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愈加珍貴的流動性——評民生銀行做電商 神嘛事兒

http://xueqiu.com/3410349280/24675028
8月1日，深圳前海傳來消息，由民生銀行等七家非國有股東共同發起的民生電商在深圳前海成立，股東中幾乎攬括了資本界的相當多位大佬，排名前列的包括：新希望投資、東方集團、上海健特生命科技、泛海控股、廈門福信集團、復星國際，這些公司背後，是劉永好、張宏偉、史玉柱、盧志強、黃曦、郭廣昌等商界大佬。

民生電商的景願是致力於「成為新型電子商務金融業務的代表性公司和龍頭企業，解決中小企業融資難和改善小微企業生態環境的標誌性公司，以及國家互聯網金融和電子商務政策的重要外部參與者」。

當然這是公開層面的表態，負責人也表示說，民生電商不以營利為目的，主要是服務中小企業，參與中國電子商務化進程。

但面上是這麼表述，實際上根本的動因是什麼呢

時間必須回溯到上個月發生的一件事情，今年7月19日，中國人民銀行決定，自２０１３年７月２０日起全面放開金融機構貸款利率管制。

由此更加上溯到年初3月22日李克強在十二屆全國人大中的講話，提及「發展多層次資本市場，提高直接融資比例」。講話後民生銀行等眾多以創新機制聞名的股份制銀行股價在達到頂峰後悉數回落，業內開始對關於金融脫媒這一話題達成共識，即按照習近平主席追求有質量的GDP的總的思路，依靠誠實勞動為主線的新的發展方式被逐步確認與落實。

當然後面發生的事情，到7月19日得到了最終的關鍵性確認，即人民銀行決定全面放開金融機構貸款利率管制。

在李克強年初兩會期間沒有拋出加大社會直接融資比例這個話以前，以及肖鋼同志沒有談理財產品就是旁氏騙局以前，銀行拿到這個政策應該是天大利好，因為當時可以直接用於實業的資金其實已經非常的緊張，在高息攬儲以及各類「旁氏」理財的轟炸下，高達年均化6-7的收益，沒有任何一個實業家願意去做幸苦的實業勞作，同時也沒有任何一家銀行願意去貸款給低於這個收益的實業去搞生產，資金在那個時候對於真正原因做實業的企業家是非常的昂貴的。

對於所謂創新型銀行，比方說中信（多年最佳理財銀行得住）、興業（業內傳聞鋼貿融資大戶）來說，其生意其實本質就是借骨頭熬湯，依附於某個良好流動性的業務，花錢買流動性轉手賣資金獲取息差收益，一個比較典型的業務是：某酒行若每月有2億的流水，那麼創新類銀行會花年3-4個點的成本代價將這個流動性買下，轉手打包成理財丟給下家，或者乾脆自己轉手貸款加價給某個願意出更高代價的買單實體，比如說願意出17個點甚至更高的開發商，在這個過程中，真正需要資金的實體是根本不可能用相對便宜的價格獲得這筆資金，因為他們的業務不可能有這麼好的利潤去支持，加之宏觀調控增長率暴跌後，增長率也不可能覆蓋貸款利率（關於增長率覆蓋貸款利率這個邏輯其實就是空心大雪球模式，當企業膨脹速度即增長率遠遠超過了貸款利率的時候，大多數企業家是願意去付出這個代價的，這也是過去十年的發展方式，其實利潤非常單薄甚至是虧損，一旦調控集體裸奔，因此順便說一下的就是習李要求追求有質量的GDP，是一件絕對正確的事情，真正的增長應該是依靠「誠實勞動」通過利潤累計，而非通過流動性創設堆資產包，最後一旦流動性斷裂全面崩盤），所謂潮水退卻，誰在裸奔即是這個意思。

類似的操作在可以提供高且穩定現金流的幾乎所有行業都存在，除前舉例的酒行，類似車行、美容連鎖、軟件企業、鋼貿這樣的公司，本質都是用錢買錢，借骨熬湯。

更大宗的金市場，直接購買流動性同樣在銀行間市場存在的，體現到操作面就是SHIBOR的波動。

但隨著新一屆政府上台，形式發生了變化，最近中美經濟會談公告中，中方已經承諾建立利率市場化的基石，未來流動性的價格定價機制會逐漸的形成，現在僅僅是放開了貸款管制，還沒有放開存款管制，考慮到銀行間交易市場前段時間的預演，已經證明了通過購買流動性轉手獲取差價的代價會變得非常的高昂，因此這個政策的出台無疑是向各大此類模式盈利的銀行敲響了警鐘。

其次，近期隨著高層打擊影子以及打擊「旁氏」理財，市場面即便是在總體不再爛印鈔票的前提下，流動性也會氾濫，因為銀行不同於一般的金融機構，銀行本身有存款利息支付的壓力，貸款不出去，理論上會虧損甚至倒閉，所以考慮到流動性被激活後的資金充裕甚至是氾濫的問題，之前利潤好到不好意思寫財務報告的民營股份銀行首先決策的不是放貸的要價的問題，首先解決的是必須貸款出去的問題，高位要價的銀行必定會面臨競爭的壓力，如果這個客戶是優質的，那麼更是會面臨銀行間殺價搶奪放貸權的現象產生。

最後，從更遠的未來來看，當前政府正在力推的金融改革最重要的一個環節即人民幣國際化，人民幣國際化會從全球範圍推高人民幣的價格，這種影響是是戰略性的，以台灣為例，台灣本地銀行甚至開出了高於大陸的存款代價攬儲人民幣，隨著大宗商品世界圍繞離岸人民幣結算中心與以LME為領頭的大宗商品愈加明顯的人民幣計價產品的出現，更加推高人民幣的價格，境內銀行還必須考慮境外金融勢力爭搶人民幣的壓力，單純依靠關起國門獨吞人民幣流動性的時代會漸行漸遠，花錢買錢的路子會越走越窄。

因此為什麼要討論民生銀行及其股東去開互聯網電子商務公司，本質上就是討論銀行未來在存貸利率市場化後，存款獲取方式以及成本控制的問題。

對於電子商務這個行業而言，國內比較知名的是阿里系與京東，電子商務公司，到目前為止盈利的鮮有，很多都是賠錢賺吆喝，在筆者很早以前關於京東大戰蘇寧一役的評論中就談到劉強東先生的京東所追求的一定是現金流的正向與膨脹，電商公司之間互相搶奪的並不是利潤，而是珍貴的流動性，特別是在存貸利率逐步市場化後的未來，當然不排除未來類似京東這樣的企業會去追求利潤，這是後話。

本次7月19日開放貸款管制政策，表面上看僅僅是貸款的問題，但是實際上從來存貸是一家，銀行在存貸的反覆的過程中所扮演的角色看上去很複雜，本質上就是獲取息差，因此電子商務這類可以獲取龐大流動性的商業模式不可能不吸引民生銀行的注意。

在傳統的花錢買錢推高自己資金成本的做法面對利率市場化的壓力的前提下，銀行要獲取流動性（或者說存款）只能打服務增值的主義，銀行做電商，理論上講對於京東，或者是同樣在於流動性的蘇寧（蘇寧最近也在做電商，宣稱業務增長驚人），有天生的不可超越的優勢。

其一：銀行可以更加不以營利為目的做電商

對於純粹的電子商務公司或者從傳統零售起家反做電商的公司，不管其怎麼折騰，必須要設計一塊能夠盈利的業務去填電子商務的虧空，比如房地產，京東在獲得龐大流動性後，做的最重要的事情就是修建亞洲一號，蘇寧雖然也是最近才開始做電子商務，但本質上蘇寧也是在通過零售產業獲取龐大流動性後去修蘇寧廣場，意圖通過地產業務賺取利潤。

而對於銀行來講，銀行可以承受的虧損底線明顯就比以上幾家電商低的多，因為銀行本身在過去奔放的幾年獲取流動性的方式就是花錢買流動性，如前所述，年3-4個點的返點代價（高於人民銀行活期存款利率，相當於1年期定期存款略高）是必然的開銷，同時各類消費刷卡分賬費用也是需要支出的，這筆費用全部都會折算進資金獲取成本中去，與其分給流動性提供的商家，不如乾脆做進必然的資金成本，自己做電商當然是情有可原的。

其二：銀行基於個人徵信系統，可以給予消費者投資額度

銀行做電子商務，相對於馬云的阿里或者劉強東的京東，以及張近東的蘇寧，更有利的一面在於銀行是可以提供基於信用額度的消費業務，同時建立統一賬戶ID的聯名信用卡機制，這一點幾乎所有的民營公司都不可能，也不敢，同時也沒有這個實力去這樣做，比方說馬云給某個消費者以透支額度去其旗下任意店舖消費，馬云肯定不敢這樣，就算是他聲稱自己擁有中國最真實的消費與信用記錄他也不敢這樣。因為投資的資金墊付是自己出的，而銀行本身就具備這個功能。

其三：消費結算的主題一定依附於銀行賬戶

這一點亦是電商公司無論怎麼折騰都不能踰越的一關，從資金的入口出口的角度講，儲蓄賬戶與支出賬戶為什麼要做成兩套體系呢？銀行會說一張卡就可以了，並且還可以積分，這一點是電子商務公司無法企及的優勢。

綜上所述，民生銀行走出這一步，要用更深層次的角度去理解，為什麼會這樣，如果說電子商務因為其創業初期處於佔坑與發展的目的，可以不以營利為導向，讓傳統零售商很難過的話，那麼銀行家這類估計今後根本就不打算在電子商務這塊盈利的玩家，會讓前期突進的電商公司更難受。

