夥人的時候，不要害怕同一條船的人疏遠你而拉其他人入夥，更不能因為某人擁有技術而不顧一切的結伴開公司。對於創業公司來 說，最重要的因素是人，所以不應該在這方面有太多的遷就。

18 沒盡全力

從統計上來看，絕大部分失敗的創業公司，其創始人都有著另一份收入不錯的工作；而那些成功的創業公司，其創始人幾乎把全副身家都押上了。那些創業公 司之所以會失敗，是因為他們做不出用戶所需要的東西，而做不出來的原因就是他們還沒盡全力。換句話說，創業和做其他事一樣，你最容易犯的錯就是沒盡全力。

【小敗局】實現眾籌：重視眼前目標，切忌好高騖遠

我的第一個眾籌項目就出了岔子。一開始，我們為這款使用超級電容供電的藍牙音箱產品擬定了共8000美元的納稅成本和間接成本，但在距籌款結束還有兩天，目標進度達到了97%的情況下，我卻把成本是多少這件事完全忘了。這件事給我的教訓就是下次啟動眾籌前，我一定會把額外成本做成超大海報掛在我視線所及的地方。

下面來說說這個失誤。

我們90%的規劃都是非常現實的。一個簡單保守的模式能保證一旦事情順利進行，我們不但能收回成本，還能獲取一些利潤。於是我開始想像如果規模達到現在的兩倍甚至十倍是什麼一種情況。而我們的失敗之處就在於忽視了眼前明確的目標而好高騖遠，這是這次眾籌中最大的失誤。我們的目標只有一個，除了達成這個目標，其他都是鏡花水月。

如果你搞清楚了成功是什麼，那麼可以說你的眾籌項目就成功了一半。因此，問題的關鍵在於在明確了目的之後如何進行計劃。

首先，你需要檢視市場情況。4 First Names有一套非常不錯的開源數據可視化工具，能夠讓你直觀地觀察潛在市場的全貌。Kickstarter的數據在這套工具下以漂亮的3D圖表呈現，他們統計了所有的Kickstarter的項目，圖表中的每個點都代表一個項目，圖中明亮的對角線則意味著項目往往都會達成籌款目標。

可視化效果很酷，而更炫的就是它抓取了網站上每個項目的數據。在著手準備之前，我們使用過濾將上述項目縮減成「籌集超過2000美元」的「產品設計」類，得到了2085個結果。我們相當確信的是，我們能在第一天得到來自朋友和家人的2000美元贊助，如果連這一點都無法達成，後面的路也不會好走。

在這份類似產品的名單中，我們使用了簡單的統計學技術來計算我們的資金目標。我們發現，籌款目標在2.5萬到3.5萬美元之間的項目最後有45%都達到了目標，而3.6萬到5萬的目標區間裡只有35%的項目成功。更具體的是，有關音頻的項目中，超過3萬美元的項目最後達成籌款目標的只佔了21%。

考慮到這款產品的定位和媒體爆光度，我們確定了3萬美元的目標，我們認為自己的產品對消費者還是有吸引力的。

目標確定了，接下來就是制定價格。我們使用Facebook與SurveyMonkey進行了一個簡單調查，這一項的花費是20美元。但是下一次我可能會直接使用SurveyMonkey的付費調查而不是Facebook廣告，因為前者能得到更準確的樣本。

我們的調查採用了Van Westendorp價格敏感性分析法：為潛在的客戶展示產品，並讓他們按以下順序給出四個心理價格：

1. 太貴了

2. 太便宜了

3. 有點貴

4. 比較合理

將調查結果繪製成圖表，你得到了一組四條曲線，它告訴我們有多少人不願意購買這款產品，又有多少人對它感興趣。

結果和我們最初猜測的300美元非常相近。那的確是一個合適的定價，因為一旦繼續增加50美元，潛在客戶數量就會減少30%。

調查結果讓我們明確了產品需求曲線的斜率，但沒有參考點。所以我們將12個相關的音頻類眾籌項目放在一起做出了這張圖表，以便瞭解價格區間和相應的支持者的關係。加上此前預計的銷售量，剩下的就是在連續的價格和目標範圍內確定最終的定價了，這最後的定價決定基於我對這款產品長遠的打算。

現在，我們有了統計學上合理的籌資目標以及零售價，以及最可能的銷售量。這款產品的間接成本和單位成本，包括物流費用和8%的分成(3%的刷卡費和5%的網站提成)。於是我們基於這些計算又建立了一個簡單的模型，並依此調整了定價和目標。

在這裡我犯了一個大錯。

我當時的想法是讓定價隨著籌款的進行逐漸提高，而且我現在還認為這是個好主意，雖然這次搞砸了。定價不但要讓消費者相信他們購買的產品值那個價錢，也要表現出一種過了這村沒這店的緊張感。

一開始，我們設置了25個「早起的鳥兒」名額(最優惠的價格/最早發貨)，這些名額在第6天全部被認購，這和我想像中的情況差不多，可以說是相當不錯。但當價格隨著第二階段的到來增加了50美元時，無人問津的情況發生了。

問題的原因出在我的胡蘿蔔加大棒定價模式。最初50美元的折扣(胡蘿蔔)對消費者來說確實是個不小的吸引力，但它反過來也對後來的購買者產生了強烈的反作用。如果需求足夠高，第二階段(100個)的銷售順利，也許就不會有這樣的問題。但事實恰恰相反，第二階段的銷售數字並沒有增長，反而暗示人們沒必要立即下單，畢竟還剩97個。

在籌款即將面臨失敗的時候，我們在第16天突然得到了一大筆現金投資。於是我們又增加了「早起的鳥兒」的名額。請務必注意，如果你打算做分級定價，一定要確保每個階段之間的差額足夠小!我認為設立一個名義上的「零售價」會促進於中間階段的銷售，但這個度一定要把握好。

從現在來看，其實最難的是網站流量的計劃。我最初以為，只要達到10000點擊率就能達到目標，而結果卻需要接近20000才行。目前的轉換率在0.5%左右，大多數的轉換來自於Facebook和直接訪問的流量，來自我們自己的Facebook專頁的幾乎沒有。

獲得媒體曝光也是一個嚴峻的挑戰。為此我們製造了一些試用機寄給各大媒體(我們也不可能直接要求他們進行報導)。這樣的項目成為「新聞」的時間點只有上線第一天，達成目標的那天以及結束前幾天，上述的時間段一定要把握住。在其他時間，我認為你必須找到產生流量的替代方案。

媒體對我們產品的報導還算不少，大約有30篇文章，但平均下來每篇只能帶來很小的訪問量和銷售量。我很驚訝地發現一些報導的轉化率非常低：比如Digital Trends上的這篇文章得到了650個贊，但同時我們的CrowdSupply頁面只有350個贊。

更幸運的是，我們再一次獲得了一大筆投資，如果沒有它，這個項目早在幾個星期前就無法進行下去了。如果能夠再來一次的話，我肯定不會開放國際購買了(美國以外的支持者實際上非常少)，不但能省下一筆錢，還能在定價上有更大的調整空間。

除此之外，這個項目還讓我成為了一名臨時的全職互聯網營銷，實際上我只是想把產品造出來，但是我不知道除了眾籌還有什麼別的方式能籌集到資金。所以無論如何，這也是一個勝利(假設你讀這篇文章的時候已經達成了目標)。

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