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閃購網站Fab融資即轉型，裁員百分之15

http://www.iheima.com/archives/46561.html

以下為文章全文：

Fab剛剛對其歐洲員工進行了大刀闊斧式的裁員，即宣佈在其柏林總部裁減100多名員工。Fab稱，此次裁員的原因，是由於公司制定了業務轉型的戰略，即逐步退出閃購業務模式，然後轉向由Fab保留自家商品庫存並運營全球性網絡零售商店的模式。

Fab此次裁員的時間可謂有點不尋常：僅一個月前，Fab宣佈已完成其第四輪融資的第一部分，融資額為1.5億美元，該輪融資的後續資金也將於不久後到位。Fab此次裁員的人數，約佔該公司696名總員工量的15%。

 

Fab逐步退出閃購

戈登伯格還表示，除此之外，Fab正逐步退出閃購業務領域，並希望最終成為一家大型網絡零售商，在全球範圍內銷售相同商品。戈登伯格認為，正是由於這種業務轉型，因此將商品採購及市場營銷等關鍵功能集中於紐約市也就順理成章。

戈登伯格說：「閃購業務的天性就是，每天你都會開通一家新商店，並銷售成百上千的產品。正因為如此，我們必須在歐洲複製完全一樣的業務模式。但最好的商店是採購一次，就能在任何地方銷售，或說生產一次，就能夠在任何地方銷售。我們的願望是成為一家了不起的全球性商店，因此我們需要開始以一家全球性商店的方式來運營。」他還認為，為了擊退來自歐洲市場其他閃購網站的競爭，Fab也必須採取國際市場擴張步伐。但他承認，在此前一段時間中，Fab管理團隊就已經在考慮潛在裁員事宜。但裁員令之所以推遲發佈，主要原因是考慮到Fab自有品牌業務尚未成熟，而目前該業務已具備一定規模，因此Fab可以逐步退出閃購業務。

戈登伯格強調指出，Fab今後將繼續在歐洲採購商品並在該市場銷售，但歐洲市場的採購團隊規模將大幅縮減。Fab將繼續在柏林保留客戶服務團隊、財務人員、人力資源和IT團隊，以及Fab的定製家具員工。

投資人已事先知曉

戈登伯格透露，在Fab當前第四輪融資過程中，投資者在簽署投資協議之前，就已經瞭解到Fab可能採取裁員措施的意圖。美國風險投資公司安德森霍羅維茨(Andreessen Horowitz)基金合夥人傑夫·喬丹(Jeff Jordan)為Fab董事。他表示，Fab各董事完全支持戈登伯格所制定的市場戰略。

單獨閃購業務難以持續

Fab此次裁員也表明，對於網絡零售產業而言，無論相應服務商能夠籌集到多少資金，若僅僅依賴於閃購業務，他們都很難組建可持續發展、規模較大且維持盈利的業務。一方面，Fab嚴重依賴於閃購業務，也正是其現在被迫裁員的原因所在。另一方面，如果Fab此前就選擇另一條不同的電子商務道路，我們同樣也無法知曉Fab是否就能擁有其當前的品牌知名度。

