創業公司怎樣招到優秀又合適的人？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0608/149988.html
黑馬說：招聘幾乎是所有互聯網創業公司最頭痛的事情，找到一個優秀又適合的人才並不比找到一個完美的人生伴侶要來得輕松。
創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢？著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。
文 | Y Combinator 掌門人 Sam Altman
創業公司在融資以後，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。
你往往很容易有這樣的幻覺：你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。事實上如果你招聘做得很糟糕，你將無法獲得成功，公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己，根本沒有辦法建造一家偉大的公司。
這里有一些關於招聘的建議：
花更多的時間去做招聘
絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後，你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。
你不能指望把這件事情外包出去：你需要花更多的時間去看人，獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青，並且和所有來面試的人去面對面交流。在公司超過500人之前，創始人/CEO 應該親自面試每一名候選人。
了解清楚招聘崗位所需的技術與技能
說到花時間，在你開始招聘之前，應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責，獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上，這一點兒也不管用，他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後，他才能在董事會上說服大家為什麽要招聘這個人來做這件事。
聰明、高效——對應聘者的最基本要求
對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求，但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是，人們總是非常容易忘記這一原則；結果往往是，這些招來的人在早期的創業公司根本不管用（他們可能無法做任何有用的工作）。
幸運的是，聰明而高效的人士往往不難找到。
和那些候選人去聊他們到底做過些什麽。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說，要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的，或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問，並且搞清楚你的候選人到底做了什麽：在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麽方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。
如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題，這通常會給你一種高效的良好感覺，並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西，這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了，那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談，而不只是提問和回答。
請記住在一家創業公司里，你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
給他們幾天來感受角色，你感受他們
這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後，大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麽一個情況，但是如果一起共事過一陣子，這就變得非常簡單了。
如果可能的話（這幾乎總是可能的），在你正式雇傭他之前，讓他和你一起工作一兩天；你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者，讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位，讓他寫一段媒體發布稿，並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款，並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。
到此為止，關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麽勝任這個角色，相比單純的面試，你將獲得更確切的感受。並且，他也將獲得在你公司工作的切身體驗。
關註那些能找到這些候選人的正確渠道
基本上，這個討論會歸結於“盡量利用你的個人關系網絡”。即使誇張十倍也不過份，我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這麽多人，請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功，也絕對值得。
我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。
當你雇用了某人，一旦你確信了他就是那個對的人，你應該請他坐下來，把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。
經常地，為了找到最棒的人才，你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作，所以不要把你的招聘範圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭：我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說，“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。
不要把你找候選人的範圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說，這個建議非常正確的；很多很多人想搬到這里來。
把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行：你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。
利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里，讓他們知道你需要雇用哪種人。
順便提一句，如果我準備投入到為創業公司雇用人才的行列里，我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流，因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務，這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡（LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者）。
畫一個大餅，不要去擔心這個大餅會不會畫過頭
要雇傭到優秀的人才，你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外，候選人更需要看到你畫的大餅。比如說，為什麽這個工作比其他機會更重要？在你為其他事情費心之前，畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。
作為一個創始人，你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。
如果你畫了一個不錯的大餅，並且很擅於去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心，在一個快速成長的創業公司里，他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。
