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四月四日，台北國際連鎖加盟大展現場，外帶飲料成為連鎖加盟展的重點，在今年六百多個攤位之中，就幾乎有三分之一是屬於外帶茶飲類。

「現在的連鎖加盟業，就像是四、五○年代的貿易產業一樣，提著一卡皮箱就到全世界去做生意了。」副總統吳敦義形容。其中，如珍珠奶茶等被視為台灣之光的外帶飲料產業，目前看來，因為口味較容易被接受，而成為台灣進軍國際市場的一個熱門產品。

日前從日出茶太到ComeBuy等，在台不到百家門市的品牌，都已經進入海外。你不知道的是，目前在中國前兩大的外帶茶飲品牌，都是台商，而且現在也開始積極進入海外市場，而他們的「中國經驗」，也替他們進入大型市場前，做好準備功課。

目前在中國擁有全國連鎖品牌的外帶茶飲店，店數最多的為CoCo都可茶飲，約九百家；第二名則是快樂檸檬，約二百五十家。他們進入中國賣外帶茶飲不過六、七年，已經成為市占率前二大品牌。

第一堂課：管理系統化

「這是一場系統、組織與人才的戰爭。」經營CoCo都可茶飲品牌的億可國際總經理林家振說。原先在科技與金融業的他，先前曾是德意志投資銀行亞洲區副總裁，因為看好餐飲通路的潛力，○九年進入億可國際，就決定要把公司經營成跨國企業，而中國市場正好提供這樣的機會。

為何進入中國一定要系統化？單一個上海，就幾乎跟台灣人口相當，在幅員是台灣二百六十六倍大的中國市場，要用人力讓品質統一幾乎是不可能，所以必須把所有事情都系統化，才能維持一致性，並且提升經營效益。

如，都可所有採購都透過位於台北與上海的全球採購系統，向台灣採購檸檬、鳳梨、金桔，葡萄柚是來自南非，藍莓從美國華盛頓州，茶多數向印度、斯里蘭卡、肯亞採購，珍珠則是自己到泰國、越南種樹薯。利用全球、大宗採購的優勢，降低原物料波動的風險。

第二堂課：讓利留人才

曾經在上海一口氣開了三十多家直營店的日出茶太，卻鎩羽而歸，慘賠上億元，後來轉往東南亞國家發展，經營該品牌的六角國際董事長王耀輝說，中國現在已經是屬於正規軍之戰了，講求的是系統的穩定度，「市場很大是沒錯，但看得到，不代表吃得到。中國不是我們想像的那樣容易了。」他坦承，過去經營確實準備不足，光只是談店租、招聘人才、搞懂法令規範等事項，每項都是一個專業，需要專業的團隊與系統支撐。

在中國，若展店較慢，就可能失去先機，但是要加快展店速度，就可能賠掉品質。最後林家振找出新路：合資。億可和當地的合作夥伴共同成立公司，但億可堅持要有五五至六○％的持股比率，才能握有掌控權。對方也會因為是自己出資的公司，盡力提供資源並全心經營。

「這就是人性。」不僅對合作夥伴，對公司員工也是如此。林家振建立起員工分紅配股機制，除了固定的季獎金、年終獎金外，年資一年、副理以上的員工就可以認購公司股票，藉此網羅更多人才。

人才、系統建置完善，都可近四年的營收分別以五○％到八○％的速度成長，去年營收約為兩億美元，○九年時兩岸共約有兩百家店，多數在台灣，如今已成長至一千兩百家。光是中國就有九百家，成為當地領導品牌。一五％至二○％的淨利率，吸引中國第一家中外合資投資銀行中金公司、新加坡政府的投資公司淡馬錫控股（Temasek Holdings）、英國政府的英聯投資（Actis Capital LLP）等，紛紛捧著錢想來投資。

第三堂課：用減法聚焦

在中國有兩百五十家店的快樂檸檬，雖然發展沒有都可快，但經營快樂檸檬品牌的雅茗天地集團董事長吳伯超說，其建立的品牌形象，甚至讓星巴克（Starbucks）創始人舒茲（Howard Schultz）二○一一年到中國去時，還特別拜訪他，並表達投資意願。

吳伯超本身就是做茶起家，原本在香港及中國開仙林泡沫紅茶店，○六年吳伯超觀察到中國消費水準提高，外帶茶飲市場成熟，「消費者注重的，已經由好不好喝，轉變成營養價值和喝的感覺。」

在中國市場多年，吳伯超看過太多店鋪開開關關。他認為打造品牌的第一步，就要搶占心占率，「要當一個品類裡的第一」。當時，已經有不少人在賣台灣的珍珠奶茶，為了差異化，他主打檸檬相關飲品。

一開始，快樂檸檬賣的飲料共有六十多種，但吳伯超發現，賣越多種產品越會失焦，而且耗損率大、成本也提高，在消費者心中的心占率，反而下降。現在快樂檸檬大約只販售不到四十種飲料，並且仍維持一半以上是和檸檬有關的產品。業績反而逆勢成長。

第四堂課：攜手大通路

這兩家領先品牌還有一個特點：店面大多設在百貨或購物商場當中。林家振說，這等於是借力使力，利用百貨商場的吸客效應，也藉此宣傳自家品牌高端形象，所以都可也回台在陸客最多的一○一大樓設點。

要進商場並非易事，除高租金外，「是他挑你，不是你挑他，」吳伯超說，早期他甚至放棄其他拓點機會，只為等待進入商場。品牌建立後，現在則成為商場指名進駐的店家。

此外，台灣品牌也有加分作用。中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，就像漢堡之於美國一樣，珍珠奶茶之於台灣，有一種正宗的品牌加持作用。這也是長年在香港、大陸發展的吳伯超，現在要讓快樂檸檬回台展店的原因。

王國安說，早年台灣的外帶飲料如休閒小站和快可立進入中國，當時消費力還不到，市場未成熟，最後被山寨打敗。現在不但市場成熟，台灣業者也進一步有所提升，未來的機會應該不小。

這群面孔，在外帶茶飲市場，以累計約六至七年的中國經驗為根基，加上台灣品牌加持，現在還要去挑戰國際市場。雖然品牌還很年輕，但替台灣服務業國際化找到新路徑。

【延伸閱讀】台商飲料店進軍中國，再推國際化——兩大外帶茶飲業者比較

品牌名稱：快樂檸檬公司：雅茗天地集團品牌成立年：2006年成立於中國2012年營收：不公布總店數：全球約330店中國市場地位與布局：全國性連鎖品牌店數第二（250家），遍及40多個城市海外布局：新加坡、泰國、菲律賓、澳洲上市櫃時程：現正接受大華證券輔導，最快於今年下半年掛牌上櫃加盟比例：2010年開放區域代理，其中半數為直營店；現開放北京、上海、成都三地可加盟今年計畫：來台展店15～20家、進軍日本、韓國

