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亨得利加緊腳步爭台灣第一中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，正式插旗台灣。究竟亨得利為什麼要進軍台灣？

計畫如何布局？陸客自由行的商機對鐘錶業者來說，究竟有多大？

台灣鐘錶市場對亨得利而言，真的是隻金雞母嗎？

撰文‧燕珍宜

中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，插旗台灣的大動作，引起各界關注。亨得利已經成功插旗香港，進軍台灣是否也將勢如破竹、如入無人之境？究竟亨得利為什麼要進軍台灣？計畫如何布局？其市場策略又是如何？值得探究。

中 國最大的高級鐘錶通路商亨得利，背後的靈魂人物是人稱中國鐘錶大亨的張瑜平。張瑜平對外表示，來台發展的原因，一是為了鞏固亨得利集團在大中華區的領導地 位，台灣市場具有戰略性價值。換言之，已在香港上市的亨得利，在國際化的考量下，台灣是其布局亞洲不可或缺的重要板塊。

其次，則是看中陸客自由行之後的龐大商機。從香港的數據，香港鐘錶市場陸客消費占比高達九成，目前已呈飽和狀態。台灣部分，已進駐陸客必去景點一○一百貨的新加坡高登鐘錶集團台灣總經理施文良表示，他們的鐘錶業績，陸客消費已占總營業額的六、七成。

香 港市場近飽和 看上台灣潛力看上港、台鐘錶珠寶等奢侈品，比中國大陸價格便宜高達二成，陸客自由行後可望帶來的龐大商機，亨得利因此積極布局港、台。亨得利先於二○○六 年收購在香港擁有四家零售店面的高級手錶銷售商三寶集團，以開拓香港零售業務。目前，面積只占中國大陸十二萬分之一的香港，卻已經貢獻亨得利總營收將近三 ○％。

張瑜平深諳「通路為王」，因此想在台灣複製他在中國大陸成功的快速展店策略，以擴大亨得利的市場影響力。

從去年中到今年六月底，亨得利就以驚人的速度將店面由二一六家擴增至三○二家，以平均每三天增加一間店面的速度擴展；台灣部分，在金融海嘯陰霾逐漸散去的○九年底，亨得利成功購併台中著名鐘錶通路商精光堂時計（現改名為亨得利），並迅速展店五十一家。

難以複製港、陸的快速展店策略亨得利靠著龐大資金與國際品牌奧援，一路過關斬將，如入無人之境。但是，沒想到，擴展台灣直營店時，卻踢到了鐵板，不如想像中順利。

欣元商仲總經理焦文華指出，亨得利去年底與他們接觸，計畫一口氣在台灣開十家店，其中有六家鎖定台北一○一、信義計畫區、西門町、站前、士林、公館等台北一級商圈；但因為店面至少一百坪以上的嚴苛要求，因此能符合條件的標的少之又少。「找得非常辛苦，」焦文華搖搖頭說道。

亨得利原在明年底要達成目標，但到目前為止，卻只於東區正式開了一家專攻頂級手錶的旗艦店。至於日前以天價九億五百元標下的店面，因得優先承租給原擁有者安泰銀行，得等兩年後才能正式開張。

雖然亨得利於○九年中旬，就開始積極籌集資金，以備齊擴張通路的銀彈來源。焦文華說道，「他們的決策過程很漫長、時間拖很久。」因此，整個擴店計畫的速度，只能如龜速般前進。

到目前為止，張瑜平欲複製在中國成功的模式到台灣，離台灣「鐘錶通路之王」的目標，還有一段距離。因此，台灣寶璣副總經理蔡光明表示，就現階段而言，無論是本地或是外來的鐘錶商，他們都一視同仁。

在「通路為王」的遊戲規則下，施文良表示，亨得利如果真的順利在台灣開展十家店面，將會對傳統鐘錶通路造成很大影響；因為重要的鐘錶品牌，會「西瓜偎大邊」，選擇與最大的通路商合作。

就鐘錶通路的長期發展趨勢來看，施文良認為，連鎖鐘錶經銷商會漸漸取代傳統鐘錶通路，就像7-ELEVE打敗雜貨店的道理一樣。台灣斯沃琪（Swatch Group）總經理黃孔祥也預言，未來十年台灣鐘錶市場將步入「經銷商之戰」。