你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。
一旦你決定你想要雇用某人，馬上切換到親近模式。例如成為新入職者的直接匯報對象，盡量每天和他交流一次。
雇用那些你喜歡的人
在 Stripe（一家美國網絡支付平臺），我相信他們把這稱為“禮拜天測試”：如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形：一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次，而這是一個錯誤。
那就是說，就算你還是想要一些多樣化的價值觀，你還是需要一些不變的統一標準：比如誠實，聰明等等。根據具體情形，你可能還會需要更多。
設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準
花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麽？（互聯網上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麽並且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。
Andrew Mason（Groupon創始人） 說過：“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創始人會去做出的，同樣的決定（比如說：“用戶增長” 相對於“用戶滿意度”哪個更重要）。”
把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標準，就算他再優秀也不要雇用他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書呆子和一些運動員），但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有一些人太執著於自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最後不得不開除掉這些人。
順便說一句，在早期創業階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
不要去妥協
在創業公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去雇用一些並不那麽聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產品，或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。
最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉了。
在福利上大方一些，但是一定要有股權激勵
在創業初期，你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。
但是在你慷慨的時候，千萬要註意要特別給予股權激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資，但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的（一些特別領域特殊的角色可能是例外。）
說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇：如果你希望有一個高於市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什麽期權。
理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麽緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說，我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。
YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。
你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判，總之，為了雇用某人，魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非常灰心。
對危險保持警惕並且相信你的直覺
在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起註意，因為他們常常意味著那個家夥也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如，過於在乎他的身份是一個信號；過於關註一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺，不要對這種感覺視若無睹。
如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人，那就千萬別要這個人。
永遠開放招聘職位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業，而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中，有一些並不是在預料之中的；如果你發現某些人非常適合某些角色，但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要，你仍然應該馬上雇用他。
快速開除
我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除；我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。
你幾乎不可能保證你的雇用是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候，它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想，不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候，這是特別正確的選擇：如果他們只是在你的公司待了幾個月，這在他的簡歷里幾乎不算什麽重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就註意到了那個家夥不太行。
嚴格制定一些雇用程序
讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇用他們面試的人的行列里來，並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會，這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後，和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。
讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時並且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。
好好安排：應該專門有一個人負責協調整個面試流程，保證每一個你想問的每一個話題都被問到了，當面試結束後，召集所有人一起討論，等等。並且，制定一個關於怎麽決定是否雇傭的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
記住，盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作，但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麽去當一個面試官非常重要。
不要隨意招聘
許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷，還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的，並且團隊能小則盡量小。
不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法，有辦法自己幹就別去招聘。
哥們，祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後，你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流，當一個好的管理者，保持經常性的全員討論，保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉，等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力：這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然，還要繼續關註怎樣吸引新的天才們加入進來：這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。
