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歹年冬還能發出九十個月年終！這 位會賺錢又慷慨的老闆就是台中「赤鬼炙燒牛排」的張世仁，曾經只是凡事還算過得去，但全都不出色的「六十分先生」，他如何化身「抓鬼達人」，在研發與實驗 的細節中，抓出導致失敗的魔鬼？ 撰文‧林讓均 「啥？九十個月年終喔？！」「無薪假」再起的景氣寒冬中，居然有人可以領到九十個月的年終獎金！ 近年在台中竄紅的平價連鎖品牌「赤鬼炙燒牛排」，二○一一年底傳出上述消息，立刻轟動全國，雖然該公司只有兩位高階主管有此待遇，但基層員工拿得到高達 七．五個月的年終獎金，仍然羨煞了全台上班族。 年終這麼大手筆，到底赤鬼牛排生意有多好？假日不接受預約的赤鬼牛排，平均翻桌率高達十五次，幾乎是同業三倍，如果遇到聖誕節等特別假日，一天翻桌率甚至 高達十八次、一家店一天可以賣出一八○○客牛排餐！ 有兩家店的赤鬼牛排，以二一○元的平均客單價，在殺到見血的牛排紅海中，衝出單店一年營收新台幣一億元的佳績，幕後推手就是赤鬼牛排董事長張世仁。 單店年營業額破億元 「其實我們的淨利只有一成多，一天至少要賣出六百客才有賺頭！」張世仁把「薄利多銷」的經營效益放到最大，最近連平常日一天都有一千客的水準，而過了一千 客的門檻，淨利甚至有上探五成的可能性。 成立才七年的赤鬼牛排，以驚人的業績表現，成為平價餐飲市場中一匹新竄出的黑馬。但發跡於逢甲夜市的張世仁，卻早已是台中餐飲市場一號響叮噹的人物。 十七年前他創辦「日船章魚小丸子」，在台首創章魚小丸子的連鎖體系，在兩岸、美加地區共有四百多家分店，一年賣出的章魚小丸子超過五千萬顆，創業十七已 來，加起來的長度已可繞地球一圈了。 此外，張世仁曾是逢甲夜市的大地主，坐擁逢甲旗艦商場五百坪的黃金地段，一年就能收五千多萬元租金！不過因看好牛排館的投報率、計畫積極展店，張世仁在一 ○年底就將這片商圈賣給減肥名醫林政誠，成交價高達五．八億元。 現在看來，四十五歲的張世仁不僅投資一把罩，更是餐飲經營的好手，然而成功並非偶然，他的心得是：「成功之前，得先闖過九十九條失敗的路！」但從小家境富 裕的他在二十七歲創業之前，還不明白這番道理，只是一位「凡事還算過得去，但全都不出色」的「六十分先生」。 四十多年前，張世仁的父親是台灣汽車水箱製造大王，當時在台灣的七家汽車製造大廠中，就有六家向張家進貨，家業之大讓張世仁的四位哥哥、姊姊都能在自家公 司任職高位。但二十年前，張世仁從商專畢業後，家業沒落，張爸爸只好讓張世仁自己到外面找工作。 「父親覺得有愧於我，沒辦法幫我安插職位！但若不是這樣，我就不可能走上創業之路！」張世仁說，出社會後他當業務員當了六年，賣過貨車、水龍頭零件，雖然 沒做出什麼特別成績，但近三萬元的月薪加上父親給的每月兩萬元零用金，讓他日子過得還算優渥。 自嘲當時是「六十分先生」的張世仁，人生沒有目標，走一步是一步。二十七歲時辭去業務工作後玩了大半年。一次，他聽到日本有一種國民美食「章魚小丸子」， 就像台灣的「蚵仔煎」一樣紅遍大街小巷，因此興起了引進台灣的念頭。即刻到日本取經的張世仁，回台就砸下三十萬元創業。 「第一次要把攤車從巷口推出大馬路，只差一步路，但我脹紅了臉，怎麼樣就是踏不出去，乾脆轉過頭來向女友（後來的老婆）說：『來猜拳，誰輸，誰推出 去！』」張世仁笑說，父母與兄姊一開始都不太贊成，甚至覺得有損門面，這讓他頭幾天做生意，眼睛除了盯著煎盤，不敢直視顧客，只敢看地上、看天上。 什麼勇氣讓他跨出艱難的第一步？「我寧願是路邊的野草，也不想當溫室裡的花朵，雖然父親仍持續給我零用金，但我不想當家業沒落的『頭家仔子』，我要自己做 『頭家』、大展鴻圖啦！」張世仁說，他也不想回頭做業務員，「我對客戶點頭，已經點到脖子痠了！」連收三攤 從失敗中驗證成功條件從賣出第一顆小丸子開始，張世仁就開始他的餐飲王國大夢，但迎面而來的卻是倒閉惡夢，而且一連就倒了三次，每次都是三個月就收攤。 「這麼巧？其中必有蹊蹺！」帶著一股不服輸的心情，張世仁打定主意要破解這條失敗的「公式」。因此，他每回開店前就設定一個目標，就算失敗也要學到經驗， 例如第二攤開在工業區，上、下班車水馬龍，可惜都屬過路客；第三攤開在商專學校門口，人潮多但都是固定客群，「沒有活水」。 第四攤開在逢甲夜市，他終於找到「腳蹬拖鞋、閒閒逛街」的理想客群，但營業額還是往下掉。他發現，原來小吃攤想創業成功有兩項必要條件：一項當然是「位置 要對」，另一項則是「口味要對」。而在做對這兩件事情之前，還有太多的細節要掌握。 為此，他開始做實驗，連餐車、爐具都自行研發。有次，他把養樂多加入小丸子，以為自己找到神奇配方了，但嘴巴卻長了一個大血泡，後來他發現血泡就是養樂多 加熱引發，趕緊在實驗階段即喊停。就這樣，他嘗遍各類食材、研發烤盤，花了三年才試出適合台灣人的「香酥脆」口感。這三年不知道經歷了多少次失敗，張世仁 逐漸領悟「成功只有百分之一的機會」「成功之前，得先闖過九十九條失敗的路！」