傳統的電商在銀行的參戰後，之前的優勢也沒有什麼壁壘，所謂體系與服務水準的問題，無非就是人的問題，聚集在電商公司的人最大的奔頭就是圖上市發財，現在遇到新玩家，玩法完全可能不同了，人挖過來即可，有人就有一切，反正大家不以營利為目的，有錢就有人，有人就可以搞，也沒有什麼特別無法超越的壁壘，這盤是真的不以營利為目的了，銀行要的是存量資金流動性，京東、阿里、蘇寧，要真小心為妙。

應收款那點事兒 郭荊璞

http://xueqiu.com/7571730629/24771989
看到@ssibei 向@心燈永續William 請教：「提前確認收入不需要結轉成本麼？如果結轉了成本，那對利潤的影響應該很小。我菜鳥了，求問大神這個做法沒有漏洞麼？」

我一時手賤，編了個小故事試圖解釋提前認列銷售收入的那點事兒，分享一下：

假設上市公司武大郎飲食文化集團有限公司，證券簡稱武大飲食，大股東兼CEO武大郎，持股50%，主要產品為炊餅，每1個炊餅售價1塊，淨賺5毛。

說第一年，上市公司賣掉了10個炊餅，記營業收入10塊，淨利潤5塊，投資者認為行業同質化嚴重只能給10倍市盈率，市值50塊，此時公司淨資產剛好也是50塊，PB=1；

第二年，上市公司又賣掉了10個炊餅，但是公司說，王婆品牌管理顧問有限公司預訂了10個炊餅，所以記營業收入20塊，其中應收賬款10塊，確認淨利潤10塊。

當年業績YoY同比增長100%，分析師給出50倍市盈率（PEG竟然只有0.5！），由此估算市值500元，認為有10倍空間，股票漲啊漲，不過也有些人出來質疑，說公司現金流情況並沒有明顯的好轉，股票繼續漲啊漲。最後從50塊真的漲到了500塊。

此時武大飲食的經營性淨現金流還是5塊，淨資產增長到了55塊，PB=9X。應收賬款/營業收入=50%，淨利潤/經營性淨現金流=200%。

第三年，公司又賣出了10個炊餅，取得10塊錢的營業收入，業績眼看要同比下滑50%了，調研的分析師和股東單位的研究員著急了，說公司要想想辦法啊，不然我們就要賣股票了。於是武大飲食的大股東兼CEO武大郎，以個人名義向西門慶金融控股集團下面的金瓶銀行抵押了房子，借款40塊，年利率25%，銀行直接扣下第一年的利息之後付款30塊。拿到錢之後，武大郎立刻把30塊無息借給了上市公司，多麼高風亮節的大股東啊！

武大郎請弟弟武鬆去找大和尚魯智深，成立了六和塔文化傳播股份有限公司，由上市公司武大飲食向六和塔投資30塊，佔49%的股份，但是約定六和塔在未來3年內必須向武大飲食購買不少於30塊的炊餅，六和塔向上市公司付款10塊，上市公司將其他20塊確認為應收賬款，向六和塔交割10個炊餅，付掉了成本，現金流量表上的經營性淨現金流增長到了10塊錢，與此同時，公司賬面上還多了30塊的長期股權投資。

於是第三年武大飲食確認了10+30=40塊的營業收入，應收賬款為10+20=30塊，淨利潤20元，再次100%的同比增長！武大飲食的市值迅速攀上了1000塊的高峰，這讓質疑公司的人閉上了嘴，股價更讓做空武大飲食的人賠的連他媽都不認識了。

此時武大飲食的經營性淨現金流增加到了10塊，淨資產增長到了65塊，PB=15X。應收賬款/營業收入=75%，淨利潤/經營性淨現金流=200%。

到了第四年，公司又賣出了10個炊餅，不過公司已經在市值上升到800塊的時候順利地融資了100塊，大股東武大郎的持股比例降到了45%，10塊錢還給大股東（第三年大股東武大郎曾經向上市公司提供了無息貸款30塊），武大郎拿去還了金瓶銀行的利息，然後以股東借款的名義，向六和塔文化支付了90塊，然後六和塔文化向公司訂購了90個炊餅，約定3年交付。公司當年仍然向六和塔交割了10個炊餅，確認了80塊的應收賬款。

第四年的業績如何呢？長期股權投資仍然是30塊，多了長期應收款90塊。應收賬款從30塊增長到了110塊，現金流量表上的經營性淨現金流還是10塊錢，不過這些都不重要，重要的是，營業收入上升到了100塊，淨利潤達到了50塊，同比增速甚至上升到了150%！

市值迅速上升到了70倍PE，達到了3500元，看誰還敢質疑？！

此時武大飲食的經營性淨現金流還是10塊，淨資產增長到了175塊，PB=20X。應收賬款/營業收入=110%，淨利潤/經營性淨現金流=500%。

第五年呢？

第五年，西門慶和潘金蓮幹掉了武大郎，家產當中的武大飲食的股票自然歸了西門大官人掌控，看了一眼賬本，西門大官人說，賣啊！減持20%的股票得到了700塊的現金，把剩下的25%股權拿去抵押，價值約900塊的股票抵押得到了300塊。

第五年，王婆品牌管理顧問有限公司的CEO王婆掛了，以前預訂的10個炊餅也沒人吃了，於是撤銷了訂單，公司的應收賬款減計了10塊，沖減了第二年的利潤5塊錢，沒有影響現金流也沒有影響淨資產。

第五年，武松和魯智深搭伴去梁山泊落草，六和塔文化賬面上的100塊現金也被他們帶走了，六和塔文化倒閉之後，只剩下20個從沒賣出去的長黴炊餅，武大飲食確認了30元長期股權投資和90元長期應收款的損失。淨資產損失到了60塊。經營性淨現金流沒有了六和塔文化的支持，回落到了5塊錢。

第五年，經過這些事件的武大飲食，分析師說應該按照淨資產估值，給PB=2，市值從3500塊暴跌到了120塊，西門大官人出主意抵押出去的那部分股權自然是跌的不像樣了，沒關係，上市公司交給你們好了。末了大家還感嘆，分析師真厲害，他們說PB=2，真的就跌到=2啊。

第五年，潘金蓮宣佈放棄武大飲食的CEO頭銜，同時前面對上市公司的20塊的股東借款，只索要10塊錢，其餘放棄，多麼高風亮節的大股東他遺孀！

第五年，潘金蓮還掉了金瓶銀行50塊的借款（本金40塊+當年利息10塊），這樣四年時間，從第一年末的50塊淨資產中佔50%權益，即25塊，到現在減持股票和抵押融資總共1000塊，從上市公司拿回借款10塊，還貸50塊，共計回款960塊，年化收益率149%，這是真正的價值投資啊！

其實從頭到尾，不過是提前確認銷售收入而已。

查看原圖查看原圖這個嘛，差不多就是15年前某些納斯達克上市公司干的事情，所以納斯達克當年從5000點跌到差不多1000點，也沒什麼奇怪的。

這個公司的股價是這個樣子地……復權價3年內100=>3000=>5，然後10年又漲回到了100塊……

簡單的數字讓你荷包受損 價簽沒告訴你的事兒

http://www.yicai.com/news/2013/08/2943799.html
伴隨著人民幣匯率的高歌猛進，越來越多的國人開始享受匯率升值帶來的紅包，出境旅遊、求學、購物不斷升溫。

一旦出了境，姑且不論同屬中國的港澳台，自然是見「洋人」、花「洋錢」、看「洋價碼」。和洋人溝通關乎跨文化交流，花洋錢關乎匯率和購買力平價，這兩個話題都暫且不表；單說這個洋價碼。看個價簽挺容易吧，可即便是幾個簡單的數字，也會因為當地不同的習慣引起誤讀，鬧出笑話甚至令荷包有損。

五花八門的度量衡

香港是對內地遊客而言最得天獨厚的購物天堂。拋開零關稅、位置近便和語言文字障礙小不說，忽忽十年，港幣兌人民幣就貶值了23%。這相當於很多東西只要一跨過香江，身價瞬間就打了8折。單就這一個賣點，就足夠讓人們夾著大包小包前往了。可即便是這樣，也要當心度量衡背後的小秘密。

就在今年端午，曹大爺和老伴兒一起報名參加了為期4天的香港自由行。熱衷滋補的他，特意慕名到參茸海味街一探虛實。逛了一大圈下來，他發現這裡不單貨品全、檔次齊、成色實在，報價也比自己平日在天津的中藥店看到的要低很多。在反覆比較下，曹大爺終於在一間裝潢得金碧輝煌的藥材店內，找到了幾乎是自己認為「香港第一性價比」的韓國正官莊牌高麗參：一兩750元港幣，折合600人民幣，足足比天津便宜將近一半。想著大老遠來一趟不容易，再加上自用加餽贈親朋都划算，曹大爺豪擲萬金，歡歡喜喜買了足足6盒回家。

在回來的飛機上，曹大爺按捺不住得意勁兒，從隨身攜帶的背包中再次拿出自己的「戰利品」仔細端詳。忽然，他原本上翹的嘴角一下子僵硬，印著韓文、英文和繁體中文的包裝上的一行小字讓他觸目驚心。那是一行幾乎所有商品所要列明的細目——淨重：150克。不對啊！自己當初買了6盒，交的可明明是一共30兩的錢啊。按150克一盒，明明只有18兩，生生被坑了12兩！