目 前亨得利在台灣的市場定位較為全面，橫跨中價位到高價位的頂級錶。ELEGANT三寶店專攻頂級鐘錶，亨得利店（原精光堂時計）則是以雷達、豪雅、寶齊 來、浪琴等中價位品牌與流行錶款為主。這與亨得利在港、陸的互補式布局不同，前者以中價位手錶為主，後者則專攻高價頂級手錶業務，兩塊區域是互補的。

台 灣寶璣副總經理蔡光明認為這種布局策略，掌握到鐘錶通路未來的趨勢。他分析，未來台灣的鐘錶店面發展，將有更明顯的區隔，「以前是一家店就包含高中低三種 價位，日後則將分化為高、中、低價位與時尚品牌等各自獨立的鐘錶店。」至於店面的位置，亨得利目前是偏好選擇「街邊店」的形式來展店，蔡光明認為未來若同 時布點進駐愈來愈活躍的「百貨商場」，在通路影響力上將更為完整與全面。

今年上半年亨得利營收超過人民幣三十七億元、獲利人民幣三．三億元。台灣亨得利（原精光堂時計），今年前三季的營業額為五億二千七百萬元。

隨著新的直營店數的增加，台灣鐘錶市場對亨得利而言，究竟是否為金雞母？值得密切觀察。

亨得利

成立時間：1957年

創辦人：張瑜平

負責人：張瑜平

資本額：約2187萬港元主要業務：國際品牌鐘錶、

珠寶代理與零售

營業額（2010年1h）：

人民幣37.1億元

獲利（2010年1h）：

人民幣3.3億元

八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？

董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？

二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。

八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！

「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？

心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。

八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。

進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。

在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。

柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！

而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！

除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。

找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。

敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。

八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。

「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。

在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。

○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

（億元） 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安

今年四十歲的廖麟鑫，加盟房仲業的資歷不過十二年，目前已擁有十家房仲加盟店，並跨足加盟餐飲事業。擁有上億身價的他，總是在計畫著下一步，究竟能夠讓他 複製再複製的展店經驗法則是什麼？

撰文‧何珮郁

走進東森房屋的三峽北大店，映入眼簾的是黑色大理石的門面，挑高寬敞的氣派大廳，讓人彷彿有置身於豪宅預售屋接待中心的錯覺。這裡，是廖麟鑫的加盟總部， 每周一早上，他旗下所屬的十家加盟店店長都會聚集於此，準備店長會報。

業務起家 走上加盟之路從加盟第一家店開始算起，廖麟鑫的房仲生涯不過只有十二個年頭。但如今，除了三鶯地區的七家店，台北市也成功地拓展了三家店，合計年營收超過 億元。不僅在房仲業穩紮穩打，廖麟鑫近年來更跨足加盟古典玫瑰園三峽北大店。十二年間，這位三峽房仲加盟店長，估計身價已逾億元。

一九九五年，廖麟鑫加入當時力霸房屋的體系，成為樹林店的房仲業務員，不到兩年時間，就創造出每月平均成交十件的好成績，因而調任到三峽拓展新店業務，並 擔任副店長。就在這個時期，廖麟鑫開始培養他的精英團隊，但或許是功高震主，不到一年，他就被調派到企畫單位，一心熱愛業務工作的他，不僅收入大減也感到 志趣不符，決定暫別房仲業。

九九年，九二一大地震讓全台房地產市場陷入蕭條，廖麟鑫之前在三峽服務時的店長，因為經營狀況不佳，說服他回鍋協助重整旗鼓。重回房仲業的廖麟鑫，在不到 一個月的時間內就讓業績明顯改善，此時，老闆卻意外表示要把店賣掉，廖麟鑫和太太商量後，決定咬著牙，把這家店承接下來，開始走上加盟之路。

廖麟鑫苦笑地說，「只能抱著沒有後路的決心去拚，不拚就只有輸！」當時，三峽地區的房價一坪不過八萬元，廖麟鑫接手之後，立刻成交了一件一千六百萬元的店 面，讓他的團隊注入一劑強心針。

重視人才 厚植展店實力在第一家店站穩腳步後，廖麟鑫開始實行「包區經營」的理念，也就是讓三峽鶯歌地區的東森房屋加盟店，都歸屬於他的體系下，增加資源分享的利 基。經過八年的耕耘，他在三鶯一帶的布局已有五家加盟店。

