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贏得高位能換得許多報酬，角落辦公室是其中之一，但這也可能是個陷阱。

許多執行長都會說：為了了解員工的想法，經理人必須離開辦公室四處走動，所以你待在角落辦公室內的時間要越少越好。經理人必須四處走動，才能發現員工對公司以及領導人的看法。

不定期現身在公司各處

《公司治理》作者米諾（Nell Minow）所說，當她搬進某間角落辦公室時，她的事業夥伴鮑伯．蒙克斯（Bob Monks）曾給了她一項忠告：「留意你說的笑話，因為部屬連冷笑話都會埋單，你在組織裡爬得越高，員工就越來越難對你坦誠。」

千禧製藥（Millennium）執行長丹瑟（Deborah Dunsire） 說，走動管理是必要的，她說：「我會排定時間，前往不同的大樓，在各個辦公室走動。我多半會問他們：『你現在在做什麼？你覺得公司裡什麼事最令人興奮？我 們還可以改善哪些地方？』如果你不這樣做，就很容易走入象牙塔，因為，執行長所得到的資訊幾乎都經過處理和過濾，如果你沒有成立討論區，聽聽員工真正的想 法，那麼你對組織內部的了解，和實際情況會有很大的落差。」

梅西百貨（Macy's）執行長朗格倫（Terry Lundgren）喜歡突然造訪全國各分店，雖然他出現時，總是造成員工一陣驚訝，但他說這些經驗很寶貴。

朗格倫說：「到分店走動，比光坐在辦公桌電腦前或到紐約參加大型會議所學到的還要多，因為我所看到的，正是我們的顧客所看到的，而且員工並不知道我要到訪，也無法預作準備。我花在分店的時間，可能比大多數執行長都多。」

離職員工是可靠消息來源

eBay執行長杜納霍（John Donahoe）發現，即將離職的人是可靠的消息來源，可以告訴他關於公司運作的一些問題。

杜納霍說：「我嘗試和不同層級的員工談話，每當有高階主管或是中階人員離職，我常會跑去跟他們說：『你要不要寄電子郵件給我，或是跟我聚一聚，我想聽聽， 公司發生的事情中，有哪些是你認為我應該知道、但我可能一無所悉的事。』其次我會問：『如果你是我，你會採取和我不同的做法嗎？』我發現，當人們要離職時 會極為坦白，因為已經沒有包袱了。事實上，我從中得到一些非常好的建議，而且這些建議沒有包上糖衣，很直接。」

職涯教育公司執行長麥卡洛（Gary McCullough）發現，除了走動管理，電子郵件是蒐集員工意見的好工具。他說：「當你待在公司總部時，所得到的資訊不一定是正確，因為它已經被層層 過濾。所以我會四處走動並問問題，也會至少每季或是更頻繁的發送電子郵件給所有員工，協助他們了解公司業績如何，問題是什麼，優先考量是什麼。一開始只有 五十位員工會回應我，但現在有時多達兩百或三百位。我會盡力在幾天內回覆每一封電子郵件，我對每一個意見都相當尊重，也讓這些人匿名。」

「我也會問一些問題，員工會提供我建議，我總是說：『謝謝你的意見。』而且我從不讓對方陷入洩密的麻煩。我感到高興的是，員工非常相信我，覺得我有接受意見的雅量。」

直接問部屬對你的評語

想要知道員工對你的表現有何看法？有時候，你必須做的，就只是問問題。

雅虎前執行長巴茲（Carol Bartz）說：「我問簡單的問題，例如『我做得如何？我應該怎麼做？』起初，員工會很驚訝，也不會馬上回答，因為他們認為你只是在開玩笑，不是真心想要 知道，所以你必須繼續問下去，展現你的誠意。之後他們會改變立場，跟你說他們內心的想法。」

全球最大生物科技公司安進生技醫藥公司（Amgen）執行長凱文．夏勒（Kevin Sharer）說：「執行長是一個非常封閉的工作。如果你不建立適當的溝通機制，就無法得到真實的意見。每年，我會請人資主管對我進行評核，由我的員工寫 下評語，然後呈交給我和董事會。當然，那是讓人很不自在的流程，做為執行長，你總是希望員工說：『老闆，你今年做得很好，我們有你這種老闆真幸運。』但 是，天哪！每年他們總會提出三、四項我確實該加強的事情。所以你必須建立那種反映意見的機制。我曾經收到一項意見說，『凱文，有時你會在會議上太早下定 論，這往往會阻礙溝通。』」（本文摘錄自第十一章）