曹大爺額頭冒汗，手心冰涼，在降落之前再也沒跟任何人說過一句話。等飛機一著地，他就迫不及待地開了手機，坐在還在滑翔的機艙裡照著參茸店的發票上印著的電話撥起了長途。

故事的謎底不像曹大爺想像的那樣，這家藥材店並不是一家黑店。他們實際上並沒有蒙曹大爺的秤，價格也不是沒有緣由的出奇便宜，問題出自香港頗為奇特的度量衡標準上面。曾經的殖民地歷史讓香港既保存著中國傳統的文化，也交融了西方慣例。如今的特別行政區身份也使得當地施行的一系列制度跟內地都有不少出入。以計重單位而論，全港的餅店、水果攤、海產肆、肉案子等種種店舖的計重單位雜到可以讓初來乍到者五迷三道：市斤、公斤、磅、兩。單單拿「兩」這個看上去很「中國」的單位來說，就有十兩一斤、十二兩一斤和十六兩一斤3種主要的計量方式。曹大爺買人參時，看到的價簽就是當地藥店普遍執行的十六兩一斤的標法，一兩隻有30克。曹大爺按在內地一兩50克標準兩的報價去比較，當然是覺得老闆在揮淚大甩賣了。

由此可見，度量衡是和幣值一樣能夠決定物品定價的緊要問題。若標準不同，則好比書不同文，車不同軌，最後導致了驢唇不對馬嘴的交易。

TIPS

其實不僅是中國人喜歡用的「兩」會引起歧義。歐美的度量衡裡頭也帶有彎彎繞。比如一樣是被叫做「盎司」的計重單位，一般而言我們說的1盎司=28.350克。這個是英制計量單位，作為重量單位的時候也叫「英兩」。但是在貴金屬比如黃金的交易中，使用的是金衡盎司。這個時候，1盎司= 31.1035克。

不翼而飛的小數點

新婚燕額的明哥被公司派到中東出差一週洽談採購項目。迪拜，這座富饒的中東城市帶給明哥的印象是石油、七星酒店和奢侈品。在提前查了一些旅遊攻略後，他決定一定要抽時間給愛人選一隻鑲嵌寶石的戒指做禮物。由於自己是第一個到達的中方代表，第一天沒有正式工作安排，因此剛剛在酒店辦理好入住手續，明哥就直奔著名的火車頭黃金市場開始轉悠起來。這裡的首飾確實散發著獨特的異國情調，做工精湛色彩豔麗，但是價格卻讓明哥嚇了一大跳。僅僅是普通的K金飾品，折合成人民幣也動輒報價五位數。明哥心中好生狐疑，心想難道是這些腳踩著原油的人民太富有了，根本不差錢？還是這裡實在是太流行砍價了，不從一折開始聊都不能體驗購物的快感？

這個疑惑一直到他到隔壁小賣鋪買礦泉水的時候才被打消：原來阿拉伯地區的數字標價是按阿拉伯語的習慣寫的，小數點用逗號表示。比如＄12,35其實就是12.35美元，而不是一千二百三十五美元（按英文的書寫習慣，每千元進位用逗號分隔，小數點前表示整數。比如一萬元的表示方法是10,000.00）；而在碰到大數字的時候，阿拉伯地區是用空格或者小數點來表示單位進制的，比如9.999.999,99其實是讀作九百九十九萬九千九百九十九點九九（英美的數字標註方式是9,999,999.99）。

小小一個小數點點下去，差點讓人謬之千里。恍然大悟的明哥最終買到了滿意的禮物。不過就是有點後遺症：回國的頭幾天，看價簽一度覺得什麼都特便宜。

特殊版式TIPS

迪拜的貨幣名為迪拉姆（Dirham），簡寫為DHS或AED。由於美元也是其流通貨幣，為方便起見，我們以美元舉例。阿拉伯的數字標法除了在中東施行，在法國也是很常見的。

不省心的折扣計算法

平日裡忙於工作的曉玲終於迎來了自己的年假。這一次，熱愛旅遊的她選擇了土耳其的伊斯坦布爾。這個融合了歐洲大陸和亞洲大陸風情的城市給曉玲帶來了很多美好的記憶，也包括一個價簽上的烏龍笑話。

這日，她一早前往了著名的藍色清真寺遊覽。由於當地宗教教義的規定，女賓需要穿得保守並且用頭巾將頭髮耳朵細細包裹嚴實。一個上午下來，她在似火驕陽和頭巾籠罩的夾擊下感覺甚是燥熱。於是一出大門便問人超市在哪，打算買點水果拿回酒店消暑。當地的行人很友善，兩位大叔爭相給曉玲指路，他們面帶微笑，手指前方，操著帶口音的英語告訴曉玲：前面就是dear market（「親愛的市場」）。曉玲心想當地人民的幸福感真是強啊，管一個超市都叫親愛的。走到了才噗嗤一聲笑出聲來，土耳其味兒的英文真是可愛，原來「親愛的市場」就是在自己家小區口也有的Dia Market（迪亞天天超市）。這超市在當地走的也是親民路線，不少商品都插著特殊顏色的降價標籤。精打細算的曉玲來到水果攤前，專揀著優惠力度大的種類往籃子裡拿。結賬後，曉玲隱隱覺得雖然在「親愛的超市」買了不少特價商品，怎麼好像也沒省下幾兩銀錢，於是舉著購物小票好一陣琢磨。最後，她略帶成就感地識破了一個好大的「天機」：在中國做促銷的商品，都是給消費者標明商品原價和現價分別是多少。比如100/20，意思是原價100，現價20，那就相當於打了2折，省了80。但是當地人的標價習慣跟國內的習慣不一樣，促銷的價簽上是寫著兩個數字沒錯，但列示的卻是原價和優惠金額兩項。比如同樣一個100/20，人家的意思是說原價100，優惠20，您買的時候得掏80，相當於只打了8折。原來自己剛才光顧著看後面的數字小的了，敢情是精挑細選的把讓利最少的果子挑進籃子了。

回國後，這個dear market的笑話被曉玲不時地講起。特別是在和閨蜜逛街時，每當她看到店舖門頭掛著%off（西語中打折的表示習慣和我國不同。比如我們說打7折，英文表示為30% off，直譯為讓利30%）的牌子，難免都會心一笑。

單飛的消費稅

中國實行的是內含消費稅的標價法，因此我們所看到的價簽都是包含了商品單價和消費稅的加總價格。可是國外的很多國家會在價簽上把兩個細項單獨列示，清楚地告訴你商品本身賣多少錢，你為此繳納的消費稅是多少錢，買單的時候要繳納二者的綜合。因此不妨在購物時要做個簡單的口算加法估量一下是不是買得划算了。對抱著出國購物目的的遊客，還可以在消費稅多做研究。除了海關退稅的政策外，各個國家的消費稅稅率就不同，比如日本是5%，瑞士是7%，韓國10%等等。因為品類和原產國等問題，低稅率國際的商品價不一定最低，但比較肯定的是高稅率國的東西肯定不是最便宜。

出國消費花的都是咱兜裡的真金白銀，少不得要知己知彼。要想消費得心明眼亮，還真不僅僅是錢本身的事兒那麼簡單。價簽上的門道是有必要先弄個清楚的，進位的表示方法、計量單位還有稅費問題都要考慮進來。

A股市場的那些荒唐事兒 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24894659
（1）上市公司送增股份，與股民同樂。不知道什麼原因，股民喜歡上市公司送股、轉增股、拆股，上市公司投其所好，一起做沒有意義的事情，送股還要交稅，反而損害股東利益。送轉股既不會把公司這塊蛋糕的價值做大，也不會讓股價的性價比更高，但是股民喜歡，沒有理由。

（2）上市公司邊分紅邊融資，與證監會同樂。不知道什麼原因，證監會和股民都要求必須分紅，於是一些邊際投資收益率很高的公司一邊分紅一般融資，分紅還要交稅，股東和公司都受損，只有一個人得利，這個人就是財政局。該分不分紅得從公司的價值出發，得看邊際投資收益率是否高於平均水平。

（3）打新股能賺錢。投行、公司管理層、媒體合謀把公司的發行價炒得高的離譜，但是不要緊，多高的發行價都會在上市第一天被再次爆炒，於是有了全民打新股。難以想像，這種擊鼓傳花的遊戲竟然一次次重複精彩的上演。成熟市場的新股一般會跌三年，等水分擠干再說，請參考香港。

（4）管理層股票期權價格固定，且在分紅時除權。例如一個公司的淨資產為1元，ROE為15%，員工股票行權價為1元，管理層啥事不用干，如果利潤全部不分紅，5年後的淨資產為2元，股票的價格也會容易的到達2元，這些期權就這麼自然的翻倍了。因為公司利潤屬於股東，若留在公司，本應該相應提高期權的價格，若全部分紅，期權價格應該保持不變，除權是荒唐的。用股東的資本給期權賺錢，再無用的管理層也能做到，只需要把這些利潤放在銀行裡，也能賺取滾存利息。

（5）管理層股票期權價格打折、門檻若無。有些上市公司竟然公然把股票期權的價格按照市價打對折，並設置無需努力既能完成的行權指標，這和搶銀行有什麼區別，公然搶劫，股東和證監會也就睜一隻眼閉一隻嘴。

（6）股民不相信愛情。巴菲特以內在價值的三分之一價格1.6港元買入中石油，在五年後以13港元賣出，而可愛的A股股民以內在價值的三倍48元買入，最後剩8元，忍痛割肉，大吼一聲：再也不相信巴菲特和價值投資了。不罵你們，朕做不到啊。