品牌名稱：CoCo都可茶飲公司：億可國際品牌成立年：1997年成立於台灣，2007年進軍大陸2012年營收：約新台幣60億元總店數：全球突破1,200店中國市場地位與布局：全國性連鎖品牌店數第一（900家），遍及50多個城市海外布局：美國、泰國、馬來西亞、印尼上市櫃時程：預估明年在台上市；除台灣外，同時也會選擇在香港或美國上市加盟比例：直營或合資加盟今年計畫：進軍菲律賓、南非、韓國，全球目標1,500店

資料來源：各業者、其他媒體報導

【延伸閱讀】賣飲料拚上市櫃 中國概念是題材也是風險

到明年年中，台灣將會有三家上市櫃的外帶飲料公司，成為服務業的掛牌新兵。

去年十二月，經營日出茶太的母公司六角國際，以一百六十八元登錄興櫃，成為首家邁向資本市場的珍珠奶茶飲料公司。接著，在中國經營「仙林」、「快樂檸檬」的雅茗天地也要回台掛牌，最快將於今年下半年上櫃。經營CoCo都可的億可國際則計畫明年在台上市。

曾經投資KY美食達人（八十五度C），賺到兩倍以上報酬的益鼎創投董事長邱德成表示，這的確是一個值得投資人關注的新業態。他自己幾年前就有觀察到，但遲遲未出手投資。「很拉鋸，」他形容，雖然這是個高毛利、高成長的產業，但同時門檻低、複製容易，「到最後，還是要靠規模和品牌。」

法人估計，六角國際的本益比約十五倍，尚屬合理。因產業門檻不若經營餐廳的公司如王品，或還有賣蛋糕麵包的KY美食達人高，這些業者賣的還是中國題材。

根據經濟部統計處資料顯示，台灣飲料店二○○五年至今，每年成長率都在一％到五％之間，成長幅度已經不大。但在中國卻有很大的成長空間，例如CoCo都可近四年營業額，是五成起跳，最高年成長率有達八成。

不過，上述廠商雖然有中國題材，但邱德成認為，中國市場成長性高，但相對透明度低，且現在的高租金、高人力成本，都將成為連鎖餐飲業的考驗，「除了單店營收外，要更注意它們的坪效、營銷成本，與淡旺季的穩定度。」才能真正選到對的個股。

一個以現代工業設計著稱的國家，為何養豬業也能稱霸世界？

這個數度被評選為全球最快樂的國家，如何面對高汙染的畜牧業？ 人民又如何在養豬中，體驗牧歌般的幸福與自傲？

《今周刊》飛越萬哩，來到這個北歐國度，為你揭開「丹麥能，為何台灣不能」的答案。

撰文‧劉俞青

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

丹麥養豬業獨步全球關鍵

政策效率高

6個月從口蹄疫疫區除疫

1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫，但政府採「標靶撲殺」方式奏效，只要發現口蹄疫，方圓3公里內豬隻全面撲殺，不到半年就除去「疫區」標籤；09年日本也採相同模式，同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來，在政策無效下，始終難以脫離疫區。

全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄，藉由放慢母豬躺下的速度，來降低小豬被壓死的機率，以提高育成率。

丹麥的種豬品質獨步全球，施作人工授精時，現場還放音樂讓豬放鬆。

台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛，這裡一隻都沒有；丹麥除了維持環境衛生外，善用食物鏈原理，養殖一種專吃蒼蠅的小蟲，消滅害蟲。

和台灣養豬場擠得水洩不通相比，丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。

產業技術領先

一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一，就是一頭專責生育的母豬，一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4，遙遙領先台灣的20頭。

專業教育培養

4.5年的專職學校教育

丹麥為培育專業畜牧人才，規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練，才能取得經營資格。在台灣，大多數的養豬場都是土法煉鋼，累積經驗緩慢。

社會看重產業發展

起薪每月 12.5萬元

為全面發展畜牧產業，丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」，該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會，平均月薪12.5萬至15萬元，比大學畢業生平均起薪10萬元還高。

今年三月，《日經Business》以「穿越企業」為封面，重新肯定上一世紀的經營智慧，讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和，是跨越一九二○到八○年代的日本年號，更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科（Fanuc）、索尼（Sony）、松下（Panasonic）等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代，不單出於感性的緬懷，更在理性的反省：歐美崇尚的科學管理，真的適用在這塊東亞文化的土地？ 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後，其實就是傳統的「昭和」經營哲學，這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人，一些新的想法。

第一課：先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」，佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業，當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大，以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起，這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說，他們是為了挑戰技術，創造出世上獨一無二的產品，才設立公司的。

技術者創業，是發那科能夠落實「二刀流組織」，勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生，憑藉手感，才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的，一是不能，因為對技術敏感度不夠；二是不為，依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看，哪個經理人會願意讓公司先連賠十年，只為了替長期技術做佈局？

以索尼為例，「就在那個時刻，我充分體會到開發新商品有多麼困難，而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言，出自於索尼共同創辦人井深大。當時，井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小，下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難，井深大的經營除了容忍「健全的赤字」，更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化，電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質，正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退，邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班，許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門，引進美式經營風格，曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪，一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下，自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之，導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比，只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」，兩代經營者，都是貨真價實的機械工學博士，研發人員即使身兼銷售、管理，也不能放棄技術本業，所以仍能維持熱情。

回過頭來看，當我們總是批評，台灣科技業企業家沒有盡快接班時，可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時，可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們：熱情才是根本之道。

第二課：不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業，只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果（Apple），總給人無所不試，永遠都有新花樣的形象。但，發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣，是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說，不求事業擴張、不做副業投資，就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○．○○二％，他過去曾在訪問中宣告，「本公司不做任何不動產或是理財投資！若是有社員如此提議，就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈，就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維，不只是為了降低風險，養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是，發那科可以透過掌握客戶，去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神，但換個角度想，所有的創新，最後不就是客戶來決定成敗？發那科只是換條道路達陣而已。

第三課：獨裁式創新從ABC管到XYZ，充分運用員工優勢

一人獨裁式管理，看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環，「但是強勢的Top-Down（從上而下）領導，就是發那科一切執行力、向心力的核心，」在接受專訪中，東北大學教授柴田友厚數次強調，「社長一聲令下向右，全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過：「合理的帝國式管理，比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後，真正能夠凝聚人心的，卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析：若是一個「空降型」領導者，觀點永遠從上而下，即使放眼全公司卻什麼也看不到，只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長，雖然從單一部門登上頂峰，卻不瞭解其他部屬，只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆，因為瞭解公司大大小小不同細節，和所有社員都有過第一線接觸，才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交，每一件事都親力親為，任何決定非他本人點頭不可，從ABC一路管到XYZ的強勢風格，也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品，有兩個成功便很了不起，但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事，員工勤奮工作也心甘情願，」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中，有太多集體決策的論述，但是鮮少告訴大家，如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度：要走新路，有時候別想太多，只要謹記初衷，大步前行，就對了！