閃購網站Fab創始人的16條“認罪書” ：太早想賺錢

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57798.html

美國閃購網站Fab在轉型前是一個同性戀交友社區，2011年開始做電商網站。隨後的兩年里，Fab經歷了爆炸式增長。2013年6月，Fab融資1.5億美元，估值已達10億美元。創始人兼CEO Jason Goldberg曾表示Fab會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。但是，Jason失敗了。i黑馬了解到，融資後不久，Fab即進入了低谷，甚至不得不采取一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中，Fab失去了一半以上的員工，到現在員工總數只剩下了300人左右。Jason Goldberg近日發表了一篇博客長文，作為他的新年致辭。在這篇博文中，他談及自己在2013年中學到的16個經驗教訓。在2013年下半年中，Fab遭遇了沈重打擊。從很大程度上來說，古德伯格的這篇博文可以說是一份自我抨擊的“認罪書”。Fab一度曾是媒體的寵兒。但是，在短短的幾個月時間里，這個閃購網站就從以10億美元的估值籌集到逾1.5億美元的融資，墮落到采取了一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中，Fab失去了一半以上的員工，到現在員工總數只剩下了300人左右。無論你對古德伯格以及在他的領導下Fab走上下坡路的想法如何，這篇博文總算都是寫得不錯。他在文中對很多事情都表示遺憾，概列如下：――允許Fab出售那些無法讓其員工感到驕傲的東西。他說道，最近該公司進行了內部調查，結果發現有價值100萬美元的庫存令其員工無法為出售這些商品而感到驕傲。――在歐洲市場上聘用了太多的人，而且速度過快，其最終結果是被迫采取裁員措施，令100多名員工受到波及。另一結果則是，據歐洲科技博客Tech.eu近日報道，Fab將停止在歐洲市場上出售幾乎所有商品，僅有其自己定制的家具除外。――“我們本應集中註意力，致力於讓每一天都比變得此前一天更好，但卻在這個時候開始夢想著賺到大把鈔票。”――公開討論有關營收預期的問題。――過於頻繁地發表公開言論。“無論你自己是怎麽認為的，事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你，而是你的產品。”具有諷刺意味的是，古德伯格的這份“認罪書”實際上也是一種“公開言論”。以下列出的是古德伯格在其博文中提及的16個經驗教訓：1.創業維艱。2.掌控你自己的命運――現金為王。3.不要讓位於人，而是要挑戰和委派。4.作為公司首席執行官，所有的錯都是你的錯，因為是你為整個公司設定了基調。5.永遠不要忘記你的核心使命。如果你忘記了，那麽就需要承認，並盡快修複這個問題。6.保證出席率。7.作為一家非上市公司能有很多優勢，確保自己別丟掉這些優勢。8.樂於接受建議。9.不管壓力多大，都要保持體型。10.不管壓力多大，都要健康飲食。11.給自己放假減壓。12.不要自吹自擂。13.閉上嘴巴。無論你自己是怎麽認為的，事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你，而是你的產品。14.做好指導工作。我在2014年的最大目標之一就是更多地從事指導工作。15.腳踏實地的工作，而不是去做些無用的事情。16、永不放棄，無視否定論者。集中註意力，做好領導工作。時間對企業家來說是最寶貴的資產，能讓你學習、調整和想出解決辦法，前提是你有勇氣這樣去做。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：瑞雪 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【敗局】閃購平台Fab三次轉型面臨倒閉：模式難以持久，公司管理層動盪

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7543
「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站，集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身，後轉型為一家閃購網站。」

Fab 出現至今共轉型了三次：從同志社交網站，轉型到閃購網站，到全價電商，然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。Fab 有超過一半用戶是回頭客，他們在 Fab 上買到稱心如意的產品後，會主動瀏覽和購買網站中產品。Fab 常常表示，自己的目標是成為「全球領先的生活創意設計商」。

然而三次轉型只有第一次取得了成功，後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型，卻仿似毒藥一般，讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中：閃購盈利模式難以持久，創始人風格過於強硬、管理層動盪不止，公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

甚至有內部消息稱，Fab 已經開始準備關閉網站了。

破而後立

所謂閃購，就是限時搶購，表現為「每日特價」、「限時搶購」等活動，這個概念自從 2004 年 7 月 Woot.com 上線後開始流行起來，到 2006 年下半年，閃購網站就超過了 100 個，2008 年 11 月時，17 個月大的團購網站 Groupon 估值 13.5 億美元。

Fab 成立於 2011 年 6 月，當月便開始盈利，網站上線前曾倣傚病毒營銷手法推出邀請註冊機制：「只要你邀請 3 位朋友加入就可以有優先進入的權利，邀請到 10 位就可以獲得 30 點折價金，25 位則可以獲得 50 點、50 位則可以獲得 6 個月的免運費。」