（7）股民喜歡三無的小公司，無品牌、無渠道、無技術，厭惡藍籌。發揮想像力把三無的容易炒起來的創業板炒上天，把前景清晰但難以撼動的藍籌高富美打進地獄。

（8）不停圈錢，不停糟蹋，取之不盡，用之不竭。某知名公司連年虧損，上市以來未給股東賺哪怕一毛錢，還連年融資，股民還樂此不疲的送錢。@耐力投資

（9）上市公司不敢分紅，怕一分紅小股東就全跑了。@蜻蜓隊長

（10）只吃不拉。想上市容易，想退市難於上青天，導致ST股被爆炒，因為摸準了底線。@polox

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爭戰企業網：華為和思科的那些事兒

http://www.iheima.com/archives/48607.html

去年，華為在海外做了一次品牌調研，發現一件有趣的事：雖然華為一直被排斥在美國市場之外，但華為在美國的知名度，明顯比西歐高很多。

當時時任華為企業業務BG營銷部總裁何達炳開玩笑說：「這是因為思科CEO錢伯斯在美國給華為做了很好的宣傳。」

錢伯斯對華為很警惕，每每被問及競爭對手，錢伯斯一定提到華為，卻不承想這一舉動給華為帶來了品牌效應。

自從華為企業BG成立，華為開始向企業業務領域轉身，思科與華為的對峙，火藥味又開始濃了起來。

為何說「又」呢?大概所有科技行業的人都知道十年前那場最為著名的「思科與華為的訴訟官司」吧。這件事，也間接導致了華為一直徘徊在美國市場門外，做了所有努力就是進不了美國市場。

任正非一氣之下，轉而曲線救國，與英國交好、互動，甚至都開始接受新西蘭記者採訪了，試圖圍魏救趙，最終讓美國人求著華為進入美國市場。

當然，任正非的目標能不能達到還不好說，但現在，在企業網市場上，華為與思科的又一次戰爭已經打響。

在企業網市場，華為必須要面對老對手思科。思科也不是吃素的，人家是路由器的發明者，是網絡核心節點的代名詞，是互聯網的基礎設施供應商，那可是網絡大咖(大咖是任正非愛用的詞，年近七旬的任正非，在用詞上很年輕嘛)。

華為交鋒思科

去年5月6日，在美國拉斯維加斯舉辦的Interop 2012上，華為的展台就矗立在思科的對面，打起了擂台。「思科很多人跑來華為展台看這個產品。」據說是華為展出的Cloud Engine 12800核心交換機產品線更把思科這個對手震撼了。

12800核心交換機可以支持128個8端口100GE傳輸，而思科的同類產品僅支持2端口100GE傳輸。

儘管連思科這個對手都不太相信華為能做出這樣的產品，但華為就是拿來了。而且率先在北美亮相，直奔思科的後院而去。

用華為企業業務BG CEO徐文偉的話說，Cloud Engine 12800的交換容量三倍於業界水平，「至少領先行業1年」。

因為企業交換機歷來是思科排兵佈陣的重點領域，華為所謂的「領先一年」還是驚著了思科。

不久之後在印度班加羅爾，思科公司全球化總裁Anil Menon在一次採訪中，終於按捺不住，直接說道：「華為的一些弱點是非常嚴重的。同時，我們要讓它顯現出來，不只是在這裡，而是在全球範圍內。我們將在解決方案和創新方面打敗華為。」

Anil Menon稱，思科的作戰計劃涉及解決方案，而這正是華為的薄弱環節，尤其是在企業市場方面，但同時卻是思科的強項。

以思科的量級，在印度面對全球眾多媒體，直接提及華為，就是我前面所說的「思科經常替華為做宣傳」。

對於思科高管的言論，一位華為公司的新聞發言人對此評論：表示遺憾，並稱華為一直「對思科非常尊重」。

華為目前也走國際范兒，在國外，都是由華為的新聞發言人出面講話，而且華為的國際新聞發言人通常都是老外，言語之間都特別的外交辭令，很符合國際標準。

當時就有Gartner首席研究分析師Naresh Singh直接就此點評：儘管思科一直是市場的領導者，但諸如Juniper網絡、惠普和華為這樣的競爭對手，已經在不斷地蠶食其市場份額。

企業網市場之爭

當下早已經是一個海量信息的時代，整個產業界都在關注ICT融合、移動互聯網、云計算、物聯網的大規模推進。

事實上，中國的ICT市場未來空間巨大，據預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到14000億美元。與此相對應的是，消費者業務2700億美元，運營商業務1500億美元。

在驅動華為未來增長的「三駕馬車」中，企業業務是華為非常看重的一個領域，也是2012年華為增速最快的業務之一，營銷收入達到115.3億元。

這一市場不僅華為、思科在競爭，中興也不甘落後。中興的政企網部門，就是直奔這一市場而去。華為在對陣思科之外，還要面臨中興的挑戰。

對此，華為的徐文偉倒是挺淡然，他認為，華為在企業業務上想要獲得成功的關鍵有兩點：一是以創新推出極具競爭力和差異化的解決方案。「成立企業BG重要目的就是圍繞客戶需求，拉升研發、銷售到服務平台。」二是迅速進行渠道拓展，依靠合作夥伴的力量，並實現共贏。

所謂做出差異化，在華為看來，仍押注在新的、領先的產品。8月8日，華為發佈全球首個以業務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700。

企業網產品競爭挺有趣，無論是思科還是挑戰者Juniper，抑或是華為，都在產品編號上大做文章。越大的標號，意味著我這產品越牛逼、越高端。這就是企業網產品競爭的節奏嗎?

這次華為的S12700主打云計算、BYOD移動辦公、SDN(軟件定義網絡)、物聯網、多業務以及大數據等新應用。比如，可以把網絡功能和業務能力定義從硬件化轉向軟件化，從而縮短企業業務需求響應時間和部署週期。

以業務和用戶體驗為中心重新定義網絡，基於大數據分析進行全網安全協同，這些交換機的新功能其實也是順應云計算、大數據、移動化和社交網絡的需要。

就拿昨天最熱的易信來說吧，大家都開始玩易信，但在易信上發照片的速度的確很慢。社交時代，無數人秀自拍，就這一個簡單的事，都會導致應用慢幾拍。搞得丁磊昨天晚上連連說：盡快擴容。

移動時代，需要所有企業都快速響應用戶需要，否則手機用戶拋棄你是分分鐘的事。

雖然舉易信的例子有點玩笑的意思，但如何讓網絡更快捷有效，想必是所有業務提供者不得不思考的問題。也正因為如此，華為、思科，他們都知道企業市場必須要加強，因為這個市場很大。

在1999年的第一波互聯網波潮之際，淘金的不如賣鐵鍬的，那個時候，基礎設施提供者思科達到了全球市值第一。

科技行業，有其必然的技術趨動的發展軌跡，時勢造英雄爾。當下，云計算、大數據時代來臨，誰又能順勢而起?

面對企業網這個大市場，大家都在搶。在這一波的技術浪潮下，別的不好說，但思科的衰落有目共睹。你認為呢?

牛文文：創業這事兒，沒高潮，沒前戲

http://www.iheima.com/archives/54378.html

核心觀點：

1、 創業這個事兒永遠沒有高潮，沒有前戲，人家誇我兩句，肯定後面想，我操!肯定背後想找我幹嘛，把表揚當批評，舔著臉活著;

2、 未來的媒體分四層，第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關係，第四層叫營收;

3、 在中國這個社會裡，不要像冷漠處尋找溫暖，溫暖在你內心，成和敗就是個過程，你摔倒了再接著摔;

4、 我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，每一本雜誌都是一個世界。

「成和敗就是個過程，你摔倒了再接著摔」

申音的話，我特別同意——解決自己煩惱的最好辦法就是自己搞(創業)。感謝這個時代我們自己可以自己搞(創業)，資本家和政府不給我們搞我們自己搞(創業)。

所以，當文人創業的門檻降到了跟開網店一個水平的時候，我們就可以自己搞。那會兒我很不理解美國脫口秀的主持人能變成億萬富翁，絕對不相信，我現在理解了。感謝當下的中國，如果你想搞個事兒完全可以施展你個人魅力、個人人格。在這個消費品過剩的時代，找個切口就可以搞得越來越好、越來越大，我真心覺得這五年以來是文化人和媒體人自己創業的好時代。

我有兩個想法想說：第一個方面是跟創業有關的，第二個事兒是跟業態有關的。可能在座的從08年開始創業，我算最先的。無論多麼順利的人，中間肯定有很多很多你想不到的、讓你死去活來的折騰。

以我為例。創業的人沒有順利可言，走一段便會有坑等你。《創業家》五年來有溫情，但也已經留下了疤痕。有什麼不好的事情發生，我們也要學著接受。比如萬一哪天資本方怎麼樣了，萬一哪天同事怎麼樣了，萬一哪天稅務怎麼樣了……所有的這些來了，你只需備好心態：「算了，給你，我再做。」

我跟王石將了這個，他就哈哈大笑說「這下你就上道了」。

有時候你會懷疑自己，覺得這個世界對自己不公，這種心態對創業者都要不得。我們覺得自己是社會精英，是因為有的時候社會很抬舉我們。創業之前，我在中國企業家幹了十年，我如果自己做點兒事兒大家都給點兒面子吧?其實面子比紙都薄，不可能有面子。心態就是把別人不當人，人家才把你當人。

現在誰是神?現在有人說雷軍是雷神，我看就是給他挖坑呢。所以我覺得，創業這個事兒永遠沒有高潮，沒有前戲。人家誇我兩句，肯定後面想，我操!肯定背後想找我幹嘛，把表揚當批評，舔著臉活著。

五年了，趁著《創業家》還活著，一起還能說說話。哪怕有一天不活著了，心態也要擺正。我覺得自己是個長大的男人，再也不是那個男孩兒，現在什麼事都要自己扛。《創業家》還要一期期活著，創業不能追求潮，等人人都說你好，那就危了。我認為，在中國這個社會裡，不要像冷漠處尋找溫暖，溫暖在你內心，成和敗就是個過程，你摔倒了再接著摔。

「消費過度最後就是文化和品牌」

我們的春天根本沒來，還早著呢。

不管中國社會、政治怎麼樣，我覺得它一定是個消費過度的社會，消費過度最後就是文化和品牌。

因為在美國反托拉斯，所以美國的媒體被切成了三塊：做內容、做播出、做渠道。所以美國不是全世界媒體的經典樣板，他在世界各個國家找一個國家來試怎麼成形成未來的媒體形態。

他找了印尼電視台，因為印尼是沒有反托拉斯法的一個國家。他在嘗試，並投了重金。圍繞印尼電視台上下游各築了兩道堤壩，這是什麼生態呢?播出平台和媒體平台都有麻煩了，電視台、報紙無一例外。

他先切了播出平台，然後在印尼做了兩道，你是媒體平台內容怎麼來呢?要找最好的製作公司，保證有充沛的節目源。節目從哪來呢?藝人，他把印尼玩兒魔術的人都請進來。將這些人分門別類，搞了一個經紀公司。內容鏈這樣就有了，控制三道價值。

現在，大家想各自做了什麼?你是要做個製作平台，還是做個藝人平台，還是做播出平台。因為廣告模式已行不通，怎麼做才能變現呢?

