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歷史悠久的世新大學，專門培育傳 播、公關人才。近年來，壹傳媒帶起的「動新聞」潮流，帶出了「數位匯流」的概念，而世新也搭上這波順風車，扭轉你對傳播的既定印象。

撰文‧陳兆芬

二○一一年十月二十六日，壹傳媒集團主席黎智英一派輕鬆地走進世新大學，這是他首次踏進校園與國內的大學生們暢談「傳媒與人生」，現場湧進四百多人，連走 道都坐滿了人。

那天，學生的犀利提問，差點讓黎智英招架不住。其中一名馬來西亞籍的學生毫不留情地批判：「動新聞的內容簡直是胡搞，壹傳媒為了利益，不惜罔顧道德。」黎 智英大概從未想過，他的處女秀，竟會受到嚴厲的抨擊與挑戰。

且不論學生的挑戰是否合理，但不可否認，世新學生已展現對於問題的思考研究能量，而這樣的能量，來自於學校對傳播學門的多元整合與跨媒體經營，讓學生們總 是想的比別人多、比別人深刻。

「數位匯流」

讓世新站穩私校第一寶座

不只是壹傳媒的出現，近年來的媒體整合趨勢，讓傳播產業變得更加複雜，隨勢所趨，世新也開始轉而深入研究科技進步帶來的產業爭議，每年擬定一個主題，讓教 授與學生共同探討。

比方說，「什麼是正確的新聞」，像行車記錄器、部落格、公民新聞究竟是不是新聞？業界廣泛地使用是否正確？世新大學傳播學院院長陳源河認為，「對一個媒體 人來說，具備批判、獨立思考的能力是很重要的。」陳源河指出，現在是數位化時代，是電子報、手機報、網路報的時代，是文字、電視、廣播合作的立體世代，如 果維持單一通路的概念，遲早都會被殘酷的現實淘汰。於是，世新開始改變，打造一個走在時代尖端的新聞傳播學院。

一一年世新創立了CCE-Online華人傳播教育匯流網，這是個可以讓教授與學生共同熟悉產業運作模式的虛擬平台，將世新的六份報紙（立報、破報、四方 報、成報、新聞人與小世界）、廣播電台（FM 88.1、AM 729）以及電視台集結在一起，讓電台不只有聲音，還加入畫面、照片等；讓報紙不只有紙本，還有動新聞。

陳源河表示，世新擁有全台最完善的傳播實習設備，不管是攝影棚、電台，甚至是動畫設備，都不落人後，因為企業的設備更加地專業，「如果世新沒有跟上腳步， 還是把傳播的教學和研究領域停留在舊思惟，那麼，未來恐怕就會落後於產業趨勢。」很多人會認為「世新的學生都很愛玩、都不念書」，但在陳源河的解讀中，世 新傳播學院的學生是「把學習當成玩樂」。○六年，世新推出「小龍計畫」，每年培育上百位的「龍的傳人」，有證照龍、雄辯龍、主播龍、廣電龍、動畫龍等，招 收對特定專長有興趣且動機強烈的學生，與業界簽約合作重點培育，推出之後，學生反應熱烈。

「小龍計畫」

讓世新人畢業後馬上就業

例如，動畫龍由數媒系主導，與壹傳媒簽約，合作培育動畫人才，就好像過去明志工專的學生是台塑企業要用的人，由壹傳媒培訓未來要用的人才，學生一畢業就可 以立即進入壹傳媒工作。「這是比建教合作還要有意義、更有目的性的方式。」公共電視國際部節目企畫的黃?儀，○八年從世新大學新聞系畢業，對她來說，「世 新」二字為她的履歷加了不少分。

黃?儀在大二、大三時，在學長姊的介紹下，進入多家電視台實習，領先其他同儕，累積職場經驗。「其實，看到業界有很多成功的學長姊，我感到很光榮，他們是 激勵我向上的動力。」黃?儀說。