此外，廖麟鑫特別重視人才培養，「現在，我旗下的每一位店長，都是『從零開始』訓練起，平均年資都有十年以上。」從語氣中不難感受到，他對自己的團隊相當 引以為傲。

廖麟鑫面試業務員，從不重視年齡和資歷，「如果是『一張白紙』，更好！」 「有些業務員擁有豐富的房仲經驗，反而是一種包袱，很難融入團隊。」廖麟鑫表示，旗下每一位業務員都會通過他的面試，而且在對談過程中，他一定先了解對方 的家庭狀況，「一個人的家庭觀念、和家人互動的模式，會影響他在工作團隊中的表現，是否願意合作、有所付出。」「有多少人才，做多少事。」廖麟鑫強調，每 一次計畫展店前，他一定會先確定已有合適的店長人選，而這個人選，不光要有超強的業務能力，品格也要經過多年的嚴格觀察，才能出線。另一方面，展店的資金 也要從平常就開始累積，從獎金制度設計中就有提撥展店基金的準備，一旦出現好的契機，人才、資金都不會是問題。

○六年，廖麟鑫已可稱為三鶯地區房仲業的一方霸主，他也開始認真思考，要跨入台北市這個一級戰區。不過，當時台北市各區早已布滿同品牌的加盟主，暫無機會 進駐。接下來的兩年期間，他持續穩守三峽的命脈根基，優秀人才團隊也持續壯大。就在萬事俱備之際，一道東風就在○八年的金融海嘯中吹來了。

當全球資產價格慘跌，許多加盟店東萌生收店念頭，養精蓄銳已久的廖麟鑫見機不可失，趁此承接東森房屋敦北長春店，成功進駐台北市。不過，「危機入市」的操 作還不止這一次，從去年底開始延燒的奢侈稅效應，曾對房市帶來不小的衝擊，在人心惶惶之際，廖麟鑫今年再度見縫插針，大舉進軍士林區和大安區展店。

有趣的是，大部分的房仲業者挑選展店地點都會避開信義、永慶兩大品牌，但是東森士林店的位置卻偏偏開在兩大品牌中間，難道不怕慘遭「夾殺」嗎？他充滿自信 地笑著比喻說：「怕打架就不要當流氓！」他強調，只要體質好，在房仲品牌林立的區域，「集市效應」的貢獻將超過同業競爭的傷害。

雖然強調集市效應，但廖麟鑫也不忘在同業門市的夾殺之中創造差異化特色，藉此拉高識別度。廖麟鑫旗下的每間店面都有一個共同特色，就是店內的水晶吊燈和大 理石門面，他表示，這些特別設計的識別，不僅要和其他房仲品牌區隔，也要在同品牌的加盟店中獨樹一格。

廖麟鑫

出生：1971年

現職：東森房屋店東高峰會總會長、永閎建設董事長學歷：台北工專工業管理科廖麟鑫（後排中）的高速展店心法：1. 第一間店是一切的基礎，要盡全力鞏固客源，並培植展店人力。

2. 利用危機入市的原則展店，不但能降低成本，也能挑到較佳地段。

3. 善用集市效應，同業林立的集客效果大於競爭的殺傷力。

4. 創造特色差異，甚至要與同品牌的加盟店有所區隔。

SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

（Fred DeLuca）

出生：1947年

現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷：美國橋港大學

家庭：已婚，育有一子

SUBWAY

成立時間：1965年

創辦人：德魯卡

台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家

台灣總店數：逾130家

2010年全球營收：150億美元

曾被股神巴菲特（Warren Buffett）多次公開讚揚的美國加州巧克力公司「喜思」（See’s Candies）前執行長霍金斯（Charles Huggins），在八月十九日逝世。在霍金斯去世後，這家公司未來何去何從也受到不少關注。

霍金斯生前曾想帶領喜思前進美東，但這夢想如今得交給現任執行長金斯勒（Brad Kinstler）來完成。

九成營收來自四大節慶

面對強敵賀喜（Hershey’s）、歌帝梵（Godiva）等大廠，喜思執行長金斯勒接受《財星》（Fortune）專訪時表示：三年內，將在美國東岸展店超過三十家，並說明如何善用「高度季節性」的特色，在高手如雲的東岸突圍。