首先，他做支付平台，印尼是個島國，電網發達。那裡的家庭電視是最普及的端口，他用這個端來做支付，變成個電商平台。同時，用戶和內容之間還缺一個社區和關係，他又把微信引到了印尼，所以微信國際化是先從印尼起來的。微信使得一個龐大的交流社區得以形成。最後他說，每個渠道可以賺5億。

我聽了這個故事，覺得中國才剛開始。所有的一切媒體鏈條都會解購和重組，而這絕不會是中央電視台來解購和重組，說不定就是哪位創業者。

這樣的媒體帝國，我認為就是中國未來的商業圖景。哪段你都可以做，過去是三個鏈條：內容、分發和廣告，已經都有巨無霸了，而且巨無霸現在基本都不行了。現在他們裂變五六個角色，而且大部分都是民營化的。也都會從輕變成重的過程、創業的過程，很可怕。我可能講的不清楚，因為每個人關於媒體理解不一樣，我在這裡面亂撞。

「用人格跟用戶交流的人能做成」

我前段時間差點收購了一個網站。談到最後，仔細進去後台裡看了看，跟創始人講了講，後來覺得不值得，或者覺得沒到時候。

要不要從內容開始變現?一位高人認為未來的媒體分四層：第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關係，第四層叫營收。以一個經典的網站來看——虎嗅，做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大。你把內容做好就基本獲得了一個品牌，然後你就賣廣告，如果這麼走就走不通了。

高人說，做內容一切是為了用戶，如果你的內容不能沉澱用戶直接賣廣告，你是賣不長的。有了Google和百度以後所有的內容都是免費的，怎麼跟他們競爭?他成本是零。怎麼把內容變成用戶?你的內容怎麼能吸引用戶?進而讓用戶生產內容，這是最難的一步。

再舉36氪，頭兩年也是翻譯美國的文章放到網站上，然後吸引用戶閱讀。但這完全帶不來任何東西，後來他著急便做了36+。本來30萬個用戶，現在變成3萬個用戶。創始人就跟我講，其實做媒體出身的人要最注意的一點，你從用戶往關係做，先把營銷忘掉，只要用戶關係做通了就好了。

再說說六間房。不要看不起六間房，人家除了一點點成本全是利潤。內容套現還是關係套現?關係套現什麼意思呢?在真實社會裡搞一個虛擬場景——一個大房間，大家來唱歌。如果你唱的好就可以打賞，如果出錢多就能點歌，唱與點的關係就能收好多錢，網站的內容就是歌，歌是誰唱的?用戶唱的。

做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商，現在移動互聯網時代是同步完成，已經不給你這個時間了。

大家要仔細思考一下，你去生產內容，這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式，如果考慮這個事情就只能別人替我們考慮，總有一天別人會替我們考慮的。那誰也不會給我們買單了，這是我們殘酷的體驗。

我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題，但從內容出發怎麼把用戶沉澱下來?用戶怎麼用移動互聯網做粉絲做關係?再在關係裡怎麼做營銷?這四個步驟哪個都不要省。

敢於放下身段，用人格跟用戶交流的人能做成。羅振宇老忽悠我，老牛你自己上啊!用老羅、王凱那個聲音跟用戶溝通，把自己跟用戶天天放在一起，其實就是明星效應，如果不敢把自己亮出來，還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題，你敢於把自己的集團個人化，過去的時代裡我們是迴避。現在，照老羅的說法，你就得把所有東西變成人格化的東西，人格才能互動，只有互動才會有社區，敢於把自己扔出去。

最後說一下我們的打算吧。我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，每一本雜誌都是一個世界。

【獨家】羅昭行賣彩票賣上市的真事兒

http://new.iheima.com/detail/2013/1123/56554.html
【i黑馬導讀】彩票交易平台500彩票網昨晚在美國紐約證券交易所上市，股票交易代碼為「WBAI」。500彩票網開盤價20美元，較13美元的發行價上漲53.8%，收於20.01美元，500彩票網市值達到6.4億美元。本文為創業家雜誌社記者和陽對500彩票網創始人、投資人的採訪。

1.《創業家》最近重點關注的幾家公司裡，沒人像500彩票網的商業模式這麼簡單。作為一個移動及互聯網上的彩票代銷點，它的收入基本來自佣金，這個提成比例為9%左右。也就是受，它一年賣出了總值20億的彩票，那它這一年的收入大概在1.8億元左右。由於其成本結構中的最大變量就是營銷推廣(可見的未來是這樣)，所以在收入恆定的情況下，如果羅老闆今年想多掙點錢，那就少做些廣告和體育營銷，反之亦然。清晰吧!!你再看看58同城、久邦數碼(3G門戶)、北京創業未來傳媒技術有限公司……

2.說沈南鵬是中國頭號VC，應該沒幾個人會嘀咕「就他」這種OS。那有幾個人知道，第一投資人還做天使?而且還投中了一個紐交所上市公司的創始人?真的。1999年，32歲的沈南鵬離開德意志銀行的高管職位，參與創辦了攜程。同年，他作為天使投資人投資了31歲的羅昭行。那是互聯網的高潮期，也是泡沫破裂的前夜。羅文新模仿某美國公司創辦的生物試劑B2B公司沒逃過隨後而來的大勢。此後兩方再無商業上的明顯合作，直到十多年後的2013年，500彩票網臨近上市前夕，VC紅杉中國幹了一把PE的事兒，突擊成為了500彩票網的第二大股東。大家都說這是沈南鵬在力撐羅昭行的股價。

3.IDG也投資過羅昭行那個生物B2B公司，當然，那50萬美元也虧掉了。據說羅昭行把公司干垮了過意不去，在2001年成立的500彩票網這裡給IDG保留了一些股份。IDG大概因此而感動，所以在2007年500彩票網融資時，「毫不猶豫投錢進來」——那可是號稱2000萬美元的一筆巨資。但是由於種種相關方都不願意告知的原因，他們最後還是沒能在一起。我們可以猜猜到底是啥原因讓有緣分的人不能在一起?IDG的管理風格很細，被投公司做錯了事要打屁股，而羅昭行也曾是個跟人兄弟相稱、有家長情懷的大哥，所以大哥不服大哥?又或是2008年500彩票網關停9個月這事兒給IDG留下了難以忘卻的回憶，所以還是走得好?借用某投資人的評價，這麼猜測別人很有意思嗎?誅心論而已。

4.羅文新是500彩票網創始人羅昭行的曾用名。某消息源透露，改名得到了風水星象占卜等奇門學說的參與支持。但羅昭行這一生，並沒有因為改了名而時運大轉。他2001年在互聯網上賣(他大概想糾正《創業家》：那不是賣，是代銷，監管這麼嚴的行業你們怎麼可以用詞這麼不準確?)彩票，2007年左右才意識到自己不是個彩票站點而是個互聯網公司，直到2013年500彩票網才上市。羅昭行的好朋友拉卡拉孫陶然安慰他說：上市只是企業發展過程中的瓜熟蒂落而已，沒有早晚之分的。但羅昭行自己內心感慨：我們在中概股中花了12年才上市，年紀好大……

5.E人E本蔣宇飛高度評價自己的好友羅昭行：你的德撲牌風穩健又不失凶悍，我們打算摁計算機計算時你幾秒鐘內就可以給出輸贏賠率，你天生就是干彩票的。《創業家》揣測孫陶然聽了這話的OS：蔣老師，您說的「我們」不包括我孫陶然吧。孫陶然說，老羅的德撲可不如我，他優勢和劣勢都是精通計算，但德撲首先是心理戰嘛。說的不錯，干彩票和打德撲，都首先要過心理關。其實羅昭行在創立500彩票網的12年中，他的心臟經過了兩次高強度的鍛鍊。2008年和2012年，500彩票網都關停過大半年以適應監管政策的變化。在中國創業，心臟必須強大，否則不上政府的跳躍節奏哦。當然，羅昭行同學的內心極深處是這麼想的：關的好啊，政府做的太對了，一點兒不錯，就該整治下咱們這個行業，政府說啥我就干啥，全力遵從。我們都相信他說的話。