記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣，但是這將最終決定你的成功。
版權聲明：本文作者Sam Altman，轉自微信公號企業社區，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中，上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場，6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽，項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入！
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創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢？著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。
文 | Y Combinator 掌門人 Sam Altman
創業公司在融資以後，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。
你往往很容易有這樣的幻覺：你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。事實上如果你招聘做得很糟糕，你將無法獲得成功，公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己，根本沒有辦法建造一家偉大的公司。
這里有一些關於招聘的建議：
花更多的時間去做招聘
絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後，你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。
你不能指望把這件事情外包出去：你需要花更多的時間去看人，獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青，並且和所有來面試的人去面對面交流。在公司超過500人之前，創始人/CEO 應該親自面試每一名候選人。
了解清楚招聘崗位所需的技術與技能
說到花時間，在你開始招聘之前，應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責，獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上，這一點兒也不管用，他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後，他才能在董事會上說服大家為什麽要招聘這個人來做這件事。
聰明、高效——對應聘者的最基本要求
對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求，但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是，人們總是非常容易忘記這一原則；結果往往是，這些招來的人在早期的創業公司根本不管用（他們可能無法做任何有用的工作）。
幸運的是，聰明而高效的人士往往不難找到。
和那些候選人去聊他們到底做過些什麽。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說，要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的，或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問，並且搞清楚你的候選人到底做了什麽：在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麽方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。
如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題，這通常會給你一種高效的良好感覺，並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西，這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了，那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談，而不只是提問和回答。
請記住在一家創業公司里，你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
給他們幾天來感受角色，你感受他們
這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後，大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麽一個情況，但是如果一起共事過一陣子，這就變得非常簡單了。
如果可能的話（這幾乎總是可能的），在你正式雇傭他之前，讓他和你一起工作一兩天；你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者，讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位，讓他寫一段媒體發布稿，並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款，並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。
到此為止，關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麽勝任這個角色，相比單純的面試，你將獲得更確切的感受。並且，他也將獲得在你公司工作的切身體驗。
關註那些能找到這些候選人的正確渠道
基本上，這個討論會歸結於“盡量利用你的個人關系網絡”。即使誇張十倍也不過份，我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這麽多人，請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功，也絕對值得。
我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。
當你雇用了某人，一旦你確信了他就是那個對的人，你應該請他坐下來，把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。
經常地，為了找到最棒的人才，你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作，所以不要把你的招聘範圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭：我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說，“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。
不要把你找候選人的範圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說，這個建議非常正確的；很多很多人想搬到這里來。
把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行：你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。
利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里，讓他們知道你需要雇用哪種人。
順便提一句，如果我準備投入到為創業公司雇用人才的行列里，我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流，因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務，這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡（LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者）。
畫一個大餅，不要去擔心這個大餅會不會畫過頭
