速成风电冠军

　　五年前，“华锐风电”还仅仅是韩俊良勾勒的梦想。作为大连重工起重集团控股子公司大连重工机电成套设备有限公司（下称大连成套）的法定代表 人，41岁的韩俊良好不容易才说服背景不一的投资客们掏出7000万元人民币，和大连成套火速组建一家注册资本1亿元的股份制风电公司。

　　“引进德国1.5兆瓦风机技术，第一年生产100台，第二年300台，第三年500至600台。”韩俊良许愿。

　　没多少人真正相信。下注的人——譬如阚治东和尉文渊——只是在中长期看好中国风电前景，而华锐风电又恰恰是当时那个节点为数不多、甚至绝无仅有 的投资机会之一。在国内风电设备制造市场80%由外资占据的情况下，白手起家的后来者能有多大空间，谁心里都没底。越是没底，越是撺掇更多的朋友入股。有 的甚至是刚从钢材生意中赚了一笔，就被朋友的朋友拉进来。有的不放心，咨询了一圈人，发现风险太大，临阵打了退堂鼓。

　　“那些打退堂鼓的，现在肠子都悔青了。”一位投资者告诉本刊记者：“现实比韩俊良当初许诺的还要好，好1倍！”

　　2008年，华锐新增装机935台，新增风电装机容量1403兆瓦，超越了比它大八岁的金风科技，排名中国第一、全球第七。2009年，华锐新增风电装机容量3510兆瓦，行业排名中国第一、全球第三。它的最新目标是“五年内挑战全球第一”。

　　如果说中国风电制造行业最近五年的飞速发展是个神话，华锐就是神话中的神话。

　　华锐风电2008年便向投资者承诺三年内上市。眼下，它离目标咫尺之遥。本刊记者了解到，华锐风电今年3月向中国证监会递交A股上市申请，8月17日通过预审，预计9月上发审会，承销商为安信证券。

　　年初，大连国资委透露，华锐将发行1亿股公众股（即对外发行10％的股份，此前公司净资本已从1亿元增至9亿元），目标募集资金35亿元，相当 于每股定价35元。但今年股市跌幅不小，目前金风科技市盈率只有20倍左右，华锐发行价恐难达预期，但华锐的初始投资者仍可获利不菲。

　　这究竟是怎样一家企业？它如何背靠国企装备基地，乘着中国风电大跃进的政策东风，并搭上四处跑马圈地的五大电力公司快车，在短短几年力克群雄疯 狂成长？这样的成长能否成为中国新能源企业的样板，为中国新能源企业弯道超车提供动力？又或者，它是否像竞争对手们所批评的那样——“用速度掩盖问题”？

　　在华锐光荣与梦想的感召下，谁将接手这些未知的风险？

火速建厂

投资尚未到位，韩俊良已在行动。边筹备、边融资、边建厂，边拉订单，两年时间，华锐风电火速成立

　　华锐董事长兼总经理韩俊良，江苏盐城人，国字脸上架一副眼镜，早几年喜欢将浓密的头发梳成中分，看上去白皙清秀、书生气十足。韩1987年从太 原科技大学起机专业毕业，2003年中国政府开始第一期陆上风电特许权招标时，韩已是大连重工起重设计院的院长，同时兼任大连成套总经理。熟悉韩俊良的人 称，他思维活跃，有创业激情，又善长人际关系，并不甘于做幕后书生。

　　他看准了风电，认定政府会很快出台鼓励支持国内风电发展的政策，外资占据中国风电市场80%份额的局面不会持久，而大连重工起重集团（下称大重 起重）是东北重要的装备基地，在上游部件建造供给方面具有先天优势。至于技术，可以先通过购买“生产许可证”的方式直接引进国外的成熟机型。这种俗称“买 图纸”的方式，缺点是不能随意改进，没有自主知识产权，但上手快，适合边做边学。

　　时任大重起重董事长的祁玉民支持韩俊良的想法。2001年4月成立的大连成套成为韩俊良和大重起重风电事业的起点。2004年由这家公司出面，买下了德国Fuhrlander（富兰德）FL1500系列风机的生产许可证。

　　这一系列风机由九大部分组成，大重起重可承制增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主框架这五大核心部件。此外，大重起重最擅长生产非标准化设备（根 据用途自行设计制造的设备），是神六载人飞船发射平台行走机构的设计制造者。“承接风电部件制造，对他们来说并非难事。”中国可再生能源协会风能专业委员 会理事长施鹏飞说。

　　但资金却是个问题。

　　大重起重2001年才由大连重工集团和大起集团这两家老国企捏合而成。摊子大、负担重的老国企很难拿出足额资金，投向风电这个虽有诱惑力却充满不确定因素的新兴行业。

　　这时，阚治东恰好通过大连国资委找到大重起重。阚治东是证券界元老，曾任深圳创新投总裁、南方证券总裁兼党委副书记，2004年1月南方证券因爆发危机被接管。2006年3月，阚治东等人因涉嫌操纵证券交易价格被逮捕，但很快保外就医，2007年检察院撤诉。

　　赋闲期间，阚治东将目光转向了PE（私募股权投资基金），他与认识多年的原上交所总经理尉文渊一起开始探索投资新能源的可行性。

　　据接近他们的人士介绍，阚、尉二人考察过光伏太阳能，但认为成本太高，市场承受不了；考察过生物质能和垃圾发电，但认为不易规模化。最后发现， 技术成熟、国外有大规模实践、价格又与火电接近的只有风能。2004年，阚的朋友、美国新能源专家鲍亦和来华，带了一个新项目寻求融资，构想是在海上构建 像钻井平台一样的浮筏，兆瓦机安在浮筏上。阚等人仍觉风险太大，转而在国内找“更靠谱”的风电项目。

　　当时，国内风电企业投资机会不多。行业先行者金风科技的增资扩股人满为患；东方电气的风电业务尚未独立，也不打算寻求外部投资者。同样刚刚进入，同时又寻求融资的大重起重几乎是惟一敞开的机会。

　　“当时的成功几率，在我看来也就是50%吧。能不赔就不错了。”一位第一批入股的投资者说。当时国内最普遍的机型都在兆瓦级以下，毫无经验的华 锐一上来就是1.5兆瓦，而且还是拿国外的图纸，是否可行？即使技术本身没问题，国内装配工艺是否可靠？如果转不起来、并不了网怎么办？

　　投资尚未落实，韩俊良已在行动。2005年，作为实验，大重起重承接了山东砣矶岛12兆瓦风场及国内第一个国产化兆瓦级示范风电项目——华能威海风电场的建设，后者46台风机全部采用大连成套的1.5兆瓦风电机组。

　　韩俊良一直期待的国有化政策也及时落地。2005年7月，国家发改委下发的1204号文件，规定风电设备国产化率要达到70%以上，不满足设备国产化率要求的风电场不允许建设。

　　这两件事有力提振了投资者信心。后者证明韩俊良对于政策的敏锐判断，前者则证明他和大连成套有能力搞到订单。即使这样，投资者们也用了将近一年才下定决心。

　　2005年4月，阚治东成立了深圳市东方现代产业投资管理有限公司（下称东方现代），注册资本3000万元；2005年12月6日，五个出资方 签字同意合资公司章程。2006年2月9日，华锐风电在北京中关村大街59号文化大厦19层正式挂牌成立。成立之时，五个出资方都只实缴了五分之一的注册 资本，余额2007年1月24日才缴齐。