Fab 專注於高質量設計，而非其他閃購網站的商品覆蓋面，Fab 團隊認為用戶體驗、社交網絡才是網站的基礎——讓人們滿意了，自然就會有銷量。

在網站上線一個月後，Fab 註冊會員數量達到 35 萬，並在 A 輪融資中獲得 800 萬美元。2011 年底，Fab 在 B 輪融資中獲得 4000 萬美元。

在 2013 年 C 輪融資中，Fab 先後獲得 1.05 億和 1500 萬美元，騰訊亦有參與。2013 年 4 月，Fab 收購了總部位於德國漢堡的定製家居公司 Massivkonzept，嘗試進行線下銷售。2013 年 7 月底和 8 月上旬，Fab 分別獲得 1000 萬 D 輪投資和 500 萬美元追加投資。

轉型即轉折

2013 年 7 月，就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後，Fab 柏林總部裁員 150 人，CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣佈 Fab 開始轉型，開始做個性化推薦，完全放棄閃購模式。

這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時，並未考慮美國業務狀況，這讓很多員工從美國調往歐洲後不久，又就被調回美國，沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始，自從這時起至今，關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。

據多位 Fab 現職及前員工透露，高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。戈德伯格則表示，在迅速增長的創業公司中，人員流動很自然，且 Fab 管理層流動的水平相對較低。

創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停，在高管相繼離職後，紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年，Fab 轉型並沒有取得預期中的成功，9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰，這個月恰好是宣佈 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月，又有傳言稱，Fab 將再一次大規模裁員，這將是 Fab 開始關閉網站的標誌——剩下那些人會慢慢被炒魷魚，最遲在 2015 年 1 月全部走人。一位 Fab 的發言人否認了這個日期，而是表示員工們「至少會有就業保障」。

重蹈覆轍?


然而有人表示，自己曾在 Fab 購物過兩次，兩次都是不愉快的經歷：好看不好戴的太陽鏡，不耐用的枕頭。亦有評論者爆料，兩位創始人的 Instagram 賬號就是 Fab 的死亡日記，公司每月支出 900 萬美元，其中有部分是創始人的私人直升機、遊艇和毒品。

在看到這些傳言後，6 月 5 日創始人戈德堡在 Twitter 作出了表示，「我們有足以運營數年的資金和完備的發展計劃，只是需要一定時間而已。」

這不禁讓人想起戈德堡上一次創業經歷，2004 年戈德堡創立員工推薦網站 Jobster，後來它裁員 41%，被其他公司以白菜價收購了，Jobster 同樣經歷過業務轉型——它在幾次收購後，分別轉型成了搜索引擎和社交網站。「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼，他總會從一個熱點跳向下一個熱點。這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮，但對企業來說卻毫無意義。」

Jobster 創立後短時間內就完成了四輪融資，收購競爭對手時也表現得財大氣粗，戈德堡在公眾面前對於公司發展非常有自信。「他極具領袖氣質。他善於兜售自己的點子。這樣的天賦使得他招攬到不少人才，也吸引了大量資金，但他的缺點在於，不管事情發展得多麼順利，他總是希望變得更大、更好、更強。」

到了 2006 年底，關於 Jobster 裁員的消息層出不窮，戈德堡出面闢謠。「和其近期對於 Fab 的表態如出一轍，他口口聲聲表示要節省成本。而且兩家公司的裁員時間點也驚人的一致，均出現在公司創建的兩年後。」

媒體認為，在對待 Jobster 和 Fab 時，最大區別在於 Fab 支持者和資金規模遠超當年，Fab 並不像 Jobster 一樣盈利微薄，只是燒錢更快而已——戈德堡從 Jobster 的失敗中獲取的教訓，也許就是「融資越多，容錯率越高。」

斷章取義?

半年前媒體紛紛報導 Fab 高管離職、也許隨時會倒閉之後，沒過幾天，Fab 公司對媒體發起了還擊，認為這些報導聯想有失偏頗，沒有提及戈德堡在 Jobster 和 Fab 之間的成功經歷，也沒有提到，Fab 實施的發展戰略調整是在投資者們支持下進行的。

客觀地講，Fab 目前在銀行的現金量為 1.2 億美元，這比許多新興科技公司的融資總額多得多。Fab 已經擁有大量的渠道來打通銷售業務，而且已經能夠正常經營和運轉。另外，Fab 還擁有 3000 萬美元的貸款機制，而且還制定了近幾年公司發展的商業計劃。