要雇傭到優秀的人才，你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外，候選人更需要看到你畫的大餅。比如說，為什麽這個工作比其他機會更重要？在你為其他事情費心之前，畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。
作為一個創始人，你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。
如果你畫了一個不錯的大餅，並且很擅於去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心，在一個快速成長的創業公司里，他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。
你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。
一旦你決定你想要雇用某人，馬上切換到親近模式。例如成為新入職者的直接匯報對象，盡量每天和他交流一次。
雇用那些你喜歡的人
在 Stripe（一家美國網絡支付平臺），我相信他們把這稱為“禮拜天測試”：如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形：一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次，而這是一個錯誤。
那就是說，就算你還是想要一些多樣化的價值觀，你還是需要一些不變的統一標準：比如誠實，聰明等等。根據具體情形，你可能還會需要更多。
設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準
花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麽？（互聯網上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麽並且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。
Andrew Mason（Groupon創始人） 說過：“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創始人會去做出的，同樣的決定（比如說：“用戶增長” 相對於“用戶滿意度”哪個更重要）。”
把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標準，就算他再優秀也不要雇用他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書呆子和一些運動員），但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有一些人太執著於自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最後不得不開除掉這些人。
順便說一句，在早期創業階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
不要去妥協
在創業公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去雇用一些並不那麽聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產品，或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。
最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉了。
在福利上大方一些，但是一定要有股權激勵
在創業初期，你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。
但是在你慷慨的時候，千萬要註意要特別給予股權激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資，但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的（一些特別領域特殊的角色可能是例外。）
說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇：如果你希望有一個高於市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什麽期權。
理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麽緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說，我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。
YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。
你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判，總之，為了雇用某人，魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非常灰心。
對危險保持警惕並且相信你的直覺
在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起註意，因為他們常常意味著那個家夥也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如，過於在乎他的身份是一個信號；過於關註一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺，不要對這種感覺視若無睹。
如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人，那就千萬別要這個人。
永遠開放招聘職位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業，而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中，有一些並不是在預料之中的；如果你發現某些人非常適合某些角色，但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要，你仍然應該馬上雇用他。
快速開除
我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除；我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。
你幾乎不可能保證你的雇用是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候，它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想，不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候，這是特別正確的選擇：如果他們只是在你的公司待了幾個月，這在他的簡歷里幾乎不算什麽重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就註意到了那個家夥不太行。
嚴格制定一些雇用程序
讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇用他們面試的人的行列里來，並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會，這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後，和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。
讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時並且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。
好好安排：應該專門有一個人負責協調整個面試流程，保證每一個你想問的每一個話題都被問到了，當面試結束後，召集所有人一起討論，等等。並且，制定一個關於怎麽決定是否雇傭的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
記住，盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作，但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麽去當一個面試官非常重要。
不要隨意招聘