　　其中，大连成套出资3000万元，占股30%，是第一大股东。阚治东以东方现代投资1750万元，占股17.5%——这是东方现代最大一笔投 资，此前均为百万元级小项目。尉文渊为法人的西藏新盟投资发展有限公司（下称西藏新盟）、程志山为法人的北京新能华起投资顾问有限责任公司（下称新能华 起）、马建军（后改为刘爱超）为法人的北京方海生惠科技有限公司（下称方海生惠）也分别投资1750万元，各占股17.5%。

　　几方发起股东之间关系密切。现任华锐副董事长刘会是阚治东、尉文渊多年老友。刘会及友人于国庆等投资了阚治东的东方现代。程志山是吉林长春人， 钢材贸易商，是刘会拉来的投资。程志山2005年7月成立新能华起，此后几年间股权频繁变更，投资者进进出出，但核心投资人只有程志山和马铁英。马铁英是 程的朋友，内蒙古人，做空运海运进出口贸易。方海生惠的股权也是频繁变更，法人代表不久后改为刘爱超。2008年11月增至七家股东，但最终方海生惠注 销，这些股东直接投资了华锐。

　　据当时入股的一位投资者介绍，不少初始投资者都是被朋友“忽悠”进来的。而出于风险考虑，“越是正式的机构反而越下不了决心”。

　　边筹备、边融资、边建厂，边拉订单，两年时间，华锐风电火速成立。

生逢其时

“回头看，华锐早一年、晚一年成立都不行。晚一年，竞争者就都起来了，竞标门槛也提高了；早一年，国家还没有对风电行业出台这么多鼓励政策。”一位投资者回顾说

　　进入2006年，投资者们开始意识到，华锐赶上了最好的时点。

　　在国家发改委推动下，一系列扶持和鼓励风电发展的政策密集出台。2006年2月，《可再生能源发电有关管理规定》由发改委公布，明确要求电网企 业应“确保可再生能源发电全额上网”，并给发电企业规定了8％的可再生能源发电配额义务。相比光伏等其他可再生能源，风电更具商业操作性，加之风场有地理 条件限制，为完成配额，五大国有发电企业很快开始全国跑马圈地，带来了对风电整机的巨大需求。

　　同一年，国家出台风电特许权招标原则，规定每个投标人必须有一个风电设备制造商参与，而风电设备制造商要向招标人提供保证供应符合75%国产化率风电机组的承诺函。投标人在中标后必须而且只能采用投标书中所确定的制造商生产的风机。

　　这个政策对国产化率要求很高，对企业资质门槛要求却很低，正好适合华锐的情况。

　　“回头看，华锐成立晚一年，竞争者就都起来了，竞标门槛也提高了，再去竞标，必须要求之前有成功经验。早一年，国家还设有这么多鼓励政策。”一位投资者回顾说。

　　在75%国产化率、全额并网、电价分摊、财税优惠等一系列密集推出的政策激励下，中国风电建设在2005年至2008年经历了四年超常规发展。 累计装机容量从2004年底的76万千瓦激增至2008年底的1221万千瓦，远远超过“十一五”初期预测的500万千瓦目标，装机容量跃居全球第四。

　　风电大跃进给初生的华锐提供了肥沃而宽广的土壤。

　　国外竞争对手已被70％国产化率挡在门外，国内风机整机生产厂商，当时是金风科技独占鳌头。但运营八年的金风科技也有弱点——它的主打产品是 750千瓦机型，而正准备大上风电的五大电力集团需要的是大批量的稳定整机电源，兆瓦级机型的需求忽然激增。华锐这个十分有预见力的后来者2004年就引 进了德国的1.5兆瓦技术，刚好赶在所有人前头生产出全国第一台1.5兆瓦机——2005年12月完成1.5兆瓦风电机组国产化配套产业链，2006年6 月下线。

　　在这个新的起跑线上，老牌金风落后了——金风2007年底才开始出1.5兆瓦机型，直到2008年才批量生产，这让它错失商机，并在不经意间给 华锐让出了市场空间。譬如，2005年长岭风电项目一期2.7亿元设备采购合同，中国水利水电建设集团本来要交给金风，但金风出不了1.5兆瓦机，只好给 了华锐。

　　据金风前CFO余丹柯介绍，金风节奏慢一步，主要涉及技术选择问题。华锐从德国引进的是双馈式变桨变速机型，技术成熟主流，既能发挥大重起重的 装备优势，又规避了自主技术工艺积累不够的弱势，很快赢得客户的认同和好感。金风的1.5兆瓦机型采用的是直驱永磁式变桨变速机型。这种机型不需要齿轮 箱，大规模并网后容易体现其稳定性优势，需要大电机，制造环节复杂，研制摸索需要过程。

　　在华锐起步阶段，华能集团是主要助推者。尽管之前也有过一些长岭风电和山东砣矶岛风电等项目，但华锐的人说起来，都称公司第一单是与华能签的， 这指的是2005年大连成套和华能新能源共同开发的华能威海风电场46台风机项目，这一项目使用的即1.5兆瓦风电机组。实际上，2005年华锐风电尚未 成立，出面签署意向合同的都是大重起重控股90％的大连成套，这些项目后来由华锐风电继承。

　　据华锐风电内部人士介绍，华锐签威海这单，不图挣钱，关键是获得边学边做的机会，技术人员就在现场，一发现有问题就立即通报改进。最早的几台在德国生产，由富兰德的人安装，华锐技术工人旁观；然后同一批人回国，华锐的人安装，德方专家旁观，做质检。

　　2004年10月，祁玉民离开大重起重，担任大连市副市长，但对华锐风电关心依旧。2005年长岭风电项目一期合同，祁玉民亲自出席签字仪式，提出大连应发展为国内最大的风电重大装备研制中心和产业化制造基地。

　　根据振兴东北办2005年10月的一则报道，当时的华锐也在积极寻求“国家发改委以及省市在大型国产化风机试验风场产业化项目、风机核心零部件生产基地建设等方面的支持”。

争议一跃

在市场最紧俏的情况下，国内同行正酝酿涨价时，华锐偏偏挑起了一场价格战

　　金风很快感受到了迅速崛起的华锐带来的压力。

　　2008年，国家能源局提出要打造数个“风电三峡”——到2020年，在中国河北、蒙东、蒙西、甘肃酒泉、新疆、江苏沿海等地区建设几个千万千 瓦级风电基地。受此拉动，国内风机市场供不应求，原材料价格大幅上涨。据华锐内部人士介绍，最紧俏时，六家客户的代表来到厂里，坐等产品下线，生产一台拉 走一台。而付款模式则由1-8-1（10%定金、80%交货给付，最后10%是两年保质期到期后再付），先变成1-3-5-1，最后变成 1-2-3-3-1。