6.中國商人的勇氣最後好多都變成了「狡猾」。就說一個例子，2012年老羅主動迎合政府不在互聯網上賣彩票了，但老羅覺得互聯網和移動互聯網傻傻分不清楚，我不上PC賣，我在APP上賣。然後他賣的很悲壯：我公司幾百號人總得吃飯吧。然後又賣的很卑微：我只賣出吃飯的錢。2012年500彩票網的利潤只有400多萬，比前一年少掙了近千萬元。而且500彩票網從此砍掉了佔營收比例20%左右的福彩，因為老羅說自己必須做好孩子。

7.各位親千萬別認為羅昭行是中國最大的彩票代銷公司創始人，他就很會買彩票，他只是曾經喜歡買而已。體彩最看重數據挖掘，而羅老師一生就中過兩三次10萬元級別的大獎。500彩票網一個名叫「長遠利益」的ID才是中國最會買體彩的人，這位傳說中的彩神中過3次500萬大獎，35次100萬大獎，126次10萬大獎，他是500彩票網合買代購機制下誕生的NO.1帶頭大哥，對吾等想買彩票中獎的小白們而言，跟著「長遠利益」購買他選的勝負彩、 任選九場、 6場半全場方案就行了。當然，這畢竟也是賭博，500彩票網一位高管就說：我跟著長遠利益大哥買的彩票方案，最後全都沒中……

8.鄒穎是500彩票網的聯合創始人，他從那個干垮的生物B2B公司做起，一路追隨老羅至今。他跟《創業家》回味過這位彩票大王的一段往事：生物B2B公司失敗了，那兒就留下我一個員工，老羅說小鄒我們回武漢轉戰醫院招投標系統你去不去?我說去。他又說，哥哥我沒錢了，暫時少給你幾千塊錢工資成不成。不過無論2013年還是2001年，這故事的最終結局都是溫馨和睦版的。小鄒說，成。只是，只是小鄒和老羅在武漢的招投標系統最後還是沒做成。

9.500彩票網最大牌的投資人可能是沈南鵬，但最傳奇的卻未必是沈總。在2003年左右，深圳某位隱形投資大佬天使投資了飢寒交迫中的老羅同學，從500彩票網上市的事實倒退回去，我們必須佩服其慧眼豪賭。據說該天使在500彩票網專門負責拔高高度。《創業家》記者曾有幸目睹一例足以證明天使的高屋建瓴，他談彩票是從哥倫布開闢大航海時代所體現的冒險精神談起，一談就是浩浩蕩蕩的40分鐘。老羅是董事長和CEO，該天使不在公司擔任任何職務，在股東名單中也找不到他的名字，但在紐交所敲鐘時他與老羅站在一起。

我不湊10個整數了。就這樣吧。

獨家專訪沈南鵬：紅杉中國為何投資500彩票網

羅昭行是個什麼樣的人，能讓沈南鵬在2013年11月22號剛下飛機，就回覆《創業家》的採訪為他背書?羅昭行2001年創業，2007年左右意識到自己不是一家彩票銷售公司而是一家互聯網公司，2013年在「牌照」問題基本解決的情況下終於登上了紐交所。沈南鵬看到了「韌性和堅持」，沈認為創始人的這倆特質是「是500彩票網成功的重要因素」。以下為沈南鵬的口述。

1999年底我作為天使投資人投資了羅文新(已改名為羅昭行). 像當年第一批互聯網創業者中不少人一樣，老羅也不是學計算機的，他是學生物的，他的第一個創業方向是生物b2b, 但兩年後他發現那個模式在中國太超前，改變了方向，進入互聯網體育彩票領域，並一直堅持下來。中間遇到過互聯網的低潮，也經歷互聯網體綵牌照申請的起伏，也碰到市場競爭的挑戰，十二年一步一步走下來了，老羅的堅持和韌性是500彩票網成功的重要因素。

紅杉中國近期投資了500彩票網, 看好互聯網體彩市場的長期發展, 包括它對傳統方式的替代, 500彩票網則是這個行業的領導者. 當然成功上市只是發展中一個環節, 未來還將有諸多挑戰, 相信公司在老羅領導下會越走越好.

友人談羅昭行

孫陶然眼中的羅昭行

老羅的德撲不如我，他的優勢是精通計算，劣勢也是過於精通技術了。德撲首先是心理戰，然後才是計算。

不過老羅是個有格局、戰略感強、有誠信的創業家。彩票應該讓大家購買起來更方便，而不應該是個壟斷性質的生意，所以他的(互聯網)彩票代銷應該得到大量的鼓勵。老羅(創業多年才上市)因為上市不是創業的目的，只是企業發展過程中的瓜熟蒂落，沒有早晚之分。

如果500彩票網和拉卡拉的合作上線，就是最大的500彩票網最大的競爭壁壘。那會是100萬個便利店內的拉卡拉對接了500彩票網，彩民購彩將極其方便，彩票下鄉不再是夢。想想都恐怖。

蔣宇飛眼中的羅昭行

他是一個低調潛行的人，一個將自己的興趣與事業高度結合的人。他酷愛德州撲克，牌風穩健而不是凶悍，當我們打算摁計算器(算結果)時他可以在幾秒鐘內給你輸贏賠率。他天生就是干彩票的。

關於500彩票網必須關注的兩組數字

1.彩票行業是千億市場：根據財政部網站披露的統計數據，2013年9月份，全國共銷售彩票257.62億元，比上年同期增加52.5億元，增長25.6%。其中體育彩票機構銷售111.55億元，同比增加24.8億元，增長28.6%。2013年1月至9月累計，全國共銷售彩票2244.53億元，同比增加349.75億元，增長18.5%。其中體育彩票機構銷售963.97億元，同比增加179.95億元，增長23%。

2.公開數據顯示，互聯網賣彩票是趨勢：2011年互聯網彩票銷售約佔全國彩票總銷量的6%左右，2012年我國互聯網彩票的銷量約為230億元，同比增幅高達53%，約佔全國彩票總銷量的8.8%。

3.500彩票網是互聯網彩票代銷領頭羊：500彩票網2010、2011、2012、2013年前九個月該公司彩票銷售額分別是17.95億、25.16億、16.73億、19.75億人民幣;獲得的佣金收入分別為1.65億、2.46億、1.84億、2.12億人民幣;淨收入則分別是1.57億、2.32億、1.71億、1.63億人民幣;500彩票網這幾年都實現盈利，淨利潤分別是3828.9萬、1355.7萬、424.3萬、2059.8萬人民幣。

【案例】玩家點評網創始人申強：遊戲行業的事兒，你知道多少?

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57061.html

移動時代的到來，確實把遊戲行業推到了資本的風口浪尖上，2013年「年度創業家」候選人掌趣科技創始人姚文彬在今年3月、10月通過股權+現金、定增+現金模式進行的大手筆併購，讓掌趣科技股價飆升，漲幅超過300%，確實是羨煞旁人。然而，玩家點評網創始人申強跟黑馬哥分享，遊戲業是一個週期性很強的行業，每5年左右週期就會有新的業態出現，每一波浪潮往往都會造就一批明星產品，但是10年週期是個坎，很多企業就死在了這個坎上，所以，遊戲行業的一片紅火需要創業公司理性看待，不能「只見賊吃肉，不見賊挨打」。以下是來自申強對遊戲行業和創業感悟的自述。

玩家點評網來自積累、困惑和反思

從2004年至今一直在遊戲行業工作，從早期的美國公司,Console game，一路轉戰到國內客戶端遊戲，頁游。曾經在某個不錯的項目中做Team lead的時候，一手培養出來的得力成員，因為家中剛剛添了小孩無法跟上項目加班的節奏不得不選擇辭職，覺得非常慚愧，也不得不去思考有沒有一種方式能夠提高我們工作的持續價值?能夠讓我們的團隊夥伴能夠在工作的同時也能夠照顧家人。

從2008年開始受一位證劵行業好友的邀請，幫忙分析美股上市遊戲公司。看到非常多的投資人因為某些超級大作遊戲投資遊戲股而損失慘重，非常多輝煌一時的公司因為幾款大作的「慘敗」而一蹶不振，非常多盛極一時的遊戲製作人在5年左右的週期即淪為「不良資產」。

在這個行業的媒介上，我們看到每天有非常多廠商誇張的產品宣傳，花錢就能買到的排行榜，百萬獎金，送車送房，我們的用戶在投入了大量的時間和金錢以後往往換來的卻是遊戲停服，公會解散。有沒有一種模式能夠讓用戶更低成本的甄別靠譜遊戲，就算遊戲結束，公會戰友們的友情能夠一直延續一起成長?

作為開發者，我們都知道，遊戲行業是一個用戶成本不斷飛漲的行業，頁游早期的用戶獲取成本從2008年的幾毛錢，迅速飆升到2012年的30多塊。其中往往還有渠道商大量造假，即使投入了相應的市場費用不見得找來真正的用戶。我們周圍也有越來越多的有才華的前同事成為了遊戲製作人，有了自己的產品，但是大家都在為更有效果的找到用戶而苦惱。有沒有一種方式能夠更高效，高便宜的為那些真正有才華的遊戲人找來和他們產品匹配的用戶?

