決定當前全球投資格局的四種力量
來源: http://wallstreetcn.com/node/212790
原文作者為 Marc Chandler,華爾街見聞編譯,文章略有刪節。
Chandler是投行Brown Brothers Harriman(BBH)全球外匯策略負責人,此前曾任匯豐首席外匯策略師,他認為主導當前投資格局的主要力量有以下四種:
1,去同步化的經濟周期(De-synchronized business cycle)
這意味著全球經濟分化愈發明顯。一方面,美國經濟強勁上漲,三季度修正後的GDP年化環比增速為5%,另一方面,歐元區經濟增速不及1%,日本經濟增速低於0.5%,全球第二大經濟體中國也在不斷放緩。
在歐洲、日本和中國預計將進一步刺激經濟的時候,美國有望在年中開啟加息進程。這一預期已經反映在美元的走勢上。因為美元走高,美國的資產對海外投資者更具吸引力。
展望未來,美國的就業和消費有望繼續擴張,美國本周五將公布非農數據,市場預期12月新增就業將再度超過20萬,盡管這無法與11月33.1萬新增就業相媲美,但這仍然是健康的水平。
汽車銷售也有望改善。近來油價下跌、貨幣寬松和勞動力市場好轉為汽車市場提供了支撐,去年全年的汽車銷量預計1640萬輛,這是十年來的最高水平,2013年這個數字為1550萬,2012年為1440萬。強勁的汽車銷售其實反映的是強勁的產出數據。
2,歐元區
對歐元區來說,今年1月是一個關鍵的月份,1月14日歐洲法庭將會對歐洲央行OMT出一份不具約束的意見,在該計劃下,歐洲央行將會在二級市場購買主權債券,援助滿足以下四個條件的國家:
1)符合歐洲金融穩定基金(EFSF)/歐洲穩定機制(ESM)援助條件的國家,這其中包括了預設的信用額度。
2)簽署了諒解備忘錄的國家。
3)能在資本市場發行債券的國家。
4)該國債券的收益率要高於合理的收益率。
目前德國央行仍然指控該計劃,歐洲法庭的意見雖然不具有約束力,但可能與最後判決一致。有分析認為歐洲法庭的態度將會影響到歐洲央行的下一步計劃。在1月22日,歐央行將舉行利率會議,這是會議召開頻率調整後的首次會議,部分會議紀要將在3-5周後首度公開。
在這次會議上,歐洲央行可能會加快資產負債表全面擴張的速度,其中或包括購買主權債。如果歐洲央行打算等到下次會議,也就是3月5日再行動,邊緣國家的債券可能在失望的市場情緒中遭到拋售。倘若本周公布的CPI如預期滑入負值區間,這種可能行將大大提高。
目前歐洲央行采取的刺激措施(包括TLTRO、ABS和擔保債券)預計將擴大歐央行的資產負債表4000-5000億歐元。相較於美國、英國和日本,歐洲的QE規模可能會比較溫和,5000-6000億歐元基本上就能達到歐央行擴充資產負債表的目標。溫和的有限制的規模能夠幫助德拉吉爭取更多的支持。此外,讓歐元區成員國自己執行購債計劃並體現在本國的資產負債表中更容易被接受。
值得註意的是,希臘選舉將在1月25日舉行,也就是歐央行公布決議之後的第三天,民調顯示目前沒有哪個黨派能夠拿下多數席位,極左派聯盟Syriza有機會優先組建政府。如果其無法在三天內組建成功,排名第二高的黨派(目前來看是新民主黨)將會贏得機會。如果他們無法拿到議會的大多數席位,就輪到排名第三高的黨派了,如果三次機會用完仍然沒有組建政府,那將舉行新的選舉,重演2012年的局面。
3,油價下跌
過去六個月油價攔腰斬半,但這可能還不是最低點,油價可能會在2015年跌得更慘。
沙特並沒有任何減產的跡象,最新數據顯示俄羅斯和伊拉克還可能增加產出,這是這些國家在油價大跌的情況下保證收入的唯一方式,其他高成本的產油國(例如英國和加拿大)更加受傷。截止12月26日的當周,美國的油井數量在減少了37座至1499座,這是自去年4月來的最低水平。盡管油井減少,但美國原油的產量保持在高位。
油價大跌還將拉低通脹,但也會幫助提高居民的可支配收入同時提高消費水平。
4,貨幣戰爭是與否
我們常常會聽到關於貨幣戰爭的各種誇張說法,但美國並沒有反對美元升值,也沒有對歐洲央行或者日本的寬松政策表示過度的擔憂,沒有人宣稱對俄羅斯取得了勝利,在過去的一年盧布暴跌了46%,新興市場也並未因為重商主義的原因簡單地拼命貶值。
在美元偏弱的情況下,確實有許多國家尋求放緩本國貨幣的升值進程,外匯儲備在這段時間趨於增長。但當前,美元走強了,外匯儲備增速開始放緩,不少國家又開始試圖阻止或者減緩貨幣貶值的速度,這通常需要先拋售相應的美元,許多新興市場國家尤其是企業有著大量的外債,本國貨幣的貶值造成的潛在的資金錯配,部分國家可能還需要減緩貨幣貶值帶來的通脹影響。
土耳其是一個很好的例子。上周六土耳其提高了銀行的外匯存款準備金,一年期的外匯存款準備金率從13%提高到了18%,2年期從11%提高到了13%,土耳其央行預計此舉將會影響32億美元的資金。
為了提高長期存款規模,土耳其央行將3年期存款準備金率從11%至8%,官方還對一項工具進行了技術調整,央行預計這將釋放24億美元的資金。
根據BIS(國際清算銀行)數據,截止2014年三季度末,土耳其外債規模為4000億美元,僅次於二季度創紀錄的規模。其中約三分之二的債務是土耳其企業所借,其余部分則是地方銀行舉借。這背後凸顯了新興市場企業貨幣錯配的問題,尤其是在強勢美元的環境下更易受到沖擊。
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瑞信:歐洲央行四種QE方案來襲 市場會怎樣?
來源: http://wallstreetcn.com/node/213313
1月22日本周四,歐洲央行將公布貨幣政策會議決議。本月上旬彭博等外媒獲悉,購買投資級歐洲國家債券已是歐洲央行在討論的可選方法。一些市場人士預期,歐洲央行將在這次會議上宣布包括購買歐洲國家債券在內的QE項目。
瑞信近日報告預計,歐洲央行最有可能公布的QE項目是:
購買資產規模在5000-7500億歐元,其中部分資產不會由歐元區成員國分擔風險。
雖然會購買多種期限的債券,但可能分擔風險的債券會集中在短期債券,成員國自行購買的債券將集中於較長期限的債券。
總體而言,這一QE計劃將對市場產生負面影響。
上述報告總結,歐洲央行的QE可能有以下四種方案:
1、購買資產規模小,分擔風險低
即:購買規模不足5000億歐元,分擔風險的資產占比低於50%。
出現這種情形,市場對風險資產會做出非常負面的回應,歐元區邊緣國家的風險資產最受打擊。市場的避險情緒會推升歐元區核心國家的利率。
2、購買資產規模大,分擔風險低
即:購買規模接近1萬億歐元,分擔風險的資產占比不超過50%的上限。
出現這種情形,風險資產會看漲,核心歐元區國家的利率將下行。
3、購買資產規模大,分擔風險高
即:購買規模接近1萬億歐元,分擔風險的資產占比超過50%。
出現這種情形,風險資產會大漲,特別是歐元區邊緣國家的債券價格會強勁反彈。核心國家的債券會遭到拋售。
4、購買資產規模小,分擔風險高
即:購買規模不足5000億歐元,分擔風險的資產占比超過50%。
這是看跌風險資產的情形,但由於債務共擔的程度超出市場預期,歐元區邊緣國家的債券應該會表現良好。
![歐洲央行,QE,德拉吉,國債](http://img.cdn.wallstreetcn.com/thumb/uploads/5c/25/ff/20150122ecb-forecs-scenarios,w_640.jpg)
此外,瑞信報告指出,最大的正面因素不是購買資產的規模,可能是歐洲央行推出QE的時機。很少有人預計歐洲央行會迅速行動。如果歐洲央行在本周會後的新聞發布會上表明購買資產項目的框架,將對市場發出強烈的正面信號。還有些影響市場的信號包括:
· 債券評級設限(如果僅購買最高級別的債券,將產生很大負面影響);
· 風險分擔(如果購買部分資產的風險只由成員國央行自行負擔,並非歐洲央行分擔,會對歐元區邊緣國家產生很大負面影響);
· 是否計入歐洲央行證券市場計劃(SMP)項目的持倉(瑞信預計這類持倉不可能計入QE項目,萬一計入也將是很大的負面因素)。
· 歐洲央行是否屬於其購買債券的優先級債權人(瑞信預計歐洲央行不可能設為優先級債權人,萬一是這類債權人,也會成為負面因素);
· 設定購買債券的條件(瑞信預計,對購買非投資級主權債券可能設定一些條件,但如果歐洲央行的QE項目明確將某些國家的債券排除在外,將產生出乎預期的負面影響)。
如果本周歐洲央行會議並未宣布QE相關的項目,市場顯然會失望。但瑞信認為,還不大確定這種情況會不會引發債券市場大震動。
瑞信預計,即使歐洲央行並未準備宣布購買債券的QE,至少歐洲央行行長德拉吉會堅定地讓“QE美夢”始終存在。而且,這種QE預期對市場的影響可能會比真正的QE大得多。換句話說,只要歐洲央行可能推出QE的信號很明確,就會持續正面影響市場,即使本月歐洲央行再次推遲行動,風險資產也可能上漲,同時債券收益率走低。
“QE美夢”成真後,市場受到的積極影響會延續多久?瑞信預計,出現以下兩種情形,QE積極影響消失的“引爆點”就將到來:
1、歐洲央行啟動QE,市場仍懷疑QE有多大力量推動通脹回升;
2、歐洲央行推遲QE,又未明確給予希臘支持,市場因此轉而關註希臘本月25日的大選。
![歐洲央行,QE,德拉吉,國債](http://img.cdn.wallstreetcn.com/thumb/uploads/b4/a9/21/20150119cs-qe-3,w_640.jpg)
如上圖17所示,歐元區邊緣國家的債券息差與盈虧平衡通脹率分化明顯加大。如果QE幾乎無助於推升通脹預期,市場會開始懷疑息差是否能收窄。當然,歐洲央行的QE最初會積極影響歐元區邊緣國家的債券,可一旦QE開始實施,就會面臨這個問題。
