📖 ZKIZ Archives

【文化解碼】閱讀，卻不限於書籍

“閱讀”母親年輕時的照片，“閱讀”年少時習慣哼唱的歌曲，用心累積美好靈魂經驗

閱讀是一種源自書籍，卻不限於書籍的人類美好行為。我們閱讀書籍，然而我們也閱讀繪畫、閱讀雕刻、閱讀音樂，還有，閱讀人。

當我們“讀一個人”，意味著不只是看看他，認識他，而是要深入理解與他相關的種種。什麽時候，我們會不只看看一個人，點點頭跟他打個招呼，卻會想要“讀一讀”他呢？顯然，第一，我們從蕓蕓眾生中挑出這個人，對他產生了最高度的興趣；第二，我們覺得這個人跟我們的生命，有某種特殊親近的連結。

需要用心時，我們就“閱讀”；希望有些什麽知識或經驗，可以觸動我們的靈魂時，我們就“閱讀”。從閱讀書籍來的態度教我們，要放慢速度，同時放開感官的敏銳接收範圍，我們才有辦法專註地對待格外重要的事物，也才有辦法讓外界外來的東西，進入自己，變成自己生命的一部分。

我們常習慣性地以為，讀書動用的就是視覺。我們是用眼睛看書，然而只動用眼睛的話，我們看了書卻沒有讀到書。我們跟書之間的關系，也有很多種，翻翻看看，不等於閱讀。

唯有啟動了所有的感官感受，尊重地先願意視書籍為一個獨立且豐美的世界，讓文字記錄的意義隨時幻化為聽覺嗅覺味覺觸覺，而且投註以悲欣痛喜，依照書的訊息調整我們的世界關照與生命理解，我們才真正“閱讀”了一本書。

用抽象語言描寫起來似乎那麽艱難的過程。奇怪，這卻是我們大部分人從小一接觸到書很自然就會了的。在成長過程中，我們就內化相信了，這種“閱讀”態度是對待書本最好的方式。

通常，我們不會自然地如此投註對待電視電影，甚至不會如此投註對待平常聽到的音樂。是因為和書相處，累積了“閱讀”的美好靈魂經驗，有一天，我們才突然意識──那，難道不能用同樣的態度來“閱讀”別的東西嗎？“閱讀”一張母親年輕時的照片，突然，本來看照片不曾有的感動，鋪天蓋地淹沒了我們。“閱讀”一首年少時走在涼風街道上習慣會哼唱的歌曲，突然聽到了自己生命中本來一直沈默著的某個腔調。

“閱讀”是動員生命感受與外物誠摯對應的訓練，過去因為書籍在文明傳承中扮演的重要角色，借由對書籍的謹慎態度，最容易自然學到“閱讀”。現在的人，書讀得越來越少，損失的不是書中承載的那些訊息內容，毋寧是本來可以從和書的互動中養成的“閱讀”習慣與能力。畢竟，我們不太可能用以前讀書的敬謹態度來看待網絡上五花八門的信息，不是嗎？

如果有一天，生命中再也沒有可以引發我們“閱讀”沖動的人，或者，對於再有趣再親近的人，我們都失去了“閱讀”他們的本事，那麽，活著是不是少了越多靈魂悸動的快樂？

（作者為臺灣作家）

高盛：埃博拉的經濟影響或僅限於西非

彭博援引高盛報告稱，埃博拉在西非的死亡人數極其經濟災難幾乎不會在全球範圍內造成顯著幹擾。

高盛投資研究團隊今天發表的報告顯示，埃博拉病毒最為肆虐的國家——利比里亞、塞拉利昂和幾內亞，對全球經濟產出的貢獻不到0.02%。該傳染病的影響更多來自於人們如何反應，而非病毒傳播有多遠。

據世界衛生組織，截至10月29日，埃博拉已造成4951例患者死亡，幾乎都在利比里亞、塞拉利昂和幾內亞這三個國家。該病毒在爆發之前幾乎引起任何公共衛生官員的註意。聯合國已經呼籲對埃博拉提供更多援助資金和訓練有素的工作人員來抗擊這一病毒。