困惑中我們不得不去思考，什麼是真正的好公司?什麼是真正能夠創造持續價值，穿越週期的商業模式?如何持續的為我們的用戶，股東，團隊夥伴，合作者，創造價值，不辜負大家的付出。

幾個例子反應遊戲行業現狀

我們曾經以為偉大的創意和偉大的製作人，加上最牛的技術，總是會立於不敗之地的。但是事實是好的製作人的職業生涯更大概率是以失敗為終點。

遊戲業是一個週期性極強的行業。時間是遊戲產品型公司和技術型公司最大的敵人，用戶行為，用戶習慣會週期性改變，每5年左右週期就會有新的業態出現。每一波浪潮往往都會造就一批明星產品，但是往往5-10年左右時間，早期的明星公司就會淪落成為不良資產。如何為我們的股東，團隊夥伴降低週期性風險?如何在未來的競爭中處於優勢地位?這就需要用完全不同的角度去思考去經營。在這個點上面，瞭解用戶，瞭解用戶行為，瞭解用戶需求，並且快速做出應對往往就是下一次競爭的關鍵點。

回到跨週期上市創意產業公司業態的分析中，我們可以發現，以研發遊戲產品，特別是重度遊戲產品為公司主要經營方向的公司，往往業績的可持續性，穩定性偏弱。

舉幾個栗子。

1、完美世界.PWRD

 

PWRD 2008-2013年營收數據

PWRD 2008-2013公司市值股價

2、曾經的美國第3大遊戲公司THQ

2013年，多款重度遊戲開發商宣告破產，投資者、公司員工都蒙受了巨大損失。THQ破產時旗下擁有眾多一流大作，包括：暗黑血統，英雄連，戰錘，泰坦之旅等等品牌作品，THQ破產當年營收為2億$，虧損41180000$，市值在300萬$左右，其實他們的產品超一流，技術超一流。

3、純渠道型公司GAMESTOP

我們可以總結出，偏向於純產品端的遊戲公司在5-10年左右的週期是最為危險的。隨著市場競爭的加劇，研發投入的資本會不斷增加，時間會不斷加長，利潤率會不斷減弱，用戶對於產品品質的期待會越來越高。

如客戶端遊戲早期，12個月時間300餘萬投入即可開發，目前已經達到3000萬以上投入開發一款產品(單機遊戲是這個趨勢，頁游是這個趨勢，手游這個趨勢也非常明顯)。

成功的製作人往往在開發下一款產品的時候投入大量的時間和金錢去賭一個未知的玩法和概念，大量的流動資金被轉化為代碼、美術資源、文檔，假如市場出現新的風潮、創意失敗、技術瓶頸、或者渠道商惡意擠壓，都會導致項目的失敗，長期來看存活的概率偏低。

如前魔獸世界製作人Mark Kern的新產品Firefall，已經燒掉超過2億$，長達7年的開發週期，到目前為止，生死未知。

遊戲行業如何穿越10年週期?

純渠道型公司，應對週期的能力稍強，因為運營相對開發佔用的資金週期更短，流動性更強。而產品 + 渠道型公司，應對週期的能力最強。

這類公司往往擁有快速收集用戶反饋的渠道，能夠把反饋迅速傳遞到產品設計環節，快速推出產品，送達到目標用戶手中。同時具有低用戶獲取成本，低產品成本，高命中率，高利潤率，高成長性。因為距離用戶最近，當市場出現變化時，就有機會快速做出反應，甚至主導下一個浪潮。

因為我們自己組織過玩家公會，組織過UGC社區，運營/研發過遊戲產品，深知一款遊戲產品的生命週期很大程度上是由遊戲內用戶關係的穩定性決定的。一款更輕的應用也許能夠讓用戶更方便的維持這種關係。同時大眾點評網，YELP，豆瓣的壯大也讓我們備受鼓舞，國內遊戲行業細分市場暫時還沒有這樣一種業態，也許一個很小、很輕的點就可以解決開篇所提到的那些問題。

是時候用「大眾點評」的手段解決遊戲用戶的問題了。分析完行業，回頭看看我們的產品。

1)解決遊戲用戶甄別低劣產品的問題

我們幫助遊戲用戶更多的參與到了社區的建設中，目前網站的遊戲90%以上是用戶推薦出來的，這樣的產品可信性相對更高，經過眾包方式的點評，讓其它用戶甄別一款低劣產品的成本更低。

2)幫助優質產品廠商獲得更高的用戶轉化率。

通過用戶口碑的積累，公會社區活動，用戶之間推薦，實現了優質產品更好的用戶轉化率，付費率。五月份測試推廣期間，有效用戶轉化率為75%，付費用戶率為15.9%，高於目前行業平均水平50%，8%。

我們相信玩家點評網是一個處於產業鏈價值中樞的產品，假設成功我們可以創造全新的遊戲產品設計，發行方式。通過和用戶直接的交流來設計產品，完善產品。讓真正有誠意的作品找到他的用戶群，縮短產品到達用戶的環節。減少開發商尋找目標用戶的成本，減少開發商創意試錯的成本。同時也讓用戶更方便的找到適合自己的產品，並且把它推薦給遊戲夥伴們。假設這個產品成功，如果我們用其它領域類似的垂直平台來做類比估值。因為未來營收的可持續性，估值會超過10億。同樣因為行業的週期性決定了，大量的遊戲產業資源會在5-10年左右時間變為及其廉價的資產，擁有資金池，穩定成長的公司，就能以極小代價整合行業優質資源。

在遊戲行業創業一樣苦逼

作為一款UGC產品，上線早期，網站一片空白沒有任何內容，也沒有任何信譽，最大的問題是如何發動遊戲用戶來做有質量的內容。現在只能說，要解決這個問題，就要用心和用戶交流，發現他們的需求，首先幫助他們解決他們的困難和問題，讓大家感覺到我們的誠意，用戶也會來幫助我們解決我們的問題。從一個人的嘗試，慢慢變成了一個團隊的嘗試，一群人的嘗試。因為一直有用戶們的幫助，有團隊夥伴們的幫助，一直對幫助過我們的人心存感激，為了不讓大家的努力半途而廢，雖然困難重重也要一往直前，我們的付出不亞於任何人的努力。

大宗交易那些事兒（幹貨版）

來源: http://xueqiu.com/3108315151/27222969

大宗交易是什麽？我這里就不費口水解釋了, 我就想講講我對這塊業務的一些理解和看法。       大宗交易擺在幾年前，那絕對是“高大上”的業務，那是一個91，92折，利潤很豐厚的年代。記得我第一次聽說大宗交易這業務還是08年在深圳的時候去參加證券從業考試時碰上宏源證券的一名客戶經理，他上前來問我是幹什麽的？我們雙方交換了一下名片，客套了幾句，他就向我推銷起大宗業務來，當時我還在一家私營企業幹董事會秘書，在深圳這個滿街都是“準上市公司”和“上市公司”的地方，他可能把我當成潛在客戶營銷了一把，就連我也沒想到是2年後我竟然會成為這個行業中的一員。      懷舊到此結束，現在進入正題。作大宗的資金可謂各種各樣，魚龍混雜，有專業性很強的，有投機倒把瞎搗蛋的，當然也有配合上市公司公告搞“巧合”的。這個生態圈其實跟二級市場上作股票的及其相似，投機的，投資的，按行話來講就是“風格”不一樣。我今天想說的主要是第一種，專業的大宗資金，有嚴格風控體系的資金方。      現在大宗業務基本上是拼報價，97折，98折，只要你願意你溢價報都可以！但這對資方無疑是將風險敞口擴大了。對資方比較有利的是按前一日收盤價計算，隔日紅盤作，但減持方為了最大限度的增加自己減持到手後的金額可能會要求按當日收盤價計，不過這個前提是近期公司的股價都走在上升通道中。所以在風險和收益中資方要做好策略，按前一日報我幾折是比較安全的，按當日報又是幾折比較安全的，這都有講究。我曾經問過一個專業搞大宗的機構他一套資金的年化收益率是多少？我得到的答案是驚人的，80%！對，你沒看錯，這個收益率如果屬實的話那幾乎秒殺掉這個市場上95%以上的權益類產品了。那我們就扳起指頭來算算看到底有沒這麽高。如果資方風控水平高，按照前一日收盤價計，第二天紅盤出，所有貨都按97折算，第二天紅盤出貨，扣除所有手續費用，盈利應該在3-4個點之間，如果是綠盤收益可能在1-2個點。      有人就會問了，那如果第二天是綠盤出不出？或者跌破了資方的接盤價，出不出？我的答案是出！其實這個交易機制有二級市場短線經驗的人都知道，就是在市場整體向上的時候，快速的博取短線差價，最大限度的提高資金的周轉率，贏多虧少的一種策略，何況大宗先天還有一定的安全墊，所以這種快進快出的方式是最適合的。我們按平均5000萬一單的大宗測算，參照上面我們的平均收益率和考慮一些額外的虧損情況，1一個億的資金大概需要周轉40-60次就可實現80%的收益。也就是一個月平均要接4單，按現在市場份額排名前幾家一年可以達到300億以上的成交量，所以80%的收益應該是不虛的，平均可能沒有這麽高，當然我這個沒有把人力成本計算在內。      好了，接下來跟大家分享一下一些交易環節中的細節部分，通常來說，如果這個市場上有人向你來詢價，你可以先問問對方的意圖或者說“套現主體”，比如對方是個人股東要套現還是投資機構要套現，個人股東是小股東還是大股東，投資機構也分PE或者是定向增發的產品。溢價空間最大的其實是個人小股東，因為他原始成本低，差個幾折其實對他來說不敏感，而且發起人減持的時候還涉及個人所得稅，這時候券商作為“通道”就承擔了比較關鍵的角色，因為這塊的利益對減持人來說比較大，同時這也是資方比較關心的問題，很可能是最後能否促成交易的關鍵環節，因為這里涉及到地方政府，地方稅務等多重問題，只要地方上有額度，減持時點安排的妥當，報價雙方都能接受，那生意兒基本算成了。其中個人股東當中還分為董監高和非董監高，董監高由於證監會相關文件的規定，對減持額度有一定的限制，不是一下子就能減持的幹凈的，時間拖的會比較長。個人大股東通常水都比較深，我這邊也接觸過，所以就不評述了。      機構客戶我就比較頭痛了，為什麽？因為機構客戶通常都有自己的風控體系和法律顧問，一單減持不是個人點點頭就完事兒的，後面可能還要通過董事會，股東會等一系列的流程，光是跟資方修改份合同那是你來我往，不大戰個三五回合豈能了事的，碰到這種情況就完全不在我們中間人的可控範圍之內了，能不能成交心里完全是沒有底兒，只能盡人事，聽天命了。      機構客戶這邊風險投資的貨肯定是最難拿的，因為專業的風投都有“投後”，說不定自己還搞搞市值管理，由於他們的需求更多元和豐富，簡單的減持可能不是他們的唯一需求，所以這類客戶的切入點比較難把握。相較而言，發定增產品的客戶還是容易好應付些，因為他們沒有退稅這一環節，工作量也少，產品到期後不是展期就是套現，量小的可能二級市場上直接賣了，大額一點就會找大宗來接。不過機構對資金成本的核算通常比較到位，對減持價位那也是分毫必爭的，所以如果遇到二級市場環境不佳，會增加交易的難度。所以從減持對象的優先選擇角度來講我覺得是：非董監高個人股東>董監高兼個人股東>定增產品>風險投資機構。       以上提到的單純是大宗減持這塊，由於這項業務進過幾年的發展和市場逐步的成熟，有些資方開始做配套，比如股權質押+減持套在一起作，這種方式比較適合有融資需求和難搞的客戶，更有甚者還提供資金過橋，拆借等“跨界”業務來增加拿單的幾率。只能說隨著市場不斷的競爭，客戶有了更多的選擇。                                                                                                                      By：唐浙棟                                                                                                   微信號“亮眼看金融”主編                                                                                    浙江經視《證券直播室》欄目嘉賓                                                                                           歡迎關註 微信號：eyeofliang