　　正是在这样的市场情况下，在国内同行正酝酿涨价的时候，华锐偏偏挑起了一场价格战。

　　2008年6月20日甘肃酒泉380万千瓦风机项目开标，华锐报价仅5800元/千瓦，比金风低了将近500元/千瓦。华锐在这次招标中一举拿下180万千瓦订单，而金风只有81万千瓦。

　　“在业内看来简直是自杀。”金风前CFO余丹柯回忆说，华锐盈利能力不如金风，但它采取激进的营销战略，以占领市场为主要目的，薄利多销。

　　而金风倒是对盈利看得比较重，十多年来只做利润率最高的总装，零部件制造交给其他专业公司。根据广发证券发展研究中心的调查，华锐自制比例高达70%，金风只有10%。

　　但在2008年特定的市场环境下，金风模式的缺点被放大了——由于上游供不应求，它在供应商面前缺乏谈判余地，无论是产量、价格、交货速度还是制造水平都受制于人。

　　华锐的举动让它在业界树敌无数——金风、东气这些排在第一阵营的公司不愁没订单，无非是少赚点，但对剩下的几十家排在第二、第三阵营的新兴风电企业来说，华锐决绝的营销战略等于生生将他们逼向绝路。

　　“像华锐这样通过国外买技术发展风电的企业，全国几十家。他们斥巨资买图纸、建工厂，但就因为晚了一年两年，产品刚一投产就被逼到死角。不卖不行，卖又亏本。”一家国际风机制造商的驻华销售代表评价说。

　　据他称，各风机制造商的销售人员曾在聚会时给华锐算过账，怎么算都觉得大重起重是不赚钱也要支持华锐。更有人愤然跳出来说，这一定是华锐的阴谋——明知产能有限，也要开出超低价，不让别人拿单子。

　　2008年，由于全球原材料短缺，金风的履约率只有35%左右，华锐的履约率稍好过金风，这给一些客户留下较好的初步印象。

　　金风虽是中国风机制造的老字号，但由于国内风电整体起步晚，特别是在兆瓦级机型上，金风的优势在短期内体现得并不明显。华锐虽刚刚起步，却培育 了国内整机企业最庞大的售后团队来弥补技术缺憾。这支队伍在鼎盛时期不下1000人。韩俊良给他们提出的要求是，在业主发现故障前找出问题，解决问题。华 锐为此支付了高昂成本，但也在一定时间内维护了企业声誉。

　　但上述国际风机制造商的驻华高管讽刺说，“2年质保期内免费修，但剩下的18年呢？如果一台风机要不断追加维修成本，客户会怎么想？”

　　这位驻华高管进一步质疑：“用速度掩盖问题，能掩盖多久？华锐接下来要做的，应该是摆脱原始积累阶段的不足，踏踏实实完善技术。”

　　截至目前，没有哪家电力集团公开指责华锐风机的质量问题，但私下抱怨不断。前两年，龙源电力不少订单投向华锐，但今年给华锐的订单明显减少，给金风的订单增多。另据一位风机咨询公司的负责人介绍，从今年回收上来的风电客户调查情况看，金风有一定质量优势。

　　一家欧洲风机制造商的驻华代表告诉本刊记者，中国风电客户反馈比较迟钝滞后，一方面是不少风机尚未并网发电，一方面也因为国内风电份额主要由国 有五大电力集团占据，他们与华锐、东气背靠的大国企有着长期合作关系。这一特殊国情，赋予国企背景风机制造商更宽松的生存土壤。

　　2007年，五大发电集团向华锐采购的风电整机分别占总销售量的63.3%。近年来，华锐共承担80多个项目的供货任务，包括国家风电特许权二期、三期、四期、五期项目以及甘肃、河北、内蒙古、江苏千万千瓦级风电基地等国家多个重大风电专项项目。

　　争议声中，华锐风电突飞猛进，2008年新增风电装机容量1403兆瓦，超越了比它大八岁的金风科技，排名中国第一。销售收入也从2006年的 2.1亿元增至2007年的24.99亿元，继而在2008年达到51.46亿元，直追金风的64.17亿元。华锐的低价策略帮助其迅速做大，但净利润、 资产负债率等指标则比金风有所不如：2008年华锐利润为6.3亿元，金风为9.06亿。华锐的资产负债率在2007年和2008年都在89.5%左右， 远高于金风的54.89％和44.8％。

硬关系

“官方不止一次提出要打造中国的Vestas，大家都清楚指的就是华锐”

　　在业界看来，华锐的成功公式中除了赶得恰恰好的政策时点，大胆的市场作风，还有主管部门的大力扶持。在风电这样主要靠政府补贴和扶持发展起来的行业，后者尤为关键。

　　据新疆风能有限责任公司工程师杨旭亮介绍，2006年华锐初一成立，国家发改委就提出扶植金风和华锐做风电。2009年国家宣告风电设备过剩， 即将取消“风电项目设备国产化率要达到70%以上”规定时，华锐已稳坐第一阵营。“领先企业的产能并不过剩。要说过剩，也是一些低端机组过剩。”韩俊良在 年初接受《中国经济导报》采访时自信地阐释他对国家政策的理解。

　　国家能源局局长张国宝是中国发展风电的主要倡导者和决策者，对于来自东北的华锐也爱护有加。2004年3月起就兼任国务院振兴东北地区等老工业 基地领导小组办公室（下称振兴东北办）主任的张国宝，在2008年振兴东北办撤销后继续分管东北振兴司。给华锐机会，从某种程度上说也是给振兴东北老工业 基地添砖加瓦。

　　另一方面，华锐的董事长兼总经理韩俊良，也敏锐参透了每个阶段的市场形势、政策走向和决策者心理，以迅猛的发展使自己成为了“节能创新企业的标杆”。

　　中国即将进入兆瓦时代的时候，华锐率先试验推出1.5兆瓦机型；主管部门希望风机提高国产化率时，华锐宣布国产化率超过80%；主管部门希望通 过风电特许权招标压低风电价格时，华锐引领了价格战；主管部门开始抑制1.5兆瓦机产能时，华锐又已摆脱了对富兰德技术的依赖，宣称“已能批量生产具有完 全自主知识产权的1.5兆瓦的风电机组和3兆瓦机组，5兆瓦机组也正在研制中”。

　　一位在风电行业工作多年的销售人员说，“官方不止一次提出要打造中国的Vestas（全球最大的风电整机厂商之一），大家都清楚指的就是华锐。”

　　对于韩俊良，业内褒贬不一。褒者认为他为了华锐鞠躬尽瘁、尽心尽力；贬者认为他“太会做人”。韩俊良在客户关系上使足心力，对外宣传方面却极其 低调，极少接受媒体采访，网站上也搜不到他的完整简历。形形色色的风电行业论坛上，不仅不易见到韩俊良身影，甚至很少见到华锐的人。