過去，大家都認為傳播系所的首選是政治大學，但近年來，有越來越多的學生「棄政大選世新」，顯示世新成為媒體人接受洗禮的學習殿堂，陳源河相信，「未來世 新的傳播人才只會越來越優秀、越來越搶手」。

成立時間：1956年

校長：賴鼎銘

學院：新聞傳播學院、管理學院、人文社會學院、法學院

在校學生：9904人

生師比：25.6：1

沒有意外的，iPhone 5S來了，就像過去六年那樣。從第一代iPhone，到了今日的iPhone 5S與5C，市場給的掌聲越來越少，取而代之的是新機發表的隔日，蘋果股價重挫五％。在發表會的兩天後，蘋果執行長庫克（Tim Cook）接受《彭博商業周刊》專訪，直言：「蘋果不做垃圾產品。」庫克說的這番話，就像是站在市場高處，睥睨著市場的其他人，但這並無助於蘋果股價跌勢。過去一年來，蘋果股價已經下跌超過三二％；原本蘋果主導的智慧型手機泰半市場，也將大位拱手讓給了Google領軍的Android陣營。

於是，庫克過去這一年來，做出最明顯的決策有二：往中國靠攏、大舉改善軟體。

先說說結果吧，蘋果拓展中國市場的成績單，顯然不及格。根據市調機構Canaly統計數據，今年第二季中國智慧型手機市場排名裡，蘋果以四．八％的市占率，排名第七，直接被小米機超越；而三星則拿下一七．六％的中國市場，連中國民族品牌聯想都只有一二．三％，望塵莫及。

不打價格戰 堅持做自己但庫克沒有積極耕耘中國市場嗎？當然有。過去一年，他親自飛了兩趟中國，不只親赴鴻海生產線，還拜會中國電信商，反映庫克對中國市場的重視；這次蘋果更破天荒地在美國本土以外召開發表會，選的地點就是北京，還第一次將中國列入新iPhone首賣的國家之一。這些，都是過去賈伯斯時代不曾有過的。

庫克這些作法目的只有一個，就是中國市場。「當中興、華為、聯想這些中國品牌，取代了昔日的智慧型手機品牌一軍諾基亞、黑莓機、宏達電，這就告訴你，中國市場已經大到你無法忽視。」一名美系外資分析師說。

大和國泰證券亞洲區科技產業研究部主管陳慧明就直接預言：「二○一四年全球手機市場有四五％還是要看中國。」理由很簡單，光是今年中國智慧型手機出貨量有機會達到三．六億支，在陳慧明的預估模型裡，這個數字明年還有四三％的年成長率。

中國市場很大，但中國消費者要什麼產品？「主要價格帶還是落在人民幣兩千元，也就是差不多三三○美元的智慧型手機。」陳慧明說。

這也是為何在iPhone 5C發表前，市場引頸企盼，蘋果將加入智慧型手機市場價格戰；甚至還有分析師直言，「Ｃ」代表的就是「便宜（cheap）」。但iPhone 5C價格公布的那刻，將近五五○美元的售價，直接打了所有市場預測一巴掌。

價格競爭策略，顯然不是庫克要走的路。就像所有消費性電子產品的生命週期循環，最終都會走上這一步；但對庫克來說，如何用更低的製造成本，創造出更好的體驗，才是蘋果的使命。

一直以來，蘋果iPhone之所以能坐擁金字塔頂端客群，「說穿了，就是iPhone夠酷嘛。」美系外資分析師說，賈伯斯成功用這個思惟顛覆了世界，成了他自己口中夠酷才能改變世界的實踐者。但庫克時代的蘋果產品還夠酷嗎？新一代iPhone發表會後的市場反應，讓答案再明顯不過。

可是，事情也還不到悲觀的時候，至少庫克的團隊就不這麼認為。蘋果新鐵三角之一，負責軟體工程的蘋果副總裁費德里吉（Craig Federighi）就直言：「做新的東西很簡單，但做對產品卻很難。」