瑞信報告提到,還有一種可能出現的情形是:QE的細節都已公布,歐元區邊緣國家的資產可能對其他資產的風險情緒更為敏感。當QE還只是“美夢”時,市場更難以與QE的預期對著幹。可這個“美夢”何時成真、怎樣成真將決定,意大利和西班牙國債的收益率對其他風險資產有多敏感。
因此,瑞信仍看好歐元區邊緣國家的短期債券,對7年以上期限的這類債券態度更謹慎。
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登頂心法 從四種身分,拆解他的經營哲學 最溫柔的狠角色 連狂傲賈伯斯都被他收服
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他不住豪宅,不愛美食,每天清晨四點半起床,幾乎過著苦行僧般的生活,為的是脫離身為少數的恐懼,登上權力頂峰,改變世界! 撰文‧林宏達、何佩珊 三十年前,他只是美國南方小鎮船廠工人之子;三十年後,他是全球高科技產業之王。 他的一項決定,就能影響台灣的GDP(國內生產毛額)數字,但直到今天,比起站在台前的賈伯斯,庫克更像是站在幕後的影武者,了解他的人,少之又少。比起賈伯斯,庫克更像一個謎。 他一人獨居,生活簡單,鮮少談論自己,他頻繁在全球媒體前曝光,卻少有報導能揭露他的內心世界。為了解開這個謎,本刊記者赴美國矽谷採訪,同時分析數十萬字和庫克有關的報導資料,最後看見的是,一位深諳謀略的企業戰士,他憑著執行力,一步步擊敗強敵,站上高峰。 自律!過著鋼鐵般的生活 每件事都要能控制,包括欲望故事,要從庫克的家開始說起。飛行十一小時後,三月七日,星期六早上九點,本刊記者來到了庫克位於加州舊金山Palo Alto市 Webster街上的家,他是七千億美元市值公司的執行長、身價一二五億美元,資料都說,庫克極度保護隱私,但是這裡門口沒有警衛、沒有隔開群眾的大片草坪,和臉書創辦人祖克柏買下左鄰右舍,保護隱私的作法相比,這棟小房子真是庫克的家嗎? 這棟房子門面不過二、三十公尺寬,離Palo Alto市中心的大街不遠,附近多是五、六十年歷史的老房子,從外觀判斷,二層樓高的房子,室內頂多六、七十坪,沒有車庫。同行的朋友告訴我們,有些Google工程師,會到附近地價最貴的Atherton買房子,「那裡的房子,基地至少一英畝(一二二四坪) 起跳。」朋友說,庭院深深,外人根本看不到裡面的動靜,比格局,這裡遠不如許多台灣大老闆的豪宅,注重隱私的庫克,怎麼會住在這裡? 就在我們猶疑之間,一輛BMW七系列的轎車緩緩駛來,庫克就從屋內走出,周末早上,庫克一身輕裝,手上拿著一套西裝,似乎準備去公司加班,過去和庫克有關的故事,開始一個個串聯起來! 這裡,就是他控制七千億美元蘋果帝國的起點。庫克要求他生活中的每件事,都要能控制,包括他自己的欲望。 他過著如鋼鐵般、紀律嚴格的生活,在矽谷,媒體經常報導庫克儉樸的生活:每天清晨四點半起床,在家裡一樓健身、準備工作,為了星期一的會議,他在星期五和部屬開一次會,星期天睡前再開一次會,推敲清楚每個行程的效益,每一分鐘都要精確控制。 庫克並不重視吃,他經常造訪Palo Alto麥克阿瑟餐廳,根據︽華爾街日報︾報導,有一次,他的部屬半開玩笑地說:「我可以替庫克點菜。」他在這裡最常點的餐,就是一份沙拉,一份魚肉,唯一特殊的要求是「醬要分開放」,庫克承認「我都是這樣吃。」WholeFood店員告訴我們,庫克經常自己到街上的超市買沙拉,這裡,也是蘋果創辦人賈伯斯、臉書創辦人祖克柏常造訪的店,連生日,他也只是一個人去洗車、逛超市,低調度過。 當地房仲告訴我們,他的房子,去年價值約二百多萬美元,庫克的鄰居,有史丹佛的外科醫生、美式足球選手,今年房價才升到三百多萬美元,價格還比不上台北市中心的一棟豪宅。 ︽華爾街日報︾記者觀察,庫克從不透露個人生活,一個經典的故事是,蘋果推出iMove軟體時,賈伯斯要求高階主管們都拍一段生活錄影,賈伯斯拍了一段和孩子們的互動,硬體部門副總拍了一段在生日會上開的玩笑,只有庫克,拍的是小朋友在Polo Alto打工賺錢的故事,還是一點也沒透露生活細節。 當部屬:專挑賈伯斯不想做的事,成為他最好夥伴這棟房子的位置,其實正是庫克能升任蘋果執行長的原因之一。 一九九七年,庫克進入蘋果時,原本只是管理供應鏈的主管,在蘋果內部,這是近似「黑手」的工作,和賈伯斯重視的程式設計、工業設計相比,管理供應鏈既繁瑣又無趣,庫克的前一任,只做了幾個月,就被賈伯斯逼到離職。 庫克上任後,要求搬到賈伯斯辦公室旁邊工作,有任何問題,他都可以在第一時間,先知道賈伯斯的態度;庫克的家也是,這裡離賈伯斯家,走路只有十分鐘,就連買一杯咖啡,都可能會遇到賈伯斯,庫克的房子不大,不會因為房子比老闆的家還豪華,觸怒愛面子的賈伯斯。 無論他在全世界的哪個角落,都不會錯過每個星期一,賈伯斯最重視的主管會議,「他與CEO就像陰和陽,完全互補。」︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan觀察,他與公司裡其他喜歡模仿賈伯斯的人不同,他專挑賈伯斯不想做、沒興趣做的事,讓賈伯斯少不了他。賈伯斯身邊雖然有設計天才、程式高手,但這些人都會瓜分賈伯斯的光芒,只有庫克,完全隱身幕後,和賈伯斯完全互補,最終成為賈伯斯最信任的人。 戰功!建立﹁牛奶哲學﹂ ﹁追殺庫存的匈奴王﹂,改造蘋果供應鏈庫克替賈伯斯建立的第一個戰功,是成功降低蘋果的庫存,庫克經常告訴部屬他的﹁牛奶哲學﹂,「要把自己當成在酪農業發展。」庫克說,他極端痛恨庫存,「要喝一杯牛奶,最好的方法,是把剛擠出來的牛奶,直接送到桌上。」當時蘋果的生產系統效率低落,庫存堆積如山,庫克稱自己是「追殺庫存的匈奴王」,全面改造蘋果供應鏈。 當時,蘋果在亞洲的分公司,一年的庫存周轉率是二十五次,已經比過去一年七次到八次的水準大幅提升,庫克原本就以嚴格出名,部屬設定的目標,是提升到一年周轉一百次,開會時,庫克提出的目標,卻是一年庫存周轉「一千次!」(等於每天所有存貨要周轉二到三次),所有人都以為,他在開玩笑。 十八個月後,庫克讓供應鏈做到每天存貨周轉兩次,讓零件倉庫和工廠整合,生產出的產品直接寄給客戶;幾年後,庫克的團隊已經可以做到存貨周轉率接近「無限大」,這代表蘋果幾乎沒有庫存! 當客戶:他要求嚴格,讓供應商談判到崩潰在工作上,庫克靠驚人的意志力領導部屬,有一次,他長途飛到新加坡開會,十幾小時飛行之後,庫克只短暫沐浴,立即開會,一張一張簡報仔細討論,一連會議十二個小時,專為庫克訂的高級餐點都沒人動,連新加坡分公司的員工都累倒了,庫克還在繼續開會。 根據︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan的觀察,庫克在高階主管間人緣不錯,因為他不像賈伯斯那樣喜怒無常,庫克彬彬有禮;但對內,他同樣以嚴酷出名,「在他的概念裡,維持現狀就是不能接受。」他對待供應商的風格,相當嚴苛,「他認為,合理的要求就代表妥協」,好幾次,亞洲供應商的代表在庫克的部屬面前,談判到崩潰,因為他們無法承受空手而回面對老闆的壓力。 嚴厲!不斷追問邏輯漏洞 答對一個問題,他會再問你十個庫克統御部屬的方式,不是像賈伯斯那樣當眾羞辱人,《財星》雜誌曾報導,他更常做的方法是,當他發現某人的報告有問題時,他會不斷追問報告中的邏輯漏洞,「如果你答對一個問題,他會再問你十個問題;如果你答錯了一個問題,他會再問你二十個、三十個問題,」一層一層深入,直到對方完全答不出來,會議室裡只剩下令人難堪的寂靜為止,「我看過他用問題把部屬『撕成粉碎』,」《財星》雜誌轉述庫克部屬的話說,「那一點也不有趣,非常不好玩。」他不用一個罵人字眼,就能讓部屬下次不敢提出不夠完美的報告。 庫克會提拔的是,像他一樣的完美主義者,蘋果的全球採購經理Jeff Williams,工作跟庫克一樣拚命,供應鏈一有問題,他就直接飛到亞洲,查明狀況,工作忙的時候,他甚至睡在公司;他也像庫克一樣節儉,剛到蘋果時,他開著一輛老舊的Toyota Camery,最終他升上蘋果的營運副總裁。 但蘋果的供應鏈團隊在內部得到的待遇,卻是相對較低,在公司裡,賈伯斯認為只有設計、硬體和軟體部門,才是「高級部門」,當設計部門在年末享用豪華大餐和高價禮品時,供應鏈管理部門只能到便宜餐廳,抽公司產品摸彩。 出身營運部門的庫克卻沒因此受限,他的營運成績受到賈伯斯青睞,工作四年後,賈伯斯把銷售部門也交給他管轄,接著,庫克一步步接收和創意無關的部門,如客服、電腦硬體部門,他把賈伯斯不喜歡做的事都攬在自己手上,二○○五年,他升上營運長位置,最終成為賈伯斯接班人。 當接班人:肅清敵手,用﹁金手銬﹂留住人才庫克接棒後,曾面臨領導危機,「在蘋果,沒有人怕庫克」︽TIM COOK︾一書中指出,庫克剛接執行長位置時,蘋果員工對未來發展十分悲觀,「蘋果要完了」,員工認為,蘋果是靠賈伯斯的魅力,才能把一群好鬥、權力欲旺盛、水火不容的高階主管湊在一起,有工業設計天才的伊夫(Jonathan Ive),有小賈伯斯之稱的福斯托(Scott Forstall),沒人相信庫克能駕馭這批天才。 ︽華爾街日報︾觀察,當時獵人頭公司天天打電話挖角這批人,賈伯斯死後,伊夫一度灰心喪志,有意回英國發展,福斯托則是想尋找機會,把庫克拉下馬,取而代之。 庫克做的第一件事,就是先讓人緣最好、但長期被賈伯斯忽視的網路服務部門負責人升官,同時,他留人的第一步,就是向資深副總每人發十五萬股蘋果股票,這些股份像是金手銬,立刻增加人才跳槽的機會成本。 庫克知道,他不是賈伯斯,無法讓這群人互相惡鬥,拿出最好的成果;要領導這個團隊,他必須刺激人們互相合作,而不是互相競爭。好處也是,他不像賈伯斯高度渴望光環,他利用這一點,把自己的缺點,變成領導的優點。 