海上第一步

虽然有质疑，华锐完成了国内风机企业被认为不可能完成的中国第一个海上风电示范工程

　　最给决策者“挣面子”的工程，莫过于上海东海大桥海上风电场10万千瓦项目。2007年，上海市下决心赶在世博前搞中国第一个海上风电示范工程，安装34台3兆瓦的风机。

　　考虑到国内风机制造商大多没有海上大兆瓦风机制造经验，上海市最初想请国外风机制造商，但招标后却发现对方开价太高。“要3000多万元一台， 还不包括塔身和安装，太贵。”一位知情人士回忆说。当时最被看好的外国风机制造商是REpower，但报价远高于中方6亿多元的预算，其他问题也谈不拢。 譬如，鉴于中国没有海上风电又急于发展，REpower十分担心技术外流，所以坚持要将主控端服务器放在德国。但中方不同意，认为这不利于风场后期管理， 也担心东海大桥地区的海况的详尽资料被德方拿到。

　　据知情人士介绍，当时无论是上海市政府还是国家发改委，都更希望由国内风机企业来做这个项目，不仅省钱，也涉及国家荣誉。但行业内专家异口同声说不可能，认为中国风电企业做陆上兆瓦机都刚起步，要做海上3兆瓦机肯定失败。

　　问到金风，摇头。问到上海本土风机制造商上海电气集团股份有限公司，摇头。问到华锐，点头。

　　再一次从零起步。为了能迅速上马项目，华锐不惜重金邀请Windtec帮助联合开发上海3兆瓦机。“我们出钱，对方出人，他们给我们打工，我们 拥有知识产权。”华锐一位知情人士说。华锐2007年12月承接项目，2009年9月实现首批3兆瓦风电机组正式并网发电，2010年2月34台海上风电 机组全部整体安装成功，2010年6月8日并网发电。

　　成功并未掩住质疑，从项目规划、整机及零部件制造、安装及后期维护、电力并网一直到运营收益，贯穿整个项目。一家欧洲风电公司的产品工程师评价说：“华锐没有公开它的运行数据，也不会公开，所以外界只能质疑。”

　　据公开资料，东海海上风电项目最终成本在23.8亿元左右，大大超过了政府最初的预算，但重要的是政府满意。世博会前一次中美能源论坛上，美方 曾建议中国用大机型搞海上风电，并推荐美国的风机生产厂商。“结果我们自己搞出来了，美国人就瘪了。美国人还没有海上3兆瓦呢！领导们很有面子。”一位知 情人士说。

　　作为嘉奖，国家给华锐5000万元的专项研究补助。2009年，华锐决定在韩俊良家乡江苏盐城搞海上风电技术装备研发中心，国家给予7700万元的中央财政补助资金，又将这个研发中心定位为中国惟一的以海上风电技术装备为研究的国家级研究中心。

　　这几乎注定了华锐将在大幕逐渐拉开的中国海上风电建设中扮演非同寻常的角色。今年5月18日，中国首批海上风电特许权招标工作正式启动。首批四 个项目总装机容量达到100万千瓦，全在盐城市，相当于10个东海大桥风电场。而这与各地上报的庞大规划相比，只是沧海一粟。仅上海、江苏、浙江、山东、 福建几省份2015年海上风电规划装机总和就达到约1010万千瓦，其他各省份目标也在百万千瓦以上。

增资扩股

“韩俊良把手一摊，说‘你们看吧，看我能拿多少合适’。大家想了想，觉得他还是值这个钱的”

　　2008年，就在华锐新增装机容量超过金风的同一年，华锐完成了成立以来最重要的一次增资扩股。

　　当年3月12日，华锐第一届第五次股东会议决议通过以增资方式，增加两个新股东。其中，新天域资本旗下的新天域远质投资有限公司（New Horizon Future Material Investment Limited，下称新天域）出资2500万元，占增资后总股比的16.67%。韩俊良的自然人独资企业——北京天华中泰投资有限公司（下称天华中泰）——出资2500万元，占增资后总股比的16.67%。

　　增资后，注册资本由1亿元增为1.5亿元，大重起重股比缩水为20%，其他四家初始投资者的股比也缩为11.67%。因新天域为外资，华锐也由内资变为合资企业。

　　据一位股东介绍，由于风机整机制造属于轻资产，华锐发展前两年都不需要贷款，完全依靠预收款滚动发展。但到了2008年开始批量生产，的确需要 更多现金。但发新股还是贷款，股东们意见并不一致。尽管外人看来，新投资者可能在上市时助力，但初始投资者不愿上市前与他人分享胜利果实，更何况新投资者 还提出12%年息的保底条款。

　　对韩俊良的激励是否太多？原始股东们也有不同意见。

　　有股东认为，金风也有高管入股的激励机制，但金风董事长兼CEO武钢的股比几经稀释，最后不到3%；现在韩俊良要拿11.67%，是不是太多了 点？“但韩俊良把手一摊，说‘你们看吧，看我能拿多少合适’。大家想了想，觉得他还是值这个钱的。”一位知情人士说。最后谈妥，只要大重起重和国资委同 意，其他股东就同意。

　　从2007年中谈到2008年，各方达成共识——据投资者透露，新投资者最终溢价进入。

　　股东们公认，华锐日常生产经营、客户关系、政府关系都是韩俊良一手抓，韩俊良事必躬亲，心思极细，是“有远见、有预见性的奇才”。一个让他们叹 服的例子是，2006年华锐初一成立，韩俊良就从国外预订了1500套主轴，说“以后这个就不好买了”。投资者们认为太激进，但又不好干预。殊不 知，2008年市场大变，全球风机主轴短缺，有钱也买不到。

　　到了2009年，韩俊良四处寻找深水码头，准备在大连长兴岛、天津和江苏盐城等地搞临港工业区。投资者问何故，韩俊良回答说，下一步的重点是做海上风电，要运装备，就必须用船，用船就要找深水码头。

　　“为什么不用公路运输？”一位投资者追问。韩俊良解释说，3兆瓦风机底座直径4.7米，立交桥高4.5米，总不能拆了立交桥；中国海岸线虽长，但深水码头有限，无论考虑运输还是未来出口。趁着竞争对手还没反应过来时拿，成本低，以后想拿高价都难。

　　“他居然看得这么远，这么细，立交桥高度，你说除了他，谁还能想到？！”韩俊良在投资者中的威信由此蒂固。

　　2009年1月，华锐实现了管理层激励，韩俊良持股的天华中泰将其中3.33%股权（500万元人民币的注册资本出资额）转让给北京华丰能投资有限公司，该公司由34个自然人持股，主要来自华锐高管和员工。

上市之前

上市之前，华锐风电股东由7家再变为22家

　　完成增资后，华锐风电有7家股东（6家中资、1家外资），2009年1月变为22个股东。据一投资者介绍，变动原因是原来由阚治东、尉文渊等出面的中资股东将股权分散，转让给各自的真正投资人，即这些投资人由间接持股变为直接持股，但仍以公司名义持有。

　　而实际情况远比这复杂。

　　——新能华起将其部分股权转让给陕西丰恒胜达商贸有限公司、北京盛景嘉华投资顾问有限公司、北京益通森源投资咨询有限公司、衡水智盛投资咨询有限公司四家公司后，还有8.08%的股份。

　　——方海生惠将股权转让给深圳市富鼎顺投资有限公司、北京颐源智地投资有限公司、海南鼎方源投资顾问有限公司、北京普丰行投资顾问有限公司、天 津德同投资咨询有限公司、北京恒越星河投资咨询有限公司、北京泛海新能投资顾问有限公司七家公司。2009年6月，方海生惠注销。

