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央企如何瘦身健體

5月18日國務院常務會議提出央企“瘦身健體”、壓縮管理層級，會議決定，在全面清理的基礎上，2016年選擇一批央企啟動壓縮管理層級和壓減法人層級、法人單位試點，力爭用三年時間使多數央企管理層級壓縮到3~4級以內，法人單位減少20%左右。

歷史地看，早在2004年，國務院國資委曾發布《關於推動中央企業清理整合所屬企業減少企業管理層次有關問題的指導意見》，提出在2005年底前，將央企的法人管理層次基本控制在3級以內。

2009年，國務院國資委再次下發《關於調查中央企業清理整合所屬企業減少企業管理層次有關情況的通知》，要求央企書面報告其管理層級情況，以便國資委摸底調查。

可見，壓縮央企的管理層級是政府三令五申的措施，重視層級由國有資產監管部門上升到國務院常務會議做出要求，說明痼疾成因複雜。

審計署2013年初的審計報告顯示，53戶中央骨幹企業中，有45戶內部層級超過4級、最多達11級，國資委副主任張喜武在2016年3月12日則指出央企最多有9級。

有學者認為，壓縮央企的管理層級之難，是因為利益問題。也有學者把央企層級多和企業高管腐敗聯系在一起。其實，首先要弄清楚一個問題：央企是如何形成多層管理層級的?原因何在?這樣方能正本清源，對癥下藥。

央企形成管理層級多，主要有這樣幾個主客觀原因：

一是央企主營業務細分、轉型、重組、海外市場拓展。

隨著產品技術進步和國內外市場競爭的激烈，央企的主營業務根據客戶需求進行專業化細分，設立新子公司或合資方式發展新業務，形成專業化和差異化的競爭能力。這樣的分拆不一定發生在央企總部或一、二級公司層面，這是因為這些機構多數是管理機構，遠離客戶和市場，多數經營實體在三四級公司層面，衍生出來就是四、五級，但這樣組建的公司不能簡單界定為多余層次。

隨著央企實施走出去的戰略以及目前的“一帶一路”戰略，一些央企在建立海外子公司，發展較早、較快的公司甚至按洲際經濟區域、國家設立區域總部，內部按所在國法律要求設子公司、分公司，或合資合營公司，對其國內集團總部來講，雖然管理鏈條較長，但這些法人數量和管理層級是十分必要的。

二是上市重組。

在中國加入WTO前後，大量央企尋求境內外上市。據統計，截至2013年底，在113家央企中，91家實際控制了377家境內外上市公司。央企上市有兩種形式：整體上市或分拆上市。由於歷史和體制原因，多數央企很難具備整體上市的條件，而是采取分拆上市，即將原公司一分為二，按照籌資額、市盈率配比出新公司的收入、利潤和股票發行價，然後集團重組剝離優良業務、資產、人員進入上市公司，而未上市公司則成為存續公司。從機構數量來看，上市公司機構數量和存續公司基本上是一比一比例，即有一家上市公司，就有一家存續公司。

為什麽不能在主營業務上市後立即清算關閉存續公司?這主要是多數存續公司存在一些歷史遺留問題，如土地、房產產權瑕疵、債權、債務和員工穩定等問題，另外清盤關門也需要大量成本，這些因素都會阻礙企業法人數量和管理層級的減少或壓縮。

三是市場風險防範。

央企根據經營管理需要，自主選擇設立分公司或子公司，這兩者在法律意義上是不同的。子公司是有限責任制度，以出資額承擔虧損責任，這對上級公司來說，意味著風險是可控的，不承擔額外索賠或其他法律責任，這點對經營具有一定風險的央企來說也是有吸引力的。

四是行業準入政策。

在一些產業準入政策上，政府規定新設機構必須是獨立法人，如交通運輸業，對船代、報關等海運輔助業，要求新建公司必須是獨立法人，而不能是分公司。

五是不斷增多的央企重組。

2003年國家國資委成立時，旗下央企有169家，目前只有106家，減少了63家，這63家多數是在政府行政主導下、采取平行或並入方式合並，實行強強聯合。整合後企業規模巨大，機構和人員眾多，一個集團擁有數百甚至上千個分、子公司，管理層級多，這里面確實存在削減管理層級的空間，但因整合後各種問題多，又有員工穩定、保護員工利益等剛性約束，壓縮需要一個過程。

筆者認為需要反思的是央企規模問題。按照現代管理學理論：管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多;在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。

央企擁有上百個、上千個分、子公司，如要求只有三四個管理層級，這個標準依據什麽?如果要求只有三四個管理層次，那每個管理層次管理的法人數量應該是多少?就目前央企下屬企業數量來看，法人數量不可能迅速減少，這意味著一個層面可能需要管理數十個分、子公司。管理層級減少，但管理幅度大幅增加，這需要建立非常大的管理團隊，能否提高管理效率也是一個巨大挑戰。