他知道伊夫長期在賈伯斯的光環下,外人根本看不到他的設計天才,伊夫也擔心,沒有執行長支持,設計總監的位置將愈做愈小;他說服伊夫,沒有賈伯斯的干擾,反而是他全力發揮的機會,新的舞台,會給他在設計史上留名的機會,在庫克授權下,伊夫盡情做他想做的事,在舊金山買豪宅、出書,甚至得到英國爵位,交換他對庫克的忠誠。 庫克和福斯托之間,卻演變成一場惡鬥,福斯托對外放話,說他是﹁蘋果最重要的人﹂,福斯托在蘋果內部以善鬥出名,蘋果曾發生天線設計不良的重大瑕疵,福斯托搶先指責,是天線部門設計出問題,使部門主管離職,但真正的原因是,福斯托的軟體設計有瑕疵,他掌握蘋果iPhone的軟體核心,連賈伯斯都偏袒他。 一二年,福斯托負責的地圖服務出現重大瑕疵,蘋果股價因此重挫,美國媒體觀察,這次事件,讓庫克發動對福斯托的清除行動。︽華爾街日報︾記者調查,蘋果研發團隊事先早知道蘋果地圖服務有問題,福斯托可能瞞著庫克,不讓他知道產品瑕疵,但以庫克事事追問細節的個性,他放行地圖服務時,也未必對地圖服務的瑕疵一無所知,事件發生後,福斯托希望像天線不良事件一樣,讓庫克將此事輕輕放下,像賈伯斯一樣偏袒他,拒絕庫克要他道歉的要求,他以為庫克個性低調,不可能自己出面負責。 管理!掌握分配舞台權力 給有能力的人表現機會,嚴懲失敗者沒想到,二天後,庫克就用CEO的名義正式發函道歉,這封道歉信,就成了福斯托和蘋果的訣別信,一個月後,庫克要求福斯托辭職。他把原本屬於福斯托的舞台,分給早就渴望插手人機介面設計的伊夫和網路服務負責人庫伊(Eddy Cue)等人。 另一個被庫克炒魷魚的,是他上任後第一個聘用的高階主管布洛特(John Browett),他出身歐洲的大賣場通路,上任後,布洛特瞭解庫克緊盯數字的個性,嚴控賣場的銷售和獲利數字,他不但對通路進行裁員,還增加賣場的配件陳列,原本以為這可以討好庫克,卻沒想到這等於是挖掉蘋果的根,把蘋果精品級的通路服務,變成另一個大賣場,半年後,庫克火速要他離職。 從此,庫克的管理風格變得更加鮮明,他掌握分配舞台的權力,有表現的人,就有更多的表現機會,失敗者受到嚴懲。他從原本沒人害怕的營運長,一年多後,成為真正大權在握的CEO。 賈伯斯過世前一年,賈伯斯和庫克在蘋果總部會見三星集團接班人李再鎔,警告他,三星推出的手機,和蘋果的iPhone 3GS太過類似,兩家公司開始展開六個月的談判。 協商六個月後,三星竟推出了接近iPad的平板電腦產品,蘋果開始準備控告三星,考慮到三星是蘋果的重要供應商,蘋果決定再觀察一段時間。 但真正讓蘋果忍無可忍的是,三星在第二年二月,又推出更接近iPad的新一代平板電腦,一○年,三星手機出貨量,比前一年大增三一九%!前面的談判,其實只是在拖時間。 當時賈伯斯病重,他誓言要對三星發動「核子戰爭」,全力阻止三星模仿蘋果,由庫克負起對抗三星的責任。庫克一面和hTC、摩托羅拉談和解條件,一面在韓國、德國、日本和美國對三星進行專利大戰。庫克知道,法律訴訟無法消滅三星手機,只能拖慢三星的侵略速度,或是逼三星不敢進一步模仿。 這也是一場世界大戰,兩家公司同時在歐洲、亞洲、美國砸下巨資,發動法律戰和媒體宣傳戰,但真正的戰場,還是在手機市場上,去年三星高階手機銷量下滑,三星的施壓力道衰退,一四年八月,蘋果和三星撤消美國之外的所有訴訟時,庫克卻反將一軍,推出大尺寸的iPhone,殺入三星擅長的大尺寸手機市場,獲得大勝。 當同志:克服逆境,無懼社會的眼光庫克對別人嚴苛,對自己同樣嚴厲,究竟是什麼力量,驅使他前進? 一四年十月,庫克公開同志身分,信中他寫道,「身為同志,讓我對於少數群體的感受,有更深的理解,也讓我有機會去了解,身處其他少數群體中的人們。」他接著寫,「雖然,有時會感到辛苦與難過,但它賦予我自信去做我自己、走自己的路,克服逆境並無懼社會眼光。」他的同志身分,讓他注定一生都要對抗主流意見,他必須全力以赴,才能爭取做自己的機會。 出櫃!對抗主流意見 做好準備,走自己的路成就大事要了解他,必須回到一九六○年代的阿拉巴馬州,庫克小時候,美國南方仍普遍歧視黑人,有一次爆發大規模的黑白衝突,逼使庫克一家搬到別的城市生活;同性戀者更被歧視,在庫克就讀的大學,一旦同志身分曝光,甚至會收到陌生人寄來的死亡威脅。 在庫克辦公室的牆上,掛著他一生最崇拜的兩個人,羅勃.甘迺迪和金恩博士的照片。這兩人,羅勃.甘迺迪是活在哥哥約翰.甘迺迪(美國第三十五任總統)的陰影下,卻堅持走自己的路,支持黑人民權運動,最後被刺殺身亡的悲劇英雄;金恩是領導黑人,堅持反對暴力對抗,成功改變美國的歷史人物。 庫克在公開信中寫道,「在許多地方,身為同志可能會遭房東驅趕,或被禁止探望生病的夥伴與分享他們的遺產。有無數的人,特別是孩子,只因為他們的性向,而每天都飽受恐懼與欺凌。」現在阿拉巴馬州法院,仍為反對同志婚姻和聯邦法院進行法律戰,可想像庫克成長過程裡,早已習慣對抗主流,他的高度自律,是提醒自己,要走自己的路,成就大事,就要做最充分的準備。 他最欣賞林肯的一句名言,﹁我會做好準備,直到我的時代來臨。﹂這句話,也正是他職業生涯,最好的說明,如今在蘋果乃至於全球,庫克時代的確已經來臨了! 公開同志身分,伴侶力挺庫克出櫃之後,美國《大西洋月刊》報導,庫克的伴侶,是今年37歲的亞裔美籍人士班傑明(Ben Ling)。他擁有史丹福大學資訊工程博士學位,在Google和Facebook都工作過,還曾擔任臉書的開放平台總監。 庫克出櫃後,班傑明在Twitter上發文,「謝謝你勇敢說了出來。」標註庫克的Twitter帳號,公開力挺庫克。 《哈佛商業評論》特別分析庫克為何要公開出櫃,文章指出,庫克承認同志身分,證明不同性向,仍然能取得最高的成功,也能營造公司開放、包容的形象;更重要的是,庫克從此不需要再孤身出席活動,也不用隱藏自己的私人生活,出櫃後的庫克,或許不會再是那個外表冰冷的庫克,而是內心情感豐富的男人。 名人一句話論庫克 謝金河(財信傳媒董事長):承先啟後第一能人,在賈伯斯之後,開啟更大格局。 童子賢(和碩董事長): 如果賈伯斯是帶領蘋果演出《出埃及記》的「摩西」,則庫克就是助手與繼承人「約書亞」。 堅韌、沉著而有毅力的「約書亞」,把先知的遺志貫徹成功。 溫肇東(政大科管所教授):從結果來看,庫克是成功接了這一棒,該有的布局,該有的業績,都已做出來;但下一個產品在哪裡,還有待觀察。 陳慧明 (瑞銀執行董事暨投資研究分析師):務實、善規畫、少權謀。 伊夫 Jonathan Ive (蘋果設計部門資深副總裁):賈伯斯是為設計瘋狂的人;相比之下,庫克的風格是仔細思考所有細節,甚至會測試所有他認為重要的事情。 採訪後記〉 平民小宅門口 捕獲野生庫克「我們去採訪庫克的家!」在編採會議上,同事提出了這項提案。雖然我十分認同從全新角度,去解構這個全球最有權力的CEO,但心裡卻忍不住想:「怎麼可能?」同事提出問題,「這個全世界科技業最有影響力的人,究竟是個什麼樣的人?」過去台灣媒體幾乎沒有對庫克的近身觀察,我們立即決定出發,去了解這個對台灣科技業擁有巨大影響力的人。 這個題目,只有一個星期的作業時間。當我飛抵矽谷,好不容易來到那個「據說」是庫克家的地址,這棟房子毫不起眼,位在一般街區,大小比一般的人家更小,這裡是矽谷中心,這樣的房子,甚至是有點寒酸,第一次來的時候,裡面沒有任何動靜,庫克真的住這裡嗎? 時差混雜著失望與懷疑的心情,讓我一夜難眠,第二天起了個大早,我們決定再試一次。 陽光撒落在兩旁滿是花草樹木相伴的Webster 街道上,這時一輛BMW緩緩靠近,我們已經知道庫克的座車是BMW七系列,半開玩笑地猜:「嘿,庫克回來了!」但駕駛座上坐的,是一名黑髮男子。 沒想到,幾分鐘後,庫克打開家門,出現在我們眼前,也許是家裡太小,停不下大車,庫克只好走到門外上車,星期六早上,他手拿西裝,像是要去加班,外界對他個性的形容,得到印證。 一次次的走訪和近身觀察,從他的住家、居民與店家的口裡,我們確實感受到庫克低調且獨特的風格。 (何佩珊) |
寒冬已至,歷數家教o2o的四種死法
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0815/151552.shtml
隨著“互聯網+”寫入李克強總理的政府工作報告,仿佛定要跟O2O搭上點關系,才好順應這個時代。一時間各行各業爭相進入,健身、美甲、外賣、醫療……連BAT這樣的傳統大型互聯網企業都未能免俗,資本市場對O2O趨之若鶩。但一味的資本投入並未換來預期的高回報率,相反O2O企業破產倒閉的噩耗不斷傳來,領域不乏醫療、旅遊、餐飲等。教育行業也沒有幸免,行業中死亡率頗高的當數家教領域,95%的家教O2O企業兩年左右就會夭折或是根本長不大,家教O2O的寒冬已然到來。
曾經的創業者,如今避之唯恐不及
近日,一位曾經的家教O2O平臺創業者,如今卻把家教O2O稱作“偽命題”、“人造的偽需求”。他在一篇文章中指出,O2O對家教行業並未改變什麽,市場用戶的反饋並未像業界所預計,學生輕松找到周邊好老師、大量明星老師湧現、傳統培訓機構紛紛倒閉。相反,傳統培訓機構卻是時時傳出業績大好的消息。在這名文章作者看來,家教O2O像是打著O2O幌子的一場場遊戲,非但不能切中教育教學本質,而且所謂的平臺“名師”更多是靠刷單欺世盜名。
的確,教育產業具有個性化的特點,提供的是非標準化的服務。而想要把平臺的非標準化服務做好,核心就在於能否聚集一定的優秀師資。但真正的好老師是稀缺資源,除了公辦學校,目前都聚焦在傳統教育機構,O2O慣用的燒錢方式難達到拉攏老師的想法。
因此,各家教O2O平臺都面臨著找不到真正好老師的難題,更難以觸及教學本質的問題,因此並不能獲得家長學生的青睞,處境自然變得非常艱難。難怪,曾經的家教O2O平臺創辦者,一旦認清了家教O2O平臺的本質,便急切地撇清與家教O2O的關系,並且避之唯恐不及了.