　　——东方现代将股权转让给北京汇通丰达投资顾问有限公司（法定代表人刘会）、北京中恒富通投资顾问有限公司（法定代表人于国庆）、上海元琪投资管理有限公司、深圳市瑞华丰能投资有限公司（包括阚治东在内的八位自然人组成，均是东方现代的员工）。

　　这些新股东持股比例一般不超过4%，最低至0.1%，出资只有15万元。其成立时间大都在2008年9月-11月间。比如2005年7月成立的 方海生惠，注册资金1000万元，主要出资人是马建军、陆瑞镛。2008年8月变更为深圳富鼎顺、北京泛海新能各出资500万元，2008年10月再变成 六个股东，2008年11月5日又增加了出资额只有9万元的北京恒越星河。

　　这些股东之所以在2008年四季度纷纷成立，赶在2009年1月蜂拥而入，或许是因为要赶在华锐启动上市旅途前验明正身。

　　以2009年3月31日为评估基准日，北京中企华资产评估有限责任公司对华锐风电出具评估报告，认定公司净资产10.995亿元。将股份公司总股本确定为9亿股，总股本额为9亿元，其余部分6088万元计入资本公积。

　　2009年9月16日公司提交变更申请，注册资本由1.5亿元一跃增至9亿元；由有限责任公司变为股份有限公司；公司增设分公司——华锐风电科技有限公司大连分公司。

　　与最初投资华锐的股东不同，此时的华锐已进入快速盈利期，这些投资者承担的风险要小得多。

　　“这是一个普遍现象，从太平洋证券上市前的定向增发到神州泰跃，以及未能上市的成都娱音，在上市前都有多如小蝌蚪般的神秘投资者涌入，希望上市后获得巨大财富。”一位PE业者表示。

　　华锐的这些投资者究竟来自何方？从目前有限的资料还难以判断。因为有的公司登记的电话不存在、所留手机的机主表示未听说过有此公司；有的办公地址是借用其他公司的；还有的在登记地址根本找不到这家公司。

　　深圳富鼎顺的股东和法定代表人也几经变更，2009年9月显示北京京福信投资咨询公司持股100%，京福信在北京丰台区科学城海鹰路9号2号楼216室办公，工商资料显示这里还曾召开过股权转让的会议，但当地并无这家公司。

　　新股东北京颐源智地投资有限公司成立于2008年9月，注册资本1000万元，一度由北京中鸿联创科技发展有限公司出资985万元，法定代表人 为郭占宽。本刊记者发现郭占宽为北京海淀区苏家坨镇寨口村的一位75岁的农民。当地已经折迁，郭占宽长期与女儿在市内居住。颐源智地股权后又经变动，现在 由2009年10月才成立的天津金海纳投资管理有限公司持有。

　　今年3月初，大连市国资委发布新闻稿称，华锐风电拟在上海证券交易所申请首次公开发行股票并上市，初步确定发行1亿股公众股，募集资金35亿元人民币左右。据了解，华锐风电8月17日通过证监会预审，预计9月初上发审会。IPO主承销商为安信证券。

新形势

2004年以来的风电高增长难以维持，行业增速回落的机会不小

　　不过，在过去几年发展得如火如荼的风电正进入新时期。资本市场对风电的狂热追捧在降温。2004年以来，中国风电新增装机增长速度一直在100%以上，其中，2005年至2007年三年超过150%。但业内专家都认同，这种高增长难以维持，行业增速回落机会不小。

　　这一方面因为风电并网难题——大规模接入会对电网运行造成影响，普遍观点是，风电并网容量不应超过电网总容量的20%。即使并网问题得到较好解决，按2020 年国内风电装机达到1.5亿至2亿千瓦的目标测算，未来十年，国内风电新增装机的年均复合增长率大约在10%-16%，仍远低于前几年的水平。国都证券研究员李元预计，2010年和2011年，中国风电新增装机的增速在20%-30%之间。

　　行业整体利润也不容乐观。在华锐引领的几场价格战的拉动下，1.5兆瓦风机的单价已经从2008年高点的6500元/千瓦下降到了现在4600 元至4800元的水平，降幅之快为历年少见，业内已有企业出现亏损。与此同时，主管部门已经取消了70％的国产化率要求以及包括进口免税在内的针对风电制 造企业的一些财税优惠。

　　进入2010年，国内外风电概念逐渐冷却，投资者愈发谨慎。今年6月14日，金风无奈搁置香港IPO筹资至多12亿美元的计划，这当中固然存在操作技术因素，也有时势。

　　尽管市场分析机构普遍认为，这场行业整合变迁大潮不会伤及华锐、金风、东气这三家政府重点扶持的企业，但从中长期看，这些年盲目追求建设进度和装机量，忽视风险控制和管理，都给风电设备企业埋下隐忧。

　　本刊实习记者郑浩榕对此文亦有贡献

湖北“隐形冠军”为何对上市不感冒

http://www.yicai.com/news/2010/11/586112.html

复星医药发力：收购“隐形冠军”红旗制药

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-14/1NMDAwMDIxMDY1NA.html

世界麵包冠軍吳寶春 成華航祕密武器 打造幸福經濟艙 麵包量產待考驗

世界麵包冠軍　成功秘密就在第一頁

 