風暴過後 生技股還能買嗎？

基亞暴跌，讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。

未來生技股該怎麼買？台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒，認真、紮實地做功課，就是防地雷股之道。

口述．羅敏菁 整理．林宏文編按：基亞連十二支跌停，導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁，她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年，針對社會大眾對於新藥產業的發展，以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟，提出專業見解。以下是專訪紀要：我個人認為，從這次「基亞事件」中，可以為台灣生技股的投資，帶來三個啟示。

制度面的啟示：

因個案提高門檻，恐變成緊箍咒首先是制度面，觀察美國對於新藥股的上市，主要考量的是團隊、技術及市場大小，另外也要取得主辦券商同意支持承銷，這是新藥掛牌的基本門檻。

至於有些人說，是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）的臨床實驗核可，才能掛牌，這倒是不一定，例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司，也都還沒進入臨床實驗階段。

近來市場上有不少聲音提出，在基亞事件後，台灣應該重新檢討新藥股的上市流程，必須更加嚴格把關。但我認為，近兩年台灣對新藥的掛牌流程，從工業局推薦到櫃買中心審查，都已做得相當專業，對相關風險的提醒，也都要求公司須註明在公開說明書上。

其實，基亞只是一件個案，不要因為這次事件，讓大家對新藥產業發展失去信心，更不要因此增加各種管制方法，變成產業發展的緊箍咒，這絕對不是好事。

風險的啟示：

成效、 市場規模都可上網查證其次，投資人自己也應該檢討，像生技股這種高門檻的產業，必須做更多、更紮實的功課，否則不該輕易投資。

像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM，在今年三月宣佈失敗，當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥，但投資人只要去Google搜尋一下，就可以知道這種說法完全錯誤。

此外，這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」，也就是病人少於二十萬人，大家只要把藥價乘上病人數目，就可以得知市場規模，顯然也沒有市場傳的那麼大。

所以，投資人只要認真找資料，做一些查證，很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下，投資人似乎完全失去風險意識，只選擇性相信某些資訊，當然套牢就難以避免了。

另外，最近市場上有人常說，新藥只要能進到三期臨床，就可以有十億美元的市值，這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效，可以賣到哪些區域，以及市場規模，當公佈成績是真的有效時，股價才應該反映，若是沒成效，當然就不應該漲。

與兩年前比起來，我覺得不管是投資人、媒體、分析師等，大家都在努力學習生技新藥的知識，陸續也可以看到些許進步，但我覺得努力空間還很大，大家都要一起進步。

尤其是投資人，不要拿自己的錢開玩笑，畢竟投資人要對自己的決策負責；而投資人越聰明，不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低，市場自然會朝更健康的方向邁進。

產業教育的啟示：

經歷學習陣痛，競爭力更強我覺得，新藥確實是一個不容易理解的行業，即使是像台灣工銀這種專業的創投，也一直在學習之中。

例如，最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了，我們就要對這件事進行深入分析，原因很可能是這個藥已經出來很久了，藥物的作用機轉受到破壞，所以很多病毒已產生抗藥性，當然會無效。

癌細胞不斷在進化，更強的癌細胞也不斷在出現，因此，創投的使命，就是要更努力去選擇投資更新的藥，才能夠創造更好的研發成效。如今，我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發，這些就是台灣的機會。

此外，對於國外許多新藥公司各種資訊的理解，也是我們很重要的工作，像臨床實驗的設計就是一門大學問，這些都需要投資人做功課。

媒體也可以從產業教育著手，我發現中國有很多網站做得不錯，對於個案的分析相當清楚透徹，資料也很豐富，這一點也值得台灣學習。

最後，我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」，這是台灣資本市場必須共同面對的一門課，而「基亞事件」，就是其中一段很好的學習過程。

過去大家對電子業有很多學習經驗，現在對生技新藥業也要有學習曲線，對比台灣與美國生技新藥的發展，目前台灣就像一九八○年代的美國，正在努力推動產業發展的時刻，我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市，讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場，這是很大的進步。

但在同樣沒有營收、沒有獲利，甚至沒有產品的公司中，區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在，台灣投資人要花費更多心力去學習，就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。

台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機，讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力，從這個角度來看，現在發生的很多事，就視為是在這場過程中的教材吧！

沒有馬雲就沒有她，她是周嵐，阿里巴巴資深總監，也是阿里巴巴員工編號四十八號的元老級員工，更是馬雲的首任祕書，因為二十年前的一堂英文課，如今隨著阿里巴巴重新在美國掛牌上市，徹底改變她的人生。

撰文‧周品均

阿里巴巴即將在美國上市，九月，阿里巴巴團隊將踏上為期兩周、一百場的上市前roadshow之路，此時，一位阿里巴巴高層主管卻悄悄來到台灣，她是阿里巴巴資深總監、國際Ｂ２Ｃ事業部副總周嵐。

身穿一襲深藍色連身裙，戴著香奈兒的耳環與項鍊，周嵐舉手投足間流露出十足自信，很難想像，十五年前的周嵐，不過是一名飯店大廳服務人員，因為上了阿里巴巴集團創辦人馬雲的英文課，周嵐成了阿里巴巴的第四十八名員工，還成為馬雲的首任祕書。

一場網路實驗

她不怕「馬雲是騙子」

一九九五年，周嵐參加英語俱樂部，當時馬雲是她的英語老師。那時馬雲剛從美國回來，他在美國見識了網路的威力，而創辦「中國黃頁」網站。

「當時的中國根本沒有互聯網（網路）環境，要找一個資料，需耗時三小時。」周嵐說，馬雲要在那個年代做中國黃頁，「誰信他？當時許多人都把馬雲當成騙子。」但周嵐信了。

那時候的周嵐，在杭州一家四星級飯店擔任大堂副理，她當時的飯店總經理推薦，將飯店資訊放在網頁上面，就因為這個動作，周嵐工作的飯店成了當時網路上少數搜尋得到的中國飯店，許多外國客人來到中國，就選了周嵐工作的飯店。

那是第一次，周嵐見識到網路的強大力量。因此，在阿里巴巴創立的隔年，周嵐辭掉飯店工作，決定加入阿里巴巴團隊，員工編號四十八號，周嵐成了元老級的阿里巴巴人。

只是，阿里巴巴創立第三年，網路泡沫就來了。二○○二年，為了想辦法在網路泡沫下生存，馬雲甚至將那年的網商大會「西湖論劍」主題訂為「活著」，凸顯出網路泡沫後的險惡環境。○三年，中國又爆發ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶疫情，考驗著阿里巴巴的生存能力。

「疫情從廣州開始，阿里巴巴的業務正在冒芽，當時我們答應一些中小型客戶，要把他們的資料帶去廣州宣傳，但疫情的爆發讓團隊陷入兩難。」周嵐說，如果去了廣州，勢必會有危及生命安全的情況出現；不去，他們可能會錯失機會。