「抓鬼」 ＳＯＰ八百條、錯誤值七二○條對他來說，失敗的意義，就是為了抓出細節中的「小魔鬼」。張世仁解釋，一個小魔鬼代表一個小失敗，如果不即時處理，就會釀成 大災難。七年前，他跨入競爭更激烈、細節更繁瑣的牛排業，第一件事就是簡化流程、割捨被視為牛排業慣例的「沙拉吧」，而且店內只賣五種排餐，一種排餐由一 位專屬煎排手負責。 為了摸透這門生意，張世仁把赤鬼牛排的所有製餐流程拆解成八百條ＳＯＰ（標準作業流程），他打趣說「連上廁所路線都規定，只剩下尿尿姿勢沒有管！」就連中 央工廠炒醬時，他都設有「防呆裝置」：拌料手（攪拌醬料的人）後方還要再站一個人，複誦配方與公克數，以免拌料手恍神、抓錯分量。 「張董愛訂ＳＯＰ是業界有名，有一次我還聽到他連擦桌子都規定左邊、右邊各要擦幾下！」也是發跡於台中、擁有三十多家分店的「大滷桶滷味」董事長張榮村笑 說，把逢甲旗艦商場做大的張董，私底下也是攤商們請教的對象。 但有ＳＯＰ仍不夠，張世仁還要負面表列，在每一條ＳＯＰ背後附上「錯誤經驗值」，一一說明犯過哪些錯誤、導致什麼結果，總共累計出七二○條錯誤值，光是一 道「冷泡茶」就占了十七條。 「我們每一季都要考試，不只要懂ＳＯＰ，連錯誤值會引發哪些後果都要說得出來！」赤鬼牛排經理林芳如舉例，冷泡茶不能使用特定款的茶桶，因為清潔不到死 角，久了會讓茶味變酸。 無所不用其極要抓出可能導致失敗的魔鬼，張世仁簡直成了「抓鬼達人」。從小愛自己做玩具的他也是集團中的「發明王」，設備一有缺點必定馬上改進，光是炙燒 牛排用的烤爐，就自行研發到第十四代。 對此，張世仁解釋「成功是不斷的失敗所測試出來的，如果初次嘗試，就莫名其妙成功，之後將會有九十九次失敗等著你！」而「先失敗」和「後失敗」的差別就在 於，前者通常是可以控制風險的小失敗，而後者則可能醞釀出不可收拾的敗果。 經過魔鬼試煉，現在做事前一定要有十成把握的張世仁，已研究好複製模式，計畫明年揮軍北上、至少開出兩家店。當初那位「六十分先生」踏實走過九十九條失敗 之路之後，終於把自己導向成功的康莊大道！ 張世仁 出生：1967年 現職：赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子創辦人經歷：水龍頭零件業務員、有線電視廣告AE 學歷：嶺東商專企管科 張世仁 創業心法 1.準備到100分才開店，絕對不搞「試賣」、拿客人做實驗！ 2.位置要對，客人才會來。 3.口味要對，才會有回頭客。 4.店面外觀要爭奇鬥豔，讓客人一眼看到你。 |
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撰文‧顏雅娟、賴筱凡 今年冬天，宏碁人過得格外寒冷。十一月五日，王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁，董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日，再爆人事大地震，王振堂與翁建仁雙雙請辭，改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出，市場譁然。 老驥伏櫪，志在千里，年近七十的施振榮親上火線，「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說，為了引進新的外部執行長，施振榮得先把空間拉出來，讓接手的人更好發揮。 研發創新不足！ 花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際，宏碁也立即宣布現金增資計畫，預計發行一．三六億股，發行價格二十一元，約占目前宏碁股本的四．八％，幾乎僅次於施振榮家族持股五．六五％，為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。 幾天過後，施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道：「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢，也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實，在老態畢現的ＰＣ產業裡，要想成功轉型，靠的不是打包出售，就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長；惠普找來eBay前執行長惠特曼（Meg Whitman）是如此，戴爾創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）一手主導讓公司下市，也是如此。 宏碁的重整相較於惠普、戴爾，晚了好些年，施振榮若要大刀闊斧改革，證明自己是玩真的，清理戰場、丟掉包袱，是早晚的事。 