喜思的營收中，高達九成來自一年中的四個節慶（情人節、耶誕節、復活節與母親節），於是數年前就在全美挑選特定購物中心設立季節限定臨時櫃，測試各地市場水溫。

這種將銷售火力集中在特定期間的游擊商店（pop-up shop）經營模式，在美國零售界並不罕見，玩具反斗城（Toy "R" Us）及巧克力禮品商Harry & David等都玩過。這種靈活的操作手法或許可提供更大彈性。

其實前執行長霍金斯在一九八○年代，就曾想過前進美東，但後來因為展店太快，不得已撤退，此後便維持過半門市都在加州的局面。

再者，盒裝巧克力的產業規模不算大，全美一年總銷售金額不到二十億美元（約合新台幣六百億元），雖然喜思以三億七千六百萬美元搶占近一九％市場，但想挑戰年營收六十億美元的東岸大哥大賀喜，並不是簡單的事。

「東岸消費者接觸的是更高檔的巧克力產品，我不認為喜思對他們有任何特別意義，」產業期刊《糖果行業》（Candy Industry）總編輯佩希尼亞（Bernard Pacyniak）指出，「喜思的忠實客戶仍集中在西岸，在東岸則得從零開始。」

供應鏈也是個挑戰。喜思的一大賣點是絕不添加防腐劑、採用新鮮在地原料，因此產品壽命短。未來它也必須在東拓的過程中增設中央廚房，並尋找新的原料供應商。

美國布萊恩特大學（Bryant University）管理學教授羅伯托（Michael Roberto）認為，喜思和美西起家並成功東進的喬氏超市（Trader Joe's）相似，消費者忠誠度高、員工向心力高、獲利高，而且品牌優質度高，這四高支持喬氏超市「謹慎、有條理的往美東擴張。喜思似乎也打算這麼做，這 是很合理的做法。」

在四十年前，巴菲特的波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）集團斥資二千五百萬美元收購喜思，這家創立已九十一年的老店，去年稅前獲利八千三百萬美元，歷年累計盈利十六億五千萬美元。在巴菲特讚 不絕口的霍金斯去世後，新策略能否再讓「股神」垂青？或許是新任執行長最重要的課題。

想要放手大肆展店，卻苦無投資人願意融資？不如問問一向最捧場的老饕主顧吧。

今年6月，倫敦一家連鎖墨西哥速食餐廳Chilango，透過群眾募資平台Crowdcube發行了4年期的「迷你債券」（mini-bond）。投資額由500英鎊（約合新台幣25,000元）起跳，不但享有超優惠的8％年息，若是挹注10,000英鎊的投資大戶，還能夠在4年內，週週領取一份免費的捲餅。

在《經濟學人》的眼裡，這種集資方式與其說是債券，更像街坊鄰居揪團借錢給餐廳老闆，而利息在6％到8％之間，除了比一般的投資報酬更高，有時還能大肆享用店家產品。用同樣方式集資的甜點商Hotel Chocolat就直接用巧克力付利息，網路酒商Naked Wines則用紅酒代替相當10％的利息，比現金再多回饋3％。

「不幸的是，一般投資人不會去瞧一眼現金流量表，」專業投資人對這筆投資頻頻搖頭。投資迷你債券不但風險高，甚至比垃圾等級的債券還糟，在路透計算下，壓寶迷你債券根本是憑感覺行事，完全禁不起理性評估。

首先，這種債券無法在次級市場交易，一旦購入就只有持有到債券到期，資金等於被長期鎖住；二來，這種債券並非正式發行，完全不受法律條文保護，即使屆時無法清償債務，也沒有變賣企業資產等方式強迫賠償；第三，迷你債券承諾的利潤偏高，就連資本龐大的高收益債也不一定有同等獲利。況且一般債券有1,000頁文件詳述財務狀況，Chilango財報只用2頁就輕鬆帶過。

這家2007年成立的餐廳，是由兩名前Skype員工掌舵，如今在倫敦已有7家分店，這次是為了擴增3家分店上網募資。即便專家不看好，墨西哥捲餅仍順利收買了饕客的心，共有749人出資，總金額達216萬英鎊（約合新台幣1億700萬元），是原本目標金額的兩倍。