花更多時間在軟體的創新

就在新一代iPhone開賣後的第四天，蘋果公布了最新的銷售數字，兩款手機開賣三天創造九百萬支成績，這個數字若對照前幾代iPhone，當然很漂亮，「但這是兩款手機的數字，目前市場對iPhone 5C的銷售仍有疑慮，現在下定論真的還太早。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

尤其，這次首賣國家新增了中國，中國電信商是否扮演了重要的助力，這些都是可能造成蘋果開賣三天，就締造九百萬支熱銷數字背後的迷思。

值得注意的是，有別於往年iPhone硬體吸睛，今年反倒是iOS 7的更新，成功吸引了使用者。不只使用者介面全新改版，從輸入法、鍵盤設計等，都做了大幅的改版，幾乎是近年來蘋果作業系統最大的改版，比起在硬體上有更多的突破，顯然蘋果花了更多的時間與資源在做軟體創新。

庫克在專訪裡講了很值得玩味的一句話：「當消費者沒有真的在使用那些功能時，擁有高市占率真的重要嗎？對我們來說，更重要的是人們使用我們的產品。」庫克之所以這麼說，其來有自。根據網路分析公司NetMarketShare統計，將近五五％的手機網路活動來自蘋果的iOS系統，而Android系統只有近二八％。進一步拿營收數字來看，市調公司App Annie統計，光是App Store貢獻的營收是Google的二．三倍。

這或許說明了一點，當市場多數人將焦點擺在新一代iPhone硬體沒有太多突破時，庫克卻大談軟體創新。因為昔日手機龍頭廠諾基亞、摩托羅拉紛紛被微軟、Google收購，走的都是蘋果那條叫做「軟硬整合」的路，但庫克領導的蘋果，卻決定要走自己的路。

「我們的主要目標還是在賣一支很棒的手機、提供很棒的使用者體驗，然後我們會用更低的製造成本來生產它。」庫克這麼在專訪裡說。

從蘋果發表了最新一代iPhone至今，兩個禮拜過去，九百萬支的銷售數字只是開頭，就像去年iPhone 5開賣前三天銷售五百萬支，也刷新了紀錄一樣，等時間一拉長，才能見真章。而庫克比誰都清楚這一點，畢竟諾基亞的殷鑑不遠，「諾基亞提醒了這個產業的每個人，你必須持續創新，不創新就只有等死。」蘋果新手機首賣成績屢創新高──iPhone系列產品開賣紀錄機型 發表日期 開賣國家數開賣成績iPhone 2007/6/29 1 74天賣出100萬支iPhone 3G 2008/7/11 22 3天賣出100萬支iPhone 3GS 2009/6/19 8 3天賣出100萬支iPhone 4 2010/6/24 5 3天賣出170萬支iPhone 4S2011/10/14 7 3天賣出400萬支iPhone 5 2012/9/21 9 3天賣出500萬支iPhone 5S 2013/9/10 93天賣出900萬支

iPhone 5C

資料來源：Piper Jaffray、蘋果

撰文‧劉俞青

「你別訪問我啦，我三十幾年來沒有接受過媒體採訪，你去問我們總經理啦，她較會說。」一口台灣國語，說話有些緊張，不高的身材，呂燕清的外表就像一般台灣歐吉桑一樣；但是由他一手創立的，正是集流行、時尚、偶像與年輕人追求資訊於一體的唱片公司──華研國際唱片。

自稱「在台灣唱片界打滾三十多年」的呂燕清，三十年來創下多項紀錄，一路走來他堅持不隨便挖角、主張將藝人從頭培養起，也是唯一所有詞、曲的版權都統整在公司手上的公司（註：許多外商唱片公司版權在藝人身上）。更重要的是，華研是法人眼中難得「從頭到尾一套帳」，帳冊乾淨清楚的唱片公司。

如今，呂燕清這位「台灣唱片歐吉桑」又要創下一項紀錄，因為目前已經在興櫃掛牌的華研，將在十二月十九日正式轉上櫃，成為台灣第一家以「文創產業」類掛牌的公司。

經營偶像歌手也要符合人性近幾年，文創產業有如雨後春筍般在台灣遍地開花，台灣底層醞釀多時的軟實力終於被看見，而呂燕清這一把，更是將生活中的「文創」一舉推上資本市場，向外界證明，「文創公司」不是虧錢的代名詞，也能有制度、能幫股東賺錢。