【案例】騰訊前員工創業筆記：那些跟錢有關的事兒

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4807
來源：創業那些坑

這是兩段樸實的創業筆記，作者是王信文，2009年南京大學本科畢業，2009年9月到2013年3月在騰訊上海的互動娛樂部門工作，2013年3月到現在和幾個前同事一起創立了莉莉絲遊戲(手游刀塔傳奇是他們後來的創業作品)。

偶然間看到了他2013年剛創業時寫的兩篇創業筆記，於是摘選整合了一下，發出來，大家一起學習學習。

第一篇寫於2013年7月1日，摘選如下：

幾個月前我離開了「全國最大最俗氣」的互聯網公司(騰訊)，糾集了昔日的三兩同窗好友，開始了全新的創業生活。目標是做一個不大且不俗氣的移動互聯網公司。

說到這裡，一般會立刻被問及兩個問題：一是「何來勇氣放棄可觀的收入和穩定的生活?」，二是「公司現在做的怎麼樣?」

何來勇氣放棄可觀的收入和穩定的生活?一，人生太短，不做點牛逼的事，或者不至少嘗試做點牛逼的事，到快死了一定後悔。二，就算失敗了也沒啥，既不會餓死，女朋友目前看起來也不會跟別人跑，太陽也一樣會每天升起。

公司現在做的怎麼樣?公司已經有10個人。剛開始，還不知道會怎麼樣。但不知道為啥，每天特開心。

第二篇寫於2013年12月11日：

自今年(2013年)3月從騰訊離職創業，轉眼已是大半年。這半年多經歷了很多，有了很多新想法，於是有了這個「創業之後知道的事」系列。只要有料就會一直寫下去。今天專門講講那些跟錢有關的事兒。

一、時間就是金錢，有時候比錢還值錢

剛開工的時候買辦公電腦，我心想創業公司應該省錢，就把機箱CPU硬盤內存顯卡買來自己裝。雖然「科班出身，基本功紮實」，但因為缺乏經驗，裝一台機器要花費足足半天時間。於是我上網百度了一番，發現選擇上門裝機服務，裝一台要100塊，裝好了送過來要花50塊。如果我用這半天時間做點產品設計，亦或寫幾行代碼，創造的價值又何止100塊!算了算以前在騰訊的工作，公司為我每天的工作付出大於1000塊，這還不包括我為公司創造的「剩餘價值」。所以想要通過自己裝機來省錢的行為是多麼幼稚啊!

為什麼這麼簡單的道理以前沒想到?大概是以前給別人打工，時間是「別人的時間」，錢也是別人的錢，所以也就沒那麼在乎，打個醬油半天過去了幾百塊也照樣到手。現在自己創業，時間變成自己的，所以時間變得更加「值錢」了。「時間就是金錢」，以前聽起來是句廢話，但這下感受卻如此真切。

二、省錢有時候是浪費錢

我們在做的手機遊戲，美術工作量非常大，不可能全部由公司的同事畫，所以會把一部分美術「外包」出去。在挑選了數十家外包後我選定了其中一家，開始談價格。我想盡了各種辦法砍價，甚至還專門讀了我以前連瞄一眼都不屑的《沃頓商學院最受歡迎的談判課》這樣的「實用工具書」。我把外包商的報價砍掉一半。外包商雖然老大不情願，但最終還是接受了，所以我很得意，心想自己的魅力還是不減當年。可是看到了外包提交的作品我才傻了：質量比當初試做的時候相去甚遠，幾乎不可用。我考慮了幾天，決定讓外包返工重做，並且承諾按照他們最初的報價來支付。返工後的作品果然就好多了。

為什麼表面省了錢的買賣但事實上卻是浪費?我仔細想了想，發現了一條規律：如果是標準化商品，能省則省;如果是購買服務，那麼想省錢常常不會取得好效果。(創業那些坑註：就是要「對人一塊一，對物九毛九」，對人要超出期待，對物要貶值對待)說白了是購買外包商的服務，價格決定投入度從而決定質量，跟我在京東易迅買流水線生產的蘋果三星不是一回事。

說的更遠一些，對待自己的員工也一樣，創業公司並不代表要低薪。相反，如果條件允許，應該給員工高於市場價格的薪水，提高他們對工作的滿意度，讓他們心甘情願地為公司提供「更好的服務」。

三、有錢的人很多，拿誰的錢很重要

尋找投資是大部分創業團隊的必經之路，我們也不例外。今年三四月我們出來創業的時間點，正是手游市場資本很熱的時候，加上我們的團隊背景還算不錯，所以在尋找投資時沒有遇到什麼困難。我先後見了六七個投資人或投資機構，大部分都表示願意投錢。但是錢跟錢的差別很大，選擇誰的錢成了非常重要的問題。我曾戲言，找投資就像找男朋友，有錢是必不可少，但是男朋友除錢之外的東西也很重要。被資本追逐的過程也好像上大學的時候被人追，感覺很美妙。不過也要清醒地分析，追自己的那個人與自己是否價值觀一致、氣場相合、目標統一，切不可只因為有錢就盲目地投懷送抱。我曾經跟一個投資人說：」我們就是要做好玩的遊戲，收入應該放到第二位去。「此投資人聽完甚為吃驚，之後就再也沒聯絡我。

另外一個值得注意的方面是避免「站隊」。互聯網巨頭就那麼幾家，大的渠道也就那麼幾家，之間或多或少都有些競爭關係，有些關係特別不好的還經常打架。如果跟其中一家沾上些血緣關係，那麼也意味著日後再想跟他的敵人合作就會變得非常困難。

四、能用錢解決的問題都不是大問題，最大的挑戰是「如何正確地花錢」

在大公司工作，每天想的是怎麼把老闆交給自己的事情做到最好，讓老闆覺得爽，要解決的是「怎麼做」的問題。自己創業，沒有人會告訴自己該做什麼，只能自己告訴自己，所以要解決的是「做什麼」的問題。如果拿遊戲做類比，前者是劇本已經寫好的RPG遊戲，跟著劇情走就行，而後者則是個非常開放的策略經營類遊戲，一切劇情都得自己編排。

有段時間項目進展緩慢，我和我的創業夥伴們經過討論，發現原因是遊戲動畫製作速度慢，成為整個項目瓶頸。招新員工能解決問題，但是創業公司招人困難，短期內很難招到合適的人。用外包也能解決問題，但是外包公司在外地，而動畫製作需要跟設計者頻繁和有深度地交流，才能做出高質量的作品。怎麼辦?我前思後想，決定跟外包公司的老闆商量，讓他們的員工直接從外地飛來上海和我們一同辦公。我們解決路費和食宿，並且支付可觀的派駐費用。結果外包公司老闆欣然答應，項目進展緩慢的問題也被迎刃而解。公司支付了很多額外的費用，但這筆費用非常值得：因為項目進展明顯加快，為公司節省了非常寶貴的時間——而如第一段所說，時間就是金錢。

另外一個有趣的例子。有段時間項目進度非常緊張，上線日期一天天逼近，但各個功能模塊進展緩慢。於是我和合夥人商量，用什麼方法可以激勵團隊，增加同事們的戰鬥力。我本來的想法是以加班補貼的形式給大家多發些獎金(因為那段時間加班非常厲害)，但我的合夥人提議說，新的iPad不是剛出了麼，給大家發iPad吧。我一聽這個主意甚妙：公司花的錢差不多，但是新的iPad非常酷，比起幹巴巴的打到銀行卡上的數字，更加具象，更容易被理解，激勵效果更佳。於是我向同事們承諾，如果項目可以按時上線，就送給每位同事iPad作為項目按時上線的紀念。結果我不說你也知道了——團隊深受鼓舞，項目如期上線，每個同事都收到了全新的iPad。更酷的是，每個iPad後面都用激光鐫刻了員工的名字。