九人小組閉關

一場隔離，卻意外催生淘寶最後馬雲拍板，阿里巴巴的原則是客戶第一，「我們就去！」那時，是周嵐在阿里巴巴工作的第三年，馬雲落實「客戶至上」信念的決心，深烙在她心中，這也是她從馬雲身上學到的第一課。

當阿里巴巴團隊去了廣州，果然團隊裡就有人疑似感染了ＳＡＲＳ，馬雲面對公司可能會爆發感染危機，選擇馬上讓員工回家自行隔離。然而，員工全隔離在家，阿里巴巴的營運可能會出問題，面對這樣的危機，馬雲當下決定讓員工將工作都搬回家，連客服專線也遷至員工家中，直到度過ＳＡＲＳ風暴。

只是這一隔離，居然讓馬雲找到了商機。周嵐說，馬雲看準當時民眾不敢出門，轉而在家上網購物的需求。馬雲成立九人小組，周嵐也身在其中，祕密地要求九人小組到馬雲家集合，就為了苦心練功，打造出今日的淘寶網。

周嵐不諱言，她身為九人小組的一員，馬雲給他們上了很重要的一課，那就是面對危機，還能擁抱改變、不放棄，畢竟，今日誰能想到，淘寶網居然是在ＳＡＲＳ隔離環境裡靈光一閃的點子。

○三年五月十日，是阿里巴巴所有員工結束隔離的日子，也是九人小組的出關日，後來馬雲將這天訂為「阿里日」，紀念淘寶網的誕生，也紀念他們一起閉關的苦日子。

憑藉Ｃ２Ｃ（Consumer to Consumer，個人對個人）的交易模式興起，淘寶也成為一方霸主，○七年阿里巴巴在香港掛牌上市，外界都認為「馬雲成功了！」但馬雲卻警戒員工「最危機的時候到了」，當時不明就裡的周嵐，後來才了解，馬雲是在教她，「保持高度危機意識，做足準備。」果不其然，○八年金融海嘯大浪沖垮一家又一家的商家，馬雲趁勢推出Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，商家對個人）的淘寶商城，讓品牌廠進駐淘寶商城，後來則更名為天貓。

阿里巴巴首席營運長張勇說，○九年，當時他們想找個時間幫淘寶商城做促銷，十月有中國黃金周、十二月有聖誕節，惟獨十一月沒有節日。好不容易找到一個國外盛行的「光棍節」，就敲定在十一月十一日做促銷。那年，二十七個品牌參加淘寶商城的促銷，居然做了人民幣五千兩百萬元的業績，更讓天貓穩坐中國最大Ｂ２Ｃ購物網站。

去年，天貓營收達人民幣五○五○億元，成為阿里巴巴集團重要支柱，今年一月，更吸引蘋果、Burberry破天荒地選在天貓上開店。曾任台灣eBay交易長的葉奇鑫指出，過去品牌廠都怕這樣的平台會販售仿冒品，如今顯示天貓打假行動有成效，加上龐大的人流與能見度，都是品牌廠不能忽略的。

選在阿里巴巴赴美掛牌前來到台灣，周嵐暢談那些她與馬雲的過去，也談天貓的影響力，更因為阿里巴巴未來掛牌後，可望成為全球市值最高的網路公司，周嵐的人生，勢必再攀高峰。

周 嵐

現職：阿里巴巴

資深總監

經歷：望湖賓館大堂副理、阿里巴巴集團事業部總監

家族企業如何交棒？

郭守正的接班之路挑戰重重，其實不僅鴻海，台灣科技業大老普遍超過六十歲，相較於傳統產業與金融業，科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。

包括鴻海在內的台灣科技業，第一、二代該如何面對接班難題？

撰文‧周品均

對家族企業色彩較重的企業而言，接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心；但是，處理不慎，則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一，他活了六十五歲，卻在五十七歲時，明確指定三子窩闊台當接班人，得以在他過世後，避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此，鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工，同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查，點出台灣家族企業最迫切的接班議題，「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七％，沒有安排接班的比率高達五八％」，調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬，國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈，由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任；由於沒有接班計畫，不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪，甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單，近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外，枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影，宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課：不只一個接班人

讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且，台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲，老闆到了六十歲要準備交棒時，孩子才三十歲，經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式，就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析，這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件，「偏偏有能力的人，通常很有野心！」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊，同時間，鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出，「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色，他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑；加上又有經營績效，由海英俊擔任董事長，給予鄭平很好的學習時間與空間，也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯，台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議，「培育接班人的計畫應盡早進行，人選不是一位，而是要一打。」湯明哲點名美國奇異（ＧＥ）的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許（Jack Welch）在二○○一年卸任之前，花了七年的時間培養接班人，最後從三位中選出伊梅特（Jeffrey Immelt）。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件，被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團（Merck KGaA）則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式，對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制，首先，默克家族明確定義可以接班的「家族」，包括有血緣關係與姻親關係，也就是包括女婿也可以成為接班人，目的就是擴大接班人才庫。

此外，默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前，不能在默克公司工作，必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外，默克家族不准高調奢華，家族從公司分配到的龐大股利，大多集中在共同帳戶，大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利，這也讓默克家族成員都必須工作，才能養家活口，而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異，還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克，其經營超過百年的關鍵，都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此，湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫，首先，接班人要在三個不同功能部門工作，像是製造、研發、人事等部門，才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者，接班人要在三個不同地理區域待過，並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明，接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說，這項接班人計畫做下來要花上十八年，所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課：不從基層做起

把第二代帶在身邊指導

挑最難的給他做

另一方面，台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊，親自傳授功夫並且就近指導，讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示，讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式，比讓第二代從基層做起的方式好，「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調，讓第二代擔任特助的同時，要把最艱難的部分交給他做，同時給他發揮空間，例如讓他開發新專案，或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說，大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子，四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年，林恩平回到大立光集團內，林耀英就把他帶在身邊學習，讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式，一○年林耀英退休，林恩平升任執行長，他用一年比一年更亮眼的獲利，證明自己的實力，被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數，但以郭守正最受矚目，他一三年依循「特助」模式，正式回到鴻海集團。也正是這個訊息，郭台銘的接班布局，總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋，鴻海集團就像一個金字塔，每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管，客戶與供應商的主管升職，鴻海事業部的主管也會升上去，然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位，郭台銘帶領四兆集團，每天做出決策的影響金額就是一百億元，他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話，未來誰能接下這個重擔？

薛明玲觀察，郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊，將事業部進行分拆，讓老臣分出去擁有自己的一片天，同時也給年輕有為幹部出去發展的機會，為的就是布局接班計畫。也就在這個時候，郭守正回到集團內擔任郭台銘特助，並同時擔任鴻海三創生活園區（台北秋葉原）負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子，就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析，對於未來要接下集團領導者的第二代來說，有沒有戰功，是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為，立下戰功最好的方式就是去外面闖，他認為第二代應該在外面更大的企業工作，學習別人的優點，或是自己闖出成績，再回去接班。