許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷，還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的，並且團隊能小則盡量小。
不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法，有辦法自己幹就別去招聘。
哥們，祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後，你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流，當一個好的管理者，保持經常性的全員討論，保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉，等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力：這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然，還要繼續關註怎樣吸引新的天才們加入進來：這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。
記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣，但是這將最終決定你的成功。版權聲明：本文作者Sam Altman，轉自微信公號企業社區，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中，上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場，6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽，項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入！
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蚁金服集团总裁井贤栋说：不要忘记我们的初心，金融的本质是为经济服务的，这是最重要的理念。我们要讨论的，是我们的用户在哪里，怎么为用户去服务，解决
用户的问题，这是核心。市场传闻蚂蚁金服估值非常高。井贤栋表示，“目前第一轮融资基本结束，合适的时候会去上市，但上市不是我们的目标。”
在黄龙时代广场22楼，一间名曰“光明顶”的大会议室左边即是井贤栋的办公室，“光明顶”的右边是一个叫“诚善钱庄”的小会议室，小会议室的旁边走廊里挂满了国家领导人、一行三会高层来视察，或与蚂蚁高管合影的大幅照片。
在由蚂蚁金服集团首席运营官（COO）晋升为总裁之前，井贤栋已经担任了网商银行、芝麻信用和天弘基金这三家子公司的董事长。6月5日，他接受了21世纪经济报道的独家专访。
之后的一天6月6日就是蚂蚁金服创造的一个节日——信用日。
跟“双11”光棍节被淘宝打造成全民电商购物节类似，“双6”也被寄予了打造成全民信用日的厚望。
“我们（阿里集团）十几年以来非常注重信用体系的建设。我们相信，信用体系不仅可以为金融所用，也可以为生活所用，服务更多的商业和金融机构。我们相信，信用体系是整个经济活动的基础，是社会的支撑，是所有金融服务的基础。”井贤栋说。
在这样的初衷下，不知不觉，这几年蚂蚁金服已俨然成长为一头大象，涵盖银行、保险、基金等多个业务牌照，还将密切留意银行卡清算牌照。
井贤栋表示，蚂蚁的生存战略是“平台、农村、国际化”，“今天我们做的是只有20%利润但工作量占到80%的底层标准化产品，这是利润最薄的部分，另外占有80%利润的个性化、差异化的东西我们一直是开放的态度，请其它机构去做。”
蚂蚁的战略是不颠覆，与大象合作。这种平台思路也就更具了互联网特色，市场传闻蚂蚁金服估值非常高。
对此，井贤栋表示，“目前第一轮融资基本结束，合适的时候会去上市，但上市不是我们的目标。”
“平台、农村、国际化”
《21世纪》：蚂蚁金服的发展战略被概括为“平台、农村、国际化”，这三个关键词很有意思，农村和国际化不是两极？
井贤栋：国际化是帮助中国的消费者购买到全球的商品和服务，让中国的小企业参与到全球的消费市场，让全球的消费者可以购买到中国的产品。全球化中中国人走出去，用中国人自己的支付工具去买东西，我们也很高兴。同时，在人民币国际化过程中，支付宝也可以起到一定的作用。
农村战略则是和阿里巴巴集团的下乡战略协同，也配合村淘的业务，让农村的消费者也享受到便捷的支付服务以及其它的金融服务。
《21世纪》：如果是专注做平台，为什么要控股天弘基金？
井贤栋：控股是因为余额宝是标准化的产品和服务，我们要确保它的安全，想把它做到极致的体验。但更多差异化的产品，希望所有的机构跟我们一起来挖掘。
今天我们做的是只有20%利润但工作量占到80%的底层标准化产品，这是利润最薄的部分，另外占有80%利润的个性化、差异化的东西我们一直是开放的态度，请其它机构去做。
《21世纪》：蚂蚁金服集团和旗下子公司之间的关系是怎样的？
井贤栋：作为母集团，蚂蚁金服没有具体的业务，本身只是投资管理者，集团不干预子公司的业务经营，只在内部提供日常协调的东西，具体业务经营的权利还是在子公司自身。而旗下的子公司，蚂蚁金服部分全资控股，比如芝麻信用，部分只是参股，比如网商银行和天弘基金。
《21世纪》：蚂蚁金服旗下拥有银行、基金、保险、支付和小贷等若干个金融牌照，这些板块之间如何实现协同发展？
井贤栋：板块之间的协同，最大的要点就是不同业务服务的都是同一个用户，比如一个支付宝用户可能用花呗借钱，流动现金存了余额宝，同时买了我们的保险，将来可能向网商银行贷款。
每一个业务板块都有自己最核心的能力，都有机会在某一个节点上做到极致。协同不是靠管理层去命令，去拉郎配。关键是不能忘记了你的用户是谁，要解决什么问题，什么痛点，是不是比别的机构做得更好，而不是同质化竞争。协同发展这是自然而然的东西。
《21世纪》：为什么要做征信？
井贤栋：我们做芝麻信用，是因为信用体系是整个商业环境的基石。很多商业机构接入芝麻信用，帮助他降低识别的成本，刺激消费，帮助风险控制。同时普通消费者个人也能因为其守信的行为获得更为便捷的体验和更好的服务，比如免押金租车、住店。
甚至还可以申请签证，比如说现在申请新加坡签证和卢森堡签证可以凭芝麻分减免资产证明等部分材料。
《21世纪》：有新的子公司或业务在孵化吗？
井贤栋：没有。我们会先埋首把已有的业务板块做好。支付、投融资、信用和保险的平台，都已经够大了，够我们扎扎实实做很多年。
《21世纪》：公司有没有失败的案例？
井贤栋：具体到产品来说肯定有，但这是一个磨合和成长的过程。比如刚生下来的小婴儿都不好看，但是会越长越好。
不忘初心 方得始终
《21世纪》：为什么叫蚂蚁？原来公司名称叫阿里小微金融服务集团，现在改名为浙江蚂蚁小微金融服务集团。
井贤栋：因为蚂蚁代表了我们的理念：第一，蚂蚁代表小和微，我们服务的是普通消费者和小微企业；第二，我们每一
个产品服务都是想为普通消费者和小微企业做些小而美好的事；第三，蚂蚁是非常有团队精神和协同精神的群体，我们希望跟生态伙伴、商家、消费者和不同金融机
构之间构建和谐共赢的生态。
《21世纪》：蚂蚁金服的初心是什么？
井贤栋：不是赚多少钱，通过设计复杂的环节收取超额的利润我们不会做，我们是要让金融服务回归透明，解决用户的痛点，从而实现我们的商业价值。
所以我们在考核各业务板块时，不是看贡献利润多少，而看用户使用量。比如蚂蚁小贷从来不接超过一百万的用户，余额宝也不做单笔超过一百万的客户。我们考核小贷的指标也不是看放贷的规模大小，而是看用户的数量，产品反馈和用户体验。
我们工作中会不断去review，旗下业务板块有没有忘记初心和使命，有没有把敬畏之心放到前面。因为企业信任我们，商家信任我们，消费者信任我们，我们不能辜负他们的信任。所以我们强调敬畏之心，敬畏用户，敬畏风险。
外界经常谈颠覆，“钱生钱”，还有很多什么金融的技巧，我也不太喜欢。不要忘记我们的初心，金融的本质是为经济服务的，这是最重要的理念。我们要讨论的，是我们的用户在哪里，怎么为用户去服务，解决用户的问题，这是核心。我们要知道为什么创新，为谁去创新。
《21世纪》：蚂蚁金服跟传统的金融机构之间的区别在哪儿？
井贤栋：互联网精神是以客户为中心，我们不是从自身看问题，看赚钱不赚钱，有利可图才去做。我们是从用户的视角看问题，能解决用户的什么痛点才去做。
我们每一块业务都很重要，但最重要的是有没有忘记我们的使命和初心，管理更多的是确保思路不跑偏。核心是解决消费者和小微企业在获得金融产品中的问题，比如产品和服务是不是很容易获得，是不是他们真正想要的东西，需求永远在变化，我们需要与时俱进。
《21世纪》：个人做什么投资，有买过余额宝或者招财宝上面的产品吗？
井贤栋：余额宝和招财宝我都是用户，我们的产品自己当然要用，每一个产品都去买过，再把自己喜爱的产品推介给客户。A股很多年没碰过，证券账户卡都不知道放哪了。
在蚂蚁金服工作就是最好的投资，得到的成长和伙伴的关系，都是我们人生财富很大的一部分。而愿景，文化和价值观对我的价值来说，远远超过了物质财富的层面。
密切留意银行卡清算牌照
《21世纪》：支付宝总部搬到上海去，是不是意味着蚂蚁金服的发展重心要从杭州转移到上海？