對迷你債券發行人來說，雖然資金的運用更加自由，但負擔的利息卻比單純向銀行借貸更高。但有客人一同參與經營，必定也會竭盡心力對外宣傳，何樂而不為？

中國服務業的升級，在教育產業也催出缺口經濟。

傳統的硬式教育，已無法滿足市場，因為八○後的思想改變，更多家長希望孩子不再辛苦。誰能提供不一樣的「軟教育」，誰就是贏家。

撰文‧楊卓翰

充滿想像空間的十三億人口商機，最受矚目的就是針對「小皇帝」的教育服務業。不過，隨著教育市場的主力換成新一代的「八○後家長」，過去的精英教育出現變化。

下午五點，Otto2藝術教育集團在上海高級住宅區的旗艦店，一批又一批的貴婦準時報到。她們穿著時髦，帶著剛上小學的孩子來到Otto2的幼教中心，而不是傳統的數理補習班，就是希望孩子能擁有一個不同於自己過去高壓精英教育的童年。

來自台灣的Otto2執行長詹秀葳，一襲紫色高雅套裝，在大廳與這群貴婦打成一片，她說，「中國的教育風向正在改變，過去的『硬式教育』，滿足不了這些家長。」她在九年前成立的Otto2藝術教育集團，主打二至十二歲的互動式「美學教育」，看準中國幼教的「缺口經濟」，在一○年底來到中國後迅速拓展，今年在中國準備展店至六十家店，營業額上看一．八億元新台幣，並預計一六年上市。

快樂教學！

注重內涵培養，打動八○後富裕客層中國過去的幼教市場，主打升學前教育，許多孩子在進小學前，就要學奧林匹克數學；詹秀葳在中國反其道而行，用藝術教育切入市場。

拿下入時的墨鏡，八○後的李太太看著孩子說：「現在流行『快樂教學』，希望孩子能自在長大。找了好久，才找到Otto2這種注重文化素養的課程。」引領風潮的Otto2瞄準高端市場，一年ＶＩＰ年費就要二萬八千元人民幣（約十四萬元新台幣），每堂課學費也比台灣貴二成，並提供客製化課程，舉辦「親子遊艇之夜」，每家店會員數高達五百名。

詹秀葳原本是大葉大學設計系老師，因為兒子有學習障礙，被學校老師視為問題學生。當她帶兒子去看精神科門診，「醫師認為，孩子其實很聰明，只是現有體制對特殊的孩子很不友善。」詹秀葳說，她下定決心要提供孩子更好的學習環境。

於是，○五年她以美學的視覺理論出發，研發互動幼教課程。「但創業沒多久，就遇上金融風暴，」詹秀葳伸出雙手，手上卻沒有結婚戒指，「當時真的沒有資金，連結婚戒指都拿去典當掉了。」她說。「兒子還問我，沒有戒指怎麼辦。我丈夫只好回答，之後再買就好。」殊不知，母親正是為了他，千辛萬苦地創立新的教育體制。

走過金融風暴後，詹秀葳深覺台灣市場太小，需要達到一定規模，才有辦法永續經營，因此，她把目標瞄準中國。不過，發展初期資金仍然不足，這次詹秀葳懂得在資本市場上籌資，她引進大亞創投董事長沈尚弘及華鴻創投董事長顏漏有一同投資。

快速展店！

「中央廚房」策略，台灣研發再轉移技術一路看著Otto2茁壯的台灣中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安認為：「中國現在越來越重視文化和教育，台商的立基越來越小。因此你可以看到，Otto2發展的速度反而比王品還快。他們專注高端的藝術教育，和競爭對手有很大一段領先，因為沒有人可以提供這種服務。」王國安說。

詹秀葳把自己在中國的經營策略比喻為「中央廚房」：「我們在台灣總部研發課程，用台灣幹部在上海培訓老師，然後派到各個加盟店。這是一個技術轉移的模式，展店速度才會快。」在中國及資本市場這幾年硬碰硬，讓她從原本的女老師變成女強人。「中國的服務業，非常強調品牌。所以一開始一定要做出差異化，才有辦法在中國發展。」現在，Otto2也準備把課程產品化，把自己研發的拼圖、黏土等ＤＩＹ課程，放到網路上販賣。針對高端市場，她也推出「親子遊學團」，提供更多樣化、更特殊的服務。「我們的研發團隊每隔一陣子就得推出新產品，因為這裡對新東西的渴望太強了。」詹秀葳隨時都得走在前面、準備下一步，她明年預計在中國開店一五○家，更計畫在後年上市，要趁著成長契機，進一步擴大。