第三課：不強求經營公司

第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而，接班問題也不僅僅是第二代怎麼接，還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」，今年以擴充版圖為由找來中鋼入股；但據了解，富田電機第二代不願接班的問題，間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言，科技業對於經理人的專業要求很高，國內第二代有接班企圖心的不多。他建議，第一代創業家在思索接班問題時，不要只在家族中找，「可以考慮經營權和所有權分開的模式，第二代當董事長，但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例，董事長楊武男的孩子沒有意願接班，楊武男選擇培育專業經理人接班，同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示，「上一代要尊重下一代的意願，若下一代真的沒有意願接下企業，就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營，擁有所有權的第二代，仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說，進入董事會的第二代，應將專業經理人的接班培育任務放在首位，投入時間與資金。他也建議第一代創業家：「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會，就算是選錯人，也還能修正。

他們，都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式

第二代

目前職稱 公司 第一代 接班方式

林恩平

副董事長

兼執行長 大立光

林耀英 從特助做起，第一代訓練：林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助，2010年接下執行長位置至今

鄭 平

執行長 台達電

鄭崇華 經理人與接班計畫並行：鄭崇華2012年退休，由海英俊接任董事長位置，鄭平接下執行長職務

郭守正

董事長特助 鴻 海

郭台銘 從特助做起，給舞台立戰功：郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助

施宣輝

自建雲暨平板電腦產品

事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行：施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群，出任事業群總經理

林宇軒

雲端部門

管理師 廣 達

林百里 經理人與接班計畫並行：林宇軒進入廣達雲端部門，從基層做起

整理：黃家慧、周品均

18年養成

理想的「三三三」培訓接班人計畫，做下來要花十八年，應盡早進行。

企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲

果斷抉擇

若下一代真的沒有意願接下企業，就應培育專業經理人接班。

家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做！

──家族企業的治理架構

家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務，及橫跨兩者之間的議題，成功治理家族事業，三項缺一不可。

公司治理

（專注企業經營）

● 董事條件與選任

● 企業CEO選任

● 家族成員任免程序

● 績效評估及酬勞政策

家族企業治理議題

● 家族的其他投資

● 家族的公益活動

● 成員教育與發展

● 股權繼承與轉讓政策

家族事務

（關注家族和諧榮耀）

● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案

● 家族情感聯繫

資料來源：財團法人資誠教育基金會、薛明玲

七年級生小資女艾蜜莉是理財雜誌中常見的受訪對象，儘管月薪只有三萬元，卻靠著存股息累積可觀的資產，今年十月四日，艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂，前前後後總共只花費五十六萬元，她是怎麼辦到的？

撰文‧周思含

十月四日，艾蜜莉結婚囉！艾蜜莉是誰？她是過去一年多來各大理財雜誌中最常見的受訪對象之一，七十一年次的七年級生、也是月領三萬元上下的典型小資女；而她最為人知的，是她的「存股」功力，投入股市六年多，平均每年穩賺二五％，累積至今，已經「存到」六百萬元以上。

如今，被許多小資族視為翻身導師的艾蜜莉，要公開她在存股之外的另一套「小資族圓夢計畫」，這個夢不是單純的財富提升，而是許多年輕人踏出社會後的第一個嚮往：結婚成家。

十月四日，艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂，「前前後後總共花費五十六萬元！」她以幸福甜膩的口吻這麼說。但艾蜜莉不愧是「紀律和理性至上」的存股達人，在軟糖似的語調裡，她仍然告訴我們一番硬道理：當你認真面對人生第一張大額帳單，靠自己搞定結婚所需的種種花費，就能學到一生受用的三堂珍貴理財課。

第一課：分辨想要或需要

理性權衡該省與該花

談起新婚生活一臉幸福洋溢的艾蜜莉，並沒有因為精省的婚禮而受到任何委屈，也沒有一般新人在籌備婚禮中，雙方因意見不和而產生的口角衝突，相反地，婚禮中的每一項細節，從婚紗、婚戒、喜餅、宴客場地，甚至是蜜月旅行，都是她與先生乃至雙方家長最滿意的安排。

身為基督徒的艾蜜莉與先生，在步入禮堂前，參加了教會提供的婚姻諮詢課程。諮詢中，教會協助抓出婚禮大致的預算後，艾蜜莉便在婚禮分享的社群網站上大量蒐集資訊，除了婚紗比價、婚戒挑選、婚宴場地的評價，她更在眾人的分享心得中歸納出「地雷區」，在與先生和家人充分溝通後智慧地避開爭執。

首先，她以正式宴請初次見面的雙方家長，取代傳統的文定儀式，「只請兩桌，這倒不是怕花錢，而是省麻煩，要把心力花在更多其他的地方啊！」像是在正式婚宴中，雖然地點決定得很快，「曾經在那裡吃過朋友的喜宴，覺得還不錯！」但是在時間與桌數的談判，就花了一些工夫。

在時間方面，「如果避開所謂的『黃道吉日』，價位差很多唷！」艾蜜莉說，自己與先生並不在意「好日子」，因此省下不少。其次，餐廳的「低消」是十五桌，但艾蜜莉宴請親友只占十四桌，幾經協商，餐廳總算接受「剩餘的一桌在期限內消費」的提案。

婚紗部分，艾蜜莉選擇婚紗公司的包套專案。當然，與婚紗公司談條件時，她沒有被幸福感沖昏頭，始終保持理性消費的態度，在簽訂合約前認真逐條檢視，即使是業務口頭承諾的贈品，也會要求清楚列在合約中，以求保障。

訪談中，很難不注意艾蜜莉手上閃耀的鑽戒，原以為在她精省的婚禮預算中，鑽戒的比重應該不小，畢竟哪有女人抗拒得了鑽石？孰料，艾蜜莉說她其實沒有品牌迷思，更不是「非鑽不可」，倒是先生認為結婚這等人生大事，非得用鑽戒彰顯意義。

儘管如此，在鑽戒的挑選上，她依舊做足功課，第一件事當然是先擬出預算，「我的預算是……五萬元。」她心中明白，這樣的預算根本不夠買大品牌，因此將目標鎖定在一般的銀樓珠寶店。

在這之前，先上網查詢各鑽石等級的價格，也了解鑽石的成色差異會造成價格上極大的落差，不過差異微細到肉眼無法分辨，於是心中有了底，挑選起來自然不費力。除此，她還選擇特殊設計的戒台款式，透過高低落差，視覺效果更為放大，Ｃ╱Ｐ值超高！

簡單地說，艾蜜莉的原則就是清楚自己要的是什麼，就能做出最有利的決定。

不過，艾蜜莉總有什麼「想要，而且不想省」的需求吧？有，畢竟婚禮只有一次，她想在自己的婚禮上當一回貨真價實的公主，於是把比較多的預算留在新娘祕書的費用上。

原本艾蜜莉中意的新祕一場要價三萬五千元，雖然貴，但她認為值得，最後迫於這位新祕實在太受歡迎，檔期全滿，只好再上網搜尋評價也不錯的人選，權衡之下做出選擇，所幸結果令她相當滿意。