井贤栋：不是。是全球化的战略需要。今天支付宝这么大一个规模，十年前我们不敢想。现在的支付宝从用户来讲，是
全球最大的在线第三方支付公司，是全球最大的移动支付公司。而支付是激活消费的重要手段，线下的创业者、商家和消费者非常多，支付宝帮忙他们解决问题，还
有很长的路要走。
杭州是一个非常好的地方，被称为孕育互联网金融之都，蚂蚁金服还是有很多业务在杭州，信用、银行、三潭金融都在杭州。支付宝总部搬到上海去是因为国际化的人才需要，再往前走在杭州招聘高端人才是一个很大的挑战。另外也是国际化的业务需要，跟全球化的机构合作，上海是一个更好的平台。
《21世纪》：6月1日起实行的《关于实施银行卡清算机构准入管理的决定》对中国银行卡产业发展来说，是一件极为重要的大事，支付宝或者蚂蚁金服在准备申请银行卡清算牌照吗？
井贤栋：银行卡清算牌照放开事宜我们在密切留意，跟监管也在保持沟通，我们希望有更好的方式服务更多消费者和更多机构。
《21世纪》：如果蚂蚁金服拿到银行卡清算牌照，那么从网商银行的发卡，到支付宝的收单，再到转接清算，蚂蚁金服就形成了银行卡产业链上的一个完整的闭环。
井贤栋：闭环在其它公司是引以为豪的，但是蚂蚁不是。我们不看重闭环。还是要做更多的生态，即使拿到银行卡清算牌照，也是希望更多机构参与，服务更多的客户，而不是自己闭环自己来玩。
《21世纪》：蚂蚁金服整体上市开始启动了吗？
井贤栋：没有。上市没有时间表。目前第一轮融资基本结束，后续会有进展公布。
合适的时候会去上市，但上市不是我们的目标。我们的目标还是不忘初心，帮消费者把钱管好，服务做好，信用管理好，把客户服务好，服务更多消费者，而不是被利润给蒙蔽了双眼。（21世纪经济报道）
怎麽找到合適的合夥人，你從沒聽過這麽幹貨的方法論
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154488.shtml
導讀 : 找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事，卻往往不得要領。2月18日，經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課，與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·
找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事，卻往往不得要領。2月18日，經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課，與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·
口述：黎竹巖 經緯創投投資人
何謂合適的合夥人？信任排第一
你要是創業了，找合夥人。這個合夥人跟你成天待在一起的時間，比你跟你老婆待一起的時間還要多一倍。每天擡頭也得見，低頭也得見，所以溝通成本真的不能太高。怎樣使很多小事用不著溝通呢？信任——萬一發生利益糾紛，我能信得著你，會為我好，然後為我們這個企業好。
這種信任靠直覺就夠了，用不著解釋。你現在就可以掏出手機通訊錄，看著上面的名字，把“你和他相處的感覺”想一下。如果這個人可以稱作你合適的合夥人，必要條件之一就是：你想起他的時候，第一反應是你們倆還挺有默契的。
信任從何而來？我的觀點挺簡單，最好是一起經歷過事的人。一起經歷過事肯定不是成天在一起吃吃喝喝，還是得有一些特別的經歷。有可能是你們在一個有挑戰有困難的環境里，比如戶外荒山野嶺，有人生病了；或者有人缺錢，企業在一個危急的狀態下。可能那時你們都是某個企業的雇員，還沒出來創業，但是你倆現在為什麽站在同一個戰壕里去迎接一個那麽好的事情，這些都得靠經歷過事。
信任肯定不是合適合夥人的唯一條件，第二條：他腦子在什麽時候都不糊塗。
每個人都有優缺點，尤其相處時間長了，跟老夫老妻是一個道理。你肯定看到這個人缺點越來越大，甚至感覺已經蓋過優點了。但是他有缺點的同時你知道這個人無論什麽時候都不會做一件違反公司利益的事情，這就叫不糊塗。
我們既然選擇了創業，就先別談那麽多情懷。你選擇的是一個商業遊戲，那你就要負責商業和資本的基本邏輯。你有什麽缺點我不管，但是到了我們有內外利益鬥爭的時候，必須我能想到你不是一個非理性的人，你肯定把我們企業的利益放在第一位。這話說起來也挺俗的，但你能把這個事時刻記在心里，把它變成一個選合夥人的標準，就已經比較到位了。
· 合夥人從哪找？前同事和同學
合夥人潛在的分布區間是什麽？大家不用在這方面想象力太高，就是前同事和同學，這倆加起來一定會占你找合夥人概率的六成以上。還有四成有可能會是什麽呢？你曾經合作過的人。比如我曾經供職於百度，那個時候百度有可能和樂視合作，也有可能跟愛奇藝合作，我認識一個合作夥伴，我們兩個各事其主，但是在打交道過程中彼此給對方留下了印象。現在我們都離開原單位了，再撿起當時那個緣分，這是有可能的。但我並不覺得合作夥伴成為合夥人的概率比同事和同學要大，原因很簡單，你們相處的頻率不會比同事和同學高。
我個人覺得排在最後的這個概率是經人介紹，你們兩個之前完全不認識，然後經一個共同的老朋友給你們牽到一起了。這種事肯定會有的，但我不太相信這是大概率發生的，也不符合我自己的觀測，尤其是兩三個人一起創一個企業的時候。原因就是你們沒有一起經歷過事。這不僅是在信用上做一個背書的問題，有些東西繞不過時間的，必須把時間撐到位了你們彼此才有一個判斷。因為都是活人，身上太多的細節特征都不能通過語言描述去闡述清楚。一個人你不認識，光聽別人去描述，他可能描述的只是這個人身上的（有人認為）百分之一，我說是幾百萬分之一。因為語言是一個比較蒼白的東西。你們要做合夥人就意味著你們要在很多細節上能夠理解和包容對方，這些細節是不能用語言描述的。生活起居習慣甚至也包含在內。如果你找到一個合夥人，這個合夥人總在半夜工作，而你每天十點半上床，十一點睡覺，早晨六點起床，我不覺得你們在靈感爆發或者願意深度思考的時候能夠找到對方的興奮點。如果這個企業已經起來了，你再招一個合夥人加進來，經人介紹的概率反倒更高一點。
因此，盡可能在工作讀書的時候，把自己身邊的資源積累下來。
為什麽說創業永遠是少數人能做的事情，我覺得體現在每個細節上。比如你在一段工作經歷內把身邊的這些資源積累起來，其實是反人性的。當大多數人有這個經歷的時候，他根本反應不過來需要做這種積累。我舉個簡單的例子，我大三的時候加入百度，那個時候根本沒想過自己要創業。如果我不接觸外邊環境，我會非常容易進入一種狀態——把自己所有的事情做好就OK了。那時公司並不鼓勵做產品做技術的人多去外邊看看你的競爭對手在做什麽，多去認識同行業里的牛人，這方面很容易就被忽略過去了。假如我的經歷是那麽過來的話，現在我想去在百度系統內或者在同時期的牛人里挖出幾批人跟我去創業，我可能會發現根本就沒有彈藥。
簡單概括一下，當大家發現找合夥人，你在同事同學里邊篩了半天，篩選不出合適人的時候，比較大概率的可能就一個：我們當時自己積累得不夠。千萬別找別的原因。而積累得不夠有可能說明了更深層次的問題——現在你可能不適合創業。那你就要把之前的那個積累先補上，然後咱們再說怎麽找合夥人這個問題。
見面之前怎麽做預判？了解他的社交記錄，問問共同朋友，使用搜索引擎。
如果對方是你已經認識的人，你要知道一下他近期的狀態，對他做一個全盤掃描。去拜訪他最近來往密切的老朋友、同事就可以了。同時他的朋友圈、脈脈動態，如果他更新的話你要看，知道他最近在幹嗎。
如果這個人是一個別人口中的牛人，比如一個你非常信賴的朋友告訴你這個人應該見一下，而你不認識他，那你就要從頭到尾研究一遍他。這種情況複雜一些，要加重分量的工作是其他人對這個人的評價，也可以說是背書。但背書是個中性詞，不是說背書一定要講這個人哪里好。我覺得這是個技術活。一般來講，人類會本能的拒絕對一個陌生人透露另外一個人的不利信息，我是A你是B，你打電話問我C的缺點，我如果跟你不熟的話我是不會說的。所以你還是要盡可能找到你們兩人之間共同的朋友，而且這個人跟你的相識熟悉度要高於這個人和他之間的相識熟悉度，因為你要保證這個人對你說真話。同時這個做背書的人也得具有一定的水平。當然水平分三六九等，他的水平至少要及格，比如說至少是六。我說的六是一種主觀感受，大家不用鉆牛角尖，只是需要對這個事情有所判斷。另外你還得知道他是六以上的哪一道，因為不同人對一個人的背書有可能是矛盾的。我經常看到這種情況，你得知道有矛盾時你更傾向於誰給你講的故事。
對於所有我重視而之前又不太了解的人，我個人在見面之前會用搜索引擎，還有我能用到的所有社交媒體、社交工具，比如脈脈，把這個人在網上留的資料都翻看一遍。因為我相信一個道理，一個人如果想把自己的行為特質、性格、三觀都很好的藏起來是非常難的。這有點像一個解謎遊戲，你要把所有東西都藏好，才能變成另外一個人。這也是為什麽圓一個謊比撒一個謊難。所以不管是他的朋友圈、脈脈動態還是采訪稿、演講視頻之類，在很多細節上都能體現出他是一個怎樣的人。他一舉手一投足這東西自然流露，藏不起來也騙不了人，你越多的去了解他在社交和媒體報道展現出來的東西，你就對這個人的總體形象有越深入的理解。
怎麽忽悠別人？展己知彼
關於怎麽忽悠別人成為你的合夥人我總結了四條：