高盛表示，對大宗商品市場來說，可可是最受埃博拉影響的商品種類，因為西非占了可可全球生產的70%。多數生產來自象牙海岸和嘎納，目前為止這兩個國家都還沒有受到埃博拉影響。

高盛稱，盡管航空公司和休閑郵輪的股票受到乘客擔憂的影響而遭到重創，該影響也是有限的，因為西非僅占全球航空運輸的很少一部分比例。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

微鯨搶占超大屏市場：不再只局限於線上渠道

8月1日，微鯨發布78英寸曲面分體液晶電視，以超大屏產品紀念微鯨電視上市周年。

微鯨CEO李懷宇在接受第一財經專訪時表示，作為新興的互聯網電視品牌，微鯨希望籍此鎖定中高端客戶。為此，微鯨不再只局限於線上渠道，正在拓展線下渠道，以增強體驗。

搶占超大屏的市場

繼過去一年發布了43英寸、49英寸、50英寸、55英寸等多尺寸的電視產品後，微鯨78英寸“天幕”曲面電視將於今年9月30日正式上市，售價為39999元。

李懷宇認為，如果推120英寸電視不現實，78英寸是進入家庭最大的電視尺寸。“我們主要按訂單生產，因為超大屏幕電視面板產量少、價格相對較高”。而相比於其它78英寸電視來說，這個價位已算低。

在超大尺寸高端電視市場中，以索尼、三星、夏普為代表的外資品牌擁有領先優勢。微鯨在目前的互聯網電視品牌中，第一個推出78英寸曲面分體電視，欲以硬件與內容結合的新“玩法”，打破外資品牌在這一高端領域的壟斷格局。

這款微鯨78英寸電視新品，將提供更多定制化內容，包括眾多全球熱門大電影TV首播、NBA等國際熱播賽事、以及以《中國新歌聲》為代表的年度熱門綜藝節目等。

硬件方面，這款新品采取分體式設計，電視主機、音響、低音炮三位一體，打造出突破傳統的360度全景聲。與其他品牌不同的是，微鯨的分體電視保留了電視的內置喇叭。

形成智能終端矩陣

自2015年創立以來，微鯨用一年時間，從最初的幾十人發展到如今的708人，成為家庭娛樂產業中頗具成長性的創業公司之一，並在智能終端、軟件、內容三項角逐中不斷前進。

到目前為止，微鯨已經形成了包括多產品線的智能終端矩陣(電視、微投、VR頭盔、智能音響、智能家居)、智能電視軟件系統、微鯨出品自制節目等在內的全家庭娛樂陣線。

在互聯網電視UI體驗上，微鯨打破原有內容的強硬推薦，根據用戶習慣來推薦內容。同時，微鯨在小尺寸電視機上也配備了藍牙語音遙控器，方便老人和兒童使用。此外，微鯨推出首年只換不修的服務。內容整合上，微鯨打破單一內容平臺、或多平臺簡單聚合的做法，希望博采各家之長。

VR(虛擬現實)是今年的熱點，微鯨也即將推出VR產品。李懷宇向第一財經記者透露，微鯨VR在硬件上有和谷歌合作。“VR還是立足長遠，不急於出產品，更多從品牌角度，不是考慮走量的時候。”

李懷宇表示：“微鯨是一個年輕而有實力的品牌，顛覆與挑戰是我們與生俱來的使命。微鯨電視下一步要做的，是利用科技加媒體的雙重基因，持續發力，趕超互聯網電視行業的先行者，成為互聯網電視的領導品牌。”

向線下渠道擴張

與一些互聯網電視品牌血拼低價的做法不同，剛滿周歲的微鯨正向中高端電視領域、向VR等相關的科技產品領域擴張。與此相應的是，微鯨的銷售渠道也不再只局限於線上。

據奧維雲網(AVC)的數據，2016年上半年，線上渠道在國內彩電銷售收入的占比已提升至36%，但是線上渠道的收入增速正在放緩。與此同時，要推廣中高端、新科技的產品，離不開線下渠道的體驗。