艾蜜莉說，每個人的價值觀不同，自己的資源分配不見得適用於每個人，但小資族預算有限，不可能「每件事都能最完美」，理性權衡「哪裡可以省、哪裡應該花」，是小資族結婚成家的必要過程。或者說，結婚這張帳單要教你的第一堂理財課，就是讓你深刻地分辨「想要或者需要」，而這正是每本理財書不斷強調，卻少有人能做到的理財訓練。

第二課：精打細算聰明省

生活落實「提撥預算」

教會提供的婚姻諮詢中主張，婚後的生活要以「經濟穩定」為原則，絕不能讓婚後生活因為舉辦一場夢幻婚禮而顯得窘迫，而艾蜜莉不僅「遵此照辦」，甚至做得更多，婚後不急著買房的她，將未來一年的租金費用、新居床組也併入婚禮的預算中。

這種「提撥預算」的概念落實在夫妻倆的生活中，艾蜜莉笑著分享，從兩人還是情侶開始，每回出門用餐，她總在兩人各自點了主菜後負責提醒：「好了，現在還剩下五十元的小菜額度。」然而時逢各大百貨周年慶，問她難道從來沒有瘋狂血拼或衝動性消費過嗎？原來是從小養成的觀念使然，父母除了生活所需，從不給予額外的零用金，想要買的東西全靠自己「想辦法」從獎學金、積極投稿的稿費中籌措，當「籌措費用」的時間拉長，間接也讓她降低衝動購買的發生率。

經營之神王永慶曾說：「你賺的一塊錢不是一塊錢，你存的一塊錢才是一塊錢。」不管金額大小，注重每一筆開支的合理性，積少成多，當需要用錢的時候才不致捉襟見肘。掌握理財的一個大方向就是：想辦法提升所有收入，想辦法下降所有開支。於是在結婚帳單裡你學到的第二堂理財課，就是必須懂得存下金錢，要記帳、要精打細算斤斤計較，減少不必要的浪費開支。

第三課：夫妻理財勤溝通

每月薪資一半存進共同帳戶個人平均年收入五十萬元左右的艾蜜莉夫妻檔，每個月都會提撥一半的薪資到共同帳戶，由善於管理金錢的艾蜜莉負責資產配置，至於兩人各自剩下的另一半薪資，則不多加干預。

艾蜜莉平均一個月的花費在一萬元上下，她笑著表示，雖然夫妻倆依循婚前的習慣，輪流負擔帳單，但先生的個性比較大方，經常不計較負擔的多寡，「所以他每個月都幫我cover了一些。」其實，財務上的自由與約束，都需要雙方有共識才走得下去，結婚終究是兩人共同決定的大事，所以最重要的一堂課，就是必須學會暫時擱下浪漫，用極度理性的思考與另一半談錢：投資決策誰來決定？兩人如何提撥薪資？不幸分手又怎麼辦？無論如何，既然要共同建立家庭，彼此「信任」是關鍵。碰到金錢的事，難免容易有猜疑，只要彼此互信，凡事都好溝通，不易產生衝突，婚姻才能和諧長久。

「成家才能立業」是有道理的，靠自己成家，從中學會理財，才有立業的基本條件，並在經過以上三堂課後，當你未來再遇到置產、教養、退休等人生財務課題，恭喜你都會有足夠的知識與素養因應了。

小資女艾蜜莉的

高C/P值

結婚預算書

項目 支出 (元) 備註雙方長輩首見宴 1萬7,000 取代訂婚宴（２桌）

新郎新娘互相贈

送十二禮 2萬2,269 以日常生活可以穿戴的12件服裝配件為主婚紗包套 4萬9,880除婚紗包套（照片30組、化妝師、禮服等）3萬8,880元，另有額外費用：租車司機費、拍攝基地租金、加選4張照片入本新郎服裝 2萬3,000西裝外套＋西裝褲＋襯衫＋領帶＋領帶夾＋皮帶＋皮鞋喜帖 1,500 婚紗店提供製版婚戒 4萬2,720新娘婚戒於珠寶店訂製3萬8,800元；另於百貨公司購置對戒3,920元，其中男戒即為新郎婚戒喜餅 2萬3,240 1盒415元，共56盒飯店2,280 婚禮前一晚入住教會租金 4,000 含布置費用茶會 7,500 教會觀禮後備有茶會新娘祕書 1萬5,800 工作人員紅包6,400

謝親恩禮物＋

抽捧花小禮物 2,000

新居1年租金

＋新床組 12萬 教會建議，為求婚後生活經濟穩定，應把婚後基本開銷列入婚禮預算中蜜月旅行 3萬8,000 參加先生公司的關島員工旅遊雜費 9,430 含婚前保養品、面膜、文具、郵寄費用等雜支

喜宴支出

（14＋1桌） 18萬4,00015桌為婚宴會館低消，但因親友不多，所以當天只開14桌，剩餘的１桌在期限內消費即可。另，身為基督徒，對於農民曆上的嫁娶日期沒有禁忌，因而爭取到更優惠的價格婚禮總支出 56萬9,019 扣除喜宴收入42萬3,400元，共支出14萬5,619元

大數據成為全球潮流所趨，世界經濟論壇今年的報告更點出它的價值，就等同石油與黃金。

超過六成執行長已經用大數據來做決策，你學了嗎？

最簡單的五步驟，快速看懂大數據在玩什麼，就連羊肉爐店的老闆也可以學得會！

撰文‧賴筱凡

「在沒有大數據之前，其實我們每天都在處理數據。」東吳大學數學系助理教授吳牧恩舉例，例如羊肉爐店老闆每天要備貨多少量？鞋子工廠的產線一個小時要生產多少雙鞋？台北市長候選人民調有幾個百分點？

1.基本邏輯推演

羊肉爐店每天要進貨多少白菜？

「你對於自己設定的目標，是要有一套邏輯推演的。有一定的了解，而不是從零開始，就像羊肉爐店老闆或許無法精算九月與十二月開店的備貨量有何差別，但他心中會有一個數字：每天最少要準備多少材料。」吳牧恩說。

2.把數據變成可處理的

白菜單位是一籃？十公斤？還是二十顆？

大數據上手的第二步，就是開始蒐集數據。如果歷史數據不齊全，就要從即刻開始蒐集；如果歷史數據種類繁多，就要把數據變成有結構性、可處理的數據。像是羊肉爐店一天要進貨的白菜數量，單位是籃、公斤還是顆，都要統一成可處理的數據。

「蒐集數據可能是多數人認為最大的進入門檻，但是數據卻藏在我們處理的大小事上。」吳牧恩說，如果有十年的數據，當然比三年的好，但只要有數據，就可以開始做分析。像對金融交易者來說，不只有長期股價走勢才是數據，就連上下五檔的掛單資訊，也可以是數據。