旗下大牌歌手十根手指頭都不夠數，其中最知名、也是華研的招牌，就是呂燕清一手扶植長大的亞洲第一女子天團S.H.E.，這個近十年來在大中華市場幾乎無人能取代的女子組合，沒有鬧過經紀合約糾紛、不曾傳過失和，而且還能昭告天下去戀愛、結婚，呂燕清主張公司經營偶像歌手要符合人性，這是華研的特色。

在上櫃前的法說會上，面對四、五百位法人的大場面，呂燕清說起話來還會有點緊張，但面對創業的困難，卻是勇敢無比。他的人生在不斷地創業中度過，有些公司讓他賺進別人好幾輩子都賺不完的財富，但也有一些創業經驗，讓他「紙上富貴一百億」。金錢進出來去之間，對他似乎已經不是最重要的事了。

呂燕清在一九八六年成立「上格唱片」，創業初期的工作夥伴還包括現已成為「葛萊美獎」級的唱片封面設計師蕭青陽；隨著事業發展，公司在一九九○年改名為「上華唱片」，旗下有李翊君、高勝美、裘海正、孟庭葦、陳明真、黃安、齊秦、許茹芸、許美靜、熊天平、動力火車等知名藝人，當時是台灣唱片業的全盛時期，每年ＣＤ（或卡帶）的市場產值，可達一百億元新台幣。

呂燕清記憶猶新，有一天，他和朋友去唱ＫＴＶ到一半，走出包廂去洗手間，短短不到五十公尺的路上，他數了數，至少有三、四個房間都在唱黃安的︿新鴛鴦蝴蝶夢﹀。他想，「為什麼這麼多人在這裡唱歌消費，唱片公司卻一毛錢都賺不到？」於是，當晚唱完ＫＴＶ，隔天他就決定開始和ＫＴＶ業者談如何收取授權金。

這當然是一場馬拉松式地談判，但後來終於建立制度，如今在ＫＴＶ等場合公開播放，都得經過著作權人的授權才得為之；而當時的第一筆費用，就是呂燕清去奔走建立的。

投資精碟﹁來去一場夢﹂

一九九九年，呂燕清在台灣唱片業最好的年代，把上華唱片賣給寶麗金唱片公司，業界傳聞，這一筆交易為呂燕清一口氣賺進「數億美元」，但每次提到這個說法，呂燕清都是揮揮手，「沒大家說的這麼多啦！」呂燕清會這麼低調，或許自有道理；因為差不多同一個時間，他看準唱片業由卡帶轉進ＣＤ的商機，和當年原是補教界名人的林明發共同成立光碟大廠「精碟科技」，但呂燕清一心全在唱片業，精碟則是純財務投資，交給林明發去經營，也由林擔任董事長。

精碟科技就在上華唱片出售同一年，順利轉上市，股價最高來到三百多元；持股超過一成、是精碟最大股東的呂燕清，挾著出售上華唱片的現金，加上精碟的市值，保守估計身價「好幾百億元」。

但後來，所有光碟廠的營運有如江河日下，精碟也在○九年宣布下市，在今年三月正式關廠，呂燕清所有的投資，當然也宣告付之一炬。

精碟來去一場夢，呂燕清是最大股東也是最大苦主，當然，身兼常務董事的他，也愧對所有小股東；他曾經私下向朋友自嘲，自己曾經「紙上富貴一百億」，財富來去之間，感觸很深。

倒是呂燕清當年專注經營的唱片事業，一路走來迭創佳績；九九年，呂燕清成立「宇宙國際音樂公司」，○一年更名為「華研國際」，「華研唱片」的品牌正式成立，同年九月十一日，就推出第一組新人「S.H.E」，出片當天，倒楣地碰上美國百年巨災「九一一事件」，發片新聞根本沒人關注，但事後，S.H.E仍然靠著良好默契和優美的和聲一炮而紅。