李懷宇透露，因此在8月1日的發布會現場，也有很多線下渠道的代表來捧場。

除了線下渠道，海外市場也是微鯨未來拓展的空間。最近，微鯨背靠的華人文化基金，也參與了美國彩電銷量排第二的Vizio公司的競購。雖然Vizio最終被樂視收購，但是也暴露了華人文化基金、微鯨到海外擴張的野心。

不過，談及這次競購，李懷宇輕描淡寫地說，Vizio在美國彩電市場屬於中低端品牌。“When they go low,we go high”,這位曾參與“東方夢工廠”中美合作談判的高手，用奧巴馬的一句話，來暗示微鯨的雄心壯誌。

陳琪：今後競爭將不限於行業內，而滿足FOR模型的產品能更快成長

投資人說 2016-12-20 08:54

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

在業內，陳琪先生是公認的對產品開發有著深刻理解和獨到見解的創業者，希望他總結的做產品的思維方法，能對你有所啟發。

1

蘑菇街的崛起

蘑菇街最早的狀態是一個導購平臺，沒有交易，用戶全部導流去了淘寶。我們把貨幣化的過程交給淘寶，畢竟沒有任何一個垂直的B2C或者C2B的服裝電商可以跟淘寶匹敵。然而，做電商導購本質上還是要受制於人。我在2012年底複盤的時候，問每一個高管：如果你是淘寶,你怎麽搞蘑菇街？

在2011年下半年，我們就決定開始轉型做獨立的電商平臺。依賴於「買手+數據分析」的方式，只是蘑菇街平臺前期的現實選擇，要進一步構建深度的、電商化的社交運營系統，則需要將更多情緒、情感、情趣、情懷的感性因素標簽化、數據化，在此基礎上形成應對的方法、程序……得出消費者洞察。

其實，很慶幸當時淘寶率先封殺了蘑菇街，導購畢竟只是一個輕工具，花費了很多精力來做比價、同款，想盡辦法提高用戶轉化率，但因為拿不到後端用戶行為的數據，路越走越窄，能做的事情越來越少。

但成為交易平臺，價值會更紮實，有各種數據沈澱下來，可以讓賣家賣得更好，買家買得更好，這就完成了從工具到平臺的價值升級。正是因為被封殺，我們比美麗說率先轉型。

從成立至今，蘑菇街幾乎每年都做一次大的轉型。產品形態一直在變化，但是業務模式的本質一直沒有發生變化，蘑菇街就是逛街的事兒。逛街是很社交性的，又很消費性的。

幾次轉型主要為了規模，只要發現有新的方法可以迅速擴張規模，就會大膽地沖上去，而不是抱殘守缺地守著以前的一點成績。這是值得很多創業者借鑒的：當公司增長到一定階段，在戰略上要非常清晰下一步應該怎麽增長，要非常大膽地往下面去找下一波的成長空間，而不是等遇到瓶頸了才開始做下一步。

總結一下，蘑菇街的產品創新，一是根據移動互聯網的發展和叠代；二是根據市場和資源的變化迅速調整產品形態。現在，很多公司以為自己的轉型是在創新，其實是在走產品生命周期。

2

培養商家和選擇客戶

蘑菇街電商剛剛上線的時候，我們只有兩三百個商家，還都是小商家。我們的策略就是先把一些小商家服務起來，讓他們變成比較大的商家。一個小商家在你這里做的規模跟大商家一樣了，大家會看到在這個平臺上也能起來，就會想著到你這里來。

2014年上半年，蘑菇街運營團隊每周都會把商家進行排名，十個運營人員每個人手里都有一堆商家，每到周五就PK誰手里的商家客服的響應時間變快了，誰的發貨時間變快了，一個個的排出來。

最初很多商家都是夫妻店，等到下半年再去詢店的時候，很多商家都有團隊了，少的五六個人，多的十幾人。2015年，大商家基本上量就起來了。這時候，這些店主就要反過來滿足蘑菇街的要求：所有產品均包郵，將貨品寄到蘑菇街的庫房進行質檢。這是大而全的淘寶無暇去顧及的苦差事。

我們平臺上的退貨率很低，遠低於業內平均數值。但我打算再把退貨率提升上去，因為因為蘑菇街要成為一個快時尚渠道品牌，回歸到本質，女生買衣服是需要拿一大堆去試穿的，本質的需求並不會因為網購而更改。