Fab 正在傾力打造一個長期可持續的業務。我們正在快速加大投資規模，並及時地根據事實情況進行調整。現在我們精心考慮，並重點執行我們與 1.2 億美元現金和 3000 萬美元貸款機制相關的堅實戰略計劃。

在所有訪問 Fab 網站的用戶中，約 3.28% 的用戶會通過 Fab 網站購物，但實際的貨幣轉化率大大超過了 10%(一天前接近 15%)。

今年在 Fab 網站購物的用戶中，有 25% 的用戶至少在 Fab 網站購物三次以上。

Fab 正在拓展各種資產(現金、品牌、技能、消費者)規模，以促進公司在未來幾年獲取更大成功。

近一個月來，戈德堡在 Twitter 上提到了 Fab 最近半年正在做的事情：重新設計沙發。沙發名叫 Flip，但是這段介紹視頻中，並沒有提到它的競爭力所在。

昨天 Fab 一位發言人證實，公司正計劃收購一家芬蘭的家具設計和在線銷售公司，具體金額暫不透露。也就是說，Fab 要也許又要轉型，也許是不影響原有業務，開始涉獵在線家具銷售，但不論是哪種情況，都與其高質量精品設計網站的初衷不符，都讓人想起 Jobster。

高管相繼離職、半年內沒有起色，隨後是與歷史相似的場景：突然出現裁員傳言，創始人在 Twitter 上闢謠，大手筆收購。這一回，你願意相信誰呢?

來源：創見網

起底唯品會：閃購神話難複製

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7486
很多人告訴i黑馬，唯品會是中概股中的一隻妖股，而它為何能有這麼高的估值？起底其商業模式就可知。

流血上市、股價破發、遭機構做空;雖對手圍堵收入依舊堅挺暴漲，2年時間股價增長50倍，衝進百億市值俱樂部，坐上中國互聯網第六把交椅，讓資本市場態度180度逆轉……中國互聯網領域，從來沒有一家企業像唯品會這般充滿爭議。

在剛剛過去的5月份，唯品會一度成為上市企業的參照詞，「途牛成在線旅遊唯品會、聚美優品成化妝品唯品會」類似說法屢見報端。一時間，「唯品會」成為了在紅海中獨闢蹊徑做出藍海的商業符號。

「一個僅靠網絡閃購(搶購)折扣品牌的電商何以支撐起近百億美金市值」、「季度利潤超過3000萬美元，為何我身邊卻鮮有其用戶」、「行業背景和發展模式如此之好，為何行業內沒有一家與之抗衡?」眾多行業人士都曾直呼唯品會為看不懂的電商異類，投資人也將其打上妖股的標籤。

近日，騰訊科技通過走訪唯品會的用戶、上游供貨商、內部員工和競爭對手，瞭解到其獨特運營思路的背後是對中國消費者心理和市場環境的瞭解，短期內確實難以出現與其抗衡的競爭對手。

但同樣，唯品會的閃購模式在移植到其他領域後很難繼續保持優勢，尤其在沒有海量品牌庫存的化妝品和其他產品上，唯品會很難複製此前的成功經驗，這意味著唯品會今天高估值的背後依然存在風險。

用戶畫像：二三線城市女性正品消費者

家住湖南長沙市的李女士今年30歲，月收入3000元。和眾多二線城市的女性一樣，李女士即追求時尚但又對價格敏感——近兩年來，她的工資基本原地踏步，但商場內的衣服價格卻一路飆升，動輒千元的價格讓她對時尚品牌時裝望而卻步。

直到去年年初，一位閨蜜告訴她可通過唯品會網站購買時尚服裝。「200-400元，貨到付款，現場試穿不合身可直接退貨。」這讓李女士怦然心動，在經過小心翼翼的幾次試探購買後，她逐漸成為了唯品會的一名鐵桿粉絲。

「除了(在唯品會上)購買自己的衣服、鞋子等，還買大量的衣服、家居用品送給親戚朋友，如過生日、朋友結婚、生孩子送禮等。」李女士告訴騰訊科技，她一年在唯品會上的花銷達到2-3萬元，基本每個月都會買。