因為S.H.E順利走紅，呂燕清再度站穩唱片界，讓當時唱片業人人刮目相看；但這次「復出」，呂燕清決定重新來過，他堅持自己扶植新人，尊重藝人，也為藝人做長期、全方位的生涯規畫，擁有藝人的唱片、演藝經紀全權合約，所有的經紀、授權和實體商品收入全部報稅，公司的收入都攤在陽光底下，一改過去台灣唱片業「一筆爛帳」的情況。

帳目與人事都﹁乾乾淨淨﹂「這是我們初步拜訪公司後最驚訝的地方！」中華開發金控資深副總劉紹樑表示，華研有兩大特色，都是國內唱片業沒有的，一是帳目乾乾淨淨，另一就是沒有「複雜的人事」。

看上華研國際的不只開發金控，S.H.E也是股東，此外，中信金控底下的創投公司也「聞香而來」，中信創投副總經理邱明慧表示，華研國際是極少數獲利能力極佳的文創公司，毛利率逼近四成，淨利率超過一○％，「比許多科技公司好多了！」如今，中信創投持股華研國際六．二四％，開發金控底下的創投公司持股華研三％，都進入華研董事會，用資本市場的「審查眼光」在監督經營這家公司。

呂燕清找來前寶麗金唱片國外部總監何燕玲擔任總經理，呂燕清決定大方向，執行力極高的何燕玲付諸行動，兩人搭配默契十足。何燕玲說，呂燕清不斷強調要「尊重藝人」，除了幫藝人做全方位規畫之外，更要尊重藝人自己的「生涯規畫」，因此華研從不限制藝人談戀愛、結婚生子，演藝生命要隨著人生不同階段「永續經營」。

正因為這樣，S.H.E.的成員都可以在偶像光環下，照樣戀愛結婚，華研則隨著藝人的成長，規畫不同方向的經紀合約，而每一分收入的抽成，照樣都會納入華研的營收，成為每年穩定的收入。當外界擔心唱片公司每年培養的新人市場接受度難以估計，可能影響營收波動之際，何燕玲則能明確回答，今年前三季「演藝經紀收入」占華研營收六九％。換句話說，明年有將近七成的營收比重，包括商演等都已經談妥，投資人不致過度擔心。

櫃枱買賣中心副總經理朱竹元在十一月二十七日、華研上櫃前的法說會上，宣布明年一月，台灣證券交易所將新開闢「文創產業類股」，而華研將是第一支該類股股票。

這場好不容易凝聚的文創饗宴，終於即將揭幕，而呂燕清這位唱片老將，將代表舉杯，輕啜第一口香檳，為台灣文創在資本市場上打響第一炮。

呂燕清

出生：1957年

現職：華研國際董事長

經歷：上華唱片董事長、精碟科技常務董事

學歷：光華商職

家庭：已婚；妻吳女而慈任華研監察人華研國際（代號8446）資本額：3億元（掛牌後）

董事長：呂燕清

總經理：何燕玲

2012年每股盈餘：2.54元2013年前三季每股盈餘：2.82元目前興櫃股價：約160元

上櫃承銷價：108元

唐老鴨及米老鼠的母親迪士尼，自2009年以來，股價大漲近六倍，這家老公司脫胎換骨大跳躍的基礎，來自於2005年起一系列的調整與擴張，可為台灣企業帶來啟示！

從唐老鴨到米老鼠，全球無人不知，本文要講它們的母親迪士尼（Walt Disney）的故事！「美國榮景有美麗故事」系列第四家公司提出迪士尼，這是一家有豐富故事性的公司，正成功演繹「波士頓矩陣」的經營精髓。

知名企業經營理論「波士頓矩陣」由波士頓諮詢集團於一九六○年代末提出，以「市場增長率、相對競爭地位」兩象限，將公司業務簡化成四項：明星型（Star）、問題型（Question Marks）、現金牛 Cash Cow）與瘦狗型（Dogs）。