上文所提到的家教O2O創業者並非個例,而是普遍現象,家教O2O已出現疲態,難以破冰。縱觀整個產業,目前所有平臺都只是簡單的交易撮合,至今並沒有一條完整、有效的閉環鏈條。
的確有人喊出將致力於打造更深層次的服務設計和規劃,並以此在投資人面前展現出一片"藍海",套取了巨額投資,但教育行業是需要積澱的,模式本身的問題,並非一兩個技術創新點所能解決的。而更令投資者失望的是,巨額融資並沒有起到多大作用,針對老師的高額補貼並沒有產生實際的效果,當初想象的“藍海”只是噱頭,投資人看不到前途,只能勒緊腰包持觀望態度。企業沒有了後續資金鏈的支持,前景變的不樂觀,面臨崩盤的危險,舉步維艱。試問,在家教O2O平臺一片哀鴻的現在,有幾個創業者還會大肆宣揚自己曾是家教O2O創業者中的一份子?
家教O2O的四種死法
無論是已經淪為家教O2O的先烈,還是命懸一線還在拼命掙紮掙紮的企業,作為家教O2O平臺的從業者及投資者也都應該警醒了。筆者在此為大家羅列一些家教O2O死亡的真相,希望為後來者提供借鑒。
死法一:融資跟不上,沒有足夠現金流,彈盡糧絕而死。
像Uber進入中國市場得到10億融資一樣,家教O2O也賴以資本而存活。據請他教CEO陳遠河估算,家教O2O企業平均每月要燒至少上千萬元;跟誰學CEO陳向東也指出,技術研發是家教O2O相對重頭的一類成本支出,假設組建500人的技術團隊,人力成本加上地面推廣隊伍,一年的成本就要過億。此外尚德負責人還算了一筆賬,從前端的互聯網化,到後端服務的互聯網化,整個組織結構和IT系統的建設需要幾千萬元的持續性成本投入。這一筆筆的巨額數目,對於市場規模較小、受眾較少的平臺來講是無法承擔的,因此就需要持續性融資。但2015年上半年家教O2O平臺像是靠大量資本堆砌起來的海市蜃樓,一旦資本市場的預期不能實現就會馬上撤離,融資變得越來越困難。可問題的嚴重性在於,企業後續的融資一旦跟不上,燒錢的速度又快於盈利的速度,家教O2O沒有了現金流的支持,就會立刻彈盡糧絕,宣布死亡。
死法二:缺用戶、少服務,死水淤滯而死。
據一位離開了某家教O2O平臺的老師透露,平臺嚴重缺乏老師和學生用戶,需要大量燒錢圈老師、圈學生。而即便圈來了用戶,平臺又沒有保證用戶利益,增加用戶黏性,滿足用戶需求的其它附加內容,單一的模式形態決定了其用戶只能是有相應需求的一小部分人群,而用戶規模會直接影響平臺的交易量。從服務方面講,平臺嚴重缺乏系統化的教師培養和學生學習效果監控等完善的服務體系,那麽即便平臺有再多的補貼,家長也不會用孩子的學習成績換取那點補貼得來的利益,因此缺少用戶,缺少服務,平臺淤滯沒活力,必成為家教o2o死亡的一大因素。
死法三:同質化嚴重,企業難以為繼而死。
有業內人士直言,家教O2O平臺目前大都沒有找到突破口,在圈老師,圈學生的策略往往莫過於巨額補貼,產品和服務層面都沒有太大差異化,同質化競爭嚴重。因此為彌補這個短板,各個平臺紛紛打出了各自的招牌,或所謂名師或LBS或價格優惠,但這些並非家長和學生真正的痛點,仍然難以得到家長和學生的青睞。對於嚴肅的教育來說,家長所重視的並非方便、價格低廉,亦或是授課形式,他們關註的是老師的適合度和教學質量,孩子能否通過在平臺上的學習真正提高考試分數,畢竟在現在的教育制度下,分數才是學生最重視的。所以說,家教O2O平臺難以聚集大量學生用戶,平臺難以為繼。
死法四:傳統機構擠占市場,平臺走投無路死亡。
自從互聯網進入教育,“顛覆”一次就頻頻出現,但傳統教育機構的地位仍然未能被撼動,反而家教O2O平臺一直飽受詬病。雖然互聯網技術發展促使個性意識的覺醒,但教育機構的課程研發、內容組織、團隊協作等方面的優勢的確不是個體教師所能替代的。此外,傳統培訓機構的老師可以專心致力於教學,而家教O2O平臺上的老師還需要為生源操心,為了招到更多的學生,還要費心流量經營,因此曾經因為高額補貼來到家教O2O平臺上的優秀教師,回流到傳統機構的比率越來越高。
筆者暑假期間走訪了一些傳統教育機構,從家長口中得知,比起補貼或者更近更方便之類,他們更關註的是老師的優劣和教學質量,傳統教育機構多年來累積的師資還是信得過的,所以無論距離多遠,家長們還是傾向於把孩子送到線下的機構,同時隨著線下機構對於互聯網產品的完善,線下機構使平臺生存空間越來越小。。
根據家教O2O的現狀剖析,可以得出家教o2o死亡存在共性和必然性,筆者希望後來者能夠深度重視教育的本質,用心為用戶創造核心價值,繞開創業風險,不炒作不模仿,尋找出一條真正適合發展的賽道。
讀書劄記150904世界結構(二) 第四種交換模式
來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/09/04/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98150904%e4%b8%96%e7%95%8c%e7%b5%90%e6%a7%8b%e4%ba%8c-%e7%ac%ac%e5%9b%9b%e7%a8%ae%e4%ba%a4%e6%8f%9b%e6%a8%a1%e5%bc%8f/
讀書劄記150904
世界史的結構(二) 第四種交換模式
掌門執筆
柄谷認為模式A(互酬制)未能解釋農業民部落社會之前, 遊居民 “採蒐–狩獵社會”的經濟結構.*** 所以前文所述人類學教條 “三種交換模式” 之上,其實暗含著
〈第四種交換模式〉模式D.
遊居民以 “遊群band” 為生活及生產單位, 一個遊群通常包括25至50人, 由若幹一夫一妻制家庭組成,*** 規模不會超過活動半徑範圍內生態所能負荷的食物供給程度. 遊群組織鬆散,單元家庭易於脫離群組,轉投他群; 家庭也易於拆散重組,相當自由.***
遊群透過「食物公有pooling」(平均分配制) 和「共餐禮儀」維持凝聚力.**** 由於採獵要憑運氣,而食物無法貯存, 收穫即時平均分配消費掉才是生存之道. 產品既公有,生產資料自然也不會私有,因此沒有財產觀念, 社會未出現階級分化, 十分平等.
結論:遊居民社會既自由又平等, 恰好是社會主義者的夢想.***** 所以馬克思主義者想像之為 “原始共產主義”; 無政府主義者尊奉之為政治烏托邦; 中國人好古, 那當然是無限淳樸美好的神農氏之世…..
採獵社會 “餐揾餐食餐餐清” , 生產指的是生產食物,此外無他. 家與家之間的交換關係是每日結算, “各盡所能, 平均分配(也可理解為 “各取所需”)”, 柄谷定義為模式D. 這模式沒有 “未來性”, 不可能生出 “義務(可理解為一種負債狀態)” 的想法.**** 從另一角度看,在沒有 “所有權” 的社會by definition也就沒有 “禮物” 的觀念, 不會生出互酬制,*** 因而不能用模式A解釋其經濟結構.
歷史學家 威爾.杜蘭總結法國大革命時寫下名言:「 “自由” 與 “平等” 恆相敵對.」自由導致財富累積,生出不平等; *** 而一切抑制不平等的措施, 則必會限制人民的作為,削減其自由度. 此乃文明社會的死結,根本上無法破解.
但遊居民社會並不存在這項結構矛盾, 原因是模式D將所得全數攤分,取消了累積的起步點; 而遊徙生活則使得累積成為負擔,因而是不可能的.**** 此外,遊徙使成員容易接觸別的遊群, 也就較易脫離所屬遊群或家庭,因而較為自由. 遊群並非氐族,不按血緣組織, 成員的進出毫不影響遊群的構造; 正如現代社會進出職場不影響公司的構造一樣. 故此, “自由” 與 “平等” 能夠相安無事.
〈巫術〉模式D的意識形態
在酋長、祭司和國王尚未現身之前的遊居民社會, 領袖社會的是巫師,調控社會的技術是巫術.*** 巫術有異於宗教,屬於泛靈論, 是遊居民認識世界的基本框架. 在巫術的思維中,人是自然的一分子,與萬物齊一; 反之,在宗教的思維中, 人格神淩駕萬象,而人是祂的寵兒,當然也就淩駕萬物了.***
巫術的本質是平等的; 宗教的本質是階層的. 在巫術的世界中人與萬物都是自由的; 在宗教的世界中人與萬物都是被統屬的. 所以巫術就是模式D的意識形態; 正如原始宗教(在農業部族為祖先崇拜) 是模式A, 普世宗教是模式B的意識形態一樣.
然而「定居」改變了一切!
〈萬惡以定居為首〉
當今人類學的共識是 “定居先於農業”, 是定居帶來農業,而非反面見解的舊識, 故此稱為「定居革命」.***
第一個問題是為何定居?答案很簡單, 冰河時期結束,氣候變暖, “肥沃月彎” 食物源充裕,遊群無需遠程遷徙即可足食. 食物充裕令當地遊群規模增大,有足夠力量捍衛地盤, 建立了已知的人類首個定居文明「納圖夫文明」. 安土重遷, 自此時始.