顯然，央企管理層級多是一種現象，歷史、體制、業務發展轉型、規模、行業管控都是成因之一。

從央企自身來說，並非沒有動力去壓縮管理層級、減少法人數量，多數企業只要在市場環境、法律、成本、員工穩定等條件允許的情況下，會努力減少管理層級和法人數量。另一方面，總部也會通過建立管理報表方式，簡化分、子公司治理結構，提高管控力度，避免法人機構眾多帶來的制度成本。

從國資監管部門來說，應從資本監管和股東角度關註央企管理層次較多的問題，通過股東大會或董事會會議表達立場和意見，督促企業清理多余管理層次，並在年度預算中安排相關成本和費用。同時積極協調相關部委配合解決國企一些歷史遺留問題，如主輔分離等。

(作者系國企管理者)

中糧人均效益跨國糧商里墊底 欲瘦身健體

日前，中糧集團宣布啟動與中紡集團戰略重組，並公布中糧國有資本投資公司改革試點方案公布。

合並中紡集團後，中糧提出要瘦身健體。中糧董事長趙雙連表示，將按照“小總部，大產業”的原則，把資本經營與資產管理經營分開，壓縮管理層級至三級，形成定位清晰且職責明確的“集團總部資本層-專業化公司資產層-生產單位執行層”三級架構；瘦身健體，優化精簡集團總部，做實專業化公司（平臺），總部下放資產經營調度權，直接管理專業化公司（平臺），實現集團總部向管資本的轉型。

依據精簡高效原則，中糧將總部職能部門從13個壓縮到7個，人員從610人調整至240人之內,做實資產層和生產層。

按照國資委“四個一批”總體要求，中糧將用三年時間重組整合和淘汰退出企業百戶，法人機構減少20%。

這些年，中糧一直在擴張，截止到今年3月底，中糧員工總數96600人，此次中紡集團並入，筆者預計其員工總數將突破10萬人關口。

中糧資產規模全球跨國糧商里第一位，近10萬員工，在跨國糧商里僅次於嘉吉公司的149000人，但是中糧人均創造的效益處於墊底的位置。

先來看2015財年跨國糧商里的人均收入（銷售額）排序。

中糧2015年的營業收入是4054億元人民幣，筆者按照6.5的匯率折算成美元，約為624億美元。2015年底的中糧員工數沒有查到，員工數按今年3月底的96600人算，得出人均營業收入是60萬美元，這個數字不算低，但是與跨國糧商比，還是墊底的位置，與路易達孚人均250萬美元的收入相比，相形見絀。

再來看中糧人均凈利潤與跨國糧商的對比。

2015財年，中糧人均利潤是0.2萬美元，位列最後，與第一名ADM的5.7萬美元相比，相差懸殊。

對於人均收入/銷售額中糧與跨國糧商間的差距，相關人士評論稱：這樣對比未免太簡單直接暴力，應該考慮國內融資成本和各種稅費，或者對比一下四大糧商的利潤點在哪里及國內業務的盈利情況。

2015年，中糧營業總收入減去營業總成本，得到的營業利潤為虧損約14億元，因為獲得了47億元的政府補貼，最後凈利潤為正。

中糧這些年一直在擴張，中字頭的央企一家又一家的並入中糧集團，資產規模、人員數量越來越壯觀，風光背後，大而不強。一位熟悉中糧的人士對筆者直言不諱：（中糧與其他央企整合）這類整合壓縮數量，只是一種換湯不換藥。與改革與市場化國資收縮等大政沒有半毛錢關系。只會整合出一個更加虛胖的國企。

此次接掌中紡，中糧對於未來的發展方向表述是“做強做優做大”。做強做優放在最前面，中糧對於自己要攻堅克難的首要任務看來是心知肚明。

對於消化不良、大而不強的風險，中糧公開稱：公司近年來在國內及國外並購整合力度加大，多元化擴張步伐較快，多元化經營戰略和管理邊界的擴張將給公司在經營方面帶來一定挑戰，截至2015年末，公司納入合並範圍的二級子公司34 家。鑒於各行業運行規律不同，隨著公司經營區域擴張、子公司數量增加，公司在統籌管理等方面存在一定的管理風險。

中糧稱，中糧認真分析發展形勢，明確目標任務，制定了提質增效三年攻堅計劃，重組整合退出非戰略性及低效無效資產。圍繞提質增效這個中心，提高投資有效性和精細化管理水平，加快培育新的發展動能，改造提升傳統比較優勢，增強持續增長動力，提升企業的綜合競爭力。

避免吃生冷食物　少開冷氣夏天適量運動　養陽氣健體