這套想法如果是放在淘寶平臺上，那些商家會恨不得和我拼命！所以我說小公司成長起來，與其說是顛覆式創新，我更喜歡叫破壞性習慣。

不但商家是要培養的，用戶也是一樣要篩選的。對於創業者來說，所謂現有主流人群，他們確實收入水平更高，消費能力更強。但直接跟你競爭的就是現在市場里邊最強大的一些公司，他們不是簡單的強大，而且也有各種各樣的手段。

如果要和這些公司競爭，你一定要把自己的命運和歷史綁在一塊兒。所以，我們和未來的主流人群站在一塊兒，我們很開心，我們的用戶都是90後。

曾經，蘑菇街上的人群叫非主流人群，他們消費的東西是非主流產品。實際上，很多創新公司都是從非主流人群、非主流消費開始發展的。今天的特斯拉，在汽車行業中一定是一個非主流人群消費的非主流產品，但我相信隨著電池容量和續航能力的增長，它一定會變成主流。創新產品常常是從非主流人群開始發展，慢慢發展到主流人群。

今天，我們面臨兩種選擇。一是我們直接去搶現在的主流人群。他們被現在主流的玩家在服務著；另外一條路，我們陪伴著現在的用戶成長為主流。最後我們選擇了後一條路，從新主流人群，到新主流趨勢。

3

爭奪用戶時間

現在發展到移動時代，產品滲透的環境也轉移到移動端。

重度用戶一天用手機大概四、五個小時，里面一半多是被微信給拿走的，平均下來每個用戶每天打開微信50多次。光在微信上一個用戶平均刷兩個小時，晚上回家再看個電影，又兩個小時沒了，剩下所有的APP就搶用戶一個小時的時間。也就是說任何兩個APP之間都是互相競爭的，競爭的是用戶的時間。

蘑菇街為什麽用戶量還是比較大的？看我的在線時長：蘑菇街APP的打開次數和時長數據是平均一個用戶18到20分鐘。也就是說，在剩下的一個小時里，蘑菇街搶走了1/3。

關於品類滲透問題，背後的邏輯是「誰高頻誰牛逼」。所以，一定要從人群更廣、品類消費頻次更高的方向殺過去。蘑菇街在選擇品類的時候非常簡單。對女孩子來說，衣服的頻次高爆了，就算不買，每天也要看好幾遍。

我們曾經做過一項研究：年輕的女生每16個月要換一部手機，那麽16個月後，會有多少用戶把你的APP裝回來？研究結果對小創業者來說不那麽樂觀： 絕大多數人不會在換手機的時候把非常垂直的APP裝回來，因為壟斷性APP正在覆蓋小的功能。這些APP由傳統意義上比較強的公司推出，他們的包容性和產品的豐富性正在迅速變化。比如，支付寶可以聊天，百度地圖可以訂外賣。

因此，接下來的競爭是所有APP之間的競爭，而不是簡單的同行業競爭。如何解決這個問題?唯有擴大規模。這個邏輯對於那些供應商或是供應鏈導向的並不重要，但如果是消費者導向的，我剛才講的內容就特別重要。你幹的品類到底是不是比較高頻的，比較普適的，能夠消耗掉大量用戶時間的？你消耗的越多就越沒有對手。

4

FOR模型

我判斷一個互聯網新產品時會用一個FOR模型，這個模型由三個特征組成：

第一個特征：碎片（Fragments）。

這個產品中的主要內容，一定是碎片化的，而且碎片是同構的。比如Twitter把「一切事物」碎片為140個字、新浪微博把「一切事物」碎片為140個字+一張圖、Pinterest把「所有美好的事物」碎片為一張圖+一小段描述+一個URL、蘑菇街把「所有美好的女性商品」碎片為一張圖+一小段描述+一個商品購買地址（包括線上和線下）。

碎片的豐富性基本上決定了這個產品最終平臺化之後的基礎規模，所以我們可以很容易看到新浪微博的規模百分之百的要比蘑菇街大，因為它的碎片是「一切事物」，而蘑菇街只是「所有美好的女性商品」。定語越多，規模越小。