第二個問題是定居帶來怎樣的社會變化?這個複雜多了.
首先是如何契合人心和組織管理. 定居的直擊效應是人口滋生,密度大增. 舊習俗完全沒法適應新生活環境,需要大幅調整意識形態和行為規範, 在那時代,想必是極之艱鉅的社會工程.***
密集定居則人際衝突必大, 在遊居時代,衝突起來弱勢方離去即可解脫; 定居則不然,強弱相鄰的張力必須處理. 定居也導致物資累積,生出 “所有權” 問題, “原始共產”於是毀壞. 力量強弱和資財多寡生出 “不平等”,再經世代累積而深化, 自由平等的社會一去不復返. 同理,自由平等的巫術世界觀與定居生活也明顯不協調,因而趨於衰亡;*** 新的世界觀必須適應 “約束”與 “等級” 的新生活秩序.
其次,定居導致空間中人口分佈的全面重構,子孫繁衍必鄰聚而居, 血緣成為社會組織之中軸,自然地形成「氏族社會」.*** 氐族長老因下線眾多而掌握權力, 取代傳統巫師的社會地位,體現為把持「祭祀權」,而祭祀權則是「祖先崇拜」的最高階形式.
人類心靈對於死亡極度敏感和富同理心, 反映在思考死後世界和喪葬儀式上面, 並對死亡和死者抱持不潔和恐懼的心理. 在於遊居時代,死者棄諸身後,這不成為問題. 但進入定居,死者葬於鄰側(最初甚至是室內), 必須撫慰亡靈使其不至為祟(最好是翻過來庇護後人), 這是祖先崇拜的起源解釋.****
〈宗教〉模式A的意識形態
由定居而入農業, 氏族社會日益強固,成為牢不可破的基本結構. 氏族長的地位也日益擡升,政治上演變成「酋長」, 對內握有仲裁權,對外擁有外交權. 但據Sahlins的說法,部族共同體以「分節」方式組成, 環環平等,不相統屬, 推舉出來的酋長只是聯盟領袖,其角色近乎評議會主席, 沒有任何獨裁權力,其下亦無任何執行機關.***
祖先崇拜逐漸演化, 拜祭對象以神話和傳奇方式固定下來成為「祖先神」, 最後形成「氏族神」, 宗教於焉誕生. 原始宗教的神與信徒的關係,其實是祖先與後裔關係的反映, 後人有義務祭祀祖先,但祖先也有義務庇蔭後人.*** 由於雙方均向對方負有義務, 因而是 “互酬式” 的, 這是模式A的意識形態.
在這種 “神–人關係” 中, 雙方都不自由,但地位則約略對等. 這樣,當神不能庇護後人的時候,例如部族戰敗或發生災難, 信徒會輕易放棄信仰,另投他神. 在現實生活中, 就是部族解體,為征服者所吸收.
上述理論的最佳例子是元前八世紀 古以色列為亞述所滅,部族解體,蹤影全失. 但是到了元前六世紀 猶大國為巴比倫所滅, 部族被徙囚於巴比倫,但卻沒有解體, 原因是猶太宗教與耶和華神的性質改變了….. 且看下回分解.
《世界史的結構》(2010) 柄谷行人Kojin Karatani
論汽車後市場的四種死法,“上門+到店”會成為救命稻草嗎?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0112/153739.shtml
導讀 : 汽車O2O服務的競爭關鍵為“集客引流”+“服務落地”,隨著汽車後服務競爭分化,“上門+到店”可能會靈驗,但這也並非萬能,到店模式引起的成本增加、發展速度受限,以及汽車服務標準化、體系化、流程化等都是行業發展面臨的大問題。
過去兩年備受關註的汽車後市場坐了趟過山車,先是資本湧入,巨頭布局、創業者“想方設法”擠進去,都想分一杯羹;而後卻是一連串“噩耗”,一大批專註於汽車後服務的明星企業如博湃養車、久車久網、人人愛車網、2號車庫、e洗車、車8洗車、智富惠、雲洗車、嘀嗒洗車、工夫洗車等或倒閉或面臨收購調解,所謂“剩者為王”,汽車後市場O2O在面臨行業洗牌的同時也在積極謀求救生良藥,誰才能救活汽車後市場呢?
忐忑前行的汽車後市場O2O
無疑,汽車後市場是塊大蛋糕,據中國連鎖經營協會統計數據,今年中國汽車後市場規模已達6000億元,同比去年增長30%,並預計2018年規模將突破萬億元。目前我國汽車後市場已分為五大行業:汽車清洗、美容、改裝行業;汽車保險行業;汽車維修及配件行業;汽車用品行業;二手車及汽車租賃行業。其中單是上門保養就有車女婿、e保養、卡拉丁、摩卡愛車等等上百家企業。他們的成長一定程度上是突破了傳統線下門店的痛點,如汽車配件維修價格不透明、服務價格高、產品還得不到保障,時間長、體驗差等,於是在資本的推波助瀾下瘋狂生長。
但行業似乎提前進入了寒冬,上半年汽車後市場還處於燒錢階段,下半年就開始紛紛轉型和整合,很多企業還沒嘗到甜頭,就吃到了苦頭。當初高調進入的創業企業失意關門的比比皆是,更多的企業開始選擇主動破局,比如e保養目前已在北京開設2家直營店,諸葛修車網也采用了“線上交易、線下服務”的服務模式,海德在線的開唄養車也為車主提供上門和到店兩種養車服務。。。諸如此類數不勝數,於是“上門+到店”成為行業的救命稻草,或許正如某位創業者所說:上門保養大約可以解決80%,20%的業務仍需到店解決,未來汽車後市場的趨勢或許就是上門+到店的場景。那麽問題來了,“上門+到店”真的能救汽車後市場嗎?
汽車後市場O2O“死”在哪?
這個問題就等同於回答兩個問題:1、汽車後市場O2O問題出在哪,2、這些問題“上門+到店”模式能處理好嗎?那我們先回答第一個問題,遭受行業之困的企業都是怎麽個“死法”。
1、拖死:用高頻帶低頻鏈條太長,畫餅充饑
汽車後市場維保服務本是個相對低頻高客單價的行業,而大多數行業創業者和投資人都以為從高頻服務切入,通過補貼高頻低價的洗車服務來獲取用戶,最後引流到低頻高價的養護類服務是行業盈利的最佳路徑。於是一夜之間“1元洗車”“1分洗車”“漫山遍野”,結果這種“燒錢式”的補貼並未帶來用戶。一是因為盡管洗車需求確實高頻,但用戶的黏性很低,更沒有忠誠度,轉化率更低。二是汽車養護需求與日常消費品相差甚大,洗車類O2O通過高頻服務帶量的做法在洗養車領域根本行不通。用戶對上門洗車和養護所需的專業技能、服務水平、甚至服務場景都有更高期望,兩者之間不是簡單的線性轉換。因此多數情況下,依靠瘋狂補貼靠低價獲客卻沒有形成差異化服務亮點的企業只能是畫餅充饑,成為第一批被淘汰出局的。
2、快死:高速擴張,打起臉充胖子
這種死法很普遍,在資本的“擁戴”下,很多汽車後市場O2O服務企業耐不住性子,管不住錢包,開始瘋狂跑馬圈地,恨不得一天拿下一個城市,10天搞定百萬用戶,1年盈利,2年上市,結果“成也資本,敗也資本”,一旦錢花光了,就OUT了。這個響鈴之前探討過,跑步圈地式的規模化並未解決行業痛點,況且快速擴張並不等於服務能力提升,尤其是如今服務質量早已比圈地更重要百倍的當下,服務缺乏特色,不關註用戶體驗的企業依靠資本高速擴張,打起臉來充胖子,結果步伐太快,不一小心扯到了那啥。。。
3、貪死:避“輕”就“重”,最後高不成低不就
和第一類“死法”不一樣的是:這類企業已經“籠絡”了一部分用戶,但並不滿足於低頻次低客單價的輕服務模式,而一直試圖找到高頻次又高客單價的“重服務”(往往需要投入的資源也多)從而“發橫財”,博湃養車就是想將業務重心從客單價500元左右、毛利只有30%左右的中低端車保養服務轉移到毛利至少在60%左右,甚至高達100%-200%的鈑噴業務上,從而獲得更高的現金流和更強悍的自我造血能力,結果“死”在路上。盡管汽車後市場50%到60%的市場份額是保養,平均3-6個月一次,還有20%左右是補漆、空調維修等專項維修,但還是不滿足。殊不知,盈利能力與是否低頻高頻並無太多直接關聯,而和自身的運營模式,成本產出等更加相關,二手車交易、房屋買賣、婚慶等低頻行業也活得好好的。另外能否盈利的三個決定性因素實際是:產品(或服務)的不可替代性、交易複雜性和利潤率。也就是自己的產品(或服務)是否是專業且不可替代的;交易是否經過多重環節,能否去掉並降低用戶參與成本和運營成本以及是否高毛利。
某些汽車後市場企業一味避“輕”就“重”,反而提高了處理流程的複雜程度、增加運營成本和固定開支,最後“壓”死自己。
4、累死:把上門+補貼作為突破口,出力不討好
先講一個味小二CEO郭琪說的真實故事“我有個朋友體驗過上門給小車換機油的服務,由於小區沒有專門修車的地方,只好在經常有車進出的通道上換機油。換油過程中為過往車輛移了3次車,這使得朋友難以感受上門換機油的便利。”博湃養車也是擼起袖子幹起了所有事情:自己上門取車,開到自營的鈑噴中心,12個小時之內修好還給客戶。。。
上門本意是希望節約用戶時間、通過便捷服務提高效率提升客戶滿意度。但實際上門服務中一輛施工車加上幾名技師,一次還只服務一個車主,再算上來回路途中的時間成本,效率反而下降了,而且這增加的成本“羊毛出在羊身上”最後都轉嫁到用戶那。而且還需要大量補貼來彌補服務者的效率損失,最後做一單,賠一單,用戶基數越大,虧的越多,一旦資金鏈斷裂,就只有等死。殊不知“上門”服務的一種形式,只有真正解決了用戶問題並雙方提升了效率的服務才可能多贏。
除此之外,當然還有別的“死法”,比如規模太小被成本或巨頭壓死,服務太差被客戶拋棄至死等等。盡管各有各的死法,但都是沒有在這場廝殺中快速找準自己的位置,形成核心競爭力。那“上門+到店”會成為競爭力嗎?能否解決以上問題呢?
救命稻草“上門+到店”能否靈驗?