1、 你在見他之前需要準備什麽：要非常清楚這個人內心的渴求和喜好究竟是什麽。
喜歡什麽這件事情是有點具體的，我在這塊有一些自己的理論，其實我有很多理論都是自造的，大家包涵著聽一下。我把世界上的人分成兩類：第一類人是明確知道自己要幹的事情的內容是什麽才願意去幹。比如說有人終身會投入到和音樂有關的創業體系里頭去，有人只做旅遊，有人可能就只做和互聯網金融相關的業務。而且互聯網金融也可能太大了，他只做保險這一塊。他知道哪個內容讓自己興奮，所以他一直幹具體這個內容里邊的事情。第二類人不是這樣，這類人可能會因為商業模式而著迷。我做交易撮合就可以，至於撮合的東西是鋼材還是按摩師我無所謂。反正我就是不自己賣，就要撮合你們兩個成，只要看到兩邊撮合成了我就無比的爽。還有一種是更純粹的逐利工作者，只要有一個業務是他認為時下能賺錢、能迅速發展起來的，他就無比興奮。這樣的人我也把他歸為第二類。這里邊沒有誰比誰好之說。
第一類人知道喜歡的內容是什麽，第二類人不在乎內容，只在乎業務的邏輯和特點。我之所以要把這兩類人分開，最主要還是因為你要先做一個選擇：究竟用什麽路線來打動他。假如說這個人為他喜歡的事情而深深著迷，那你完全可以因為自己也有同樣的愛好去成功打動他。
第二類人通常是不需要講這種所謂的情懷的，我們只需要把精妙的商業邏輯，還有算的比較清楚的賬，把這個故事和過程講通，讓他意識到你想到了三分，我想到了六分，這可能就是一種最好的忽悠人的方式。
2、 你要展現個人魅力，這個人魅力不是通過長相或是行為舉止來體現的，是通過你的思考、直覺、假設以及驗證，還有邏輯推導來完成的。
告訴對方你的思考、直覺、假設、驗證，還有你的邏輯推導，這個過程我覺得是一個比較展現功力的地方。一般來講，另外一個人被你說服了，就是出現了這麽一個現象：你告訴了他一件他不太知道或者沒想明白的事情—他把這個事記住了又回去了驗證了一下—他發現你說的是對的。一旦這個過程達成了，這個人一定對你留下了加分的印象。你不用管他嘴上說什麽，這樣的事情如果發生兩三次，他就一定會把你說出來的話每一次都回去反複的琢磨。即使是你隨便講出來的言論，無心之言，他可能都會依從。
你在跟潛在合夥人討論你們要做的這件事情的邏輯，判斷每條信息真偽的時候，你們不要有一個預期——每個問題都想明白了。這是不可能的。如果遇上一些現在說不清楚的問題，什麽方式能夠給對方留下比較好的印象呢？你就告訴他你的直覺。這個直覺有三種答案：1、我認為它是什麽；2、我認為它絕對不是什麽；3、我不知道。舉個簡單例子，大家都知道2014、2015年時信貸消費蠻火的，這已經成為既成事實了，你看分期樂、趣分期這兩個公司現在都是5億美金以上的公司，很快就沖著10億美金去了。假如把時間推到2013年末這一定可以成為一個課題了。你現在要說服你的合夥人去幹這樣一件事，但是他提了個問題，你從大學生市場切入，這個市場夠大嗎？你其實可以給他算一筆帳，因為中國在校大學生量級是有統計的，你可以告訴他大概三千萬，你還可以告訴他大學生每個月雖然不自己打工賺錢，可是他有固定收入，平均數可能是在800塊到1000塊人民幣之間。你再告訴他這里面有多少是他除了吃喝之外可以拿出來進行消費的，這樣算一筆帳。但是你講了這些，對面的這位潛在合夥人不一定會聽得進去，你可能需要用一些驗證去說服他。你就告訴他以你的直覺下一個月的訂單會比這一個月的訂單增長百分之多少，如果看一個季度你認為複合增長有可能是百分之多少。接下來的事情就是你每一次跟他通電話、發消息或者見面時，都去調整和修正你之前的這個直覺。你經常可以用這樣的模式讓一個人對你的感覺變得越來越好。你先給答案，然後每次見面時都告訴他你對於這個問題新的思索。我覺得只要是一個精神正常的人，沒有人會不記得你這種好習慣。
3、 你要用盡一切辦法去說明時間的緊迫性。
這是一個很耍流氓的東西，我比較贊同用投行家的邏輯來處理這個問題。投行家邏輯是什麽呢？他們最擅長的就是告訴每一個他Pitch的對象：這個機構你現在就應該買入！為什麽是你？因為哪個人有魄力哪個人才能賺到最多的錢，我現在就覺得這個人是你！把這個邏輯牽引過來，你在忽悠潛在合夥人的時候，把這個故事講成：現在就是做這件事情最好的時機！
其實我們只要稍微動腦子想一想就會知道，它是不是最好時機這個課題其實現在驗證不了，除非過幾個月或者一年你回頭看的時候才知道到底是不是最好時機。但是有一個上天賜予我們永遠不變的法則：早一點行動總歸是好的。當你這樣跟他拍胸脯的時候，有膽識的人會立刻做出抉擇。反過來也成立，現在做出這個抉擇的人很有可能是想做這個歷史進程里邊真的最有決心和膽識的人。
總之就是立刻就幹，不要有太多的猶豫，原因是什麽？夜長夢多。如果你花十天的時間說服一個人，最後又讓這個人想了十天，和你花十天去說服這個人在第十一天他精神動搖的時候，立刻把這個事情給它拍下來，結果可能完全不一樣。
當然所有這些的前提是大家溝通誠實，而且對方也對這件事情有基本判斷。如果對方沒有基本判斷，我們把思想灌輸給對方了，相當於對方被我們強拽著上船，結果肯定不會好的。
4、 你恐怕還要和市面上其他競爭對手去做一個比較。
每一個要創業的人天生就得是一個雷達系統，你要知道大概有競爭關系的那些人都在哪，要知道他們叫什麽名字，他活人長什麽樣子，最好你們見過面，甚至有他公司里面同事作為你的日常聊天對象。這里面我們別犯糊塗，商業機密這塊我們不要做一些有違道德的事情，但你必須知道你的競爭對手目前關心什麽。這些東西有多少講多少，但是最忌諱的就是自己胡亂猜測，需要花時間做市場分析。當你能夠把這個格局大概說清楚的時候，你的潛在合夥人就有可能被你說動。
利益分配如何避坑？法律層面的利益和職責盡可能不要均分，明確職能
比如說一千家企業里做到一億美金估值以上的可能只有五十家企業，這五十家企業里你看創始人股權分布，會發現只有三家是兩個創始人股份彼此接近的。比如一個人在創始時占40%，另一個占30%。其余那些肯定是一個大股東，然後其他聯合創始人加起來也不會有這個大股東股份多。創業公司有很多問題是耗不起時間去論證的，如果遇上一些暫時想不明白的事情，必須得有一個人能拍板。如果大家真的民主式去討論，這個公司就完蛋了。原因是你的時間是固定成本，每分每秒都在流失，你不能當機立斷的話，這里邊的兩三個人再聰明也沒用。
第二是和職能相關的，主要指你做的具體事情，你是幹嗎的。這方面別犯一個錯誤——把職能寫成了政治措詞，一大堆的形容詞非常概括和含混，類似於像“戰略”“解決方案”這種詞，非常討厭。千萬不要這樣子，就直接寫你們兩個或者三個人具體幹的活是什麽。
最後，你會發現去談合夥人的時候，有些人對於以上觀點不認同。我不是說我講的這些東西一定對，但不管怎麽講，我的推導邏輯還是成立的。如果你發現你的合夥人對這個東西不認同，我建議你讓他在外邊轉一圈。轉一圈的意思就是他這種不認同其實有兩個情況，一是和你在三觀上、本質上不太一樣，那你們彼此真的誰也說服不了誰，他有可能要找跟他相關意識的人做合夥人才OK。第二種情況更常見，就是他對於創業門道還沒有想清楚，他對你的不認同其實基於他的想象和一種本能的不認同。這種事情你不要想著能夠靠意誌力去教育他，有時候比較好的方式是把他在晾在外邊，讓他自己在市場上去碰一碰他就知道了。
以上就是我要聊的全部內容，謝謝！
版權聲明：
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怎樣選擇合適的創業合夥人？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0706/157200.shtml
怎樣選擇合適的創業合夥人？
我該和朋友一起創業嗎？我該找和我互補的，還是相似的？
文|AngelPlus洪泰幫
創業這件事，找對了人，往往就成功了一半。但找到合適的創業合夥人，難度甚至超過找一個合適的結婚對象。因為大多數人都要成家，而想創業的畢竟是少數，範圍小得多，而標準卻絲毫沒有降低。
這幾年，不斷有創業的朋友問我該找怎樣的合夥人。下面就把一些常見的問題摘錄下來，說說我個人的看法。
1、我該和朋友一起創業嗎？
在這個問題上，很多人會走兩個極端，一種叫做「無兄弟，不創業」，另一種則對和朋友合夥做事情充滿了恐懼，認為如果處理不好，回頭連朋友都沒得做了。這里的重大問題是：如何平衡好感情和利益分配的關系。
東方人的一個重要的特點是經常會把個人情感帶入到工作當中，比較難做到「在商言商」、「對事不對人」，會把很多做事方式和利益分配上的不同意見歸結為「對方對我這個人有看法」上，而且很多人會覺得和朋友談錢很沒面子，或者是很傷感情的事情。
西方則很早就是貿易社會，商業遊戲規則的建立是在個人情感之上的，因此「生意就是生意」的理念成百上千年以來已經深入人心，遇到這類問題時比較好處理。
在是否該和好朋友一起創業這件事情上，我的建議是無論多好的朋友，基本的利益框架還是應該明白地先說清楚，在此有了共識之後，再來探討合作的其他細節。如果你覺得和朋友談利益是一件特別糾結的事情，那可能就不太適合和朋友一起做事，千萬不要勉強。
我的另一個觀點是，只有那些在重大利益沖突中能夠建立規則，並且能夠互相妥協共存的朋友，可能才是真正的朋友，否則，叫做酒桌上的玩伴也許會更貼切一點。
2、我應該找和我互補的，還是相似的？
我對於這個問題的回答通常會比較簡單：理念和價值觀上要相似，能力和經驗上要互補。