Otto2藝術教育集團

負責人：詹秀葳

在中國年資：3年

員工人數：200名（兩岸60家）2013年營業額：1.3億元新台幣

預計上市：2016年

Otto2

如何進化服務？

客製化

提供VIP課程，針對孩童因材施教，

還獨享親子遊艇之夜

精緻化

以傳統托兒所

為出發點，

導入藝術互動教學

網路化

將課程商品化，

例如拼圖、黏土等

透過網路販賣

優衣庫（UNIQLO）受到台灣商務人士喜愛，除了平價時尚之外，它的行銷策略成功也是主因。

依時期而有不同的行銷重點，再透過體驗、網路傳播、善因行銷等方式，讓品牌精神深入人心。

撰文‧孫蓉萍 攝影‧林煒凱踏進板橋大遠百優衣庫（UNIQLO）的店面，末永智明雖是台灣優衣庫執行長，卻像這家店任何一位第一線的店員一樣，隨手就把衣服堆整齊、架上衣服掛好，接下來才和等候他拍照的記者打招呼。隨時提供「真善美」的購物環境，像是基因一樣，沒有位階之分，深植每位員工的心中。

《今周刊》商務人士理想品牌大調查中，優衣庫在「休閒服飾」品項得到第一，在國際品牌居多的男裝和女裝品項，優衣庫也躋身前十名之列。進軍台灣四年多以來，除了平價國民品牌的形象之外，優衣庫依不同時期而不斷有新的行銷策略，成功地讓這個品牌占據了許多人的衣櫃，在台灣已開四十七家店，全台每個縣市至少有一家。

台灣優衣庫海外行銷暨宣傳戰略部經理黃佳瑩解釋說：「『真』指的是追求本質，好還要更好；『善』是堅持做正確的事，如果有害人體，再便宜的材質也不能用；『美』則是提供最好的服務和最美的賣場。」在這種精神之下，行銷可以有很多創意。

分析過往資料 從業績推估銷售重點優衣庫二○一○年在台灣成立第一家店，當時想先讓消費者認識這個品牌，因此行銷重點是推介品牌的理念和商品；第二年開始在各地展店，因此重心放在新店上；第三年則推薦特色商品，如羽絨外套、吸溼發熱衣等；第四年除了繼續強化商品外，還提出更好、更新的穿搭方式。

裡面刷毛的暖褲，是今年冬季的行銷重點。黃佳瑩說：「我們會規畫半年後的行銷活動，制定的依據之一是靠過去的資料分析。由於每個月都會回顧業績，去年此時我們發現暖褲賣得不錯，可以當作今年的銷售重點。」但數據是死的，熟悉自己的商品、並且了解台灣市場，才能做好行銷活動。

在地化一直是優衣庫的堅持。末永智明說：「在共同的方針下，每個地方都可以有自己的作法，而且總部也尊重各地的決定。」例如台灣摩托車騎士很多，暖褲既可以擋風又能保暖，尤其適合台灣。

重視消費者一直是優衣庫的堅持。日本總部有全球性的市場調查，例如品牌的認知度、好感度、是否購買過主力商品等，台灣也有兩種市場調查：一是出口調查，不論在店內是否購買，優衣庫會請客人簡單填寫來店的原因和目的、購買原因、購買單季品或特價品等；另一種是廣告喜好度調查，藉此了解消費者看了廣告之後的感受如何、讀取到的訊息是什麼等。

推體驗行銷 獲消費者九成好評了解消費者之後，行銷活動是否有效，則需要最直接面對消費者的第一線銷售人員協助。海外行銷暨宣傳戰略部陳郁伶說：「店員有一次發現某項商品上有圖示的標籤，教消費者如何收納衣服。他想若是做成ＰＯＰ︵小型海報︶可能更有吸引力，行銷部聽到這個建議，立刻製作了ＰＯＰ的圖示放在賣場上，果然帶動了業績。」已經和優衣庫合作兩年多的電通國華營業總監顧嘉猷，也觀察到優衣庫的行銷強項之一是與店員之間互動密切。「有些品牌總公司舉辦活動，店員卻在狀況外，但是優衣庫不會發生這種情形。例如它在推廣LINE官方帳號時，店員也會積極宣傳，鼓勵客人加入。他們行銷活動從規畫、執行到落實至每一家店，一體感和配合度讓人印象深刻。」具有挑戰精神也是優衣庫的特點。「例如一二年冬季，我們舉辦了萬人發熱體驗活動。因為台灣低溫的日子不多，我們準備了一輛低溫卡車，內部是攝氏零度到十度的空間，讓消費者穿著吸溼發熱衣在裡面體驗保暖效果。」事後的問卷調查結果證明，這種以有趣方式親自體驗商品的行銷方式，獲得九成以上的好感度。顧嘉猷說，優衣庫很重視公司的政策，但在這個大前提之下，會讓合作夥伴有足夠的發揮空間。