其實認真考究,我們會發現汽車O2O服務的競爭關鍵為“集客引流”+“服務落地”,隨著汽車後服務競爭分化,線上線下融合是必然趨勢,而“上門+到店”則完成了一些。
1、兼顧高低和輕重,實現雙管齊下
作為服務業,汽車後服務既要關註用戶體驗和成本投入,也要重視營收模式和服務質量,“上門+到店”模式則可以兼顧兩者。
第一行業本身服務項目居多,企業可順勢提供多項服務,比如e保養是做上門保養服務起家,現在已開拓保養類、檢測類和養護類等三大類服務項目,用戶、場景一致,用戶接受度高;
第二服務企業可實現服務項目高頻和低頻、高客單價和低客單價、輕模式和重模式相互搭配,比如可以把更換和修補輪胎、洗車等高頻低單價服務和改裝、車險等低頻高價值服務搭配。洗過車的車主都感受過洗車店在你洗車的時候向你推銷補胎、打蠟、鍍膜、座套、玻璃水等服務和商品,而如果是單純的上門服務就沒辦法做到這點,即便車主不煩,你也搬不動這些七七八八。但如果能實現“上門+到店”一體化就完全有可能實現服務--交易閉環體系,從基礎服務引導到增值服務,從“上門”做一部分服務過度到“到店”完成另一部分服務,尤其是用戶獲取成本高昂的當下,最悲催的莫過於好不容易圈了個用戶,結果他需要的自己沒法滿足。所以“上門+到店”不但能充分利用用戶資源,通過“上門”集客,為“到店”導流,減少客戶流失,還能盤活服務項目,實現去中介化、提高交易效率和用戶服務體驗。
2、擺脫單純依靠上門+補貼,線上線下再融合
上門服務本是懶人經濟催生的一個新生事物,但即便是最熱門的上門保養目前只占整個保養市場份額不到5%,汽車後市場更多的服務仍然是到店完成。並且“上門+到店”的融合既可以擺脫那些因促銷過來卻毫無忠誠度和消費意願,還要讓渡技師時間價值和門店價值的低價值用戶群體,把註意力集中在高客單價的優質客戶身上;又能發揮線上平臺調度優勢,加強與線下門店供應鏈的整合,打通專家、技師、門店、供應鏈等全服務產業鏈,實現汽車後市場線上生態和線下生態的連接和後汽車市場資源的深度融合和嫁接。況且“上門+到店”模式相對單純的上門模式有明顯優勢,比如可精準掌握服務過程,提升服務質量;可在第一時間獲得用戶反饋改進自身;可全程監管所需服務配件;可實現更好的人力配置,幫助維修技術人員相互學習,技術、能力得到考核和提升等等。更為重要的是在這個體驗為王的時代,用戶的需求是個性化的,有些車主希望到店,有些則需要上門,有些就是懶人經濟,還有些就是要享受尊貴服務感……“上門+到店”能滿足這樣多樣化的需求,並根據場景不同調整業務模式和服務組合,而未來汽車後市場O2O一定不是線上或線下的單維競爭,而是“場景+服務+商業模式”三駕馬車構成的完整商業生態閉環的競爭。
由此說來“上門+到店”或是大勢所驅,但它也並非萬能,到店模式引起的成本增加、發展速度受限等問題也需重視,而且汽車服務標準化、體系化、流程化一直是行業發展面臨的大問題。“上門+到店”更加需要深耕細作,不能盲目擴張,只有真正做好“鼠標+水泥”模式,打造線上線下統一的服務標準及誠信體系,為車主提供優質的標準化車後服務,並實現降低成本、提高效率,精細化運營的服務公司才會在接下來的發展中受益。
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本文作者曾響玲,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
錦江股份副總裁俞萌:酒店業“走出去”的四種方式
來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4749649.html
錦江股份副總裁俞萌:酒店業“走出去”的四種方式
一財網 閻彥 2016-02-15 18:59:00
錦江在海外的發展主要是以下兩種模式為主。一是資金輸出,例如錦江全資收購法國盧浮酒店集團;二是品牌輸出,將品牌授予輸出國某個公司,讓他們在本土發展,例如錦江之星在菲律賓、印尼的發展。韓國首爾的項目是授權一個單體酒店使用錦江之星品牌。
在中國酒店業的出海過程中,如何在風險和收益之間取得平衡?錦江股份副總裁、錦江都城公司CEO俞萌先生在接受《第一財經日報》記者專訪時表示,資金輸出和品牌輸出均是適合酒店業出海的現實選擇,而兩種模式的適用性其實並無定論,與合作夥伴的談判意願和酒店星級直接相關。
2015年2月27日,錦江在巴黎順利完成對法國盧浮集團100%股權的收購交割工作,將歐洲第二大酒店集團收入麾下。事實上,此次交易的伏筆早已埋下。2010年,錦江旗下錦江之星就與法國盧浮集團旗下Campanile以品牌聯盟的方式在客源輸送、房間預定、人員交流及經營互動等方面進行了長期的合作與探索,為錦江最終收購作了很好的鋪墊。此後,錦江之星又先後走向菲律賓、韓國、印尼等國,以品牌輸出的方式跨出國門,成為中國經濟型酒店行業正式走向海外的第一品牌,也開創了中國服務業的國際化進程。
![](http://imgcache.yicai.com/uppics/images/2016/02/QQ%e6%88%aa%e5%9b%be20160215182407.png)
俞萌
《第一財經日報》:您曾表示,錦江旗下酒店品牌輸出的方法包括資金走出去、出售國家級別的特許經營權、形成品牌聯盟、授予單店特許經營權四種,並在法國、菲律賓、韓國、印尼等國進行了實踐。四種模式存在哪些不同?如何因地制宜地進行模式的選擇?
俞萌:國際性的酒店集團,諸如洲際、萬豪、雅高在中國的酒店都是品牌輸出的形式——他們沒有在中國投資,只是將旗下的品牌引入到中國,進行輕資產管理。要麽是成立酒店管理公司,管理願意使用自己品牌的酒店;要麽就是把品牌特許經營權授予在香港、新加坡的某個公司,然後到中國來發展,如速8酒店最早在中國就是這種形式。
在中國酒店企業“走出去”的過程中,由於對當地政策、法律、民俗、市場等了解有限,一般都不會選擇自建酒店,錦江在海外的發展主要是以下兩種模式為主。一是資金輸出,例如錦江全資收購法國盧浮酒店集團;二是品牌輸出,將品牌授予輸出國某個公司,讓他們在本土發展,例如錦江之星在菲律賓、印尼的發展。韓國首爾的項目是授權一個單體酒店使用錦江之星品牌。
品牌輸出和資金輸出的區別在於:前者是輕資產,而後者是重資產,錦江對法國盧浮集團的收購耗資接近100億人民幣。至於兩種模式如何選擇,沒有定論,而是看雙方的合作意向。一般情況下,高星級酒店會以管理方式為主,低星級酒店一般以特許經營為主。
《第一財經日報》:目前,錦江已經收購了法國盧浮集團100%的股權,海外收購如何發揮協同效應?此前,錦江在國內也對鉑濤進行了戰略投資,通過對接後臺系統,采購、運營成本可以下降,也可以取得與OTA們更大的議價能力。但這一協同是否可能在海外同樣實現?
俞萌:收購法國盧浮集團後,整合工作在有序推進,如果用中國的管理方式去管理法國的員工,服務法國的顧客,難度是很大的。因此,錦江的做法是保留盧浮集團原有團隊,發揮他們的優勢,提出新的目標。但是在會員、預訂、采購等資源共享方面,我們要做到“1+1大於2”。比如,錦江2000萬會員加上鉑濤的8000萬會員,盧浮集團一下子擁有了1億的會員增量。我們的會員附加值也明顯增加,可以享受歐洲酒店的會員權利。再如,鉑濤集團的機制靈活,有很好的創新精神,我們也保留了他們的團隊,繼續發揮好他們的優勢。同時,我們也會避免惡性競爭,比如同一個地方,兩個品牌距離較近,我們就可以坐下來協商保留哪家酒店更加有利,變成有序的競爭。
《第一財經日報》:錦江的主要成本在於租金和人力成本,為此錦江建立了集中化的總部管理系統,這一降低成本的模式又可否複制到海外酒店管理中?
俞萌:其實,租金和人力成本是所有酒店的主要成本。但對於連鎖化的酒店集團,組織的扁平、效率的提高、總部的強大、業務的共享都可以降低成本。租金是按照市場行情,無法改變;但在錦江許多交易性的業務都已經實現共享,如采購付款、發放工資、物資采購等都可以在上海總部進行。這樣不僅可以節省人力成本,也能增強風險防範和業務管控。比如設立了首席風控官。酒店業的風控主要是指投資回報、資金安全、酒店運營等層面的風險。集中化的總部管理模式可以用到海外酒店管理。
《第一財經日報》:在當前“互聯網+”的浪潮下,酒店業是否也感受到了互聯網的沖擊?已經在海外非常成熟的Airbnb等共享經濟旅店模式又是否會影響到傳統的酒店業?