2011-3-28  TCM

素白的年度記事本內頁，你都拿來 寫什麼？世界麵包冠軍得主吳寶春，拿它做「支票簿」。 二○一○年，吳寶春在這張支票上，寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」，十一個字占滿一整頁，「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月，在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽，吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍，兌現自己年初設定的目標，圓了人生的第一個大夢。 二十三歲那年，吳寶春服完兵役退伍。那年，他在開給自己的支票寫下：「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後，目標隨即兌現。 為了時時提醒 內頁寫目標，逼自己兌現 當麵包師傅十八年，在新年度記事本內頁寫下當年目標，已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作，讓吳寶春出師第十年時，實現了月收入十五萬元的目標，成 為大型麵包店主廚，擁有雙薪收入，現在又變身為管理者，讓他的麵包店業績成長十倍。 僅國中學歷，讀的還是放牛班，當兵前認識的國字加總不超過五百字，為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力？ 「寫在內頁，每天翻開，就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己，離達成目標的距離還有多遠，」吳寶春說，要成功，沒有懶惰的權利，但人總有惰性，靠 經常寫筆記，是提醒自己在目標未達成，不可以懶惰的最有效方法。 當初當兵兩年，吳寶春請教大專兵學認字，才開始接觸書本，他在勵志書上，看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是，退伍再度當學徒，他在住處牆上和廁所 貼上「加油！」「我一定要成功！」的字條，這樣做，就算每天麵包店下班，為了多賺點錢寄回老家給母親，打工洗車完回到宿舍，再累都會激起奮發向上的力量。 擔任麵包師傅頭幾年，吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁，領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元，當作驅策自己 成長的明確目標。 為了脫貧當講師 記錄上台表現，改變害羞個性 有了明確目標，吳寶春又思考著，要如何替自己加薪。首先，做麵包的功力與眼界要不斷進步，才能進入大型麵包店，擔任更高職位賺高薪；另外，在固定薪水之 外，就是到外頭當講師，教人做出美味麵包賺外快。 為了提升功力，在筆記本上，吳寶春對自己承諾，每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍，並隨時寫下開給自己的書目清單，為看懂日文書，則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業，對吳寶春來說不算難，但要出門賺講師費，對生性內向，就算站在下面空無一人的司令台上，也會發抖的吳寶春來說，卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講，在友人的婚宴上台高歌，每踏出一步，他就在筆記本上寫下自我改進的心得，「順，不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句，強迫 自己克服害羞的個性，培養出在眾人面前演講的勇氣。 當然，也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成，就有兩年，吳寶春自我兌現的支票跳票，一次是月收入目標未達成，另一次是沒能如願買房，擺脫無殼蝸牛一 族。 為了轉型當主管 目標不再是加薪，改探索管理法 二十八歲那年，他設定月收入目標六萬元，但當年，吳寶春只領到四萬五千元月薪，不是因為不努力，而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅，四十 歲之後體力不再，只能靠中秋節到麵包店打零工，他告訴自己，追逐眼前金錢收入，並非唯一目標，當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長，挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職，「收入減少，但可以賺到學習機會。」他說，唯有出人頭地當企業家，才是徹底脫貧扭轉人生。於是，吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台， 擔任麵包廠主管期間，吳寶春筆記本上的年度目標，改成寫下工廠的業績目標，「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管，而是公司經營者，思考如何讓產品好吃受消費者歡迎，如何讓品質維持穩定；接著為了維持品質，想要讓好的人才留下來，腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。 面對一連串問題，此時，吳寶春拿筆記本，記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點；也當成每月控管生產線損耗率，控管員工出勤狀況的紀錄表；同時 還寫下部門人力的培訓計畫，包括每週在固定排定面談兩名員工之前，就先在筆記本上勾勒出懇談重點。 在靠師徒制傳承技術，強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業，吳寶春在筆記本上探索管理方法，經常被同行的師傅取笑，很多人看到他在筆記本寫這些，都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」，但他始終相信，會遭遇成長瓶頸，就是因為缺乏學習，「真的是土法煉鋼，用最笨的方法自我學習，」吳寶春靦腆的說。 因為勤寫、勤想，他逼自己分析問題找解決方法，養成了思考和決策的習慣，曾讓一家麵包店，在吳寶春擔任師傅的期間，三年業績成長十倍。 訂年度目標，吳寶春唯一原則，就是只寫下可操之在己的目標。例如，他不會把開新分店，當成是年度目標的選項，因為，吳寶春認為，要開新店，得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管，但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但，挑戰世界麵包大賽冠軍，卻是可以掌握在自己手上的成功，「當你設了目標，就會反覆 問自己，創作出的麵包，是否已超越歷屆世界麵包冠軍？」 翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁，是這樣寫的：「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷！」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。 可以說，每本記事本的目標，都是吳寶春通往人生總目標的階梯，每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。 延伸閱讀：筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標，每月檢查達成率

收視冠軍「犀利人妻」的幕後推手 犀利製作人王珮華 用赤裸人性征服三百萬人

冠軍的「高空墜落」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-2/wOMDAwMDIzNTkwOA.html

一人公司　包辦七本銷售冠軍書

2012-1-9  TCW

二○○四年出版《優秀是教出來的》，其實是衝著前兩年的暢銷書《哈佛女孩劉亦婷》而來，當時台灣崇尚名校，但念過名校柏克萊的顏擇雅，卻花了兩年時間，到台灣超過百所小學演講，參加不計其數的讀書會，告訴大家美國總統雷根的故事（編按：雷根沒有讀名校，還只是演員，但卻是最受肯定的美國總統之一）。她說，好品德絕對比名校重要，剛好台灣也開始推動品德教育，也讓此書創下三十萬本銷售量。
你可以說，顏擇雅的成功，來自她文人的敏感。 她寫過詩，高中時期投稿到《藍星詩刊》的詩作，就被收錄在爾雅所出版的《七十八年詩選》中。她翻譯英國作
家珍．奧斯汀（Jane Austen）的《理性與感性》，多年來被「珍迷」們公推為最佳版本。來自醫生家庭，家世極佳的她，擁有比別人更多的資源和條件，去培養出博覽群書的眼界。 她一邊編書，一邊挖掘新興趣，《魔鬼詩篇》時期，她買了一台鋼琴，天天左手彈琴、右手編書；編《世界是平的》，她瘋集郵，成天上各國eBay網站徵求及競標和文學有關的郵票，一年就集了厚厚一大本；後來又迷上莎士比亞戲劇，發願要看完三十七齣莎劇。無奇不有的興趣，展現出她對新知的好奇心與熱情。

但，若她無理性如商人的思考定位，她不會如此成功。

「喜歡讀書，和做出版是兩回事。」大部分出版人想要做自己理想中的書，或是一味滿足愛書人的需求，顏擇雅 卻說，應該要出版台灣需要的書，讓原本不閱讀的人也想要買書，才能真正創造出暢銷書。

以《正義》一書為例，它打破過去多半是女性為主的買書常態，連男性上班族也願意掏錢，而且賣最好的是捷運 站和大賣場，年齡層也偏高，並非學生，而是中產階級。出版同業說，若非賈伯斯去世，這本書會成為年度銷售量 第一。

把事業化為使命為閱讀金字塔築底，讓更多人看書 敢往非主流去想，重新去定位「暢銷書」的意義，讓她脫穎而出。 但這還不是全部。

訪問最終，顏擇雅告訴我們，她努力打造暢銷書的背後，是想成為替台灣蓋金字塔的人。閱讀文化是個金字塔，底座是暢銷書，唯有底座夠寬、暢銷書賣得夠多，這座閱讀金字塔才有可能蓋得高。當《正義》這種哲學教科書大賣時，她想的是，太好了！因為這樣才會有更多人去看康德、亞里斯多德的書。

二○一二年開春，我們看到這位暢銷書推手的成功秘密──就是把事業化為使命的熱情。

【延伸閱讀】10年7個第一，題材都不同——顏擇雅一手捧紅暢銷書表

2002：《中國即將崩潰》金石堂年度10大影響力好書博客來年銷量第一名

《魔鬼詩篇》誠品文學類連續4週銷量第一名

2004：《優秀是教出來的》金石堂年度10大影響力好書博客來及誠品親子類年銷量第一名

2005：《如何移動富士山》博客來商業類年銷量第一名

《世界是平的》金石堂年度10大影響力好書誠品商業類年銷量第一名

2010《教養大震撼》博客來親子類年銷量第一名

2011《正義：一場思辨之旅》金石堂年度10大影響力好書博客來及誠品人文類年銷量第一名 資料來源：雅言文化出版社

台灣臉書應用程式總冠軍 打敗開心農場 開心水族箱長紅的祕密

投資札記【385】尋找中國的隱形冠軍 佐羅股飛揚

二、介紹：

赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）是德國著名的管理學思想家，「隱形冠軍」之父、是世界極負盛名的管理大師，出生於德國，在波恩和科隆大學攻讀經濟學和企業管理專業，1976年獲波恩大學博士學位。全球最負盛名的中小企業管理專家之一。《隱形冠軍》一書作者，「隱形冠軍」概念首創者。