「波士頓矩陣」或許過於簡化與局限，但其精髓在於將戰略規畫和資本預算緊密結合，強調企業必須不斷開發「明星型」業務，它才會成為未來現金注入的「現金牛 事業；從「現金牛」事業獲取的現金流，更要再大膽押注「明星型 事業，才能為股東與員工創造成長、願景與夢想，形成正循環，成就企業百年，迪士尼給出典範。

本文由工作夥伴邱靜怡（一九七五年∼，政大國貿系）、洪睿陽（一九八○年∼，倫敦大學經濟碩士）、施旭澤（一九八三年∼，南加大企業管理研究所）撰述，我加以修訂定稿，願讀者有得。

迪士尼一九二三年成立，七月二十日收盤價一一九．九美元創歷史新高，二○○九年以來，股價大漲近六倍，本益比二十六倍，市值二○一六億美元，年營收四八八億美元。○九至一四年營收成長三五％、營業利益成長九五％，表現驚豔全球。

而從其○五年後的一系列調整與擴張，更是這家老公司脫胎換骨大跳躍的重要基礎，深究其成功內容，前人種樹加上後人持續努力，是主要原因，其過程可分二階 段：一、前執行長艾斯納建構迪士尼全球行銷通路前執行長艾斯納（Michael Dammann Eisner，一九四二年∼）的下台雖不夠光彩，但貢獻仍不可忽視。他於一九八四至二○○五年擔任執行長期間，加強建構迪士尼全球行銷通路，為現任執行長 艾格建立最重要的基礎。

一九九○年代艾斯納推動「迪士尼十年」，其中大部分未實現，但他大量擴建主題樂園(目前全球十一座迪士尼樂園及度假區，五座是當時建立)，更關鍵的是一九 九五年以一九○億美元天價（當時為美國歷史第二大購併案）購入ABC廣播網(全美三大電視網之一)，納入超級黃金體育台ESPN（目前持股八○％）等，當 時成為迪士尼「明星型」業務，讓公司營收從十六億美元成長至○四年三○七億美元。

目前多媒體部門營收占比四三％，○九至一四年成長三一％，獲利成長五四％，一四年營業利益高達七十三億美元，成為迪士尼名副其實的「現金牛」事業，而每年 龐大現金流也為其打造下一個新「明星型」業務重要銀彈來源。也正因迪士尼擁有全球電影、電視通路，又有全球品牌授權體系與高人氣主題公園的平台優勢，為往 後三大購併案成功打下關鍵樞紐。

二、現任執行長艾格重押「明星型 事業， 創意、內容與技術全面提升○五年十月，艾格（Robert A. Iger，一九五一年∼）接任執行長，對手撙節支出時，他投入一五七億美元在七年內進行三大購併案：○六年以七十四億美元買下動畫公司皮克斯（出品《玩具 總動員》）；○九年以四十二．四億美元買下動漫公司Marvel（《復仇者聯盟》、《鋼鐵人》）；一二年以四十．五億美元買下盧卡斯影業（美國導演喬治盧 卡斯創立，出品《星際大戰》），成功打造下一個「明星型」事業，迪士尼市值從他上任時的四五八億美元成長逾三倍，突破二千億美元。剖析迪士尼成功三大主 因：一、保持原公司獨有文化，保證創意不斷艾格在購併公司後，均極力維持原公司獨有文化與運作獨立性，避免過度干涉或給予強迫綜效，因此可發揮無限想像 力、創意與潛能，獲得認同、創造佳績。

二、全面提升創意、內容與技術，幾不須對外要求授權，開拓更廣闊題材與消費市場買下皮克斯，擁有賣座動畫如《玩具總動員》 、《汽車總動員》 系列等永久版權，延伸效益龐大；而Marvel擁有五千多個動漫人物與無數題材故事（《蟻人》、《奇異博士》），可開發內容無止盡；而盧卡斯影業的《星際 大戰》、《印地安納瓊斯》系列則是美國八○年代文化經典，擁有巨大的影響力。