3.設定想知道的問題

二十度雨天與十五度晴天，哪個營收高？

有了數據之後，你必須設定想知道的問題，到底是想要提高生產效率、增加獲利、提升客戶滿意度？還是要了解客戶想要的商品，再進一步去結合可能沒想過的數據？

「同樣一家羊肉爐店，在氣溫二十度的雨天與氣溫十五度的晴天，哪個環境狀況下的營收比較高？」天氣風險管理公司董事長彭啟明說，因為天氣是最容易取得的資料，也成為零售業進入大數據最常被拿來交叉分析的因子。

又例如最經典的尿布與啤酒的案例：妻子囑咐丈夫下班後到超市買尿布，賣場於是把啤酒擺在尿布旁，沒想到意外提高了啤酒的銷量。「如果羊肉爐店不只賣啤酒，同時也賣尿布呢？會不會有一樣的效果？這就是我們要用數據去驗證。」用各式各樣的數據做了驗證後，我們才能得到數據的變化軌跡，進一步去得到有效的資訊。「曾經有人將『酸雨指標』與台股走勢做交叉分析，結果還真的呈現部分相關，但到底是酸雨越酸、股民就不出門，乾脆在家買股票，所以台股才跟著大漲嗎？兩者的關聯是什麼？至今仍不得而知。」吳牧恩說，大數據分析有一個特質，要得到的是結果（What），而不是要知道原因（Why）。

「如果你認同『酸雨指標』跟台股走勢有關，就可以跟著『酸雨指標』來操盤，而不一定要從中知道兩者的關聯性。」吳牧恩說。

4.分析數據，得到有效資訊氣溫低、溼度越高，羊肉爐店的生意越好獲得數據變化的軌跡後，最重要的自然是分析這個數據變化，從中得出有效的資訊，再結合過去的歷史經驗，變成你的智慧。

羊肉爐店老闆原本就知道氣溫越低，生意自然越好，但在這個案例中，他會發現氣溫低、溼度越高，生意自然跟著好，吳牧恩解釋，「因為下雨會讓體感溫度更低，所以消費者就更想吃熱呼呼的食物。」但不是溼度達到一○○％，羊肉爐店的生意也就跟著翻漲一○○％。彭啟明用雨傘公司的故事說明，連續下雨的第三天到七天的雨傘銷量最好，到了第八天，銷量就開始往下掉，因為該買雨傘的人都買了。回到羊肉爐的案例，當溼度達到一○○％，也可能會因為雨太大，客人就不願意上門。

5.用數據來輔助決策

溼度六○％、氣溫十七度，要多進貨三成！

「其實你每天在做的每個決定，都是一種預測，只要這個決定中含有不確定性，只要成功機率不是一○○％，就是一種賭注。」吳牧恩說，工研院巨量資訊科技中心主任余孝先不諱言，「正因每個決策裡都有不確定性，所以數據分析才會變得很重要。」如何靠著數據分析，結合過去的管理經驗，讓營運效率更高、創造更多利潤，才能提升競爭力。

回到羊肉爐店的大數據冒險，今天台北市的溼度六○％、平均溫度十七度，要進貨多少白菜呢？吳牧恩用這個例子說明，「老闆能用數據來輔助他的決策，而不只是憑經驗，就會得出今天要多進貨三成的白菜。」相同的，不管是用在金融操作上，製造業的良率改善，或是零售業的供需備貨，都可以用類似的步驟來做決策。「大數據對於台灣的重要性，不在於我們可以在硬體上賺多少錢、生產多少伺服器，也不是我們可以開發軟體來賺錢，而是在於我們可以用大數據當工具，提升我們的競爭力。」余孝先說，那才是台灣企業真正需要的！

你可以想像嗎？有人的工作行事曆是這樣的：這個月，坐在印度舊德里的理容院，一邊享受刮著鬍子、一邊豎起耳朵，聽著當地人神秘而興奮的分享一段色情小短片。下個月，在墨西哥，為了躲開衛兵，他爬上馬雅神殿的屋頂上，看著明月度過一整夜??。

預言手機未來他的工作是繞著全球冒險

這個故事的主角是，詹恩．奇普切斯（Jan Chipchase）。

他是人類學家，也是全球最聰明的人。二○一○年，奇普切斯與蘋果前執行長賈伯斯（Steve Jobs），一起入圍《財星》（Fortune）雜誌評選「全球最聰明的五十位科技人」。

他雀屏中選的原因是，早在十五年前，他就比大家更早發現，手機，將成為人類未來的生活中心。

當時，手機最炫的功能，還只有自編和絃鈴聲，沒人想過，今日人們會用它取代錢包或是遙控器。

「他最聰明之處，就是他非常了解『人』。」奇普切斯的工作夥伴塞洛塔（Lauren Serota）說。這位前諾基亞首席設計師、青蛙設計公司執行創意總監（編按：青蛙設計最經典的戰績就是協助蘋果推出第一代iMac電腦），到底是怎樣看到別人看不到的機會？

「我喜歡在街上閒逛，永遠有驚喜發現。」奇普切斯說。他說，無論網路科技如何進步，要設計出好的產品，就必須理解人的行為。而方法，就是親身去體驗、觀察。

接受《商業周刊》專訪時，奇普切斯人在美國舊金山，隔天一大早，他就啟程飛往中國四川山區。每年，他有一半時間在差旅中度過。

在諾基亞日本東京的設計實驗室擔任首席設計師時，奇普切斯就習慣過著這樣的生活：窩在日本東京新宿車站旁，點杯熱咖啡，一邊看著熙來攘往的通勤者，計算他們用卡片或手機付款的比例，進一步判斷東京的數位票券又進化到甚麼等級。

為了解人們的金錢價值觀，他在馬來西亞邊界做實驗、跟高利貸業者借錢；也故意在口袋塞滿鈔票，走在印度里約搶匪囂張的道路上。為了探悉社群媒體對戰事的衝擊，當利比亞內戰越趨激烈，他驅車穿越邊境前往戰區，只為了證實叛軍確實對網路下手、會截斷所有通訊方式。

「他總是跑去別人不願意去的高風險地區，只為了尋找人們採用某項科技與否的關鍵原因。」現於Google X實驗室（X Lab）工作的西爾維（Cara Silver），曾在青蛙設計與奇普切斯共事兩年，他說，這些冒險讓奇普切斯，看到別人看不到的秘密。

第一課：放下成見烏干達教他文盲也用手機

他的觀察，曾幫諾基亞在新興市場贏得關鍵一役。二○○七年，諾基亞在全球市占率正式突破四○％大關。中東、非洲市場在最後一季銷量大漲五二．三％是最大關鍵。事實上，諾基亞如今雖已分崩離析、最終於二○一三年賣給微軟收場，但至今，仍是非洲最受歡迎的手機品牌。