1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫巧遇哈佛商學院教授西多爾·利維特，後者問他：「有沒有考慮過為什麼聯邦德國的經濟總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一？哪些企業對此所作的貢獻最大？」西蒙開始認真思考這一課題。他很快就排除了像西門子、戴姆勒-奔馳之類的巨頭，因為它們和它們的國際級競爭對手相比並沒有什麼特別的優勢。那麼，答案只可能到德國的中小企業當中去找。

　　從那一年開始，通過對德國400多家卓越中小企業的研究，西蒙創造性地提出「隱形冠軍」（Hidden Champion）的概念。他通過大量數據和事實證明德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業，而是這些在各自所在的細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業。它們在利基市場（niche）中的地位無可撼動，有的甚至佔據了全球95%的市場份額（比如德國卷煙機械生產商Hauni）；它們的技術創新遙遙領先於同行，其人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司；但是因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格，它們又都隱身於大眾的視野之外。

　　早年的研究中，西蒙認為「隱形冠軍」現 象僅限於德國，根植於德意志民族悠久的手工業傳統和對職業的自豪。但是進一步的研究發現，隱形冠軍企業在美國，在南非，在新西蘭，在亞洲都普遍存在，它們 不但同樣在各自所在的經濟體中扮演著非常重要的角色，而且和德國的隱形冠軍企業有著驚人相似的成功法則。西蒙把他對這些企業的研究成果著成《隱形冠軍》一 書。在隨後的十多年當中，該書被譯為20種語言，包括簡體、繁體中文版，廣為傳播。

    三、隱形冠軍的標準：

  1. 某一個細分市場的絕對領先者，以市場佔有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二，或者至少是中國市場的老大；

　2. 年銷售額一般不超過10億元（除了少數的例外，樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度）。

　　     3. 公眾知名度相對較低或並不是主流產品，很多這類企業的產品都是不易受人覺察的或者看不見的，只是用在生產最終消費品的製造流程當中，或者只是某種消費品的部件或原料。

赫爾曼·西蒙：尋找中國的隱形冠軍

《錢經》大投資家欄目從來沒有採訪過管理學大師，被稱為「隱形冠軍」之父的赫爾曼·西蒙是 第一位。赫爾曼·西蒙可能沒有巴菲特、索羅斯一樣斐然的投資業績，但作為全球知名的中小企業戰略管理的大師，赫爾曼·西蒙可以告訴你如何找到那些在某一細 分市場做到了全球第一，卻不為外界所知的「隱形冠軍」企業，而這些「隱形冠軍」正是價值投資者們夢寐以求的投資目標。

大投資家

為什麼德國經濟總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一？是因為德國擁有西門子、戴姆勒·奔馳這 樣的全球巨頭？不，和國際級競爭對手相比，西門子、戴姆勒·奔馳這樣的大企業並沒有什麼特別的優勢。撐起德國經濟和國際貿易的真正基石是那些在各自所在的 細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業，赫爾曼·西蒙把它們稱為「隱形冠軍」。這些企業行動迅速、市場集中、高度專業化、最大限度地努力接近客 戶，從而取得市場領先地位。它們競爭對手少、利潤率足夠高、技術研發遙遙領先，所在細分行業相對封閉，優質而不為人知，這正是投資者們苦苦追逐的投資目 標。

中國的隱形冠軍

西蒙告訴我們，尋找「隱形冠軍」有幾個標準：

① 某一個細分市場的絕對領先者，以市場佔有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二(比如德國卷煙機械生產商Hauni佔據了全球95%的市場份額)。以技術水平衡量，其技術創新遙遙領先於同行，人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司；

② 年銷售額一般不超過10億元(除了少數的例外，樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度)。

③ 因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格，它們又都隱身於大眾的視野之外。它們的產品只是用在生產最終消費品的製造流程當中，或者只是某種消費品的部件或原料。

西蒙發現一些中國公司已經成為行業內的隱形冠軍，他們被稱為市場領跑者。例如，上海有家公 司專門製造港口起重機，在該領域這家公司是全球最好的；在重慶，有家製造集裝箱的企業已經佔領了該行業全球17%的市場；兩三年前，商丘一家製造手機送話 器的廠家也做到了行業內最好。西蒙認為目前中國有25個、60個，甚至100個隱形冠軍。《經濟學家》雜誌上一個數據讓西蒙很感興趣，中國68%的出口來 自於僱員不到2000人的小公司，中國的產業結構和德國的非常相似。

經濟危機中保護金錢才重要

西蒙認為現在全球並不具備2008年那樣注入資金救市的能力了，隨著政府債務急劇增高，政 府宏觀調控的手段也越來越有限。經濟情況在各個地區和國家也不相同，在歐洲或更加準確地說一些歐洲國家正深陷泥潭中。德國的經濟狀況還算良好，但問題是歐 盟各個國家都唇齒相依，互相影響。而美國債台高築之下仍在向市場注入流動性，使美元繼續貶值，由此觸發的經濟危機非常有可能導致新一輪的全球性經濟衰退。

從個人投資者的角度看，股票市場的價格已經降下來了，因為在接下來的五到十年中是否可以熬過最糟糕的經濟危機並不確定，所以最重要的是從短期收益出發進行投資。

兩週前西蒙和一個非常精明的投資者在一起討論投資策略，這位投資者認為「雀巢公司狀況很 好，雖然目前股票價格較高，但雀巢是世界上最大的食品公司，人們總是要吃飯，所以雀巢不會受經濟危機很大影響，將會安然度過下次危機。」但西蒙認為目前更 加重要的事情是規避風險，看看哪個公司能在危機中生存下來。蘋果公司在20年以後是否還能存在，這也是個未知數，更不用想到時雀巢是否也還存在。投資標準 改變其它情況，目前經濟中存在的風險很大，三週前西蒙買進了荷蘭銀行的股票，當時買入價是21歐元，現在價格是28歐元，西蒙正在考慮是否要賣掉。因為儘管21歐元對於荷蘭銀行來說是非常低的價格，但現在銀行風險很大。

西蒙從不把錢押在一個產業上，而是進行多元化的投資，因為「你永遠不知道哪個行業在未來可以運營的很好。」

從「中美國」到「歐非洲」

採訪當天，與記者鄰桌的兩個人是美國的政府官員，他們在談論著和中國政府的談判問題。中國和美國這兩個最大的經濟體正緊緊地依賴著對方，所以美國人說，我們應該和中國更密切地合作，就有了這個新詞語—Chimerica，即中美國。而前段時間，一個意大利記[0.43 0.00%]者採訪西蒙時堅持說歐洲和非洲現在走的太近了，然後西蒙做了一些對比，Chimerica(中美國)和Eurfrica(歐非 洲)目前擁有同樣的人口，17億人。今天非洲的人口將近十億，而四十年以後將達到20億。有些精明的投資者已經將目光投向了非洲。他們在非洲投資是看上了 那裡豐富的原材料和礦產資源，中國已經在非洲贏得了很大的利益。那麼在未來幾十年的時間裡，當這個人口爆炸到來的時候，非洲將需要為這新增加的十億人口修 建房屋，這中間孕育的巨大商機簡直是讓人無法置信。