身為美國文化象徵的迪士尼承接這些傳奇與豐厚文化資產，其故事性從家庭、教育、英雄、科幻與冒險全系列都有，消費者年齡層從兒童到大人、男性與女性全包，並補足一流3D動畫與效果特技技術，讓迪士尼一舉成為創意、內容與科技融合的科技娛樂帝國。

三、授權商品橫掃市場，發揮「二次使用」加乘效果成功電影除票房外，授權與周邊相關商機加乘效益才是真正大財源，一四年迪士尼一家公司電影票房與商品授權收入合計一一三億美元（不含主題樂園），即足以和動漫大國日本一年一二○億美元數位內容產值匹敵。

從財報觀察，多媒體部門仍增長，但占總獲利比重開始下降，從○九年七一．四％至一四年占五六．三％，樂園（○六年後未再增設）、電影與周邊商品等三大部門 則大跳升，這六年來，營業利益淨增加中六○％來自這三大部門，尤其去年特別明顯，二十四．八七億美元淨增加有七八％來自其貢獻，往後五年內，將推出重要電 影的規畫，已全數確認並進行，「波士頓矩陣」揮灑得淋漓盡致。

Marvel總裁Kevin Feige（一九七三年∼）在《蟻人》推出時，陳述了其所要詮釋的內涵。這部電影完整延續《復仇者聯盟2:奧創紀元》的精神——「英雄總是出自最意想不到 的地方」，投資找標的，不也該如此嗎？當下台股雖低迷，我相信在最意想不到的地方，一定會找到具強大爆發潛力的英雄標的。

兩年前，一趟海外考察，讓我對韓國服務業的印象為之改觀，他們百貨業的服務水準，已不輸給亞洲服務業模範生的日本。

舉 例來說，我們一行人進入當時剛完成改裝、以國際精品著稱的Galleria百貨時，當樓層接待人員辨識出我們是來做商業考察的，她不只熱情招呼，更主動做 起簡報，除介紹各樓層改裝重點，還進一步告訴我們，公司新執行長的經營理念和願景，並推薦一定要去看全新概念的美食街。

我們沒和她換名片，卻接受到這樣的另類服務，當下內心非常震撼。一個現場人員，竟具備品牌大使般的熱忱，把公司理念和精神傳達給顧客，呈現的是這家精品百貨的服務專業。

Galleria 門僮的應對，更讓我驚豔。那是一位挺拔帥氣的男生，看我們幾個人在門口討論接下來往哪邊走，便主動趨前用流利英語，問有沒有需要協助的地方，最後一句居然 是說：「Welcome to Korea！（歡迎光臨韓國）」，可感受其追求的，已超乎一般百貨業標準，而是飯店業的精緻服務。不只精品百貨公司如此，我在新世界百貨公司，不過是買一 個游泳用的蛙鏡，店員也主動問是否需要小卡片或禮物包裝，精品專櫃才有的對待。

韓國服務業能提升到如此水準，我認為除管理面的執行力，更關鍵的是，生活養成的軟實力基礎，以及對行業的專業態度。

以那位門僮為例，如此發自內心的親切態度，絕非短時間內能訓練來的，甚至和他從小的教育養成有關。日式服務帶給客人的，之所以是「恭敬」而非「親切」，即因軍事化的教育養成，展現在服務業，雖重視細節但缺乏情感注入，卻給人機械式的感受。

相較於台灣，韓國對華人傳統生活文化，反而更重視。例如吃燒肉時，一定是年紀輕的動手烤肉，學弟尊重學長的傳統，學校和職場普遍存在。這樣的生活文化對形成服務理念，往往比SOP更具威力。

但最核心的，還是對於專業的認知。

服務業最困難的是培養人，培養專業一定需要時間。若缺乏對這一行的專業認知，認為服務業門檻不高，什麼科系畢業的人都能做，從業人員在業界跳來跳去成為常態，那麼，再好的服務文化都無法發揮到極致。然而，我感受到的是，韓國人正以高度專業的心態，拚服務業競爭力。