理念和價值觀上的相近，可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的，不至於出現根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業的戰略方向、利益分配機制、做事的基本底線等等。
在這些問題上出現不同意見，通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我們常說的「江山易改，本性難移」。如果在創業的艱難環境下，雙方還要來磨合這個層面的東西，那實在是太痛苦了。
能力和經驗上的互補要更好理解一點，你擅長產品，他專於研發；你有豐富的運營經驗，他則對於商業模式的建立更有心得；你對數字不敏感，他則是投資和財務領域的資深人士。這些都是很好的互補。
互補可以讓你們在具體事情的推進中事半功倍，並建立起對於對方在專業領域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的領域都需要你自己來摸索，費時費力不說，風險還很大。
對於相似還是互補這個問題的解讀，還可以反向進行。比如你們是能力經驗上的相近，而在理念上互補，你可以想象一下是個什麽局面，一定是你不會的他也不會，你覺得對的他覺得不對，那就真的很難合作下去了。
3、我該怎麽判斷對方的創業狀態呢？
判斷夥伴的創業狀態是在組建創業初始團隊中一個至關重要的課題。這里有兩個關鍵點需要判別清楚，一個叫做「半途退出」，一個叫做「小富即安」。
先來說說「半途而退」。應該說，真正具有創業氣質的人並不多，別看現在「大眾創業，萬眾創新」嚷嚷得很厲害，但實事求是地講，追求平穩還是大多數人的基本訴求。
這並不是什麽不好的事情，而是我們要理解大多數人的這種選擇。於是我經常給創業者提出的一個問題就是——如果一年都不往家拿錢，你扛不扛得住，你家人那邊是否也能夠理解並且支持。這並不是說這種情況一定就會發生，但當發生時，你是選擇堅持，還是另謀一份打工的出路。
對於現金短缺的忍耐，每個人都有限度，畢竟大家都要生活，但在選擇創業夥伴時，如果他的經濟條件非常緊張，單身還好說，如果成了家有了孩子，那種壓力還是很真實的。
因此就「半途退出」這件事來說，第一要有一定的經濟基礎。這樣你才能從客觀上堅持下來，否則都餓死了，還創什麽業。第二要有充分的心理準備。過一段苦日子的心理準備，來自家人不理解不支持的心理準備。有了這兩點，才算是有了一定的創業心態。
另一個叫做「小富即安」。這通常發生在企業有了一定的規模，達到了一些里程碑，獲得了一定的收入乃至利潤時。這時該怎麽往下走，是坐地分贓、平穩過渡，還是謀求更大的發展——當然這也往往意味著更大的風險，也許之前得到的那些東西很快就會失去。這就像「歐洲杯」，在上半場 25 分鐘時，你取得了 1 : 0 的領先，你得思考接下來是繼續進攻，還是收縮防守。
在和你的創業夥伴探討這個問題時，就必須要回溯一下大家最初的目標，是「一覽眾山小」，還是「三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭」。這里沒有絕對的好壞之分，只不過你要和你的創始團隊達成一致。
4、我該怎樣找到合適的創業合夥人呢？
兔子要吃窩邊草。你身邊的朋友、同事、同學是當然的資源，他們了解你，和你有天然的信任關系。只要利益談清楚，相對比較好達成合作。我認識的幾百個創業者中，差不多有一半是和熟人一起創業的。
當然，這也是挺考驗人品的事情，如果你之前做人做事不靠譜，陌生人也許還不了解，可以屏蔽一下，但熟人朋友同學就很難了。因此如果說到創業的準備，其實是「時刻準備著」。口碑的建立，不是一朝一夕的事情。就像俞敏洪，大學時宿舍里幾乎所有的開水都是他去打的，就是一個攢人品的過程。
多聽取投資人的建議。投後做得好的投資人會幫助所投企業去搭建核心的班底，或者是他們在還沒有投你之前，也會有意識地進行這種人員和項目的組合。投資人都會有豐富的業界資源，每天都會見各種「創業愛好者」，在這當中會發現不少合作的機會。
而且投資人在進行創業團隊組合時，是非常理性的，他們更多地只會從是否能夠幫助企業增值的角度來考慮團隊的搭配，聽聽他們的意見還是有價值的。當然，談婚論嫁主要還是你們兩個人之間的事情，主要的方面還要自己把握。
資深靠譜的獵頭也是可選的渠道之一。獵頭每天都在外面見人，實時了解很多候選人的動態，當中就有不少是在看創業機會的，是有益的補充。不過創業者需要關註獵頭的成色，畢竟很多獵頭的從業經驗並不豐富，看人看事並不深入準確。這就像買房賣房，你總不想把自己的置業大計交給不靠譜的房產中介吧。
多參加有質量的業界聚會，你也會發現一些不錯的合作夥伴。
把你尋找創業合夥人的需求盡可能多地告訴周圍的人，經常和他們交流進展，他們會記得你的事情，遇到合適的人會幫你介紹。
5、我該如何甄別合適的合夥人？
有人說，我目前找到一個創業合夥人，但我該如何甄別我們兩個合不合適？
保持平和的心態。在婚姻中，他們說所有不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。但在創業中，心態需要放的更開，談成是小概率，談不成是大概率，所以保持平和。
目標的碰撞。先得聊聊你們想去的是不是同一個地方。如果不是，他想去西安，你想去延安，他想上廬山，你想上井岡山，那就很難談下去了。
價值觀的勾兌。大的格局基本要一致，對事情的決策基礎要大致相似，否則你想做大，他想變現，你想做長，他想做短，也很難在一個鍋里吃飯。
利益的分配還是要早談，談清。在這個問題上老是遮遮掩掩，要麽是心機婊，要麽是大忽悠，要麽是不成熟，等不到革命成功，你們肯定就會內訌。
談談彼此的經濟狀況，以及近期對於收入的訴求。
在大的問題上取得共識，小的地方沒必要斤斤計較，要善於妥協。
談談彼此對於生活層面的訴求。畢竟創業者也不是真空人，還是要生活的。聊聊各自的成長經歷、家庭狀況、興趣愛好，你會對你的合夥人形成更立體的印象，也可以增進彼此的坦誠。
談的再好，還是要通過一起做事來磨合。節奏上的、力度上的、方式上的，很多東西僅通過談是不足夠的，還是要實際操作，在操作中提升合作的效率。
6、老K是怎樣選擇創業合夥人的？
Catherine是我的創業合夥人，我們在兩個月前還誰都不認識誰。
不是我不想找熟人，而是實在沒有遇到合適的，況且熟人還是生人，我並不認為是必然的條件。朋友也好，路人也罷，一起創業後，碰撞都是少不了的。
我們是在爭搶一個優質員工的過程中認識的。A 在找工作，同時找到我和 Catherine 的公司，我們兩個也都給 A 下了 offer，結果 A 來了我這里。Catherine 可能是有點好奇吧，想看看到底是什麽人搶了她的人，於是通過 A 介紹，我們有了第一次的見面。
第一次的見面是輕松愉快的，找的也是一個相對清靜可以談話的飯館。看來中國人談事情，吃飯總是免不了的。雖然我搶了 Catherine 的人，但我並不擔心她會揍我。大家在過去 8 年做的事情都差不多，槽點很一致，於是就有了很多的共同話題，完全不用找話說，都是順著嘴就說出來了。也談了彼此接下來想做的方向，總體上非常契合。
當時我正在整理我公司的業務和團隊，她也處在相同的階段。於是一個自然而然的想法產生了——大家是不是可以一起做點事情。應該說，我對於各種合作始終持開放的態度，只要能夠雙贏，什麽方式都可以談。
Catherine 也是相近的態度。但一開始的相談甚歡，乃至於相見恨晚，並不構成任何的合作基礎——在商業的領域，我很少會相信「一見鐘情」這回事，這算是我這個內向性格的人偏保守的一面。
我們約定兩天之後去到她的公司，增進了解，探討更多的可能性。
兩天之後，見到了 Catherine 的核心團隊，感覺很不錯。大家更深入地溝通了在互聯網職場和人才這個領域中的看法。會議過後，我和 Catherine 單獨留下來，開始就可能的團夥作戰構建更多的信息，包括股權的結構、財務狀況、業務狀態、彼此的訴求等等。
在其後的 10 天左右的時間，我又和 Catherine 以及她的團隊就更多的細節問題、操作問題進行了一對一和一對多的溝通，都比較順暢，沒有發現明顯的錯位。隨著彼此之間更多的了解，我發現在基本價值觀相對一致的基礎上，我們之間在很多地方還是比較互補的：我偏思考，她偏行動；我偏主外，她偏主內；我偏冷靜，她偏激情。
終於進入了利益分配的溝通環節.....（此處略去500字）。應該說，經過之前的深入了解，大家對彼此是什麽樣的人都會有了一個基本的概念。這個過程雖然持續了一個禮拜左右，但並沒有原則上的分歧。
在一個周一的早上，我和 Catherine 正式結成創業團夥。我們都知道這僅僅是個開始，我們都抱著既敬畏又坦誠的心態，進入到一輪又一輪的磨合當中。希望在後面的文章中，我可以講述一些創業夥伴之間如何磨合的故事。我也更希望這是個圓滿的故事——「老張」和「老張」從此過上了沒羞沒臊的創業生活（改編自郭德綱老師的相聲段子）。
註：作者老 K，「招蜜」創始人。
[本文作者AngelPlus洪泰幫（ID：AngelPlus001）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。]
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