西蒙認為或許現在投資非洲的時機還不成熟，但在未來不久的時間裡非洲會是最好的投資地區，願意接受高風險和高回饋的投資者現在就可以開始投資非洲。借助在非洲的各種優勢，西蒙已經在非洲投資了一些建築公司，他表示等幾年再做更大的投資。

黃金才是金錢

西蒙越來越相信黃金就是金錢。西蒙猜想，「在接下來的五到十年裡，我們將在某種程度上回歸金本位貨幣制度。如果我們回顧一下美元歷 史，在堅持金本位制度的200年裡，美元的價值一直保持相對穩定。但自從1971年尼克松總統宣佈放棄金本位制度，美元就開始貶值，到現在已經失去了 85%到95%的價值。這是歷史上非常嚴厲的教訓。堅持金本位貨幣制度非常重要。為什麼西方發達國家有那麼多的公共債務？因為這些國家的人們總是在奢求自 己無法支付的東西。政客們對這樣的願望總是積極響應，否則他們就無法贏得選舉。西方發達國家有明確的限制債務的法律條文，但當危機來臨的時候，則依靠提升 法律債務限額來緩解危機。美國債務限額不斷提高，歐盟也是。當然，當每一次經濟危機來臨時，債務限額佔GDP比重都要提高，以前是60%，而現在是 80%、 90%甚至120%。這個限額並不能說明一切，而唯一可以確定的事情是，越來越多的債務人群都會走向金本位貨幣制度，因為危機還沒有結束。金本位貨幣制度 意味著你可以隨意地將錢變換成黃金，而黃金會穩定貨幣價格，所以這將限制負債人群的購買能力，從而保證貨幣價值的穩定，從這個意義上，只有黃金才是錢。」

定價領域的NO.1

當赫爾曼·西蒙還是一個年輕的教授時，就有世界各地的公司向其求教定價方面的難題，這使他很快意識到可以走出校園把其研究的定價理論應用於實踐，幫助公司優化定價決策。1985年，西蒙和他第一屆的博士生一起創立了Simon-Kucher & Partners(西蒙顧和管理諮詢公司)。經過25年的發展，該公司目前已在全球僱傭了570名職員，在17個國家成立了23個分支機構，規模比波士頓諮詢集團還要大，並且成為了管理諮詢行業中定價策略領域的隱形冠軍。

西蒙認為專業知識儲備和全球化的戰略是西蒙顧和成為世界級諮詢公司的兩個重要原因。在西蒙 顧和570個僱員中有70名博士，保證了公司在定價專業知識方面的領導者地位，而良好的聲譽推動了其業務的迅速增長和擴張，在過去26年的發展中，西蒙顧 和每年都要新開設1到3個分支機構。這正符合西蒙的「隱形冠軍」理念的擴張之路，一家企業先在一個國家的一個細分行業做到最好，然後向全球擴張，做到該細 分領域全球的NO.1。

Dialogue

財富對話

M：《錢經》

A：赫爾曼·西蒙

Q：除了開辦公司，你是否還有其他投資？

A：我有許多不同的投資，如股票和房地產投資。此外，我還做一些風險投資。事實上，今年8月我投資的一家叫EXCWET的公司上市了。該公司製造嵌入型計算機，可以植入醫療設備，如助聽器、心律調節器，是非常高科技的產品，因為醫療器械需要嵌入非常小的、具備特殊性能的計算機。

Q：你如何看待婚姻中的理財管理？

A：理財對家庭非常重要。我經常和我的太太討論。她對投資和房地產有非常好的直覺，我聽從 她的看法。她不怎麼關注各種統計數據，她聽從她自己的感覺。當然她有非常好的理財分析能力。而我的兒子，他從哈佛商學院畢業，他有點害羞，缺乏決斷力。因 為他仍然非常年輕，缺乏對複雜事物的洞察能力。

Q：你對錢的看法是怎樣的？

A：在沒有錢的時候，你想要得到錢。當你掙到錢的時候，你開始關注如何投資或保護這些錢。 在現在，如何保護你的財富和錢是非常具有挑戰性的任務。我們和一家很大的私人銀行有過接觸，銀行的工作人員說：「利用你們的機智獲取更多的收益」。而一個 投資者則回應說：「我們對這些不敢興趣。我們只關注一件事情，那就是在現在棘手的經濟形勢下如何保護我們的財富和金錢」。

Q：一個非常私人的問題，你會讓你的孩子接管你的公司嗎？

A：不會讓他經營西蒙，他從哈佛商學院畢業，現在麥肯錫工作，我覺得他想做自己的事業，他不想進入我的公司。

Q：你還記得你的第一份薪水嗎？當時心情是怎樣的？

A：假期我在一個小村子裡避暑，我和同學們在林子裡工作，幫村民們植樹。我記得和同學們一起一天能種900棵杉樹，每棵樹我們得5分錢，每天我們都很努力地工作，這就是我的第一份薪水。

當然，我們非常自豪。我清楚地記得那是1962年，我15歲。種樹掙的這些錢對我們來說是一筆不小的財富。

Q：給普通投資者一些建議吧？

A：我的建議是從你的常識出發，腳踏實地，不要隨便跟風，因為跟風有時你會贏些錢，但是風 險總是很高。選公司時要看看這家公司是否真正在做一些東西，這家公司是否真的在做一些實事。人們在給普通投資者意見時總說：只做你能理解的事情。普通投資 者不理解什麼是企業併購，什麼是高科技公司，普通投資者不具備專業投資公司所有的能力去理解他們的每一個投資行為。簡言之，我要說的是，跟隨常識，不要盲 目追逐潮流和流言。如果你不跟風投資，你可能會失去一個蘋果，但是90%的蘋果潛在裡都是失敗，而僅有一個蘋果會變成巨星。

Q：你認為公司CEO必備的品質應該有哪些？

A：我認為你無法去描述一個CEO。但是在我對隱形冠軍的調查研究中，我接觸到成百上千的企業的經理人， 他們都是非常出色的領導者。你無法具體定義他們的性格，他們有些非常外向，很有個性，而有些則非常內向。我認識一個非常內向的人，他創辦了一家有3000 名僱員的公司，他非常害羞，他的辦公室在頂層走廊的最後一個辦公室，而且很少出現。但是他卻管理著有3000僱員的公司，這是非常成功的。大企業的經理必 須非常明確他們的工作，然後盡人而用。他們是個謎，直到今天我們仍無法解釋領導者到底該是什麼樣子，為什麼有些人不跟隨其他的人而是凝聚在某個人身旁？這 是很難解釋的。有個關於列寧的故事，列寧在蘇伊士和瑞士學習，他的一個同班同學回憶起列寧時說，他只是個非常普通的人，沒有人能想到有一天他會成為一個領 袖。所以真正讓人匪夷所思的是我們根本無法理解怎樣管理者人才能成為稱職的經理人。我們可以說這是一個好經理，但是我們無法用具體的詞語描述他或她。我認 識一些智商非常高而且非常瞭解金融但是情商又非常低的人，他們認為自己比任何人都聰明等等。這真的很複雜。