九月板橋大遠百優衣庫開幕前，也舉辦了一次體驗行銷活動。黃佳瑩說：「即使同樣是在台灣，每個地區、每家店都有自己的特性，都有不同的行銷方式。我們發現許多顧客在假日會帶小孩一起來逛板橋大遠百，所以在這裡準備了和旗艦店一樣齊全的童裝，又在賣場融入新穎的設計，並且在開幕前邀請部落客帶小孩來體驗，讓孩子當場穿搭、親自感受商品。」善用臉書、LINE 打動各世代客層長期觀察優衣庫的淡江大學大眾傳播系副教授黃振家，特別指出它的「善因行銷」方式。「他們會回收舊衣，捐贈給需要衣服的人」，今年三月為止，已經在十國回收了二九一五萬件衣服，並將一一二九萬件送往四十六個國家和地區。在台灣，優衣庫也強調「服裝的力量」，與兒童福利聯盟合作，舉辦體驗一日小店員等活動。

黃振家認為，優衣庫的「全傳播」行銷相當成功。「優衣庫的目標顧客以年輕世代和家庭居多，所以很早就運用網路的力量，之後也用LINE來推廣。他們不只播放電視廣告，而是網路、行動媒體或社群媒體整合宣傳，效果更好。」以臉書為例，優衣庫除了自己的品牌外，今年三月還成立了KIDS & BABY的粉絲團，邀請專家針對家事、料理、健康、育兒、出遊等方面提供實用的資訊。消費者楊先生說：「我們不會隨時上品牌的網站，但是會上臉書，因此常看到優衣庫KIDS & BABY的一些資訊，不知不覺也更常去購物了。」無論如何行銷，回歸到真善美的本質，應該才是優衣庫受歡迎的原因。黃振家說：「優衣庫有些系列『去優衣庫化』，別人看不出它的品牌。UNIQLO社長柳井正曾經說：『衣服不需要有個性，穿衣服的那個人自己會決定衣服的個性。』一個人的價值不該由衣服來決定。」總是面臨激烈競爭的商務人士，或許希望至少在穿衣時，使用一個宛如清流的品牌。

展店快、靈活行銷傳達品牌理念

—— 展店數與行銷重點

2010 1家

2011 7家 品牌認知2012 25家 新店介紹2013 43家 商品推薦2014 47家 穿搭建議

員工人數超過3400人

（含打工人員）

從六坪大的店面做起，到二百二十坪的旗艦店，黃銘賢讓橘底黑字的路易莎咖啡招牌在台北遍地開花。他的企圖心不僅僅在賣給消費者一杯平價好咖啡而已，還矢志發展台灣的咖啡連鎖新品牌。

從超商裡的外帶咖啡、壹咖啡、Cama，到去年才悄悄收攤的曼咖啡，平價連鎖咖啡林立街頭，較晚起步的路易莎咖啡在這片紅海中殺出重圍，僅僅四年，逆勢快速展店逾百家，以平均一年展店二十五家的速度，成為平價咖啡連鎖品牌新一哥。

能從紅海中異軍突起，靠的是什麼？二十七歲創業，八年有成的黃銘賢自信地回答：「因為我們都準備好了！」原來，創立路易莎之前，黃銘賢潛心蹲了三年，默默鑽研咖啡之道。故事，則源自於一包烘失敗的咖啡豆。

大學主修會計系的黃銘賢，念書時習慣喝咖啡提神，原本打著畢業後進朋友貿易公司上班的如意算盤，誰知做了三天發現不是當員工的料而請辭。

先練功準備三年產業全程SOP都摸透

還在思考未來時，他得到一包咖啡生豆，便在自家瓦斯爐上烘豆，煮給父親分享，「真的不怎麼好喝……。」父親回憶道。這讓他動了想搞清楚咖啡怎麼烘的念頭，「我的個性是既然失敗了就一定要弄好，就要把它弄到最透徹。」黃銘賢說。