時間回到二○○五年。諾基亞推斷：「世界上有將近八億個文盲，是很大的潛在市場。」為了研究這個陌生的族群，奇普切斯啟程前往烏干達。

在出發前，奇普切斯推想，烏干達的手機滲透率只有四％，文盲與窮人應該不太會用手機、或者根本買不起吧！但這些假想，到了當地，卻全都被打破。

奇普切斯說，烏干達的手機滲透率雖然很低，但使用率卻高達八成。原來，村落裡通常會有一個奇特的公用電話亭──一位村民貸款購買手機，與村民共享並且從中收取費用。由於電話亭業者會協助撥號、傳簡訊，文盲只要事前請人代寫一張親友聯絡方式的紙條，連最基本的操作都不必學，就能與家人通話。

「我們擅自做出的假設根本就是錯的。」奇普切斯說。

文盲其實也有需求。但是，該如何抓住他們的心，讓他們都想買支手機？

奇普切斯發現，烏干達大部分的工作機會，集中在人口超過一百四十萬的首都坎佩拉。這些勞工多半將沒有工作的家人留在村落、獨自前往都會區工作。領著微薄現金的勞工普遍碰到一個問題──如何把錢交給家人。

他看到非洲消費者心中最痛的問題。二○○七年，諾基亞聯手電信業者沃達豐（Vodafone），推出了手機銀行的服務，主打「把錢匯回家」，第一個月就吸引二十萬用戶，非洲其他各國隨後搶進。

觀察手機產業超過十年，研究機構顧能（Gartner）首席分析師呂俊寬說：「諾基亞能夠在功能型手機市場取得如此大的勝利，能掌握新興市場消費者的需求，是重要關鍵。」

這個經驗，一直時時提醒著奇普切斯：要放下成見，才能看到真實。

不管是窩在新宿街頭的咖啡店，或是跟當地人聊天，這些行為看來不難模仿，他卻為何能別有洞見？

第二課：問「為什麼？」阿富汗教他行動支付的盲點

「我總是一直問：『為什麼他要這麼做？』」奇普切斯回答。觀察人群得到的行為模式只是線索，更重要的是要抽絲剝繭，找到動機。比如：在非洲大受歡迎的行動銀行，搬到戰事頻傳的阿富汗，為什麼就不受歡迎呢？

他又親自去了阿富汗找答案。

二○一○年，阿富汗政府跟當地電信商合作，每到發薪日，警察就會收到簡訊通知薪水入帳，到電信商的門市提領現金。理論上，政府的行政效率提高，基層警察也不用再被長官抽成撈油水，這項嘗試可謂皆大歡喜。但是卻飽受各方批評。

他跟當地警察聊天後才發現，「問題出在戰爭所造成的不確定性。」奇普切斯說。每到發薪日，不信任虛擬金融的警察們就湧入電信門市提領現金，店家害怕被搶劫、或被恐怖分子攻擊，而不願意準備大量現金，領不到錢的警察自然怨聲載道。

五年前的觀察，也反映出現在流行的行動支付議題，其實存在盲點。

奇普切斯說，人們未必樂意讓手機取代一切，把信用卡、金融卡……全都塞到手機裡。他們認為現在人們在錢包裡，塞著鈔票、提款卡、信用卡，是沒有效率的方法。但卻忘記了人們「以備不時之需」的心態。如果有一天，手機失竊了，刷卡機故障了，該怎麼辦？

當二○一○年，諾基亞位處高峰，仍居市場第一名的時候，奇普切斯離開了諾基亞，他找答案的範圍越來越廣，工作，就像是在描繪世界不同國家人口的文化史。

金融業客戶拜託他，前往緬甸調查人民對貸款的看法。大家以為緬甸開放後，對貸款需求應該大增，但是兩個月的調查卻發現，當地人寧願跟鄰居借錢，也不想跟銀行打交道。因為，長久以來的民族衝突歷史，讓緬甸人民習慣對未來有不安感，不願意再背負貸款的精神壓力。

第三課：讓資料呼吸面對大量資料，先放鬆再說

「沒有找到原因，就找不到未來的商機。」塞洛塔說。

奇普切斯的工作，看來很有趣，但也是段難以速成的過程。

接近人群需要時間，他總是先把相機放在一邊，先拍市集商品或人們做麵包、磨木頭等不露臉的畫面。一步一步取得受訪者的信任，才跨進觀察的核心。

梳理資料時也會發現，有些有趣的資料，不一定具有意義，甚至可能只是個別現象，不能代表群體。面對每次動輒十天，長則兩、三週的調查，最後回收來約五、六千張的照片，近百人的訪談紀錄，他最重要，也是第三個心法是，不急著趕快下結論。而是，「讓資料呼吸。」

直到把資料帶回辦公室前，他跟團隊每日針對蒐集來的資料立刻討論，但是不急著做歸納。他說，給自己一點空間，讓高壓緊湊的生活步調放鬆，資料呼吸夠了，團隊成員的精神更飽滿之後，大家可以開始辯論思索。觀察，自然就可以形成觀點。

好的觀察家，如此「善待」這些資訊，不讓偏見與效率扭曲了它們，這些資料，最後也有所回報的，帶領著他，看到世界最真實精彩的一面。

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雖然一般人很難跟奇普切斯一樣全球走透透，但一般大眾也可以透過觀察，對世界有不同的看法，以下摘錄幾個奇普切斯提供的觀察要領，他強調：「哪怕三十分鐘也好，把視線從電腦、手機螢幕移開，鼓起勇氣與他人談話，你看到的世界將跟以往不一樣！」

最佳時機：

從清晨四點開始，跟著城市一起醒來是最好的觀察時間。比如：通勤高峰期比其他城市早來臨，代表都會區的房價較高。放心讓孩童自己單獨上學的城市治安較佳等。如果無法在清晨出門，只要人潮多的時間點都很適合觀察。

最佳地點：

美髮院聽八卦：長途客運站、火車站，可以一次看到不同階級的旅人，以及他們打發時間的娛樂方式。理容院、美髮院則可舒適的聽到當地社區流行小八卦。

連鎖店看門道：麥當勞或宜家家居（IKEA）雖然全球皆有據點，但各國民情不同，人們在這些地方的行為也不相同，跨國集團經營上也會有所修正。比如中國二線城市，人們在IKEA約會、拍照，娛樂休閒功能大於選購家具的初衷。

最佳方式：

觀察隨身物品：除彰顯個人地位外，人們如果一刻都不肯讓包包離開手上，可能意味著此處治安有問題了！

觀察公共標語：標語洩漏了大眾人群的普遍行為。比如「深夜請保持寧靜」代表此處夜間有不得安寧的困擾；「勿丟垃圾」則說明了長期以來的垃圾問題。

（整理●朱致宜）

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Q：Google眼鏡為什麼不成功？A：有大眾魅力，只是消費者負擔較高，但，它不完美之處都是下個機會

Q：自動駕駛會紅嗎？A：我覺得這將興起一股大浪，對社會的衝擊值得關注

Q：物聯網發展，消費者的隱私是地雷嗎？A：大眾雖然願意用個資換取服務，但未必知道會有什麼影響

整理:朱致宜