俞萌:“互聯網+”加的其實是終端,而酒店的顧客體驗和終端是密切聯系的,顧客的體驗大部分都要在酒店這個終端完成。因此,互聯網對酒店的影響肯定有,但我認為不會造成很大的沖擊。我們會順應互聯網趨勢,充分應用互聯網方式、技術與力量與顧客之間建立良好的互動。
共享經濟的確是未來的趨勢,但不管是Airbnb,還是途家等都有一個弱點,就是他們無法按照國家安全、公安、消防等部門的要求進行管理。酒店關系到每一個住店顧客的安全,從中央、地方到企業都高度關註。從這個角度來講,國家層面不會放松,這就意味著這類企業的生存與發展有局限、有風險。
編輯:陳姍姍
為自己負責,別當老師的影子 演說全文》破除四種迷思 建立四個人生新價值
2016-04-25 TWM
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進來時,高中生喊我「小英姐姐」的聲音很大,我不太習慣,通常我習慣的是聽到「凍蒜」的聲音(笑),所以今天這個場子有點不適應。 我的世代跟你們差很多,跟前一個世代也差很多。從我那一屆開始,小學到初中不用考試(編按:實施九年國民義務教育)。六年級時,教育部宣布上初中不用考試,我第一件事情就是把參考書扔掉,這個感覺一直存在到我的博士班;寫完博士論文,我告訴自己通過考試那天,要把論文燒掉,告別一個年代。 我是北安國中第一屆畢業生,所受的教育和舊學校也不同。國中分班時,把成績好的和差的混在一起,變成實驗班;每六個學生分成一組,桌椅併坐在一起上課,有一天我被點名到黑板解數學題,答對時很高興,老師卻很生氣,問我,「為什麼你會,但同一組的其他五人不會?」這位老師的態度是對的,大家要相互合作,現在回想起來,這也許是不錯的教育方式。 高中時期:前兩年吊車尾 進入自我學習系統 才逆轉成績念國三時,我媽帶我到姊姊念的北一女去,希望我也考上,結果我沒有,母親很失望。高中第一次段考後,我母親更傷心,因為全班五十八人,我考五十一名。 父母親很擔心我不能畢業,問我要不要念高職,我就真的去考高職,但是考了兩科後就不想考,回去念中山女高,過了兩年很悲慘的生活,跟不上老師上課速度,老是聽不懂。 但是上了高三,我越考越好。原來,學習過程中,只要是自我學習系統無法吸收的東西,我就是讀不來,不過,一旦進入我的自我學習系統,就無法忘掉;等到高三,這些內化的東西都累積,我就考得不錯。 我是非常內向、話不多的小孩,剛才主持人在後台問我「高中時在想什麼?」其實我都在想怎麼畢業,還有就是肚子很餓,下課常要去門口的麵店吃大碗的麵,那時的我很瘦、食量很大;但是有關將來要做什麼,我沒有好好想過。 當時我和別人打交道很困難,所以想要念一個沒有人會跟你爭論、吵架、溝通的科系——歷史、考古學;結果父親說我會餓死,希望我念法律。 當年,台大法律系是台大所有科系中分數最低的。進入台大後,我又開始悲慘的人生,老師講的課,我大一到大四都聽不懂。畢業考最後一科是最難的「法理學」,考完,一位同學對我說:「我今天報仇了,四年來我都聽不懂老師講什麼,但是今天我寫的考卷,他一定看不懂。」那就是我的心情啊!當年台大法律系最著名的特質是,老師有日據時代留下的,有中國各省來的、有留美的,每個人的思考方式、講話腔調都不同,例如「民事訴訟法」的老師只會講台語和日文,我坐在前方還要負責幫他翻譯。 大學時期:學會生存能力 聽不懂、學不會 也要想辦法及格法律,是人生活經驗的總結,卻交給十八歲、沒有生活經驗的小孩學習,那該怎麼學?例如我們學商事法、《保險法》、《票據法》……,可是我大學畢業前,沒買過一張保單、沒用過一張票據,學的東西和生活經驗接不起來,也難怪我學得很痛苦。 但是在當中,我學會了生存的能力,也就是聽不懂、學不會,還是要寫出及格的考卷,老師有時候放水、有時候不放水,在這當中還能畢業,就是你的生存能力了。 你們現在的老師都受過科學化教育訓練,有組織有系統地教你,然後學生也是有組織有系統地寫考卷,成為老師的影子。但我們那個年代,學生做不了老師的影子,因為根本看不到老師的影子,也聽不懂老師說的話。 我們那個時候,學問可能比較不好,但是學到一個生存能力。 今天的你們,就好像是吃精緻食物長大的小孩,但到社會叢林裡,在知識、社會經驗、將來的生涯追尋上,你是否有生存下來的本領?這就是我對現在年輕人最大的憂慮所在。 大學快畢業時,有一次老師問我以後要做什麼?當時我覺得自己高考考不上,就說可能出國念書。一位很有名的英美法老師、影響我人生最大的人,他問我出國要念什麼?那時我想,台灣在一九七○年代晚期已經進入世界貿易體系,進入八○年代,台灣的對外關係開始翻轉,要遵守的國際規範和經濟治理模式都不一樣,所以我跟老師說要學國際經濟法。 留學時期:建立思考方法 沒有答案 就要自己找答案那個年代,很少人講到國際經濟法,但是人生很奇妙,我後來的發展都和國際談判有關。大學畢業當下的選擇,其實決定我後來的人生和生涯選項。 為什麼去美國康乃爾大學念書?不瞞大家,因為它是唯一接受我的學校。過去我們的老師,一進教室就開始講課,希望你都記下來;但是我進入在那個年代是全美前十大的法學院,老師上課前指定我們先看六個案件,上課時點名同學起來講內容,然後老師開始問問題,等到學生答不出來就坐下,換下一個學生開始問。 這是蘇格拉底式的學習,也就是老師透過問問題,強迫你思考,挑戰你的邏輯、價值,看你對自己的信心度有多大,當你坐下,就是失敗。 常常上完課,覺得老師也沒有教我們什麼、也沒給我們答案,意思是你自己去找答案。這種教育的方式非常貼近我們的人生,每一天在與人的衝突中找出解決的辦法,在不同的解決辦法中,選擇一個最適當的。 這是一個很重要的教育:問題沒有絕對的答案;你心裡要有一套自己的思考方式,對自己的思考要有自信。 我後來到英國倫敦政經學院,這是全歐洲最有名的社會科學學院,它要教導學生的是一種價值取向,一種對社會問題存在根本的分析和追索的能力。考試時,考古題在圖書館編列成冊,隨便你去看,考題不會偏離考古題太多,你大概知道要考什麼,但重點是要看你的答案,是不是最適合現代的解決方式。 我還記得那是一九八○年代,倫敦最常見的是愛爾蘭共和軍,在街頭、百貨公司埋炸彈,最糟的是考試到一半突然有警報。但倫敦政經學院不怕考試中斷,因為它們考的,是你對這個問題怎麼思考,看考卷的人除了教學老師,還找校外老師;換句話說,它防止你去做老師的影子。 做博士班學生,更大的挑戰是在報到時,學校要我自己去組織學程,要學什麼?寫什麼?研究什麼?老師只是被動協助,不會主動幫你找題目、建議修課。他要訓練你,已經念到博士了,生涯自己去組織,最後的成敗,就是你的那一篇論文是否通過考試。 這是好的訓練,它告訴你:從現在開始,你的人生是你自己的,學位自己去拿,去組織你的研究和未來。 我的教育和我做總統有沒有關聯?間接關聯。在學習的過程、受教育的過程、學術和職涯的發展中,我都沒想過要做總統,也不是為此做準備;那我的教育是為什麼做準備? 現在我就在想這個問題。在我的年代,博士畢業很好找工作,但是在今天卻不是理所當然,畢業時,很可能你自己要去尋找或創造工作。你們要怎麼去對應未來需求?在學習和成長過程中該做些什麼?將來才有能力去創造人生,這就是現在我們面臨的課題。 打破四種迷思 18歲能上班、投票、思考國家前途要從什麼時候開始考慮這個問題?各位同學,從現在就要考慮了!剛才《今周刊》梁社長說,世界民主國家投票年齡都降到十八歲,台灣也應該要這樣做;換句話說,當你有公民權,就對國家有責任。如果你告訴我,十八歲學生能做的是考大學,這個答案不及格,除了考大學,你還可以做什麼?想想看,如果今天你的生活支撐不在了,父母要你自己謀生,你有沒有一技之長? 回到二戰結束時,台灣重新開始的年代。那個年代沒有大企業,沒有現成的就業機會,十八歲的人,要靠自己的力量去找工作。 今天我們雖然有很多大企業,但已無法提供足夠的就業機會給下一個世代,它們提供的也不一定是你想要的人生,這時我們要面臨什麼樣的選擇,確實是滿困難的,你心裡要有準備。而作為大人的我們、未來要執掌國家政策的我們,該要替各位想什麼?這是你、我各自的挑戰。 我只有一個簡單的觀念,也就是我到達倫敦、二十三歲時的心情,這應該是你們現在該有的心情。你們提早了五年要去想:怎麼組織自己的學習計畫、適應未來人生的挑戰;也就是你每一年、每個學期要修的課,不再是制式的課表,而是你自己想學什麼,人生的目標、將來想做的是什麼? 要定期好好的想一想;但過程中,我們要打破四種迷思:第一個迷思是,我十八歲還很年輕,不需要對自己承擔責任。 第二個迷思是,我念完高中一定要念大學。不一定的,就算要念大學,也不一定要馬上念。 第三個迷思是,我要專心念書,不要管外面發生什麼事。 不行,一定要跟社會接軌,不然你不知道未來人生要做什麼。你需要社會化,注意觀察社會很多的現象和發展,和別人討論,思考這個國家、社會、世界將來的樣子,以及你要怎麼準備自己,你的思考可能不完整、甚至幼稚,但是要開始。 第四個迷思是,覺得自己要做很有學問的人,卻不能自己思考。在我的年代,只要讀了很多書就是有學問,但是有學問的人就可以解決問題嗎?有生存的能力才是關鍵。今天,學問仍然重要,但很多學問只要透過網路就找得到,很多人都幫你組織分析好了,剩下的時間要做什麼?就是思考解決問題的能力。 網路時代,資訊來得快,不要忘了建立以自己為中心的思考體系,如果沒有,很可能你的價值被別人帶走,你對未來的規畫,是別人幫你決定。所以聽不懂沒關係,用你自己的方法去了解這個世界最重要。 培養四種價值 叛逆心才能面對種種挑戰 最後,你的人生要有幾個新的價值。 第一,要好奇,對很多事情都要抱持好奇心。好奇才是你去了解、解決問題的動機所在,不要覺得事不關己,好奇是人格重要的生存特質。 第二是你要勇敢、敢冒險,不要躲在家裡一步都走不出去。雖然你知道有風險,但是年輕就是本錢。在我要做總統的年紀,犯錯是很嚴重的事情;但是在你們的年紀,犯錯是理所當然,每個錯誤都是資產,不要怕失敗。 第三,你要有想像力,才能突破框架,不然就被現在的框架限制住。 第四,就是要有叛逆心;不要以為每件別人教你的事情都是對的、理所當然的。要挑戰每個你得到的資訊,形成你自己的價值觀與思想體系,這才是面對人生種種挑戰前,最重要的自我能力訓練。 我的生存能力來自這四個特質,擁有這四點,你的人生,應該也會有一個比較好的開始。 撰文 / 賴若函 |
你所不知道的互聯網營銷四種死法!
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0628/156996.shtml
你所不知道的互聯網營銷四種死法!