於是他到星巴克上班，學習調製咖啡步驟如何SOP化，「沒有星巴克教我的SOP概念，就沒有現在的路易莎咖啡。」不僅如此，也藉此熟悉咖啡店裡所有品項、後台的實務運作。

了解「如何做咖啡」後，他又進入原料供應商「義式企業」，進一步摸熟所有咖啡等級與產地，以及採購業務、咖啡成本計算。就這樣，練了三年功，黃銘賢從上游 的咖啡豆產製過程到下游烘焙、烹煮咖啡SOP都瞭若指掌，二○○七年四月，他在台北市民生社區找了一家六坪大的店面，踏出路易莎咖啡的第一步。

開店第一個月，路易莎一天賣八十杯咖啡，一個月後就衝上一百三十杯，沒想到，六月熱浪襲來，大跌至四十杯。他意識到，隨著夏天來，產品也要有所調整。

「先前看星巴克的書，就有說夏天是咖啡淡季。」他趕緊推出冰沙與冰茶，第二周業績又重回一百三十杯，也因為品項增多，到了秋冬，日銷量又衝至三百杯。創立路易莎咖啡不到一年，他嘗到成功的滋味，而他把成功歸因於過去三年的充分準備。

除了當年累積的功夫，採購咖啡豆的「優等生」，也是路易莎的成功要素。「他們用的豆子真的不錯」，供貨商守成咖啡採購經理翁銘襄說。如今，採購進來的生豆由中央廚房統一烘焙，並由自家的物流系統配送，平價而質優的咖啡就是路易莎要堅守的品牌形象。

一一年，是路易莎咖啡的轉折年，黃銘賢遭逢巨大考驗。當年，7-ELEVEn推出桂綸鎂廣告強打CITY CAFE，加上當年咖啡期貨大漲三倍，成本變高，幾乎賣一杯賠一杯。黃銘賢第一次感受到經營壓力，此時從台塑集團退休的父親拿出近一百五十萬元老本相挺： 「他很上進、不躁進，一步一腳印，就覺得應該推他一把。」

再重整菜單、售價把「度小月」品項變主力

面對難關，黃銘賢思索該如何提升營業額。他推出無油煙早餐，同時調整咖啡價格，沒想到，主打健康蔬食的早餐在上班族之間大受好評，這些原本用來「度小月」的品項，意外成為路易莎咖啡日後的亮點之一，甚至帶來新的客源。

這場咖啡期貨大漲的教訓，讓黃銘賢上了一課。自此，他重新試算咖啡成本，以即使「再遇到大漲三倍也不會賠錢」為原則，管控生豆成本，同時調高部分品項單價，如此一來設定經營的安全底線，也維持加盟主的利潤。

對黃銘賢來說，只有讓加盟主賺錢，路易莎品牌才能深化，否則加盟主做不下去，每關一家店，對路易莎的品牌都是一次傷害。

黃銘賢的會計背景讓他對數字特別敏銳，他發現三重湯城園區的加盟店生意特別好，分析發現，這家店的對面是星巴克，附近有7-ELEVEn；他意識到這正是 喝咖啡人口的稠密區，而路易莎的中價位正好迎合介於二者之間的需求。事實上，日後採取「跟著星巴克」展店的結果，分店的營運成績比其他店平均高出二五％。

最近四年，路易莎展店速度變快，總店數來到一百三十家，包括一百零四家加盟店、二十六家直營店，平均單月業績可達五十萬元，表現最好的天母與內湖店單月業績達近九十萬元，一年的單店業績有千萬元水準。

今年八月，黃銘賢在新北市新莊打造兩百二十坪的旗艦店，營造烘焙體驗的現場環境，企圖深化「提供平價好咖啡」的形象，一場平價咖啡店品牌的升級之旅已經啟程，未來成果，必備受同業關注。

路易莎咖啡

成立時間：2007年

創辦人：黃銘賢

資本額：100萬元

分店數：130家，平均月營收50萬元，加盟直營店比例約5：1

路易莎咖啡的創意煉金術

1. 跟著星巴克設點策略展店，業績比其他店平均值多25％。

2. 堅持優質原料，統一採購烘焙從美國引進全台唯一的diedrich50公斤烘豆機，由中央廚房統一烘焙，確保品質。

3. 摸透產業SOP，控制成本了解從上游到下游的運作，穩紮穩打控制成本。

撰文 / 林惟鈴