第二個特征：組織（Organize）。

為什麽要碎片？因為同構的碎片很容易以各種維度被組織。比如Twitter按時間線組織、Tumblr按標簽組織、蘑菇街按商品的天然品類組織。

這種組織一定是非常自由的，任何兩塊碎片，都有可能被組織到一起。組織的方式越自由，信息流動的速度越快，相應的也無法獲得沈澱。

所以我們看到，因為時間線是最自由的組織形式，所以新浪微博的信息流轉最快，但信息很快過期；蘑菇街的組織形式受商品天然品類的邊界限制，所以流轉相對較慢，但是信息可以在一定程度上沈澱，挖掘出「最熱」的商品來引導有「從眾心理」的用戶。

第三個特征：再組織（Re-Organize）。

當信息碎片按某種形式組織好之後，這樣的產品還會允許用戶用非常自由的手段重新組織信息碎片。

比如新浪微博的「轉發」功能，就是把別人的信息碎片重組到自己的時間線中;Tumblr的轉帖功能，可以把別人原創或收集好的碎片方便地組織到自己的建立的體系中；蘑菇街的「喜歡」功能，可以把別人分享的好商品，極快地收藏到自己的喜歡目錄中。再組織的本質作用是將有限的內容盡可能充分地重複利用，以此提高生產率。

打個比方，在不具備再組織能力的BBS體系中，一條信息（帖子）只能被10個人消費，但同樣的內容，在微博體系中就有可能平均被50個人消費，那麽同樣的生產成本（原創消息的人所花的時間）就帶來了更大的生產成果，也即更高的生產率。

所以，要讓「再組織」發揮作用，就必須要求用戶整體對內容的選擇能力很強，而且產品本身有通過「積累用戶利已行為得到利他結果的機制」。以上三個點組成了這個模型的基本框架，我把它叫做「FOR」模型。為什麽滿足FOR模型的產品有更高的概率獲得較快成長？原因有兩點：

1）生產率，上面已經提到，FOR產品比傳統的產品有更高的信息使用率，因此生產率更高。這是最本質的原因。

2） 適合移動設備，因為內容小片，可以方便地在移動設備上瀏覽，而且自由的組織形式和再組織動作的輕量化，都很適合移動操作。

前面都是總結，但這個總結很有可能一文不值，說不定它是類似「優秀短跑運動員都有兩條腿」這樣的總結。所以我再用這個模型來推論一種目前不存在的產品，以後我們可以再回過頭來看看這樣的產品有沒出現、有沒有高速增長，以此來驗證這個模型是不是靠譜。

我推論的這個產品是一個旅遊產品。

1）碎片。它的碎片是「一切在路上會碰到的東西」，比如一個景點、一個餐館、一個菜色、一家加油站等等，全部碎片化並同構為「一張圖片+一段描述+一個地理位置」。當然同構後的結構可能還要再複雜一點，比如可以多張圖片，但是這里作最簡的處理。

2）組織。可以按所謂「路線」或「攻略」來組織所有這些碎片。比如我做了一個杭州攻略，其中就可能有這些碎片「雷峰塔、西子國賓館、白堤、某外婆家的外婆炒蛋……」這些碎片可能按時間排，也可以按地理排。當我到杭州旅遊時，就可以用手機隨時調用我的攻略，指導出行，並隨時為每個碎片拍照或Check In。當我因為迷路錯過一個碎片，也沒關系，周邊的其它碎片會被推薦，隨意選一個接著玩吧。

3）再組織。當我遊玩回家，之前在遊玩過程中的Check In行為和拍照行為，就被系統自動整理為「遊記」，而另一個用戶可以簡單地Copy我的遊記，改動其中幾個碎片，成為他到杭州旅遊的「攻略」。如此一來，攻略 》 簽到 》 遊記 》攻略……就成了一個循環，信息被更充分地使用。

我相信這樣的旅遊產品會得到很多人喜歡的，你喜歡麽？

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

其實可否弄個月結的拾萬倉？歡迎註冊會員參加，不限次數買賣，但只限于正股