原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革，就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後，換得資本市場一片叫好聲，隔日宏碁股價大漲五．一三％，就是最好的佐證。但在此同時，野村證券發出最新報告，直接將宏碁目標價砍到十元，繼高盛證券的十一元後，成為外資圈最低價。 外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望？畢竟，宏碁的改革是長期抗戰，高層換腦袋、開拓新人進駐的空間，只是第一步罷了。 其實，近年來在王振堂主導下，宏碁多有力挽狂瀾的意圖，不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金（Michael Birkin）出任行銷長，或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳，都頗有革新的雄心。但從結果來看，這些變革似乎只是治標不治本。 無法治本的原因之一，就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年，宏碁與緯創分家，緯創得到了多數的研發人才，宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失，王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。 然而，當年也有聲音質疑，失去研發能力後，宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性，如今看來，這個悲觀論調似乎已成真。近年來，宏碁除了開始大舉增加研發人力外，也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例，砸下數千萬元，直接與英特爾合作開發案子，試圖重拾新產品的設計開發權。 「這些案子通常一開，人力、資源投入就是兩、三千萬元，工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說，大舉投資的成果，反映在宏碁Win 8的產品上，並沒有引起消費者太多共鳴。 二○一二年，宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會，還大舉邀請媒體飛去採訪，但曝光的結果不如預期；據了解，施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討，甚至要內部人士評估，「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多？」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容，「他們（指宏碁）好像認為自己的產品做得不錯，只是不懂得賣。」但多數的人都知道，宏碁走到今日的頹勢，除了ＰＣ大環境不好，宏碁無法以研發能力為本，做出吸引消費者的創新產品，才是癥結所在。 財務沉痾積累！ 估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外，打銷這些年累積的財務沉痾，也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九．四三億元；但據野村證券估計，宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。 除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產，宏碁分別在○八年、一一年，花了六十億元購併倚天，斥資三．二億美元收購雲端軟體服務公司iGware，這些投資，都成了施振榮待處理的問題，才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。 要減輕打銷包袱的衝擊，營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊，現在大概只剩五、六人，就連處級主管都走了大半，也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂，除非是飛行超過八小時的差旅，否則一律都得搭經濟艙，據傳連王振堂也是如此。 這些過程都是改革必經之路，在宏碁迎來新任掌舵者之前，勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革，相對於產業生態變化已經慢了好幾步，但施振榮重披戰袍的第一步，就精準闢出人事空間，至少已經為宏碁的再造，鋪下最好的第一塊磚。 | ||||||