李偉龍
一、死於營銷與產品無關;二、死於營銷大於實際;三、死於營銷形象與自身能力不匹配;四、死於負面營銷毒性太強。
一、死於營銷與產品無關
一直以來,作為曾經6119萬天價拍下郭碧婷《女神新裝》節目相關作品的明星衣櫥,給人的感覺都是出手闊綽的“土豪”,而最近,卻遭到了“D輪融資不順,資金鏈吃緊”的質疑,並引發了一系列撕X大戰。此外,明星衣櫥pre-D輪並非一般的股權投資,而是采用了“債轉股”的形式。
到目前為止,明星衣櫥已經完成了包括Pre-D輪在內的五輪融資:
其中最後一次Pre-D輪是在2015年8月完成的、向上市公司浙江永強(7.350,0.09,1.24%)的5000萬人民幣融資,對應估值16.5億元,而值得註意的是,此次投資並非一般意義上的股權投資,而采用了“債轉股”的形式。
明星衣櫥2012年上線迅速躥紅,“燒錢”冠名是一大殺手鐧。明星衣櫥此前以6119萬元拍下綜藝節目《女神新裝》中郭碧婷與設計師李薇合作的作品,震驚業內。但其實明星衣櫥CEO林清華坦言,這6000萬元他一分錢都沒花,只是花了一兩千萬。但在外界不知情的情況下,這家公司的舉動,已被認為是一家很會燒錢資金雄厚的公司。
明星衣櫥在模式不清晰的情況下,就進行大手筆的營銷,在快速吸金壯大的同時,也意味著船大難調頭。而在這艘急速前行的巨艦上,我根本沒有看出這種燒錢的營銷到底是在闡述明星衣櫥什麽樣的理念。這是想告訴我明星衣櫥能帶來明星範的服裝搭配?還是告訴我在這里有最適合你的搭配?木有。在這個營銷里,我只看到了一個集有錢燒和拼命燒錢於一體的公司。
當一個營銷一直在向公眾闡述自己很有錢時,這種理念蓋過了產品本身要表達的理念,是否意味著其產品定位的不清晰呢?
而營銷的成功,也意味著這與產品毫無瓜葛的理念跟大眾進行牢牢地聯結,產生原始印象。
要打破這一聯結重新塑造,就不是一個營銷做得來的事了,開弓沒有回頭箭。
在七天經濟型酒店模式遭遇瓶頸之後,紐交退市,改走高端路線。可七天就是屌絲住的酒店這原始印象已深入人心,在北京這個地方最貴的七天酒店房最高也只賣到500,何論其他,請問拿什麽來扭轉?
互聯網營銷其實就是借助互聯網手段,用最低的成本快速引爆一個品牌,而在這個營銷成功引爆的同時,也意味著你的品牌在大眾的腦海中同時生成了原始印象。
這個原始印象,其實就是你品牌印象投射在大眾腦海中,無論今後如何改變,如果你無法劈開腦海改變原始印象,那你只能在改變中被一股力量牽著往回走。
明星衣櫥的問題在模式不清晰上,被營銷放大的是燒錢,結果事出在了欠薪風波上。
二、死於營銷大於實際
前段日子雕爺牛腩COO穆劍離職鬧得沸沸揚揚,其中穆劍離職有很大一個原因是產品本身的設置出了問題:“雕爺牛腩只有四道主菜,顧客到店必需點主菜,不用一個星期就可以全部吃遍了。中國的食客大多求新求變,吃完以後就沒有再去的動力了。而另一方面,雕爺牛腩在推新產品方面又略顯任性隨意。例如一個月推一款新的沙拉替換掉原來的產品,顧客再來發現自己喜歡吃的沒了。在有經驗的餐飲人看來,這種打法其實是有問題的。”
雕爺牛腩的消費者可以分為兩類:
菜品講究色香味俱全,第一類消費者更註重菜品“賞心悅目”性。
第二類白領則更加菜品本身的口感香味,對好吃的菜品並不會只吃過一次就厭倦,而是會多次點同一道菜品。
雕爺牛腩在控制菜品數量的同時,還要保持不斷更新菜品來吸引第一類白領,那麽就算之前再好吃的菜品,也得換掉,保持更新率。反正每月都在換菜單,也不愁第一類白領吃得厭倦,沒得拍照發朋友圈。而第二類白領其實就是雕爺牛腩戰略性拋棄的消費者。
但我們從穆劍的話中知道,那些願意為“賞心悅目”付費的收入較高的白領,不用幾次消費,就已經沒有了裝逼的資本了。說好的拍照發朋友圈呢?
而註重菜品香味的白領,則品嘗不到之前喜歡吃的沙拉,因為已經被新的產品替換掉了。
出現這種事情,恰恰說明了雕爺牛腩並沒有做到在一個月內持續保持菜品的更新率,而僅僅是有更替而已。
這就會產生第一類白領得不到滿足;第二類白領她喜歡的菜品有一定可能性被替換,對下一次到雕爺牛腩產生了不確定性或者沒有了念想。
而導致這些問題的出現,營銷就是一個不可缺少的原因。
雕爺的營銷可謂是非常成功,雕爺自己說過,這些營銷,固然效果不錯,但如果菜品不佳,只會加劇負面口碑。所以雕爺把大量的時候都花在菜品上。看來雕爺對他自己的菜品非常有信心,而去過雕爺牛腩之後表示不好吃的,都被雕爺認為是味蕾沒打開。
現在看來,問題似乎不是出現在不好吃和味蕾沒有打開上,而是出現在了雕爺在成功營銷之後,雕爺牛腩在目標用戶腦海打下的輕奢印記,與現實有了不少差距。
如果雕爺接下來沒法解決這個問題,那雕爺牛腩肯定是死於營銷大於實際上。
三、死於營銷形象與自身能力不匹配
最近雷軍在接受CCTV采訪時感慨:“我原來是一個追趕者,是一個顛覆者,是個挑戰者,今天我怎麽突然莫名其妙變成一個防禦者,這個心態讓我有點沒有轉換過來。”
追趕者,顛覆者,挑戰者,這其實就是小米在營銷成功後,在大眾腦海里留下的印記。如果有一天,小米不再創新,追趕最新科技,挑戰不可能,那小米就不是當初的小米,它已經不行了!這就是大眾腦海中印記所起的作用,這也是當初營銷所導致的。正所謂成也蕭何敗蕭何。
雷軍發布小米5重點說了十項“黑科技”,其實雷軍自己也明白,要讓大眾認為小米還是當初牛逼的小米,就一定要追趕,顛覆,挑戰,所以提出了“黑科技”。
但這黑科技其實是偽黑科技,大眾也不傻,肯定不買賬。
小米的基因迫使雷軍不得不去追逐高科技的腳步,要去做一個顛覆者,讓買不起高科技的年輕人用得起高級科技,但小米卻沒有自己的高科技研發團隊,這是個大矛盾,小米在大眾心目中的印記,沒法與其自身的能力匹配,心有余而力不足。
拿小米無人機舉例:在小米無人機官方首飛的時候,小米的無人機在半空中就突然摔了下去。據小米員工楊林說,這是低電量自動降落。但根據航模極客多年的經驗,則認為這是標準的墜落事故。但是不是炸機確實不好確定。
網絡上對於“炸機”“無人機事故”“無人機砸死人”的案例比比皆是。如果小米是炸機,也就是無人機摔得四分五裂,其實也不是什麽太大問題,畢竟才是首秀,認個錯,回家好好檢修,改進之後再賣就是了。
但楊林還裝作一副無事發生的模樣,繼續宣傳七級大風都能飛,這讓我不得不認為,小米真的中毒太深。
他們已經被自己的走在科技前沿,科技的先行者的形象束縛太深,以至於不能也不敢去打破這一形象,所以他們還是假裝雲淡風輕的宣傳下去。
那我預測,如果小米沒能力在高科技研發中大量投入,做出點成績,只要隨著科技的發展,那小米一定會死在產品事故上!
四、死於負面營銷毒性太強
其實對凡客陳年罵周傑倫一百年後是垃圾這件事,討論的最多的還有,如果這是陳年一手策劃的營銷,那他這種營銷到底利大於弊還是弊大於利?
陳年在微博多次曬出穆旦百度關鍵詞的搜索指數,而且搜索穆旦時,凡客官方店也排在第三位,店里也已經上架了73款與穆旦相關的t恤,很難讓人不相信這是凡客的一場營銷。
陳年采用這種以毒攻毒的營銷方式,來拯救凡客,看似瘋狂,實則情理之中。
凡客從12年開始逐漸沒落,一直茍延殘喘至今,曾經的輝煌如今的沒落一直在刺激著陳年夢想著有一天能重登高峰。而留給凡客的時間已經不多了。陳年不得不使用他曾經拿手的手段——營銷。
在形形色色的營銷手段中,如何才能用最快的方式讓凡客陳年和其產品主張火爆整個互聯網?
唯有副作用最大的負面營銷。
而凡客此次的負面營銷,效果也是顯著的,據公開數據顯示,4月7日,凡客官網全站流量和銷售比同期增長5倍,一直到4月11日,日均流量和銷售依舊維持在2—3倍。
從這數據可以看出陳年此次營銷在短期內是成功的,那從長期看呢?
我在翻看評論時有句話引起了我的註意:陳年計劃得再好,估計也不願意相信這個事實就是:以凡客的衣服質量,再營銷也並無卵用(@性感玉米)
這句話最致命的在於,原來凡客再怎麽銷聲匿跡,只要重回大眾視野,凡客當年在大眾心目中的衣服質量很差這個印記重新被喚醒,並沒有一同消失啊!
凡客這兩年雖然在很努力的改變衣服的質量,用心在做衣服,用300支襯衫這種高端的制作工藝,來撐起整個品牌的質量,改變大眾腦海中凡客很廉價的印記,但這顯然並沒有什麽卵用。因為凡客忽視了用戶體驗。
凡客之前衣服質量很差,你說現在的凡客不一樣了,但我沒法憑網上看幾張圖片就花一千多塊錢買一件襯衫。因為是沒法先體驗是不是真的那麽好,至少讓我摸一下嘛,然後再付款購買。凡客用戶體驗最大的問題就是出在沒有線下體驗店上。
既然沒有最重要的用戶體驗,那改變大眾腦海中的凡客廉價印記,從何做起?凡客的此次營銷,並沒有做到把產品質量這一理念給營銷出去,而僅僅是從廉價產品的印記變成有個性的廉價產品印記。
所以從長遠來看,凡客這次罵周傑倫是垃圾的營銷,肯定是失敗的。
無論營銷成功與否,負面營銷肯定會給凡客帶來負面信息,如果營銷還不能成功,那無疑是雪上加霜。
凡客此次營銷帶來如此大的關註,產品銷售量的增加,只怕是回光返照。以毒攻毒,最糟糕的事莫過於之前的毒沒解,這次又添了新毒。
如果想用負面營銷來重振生機,千萬要記得,你是在用營銷來闡述你的新理念,來替代過去留下的負面理念,而不是舊的負面理念未除,新的負面信息又來,即使新的負面信息會快速被遺忘,但舊的負面理念卻因此而被喚醒甚至強化。
是的,陳年罵周傑倫是垃圾這件事會漸漸被人遺忘,但被重新喚醒加強的廉價印記,你下一次要拿什麽樣的力量來洗凈?本來一個大眾品牌,只會越做越小,直至無法支撐它的生產。
[本文作者李偉龍,文中所述僅代表作者觀點,不代表i黑馬立場。推薦訂閱微信公眾號(ID:iheima)。]
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