家住四川達州的王女士，已經是4歲孩子的母親。28歲的她因為經常參與社交活動，不屑穿一些地攤兒貨。但因當地品牌服裝豐富度不高，折扣力度較小，唯品會已經成為她網購的主陣地之一。

「正品名牌有折扣，覆蓋中高低端產品，可選擇空間多，送貨快。」王女士給出了自己選擇唯品會的理由，這和眾多女性用戶的評論基本一致。在這些用戶看來，天貓上服裝太多，讓人眼花繚亂，因為各種說法不一的評價讓他們缺乏正品的信任感。

據瞭解，唯品會用戶主要來自南方的二三四線城市，重複購買率超過80%。按照百度指數數據顯示，唯品會用戶集中在廣東、江蘇、四川、浙江、福建一帶，用戶年齡為20-40歲的中高等收入女性。

在採訪中，騰訊科技瞭解到，在縣城地帶，消費者的心理還是追求名牌，專賣店就覺得是個大牌子。唯品會以真貨和物美價廉迅速滿足了消費者內心的痛點。至於是否是過季的尾貨，是否代表最新潮流消費者並不在意。「只要自己心儀，在周圍人群中穿著打扮夠時尚就可以了」。

一名唯品會內部銷售人士總結道：「消費者關注商品是否所需，價格是否可接受，定時定量簡單而充分的商品選購、付款、收貨，直接叩開其心扉。」

此外，一個不可忽視的因素是，國內二三四線城市線下尚無成熟的尾貨清理的連鎖店，這讓唯品會成為用戶線上購買尾貨的集中口，這些用戶一旦養成在唯品會上購物習慣，忠誠度、用戶黏性高，並能形成口碑的雪球效應。

銷售內幕：國外大牌捧人場 國內品牌捧錢場

唯品會是怎樣的鏈條為用戶提供物美價廉的折扣產品的?據騰訊科技瞭解，唯品會運營中主要有三大核心環節：貨源的供應、倉儲、物流。

2009-2013年，時尚類商品(特別是服裝、鞋帽)成為國內網購最大品類。與此同時，零售市場萎縮，服裝庫存積壓嚴重，高達數萬億規模的驚人庫存無法傾銷，大型服裝品牌商每年約有20%的銷售是清理尾貨。

唯品會的服裝閃購模式恰逢其時，唯品會所在地廣州地處國內服裝貿易最繁榮區域，服裝品牌商正為傾銷庫存而發愁，唯品會正需大量品牌商品銷往二三四線城市。而且過季貨源和尾貨利潤驚人，即使打5-7折依然有利可圖，再加上佣金，唯品會彷彿找到了一座金山。

「國內名牌產品基本沒有假貨，海量庫存等待消化，所以完全沒必要走假貨。國外中檔名牌在中國、日本等國被大量仿製，一堆英文讓國內用戶很難鑑定，而且也很難根據圖片斷定其真偽。」一位服裝供貨商透露，唯品會一方面引入較少量國際品牌，以低折扣吸引消費者，此部分不賺錢，但可以博取用戶信任，形成口碑傳播，聚攏人氣;另一方面，向吸引來的用戶推銷眾多低廉的國內品牌來斬獲利潤。不過，這種說法尚未得到唯品會的回應。

據騰訊科技瞭解，這些眾多低價格國內品牌雖然檔次不高，但都不是次品，尤其在經過唯品會數百個時尚買手們精挑細選，並經過精美包裝後，一次次限時限量的低價名牌搶購，吸引了大量消費者的關注。

除了俘獲下游消費者外，與上游供貨商共贏成為唯品會掌控供應鏈的另一殺手鐧。

一供貨商坦言，唯品會洽談合作，拋出來三大理由，讓人無法不動心。其一，貨物吞吐能力強，快速大批量處理尾貨和過季貨品;其二，限時限量特賣，不會衝擊原來品牌商的線下價格體系;其三，賬期短，唯品會的賬期1個月，其他電商平均3個月。

起初，唯品會採取預付款15%買斷供貨商尾貨，賣不完不能退貨。隨著規模做大，唯品會掌握更多話語權，實現後付費，賣不完可退回去，而且用戶成規模後，退貨量很小。最終唯品會簽訂了數百家獨家特賣平台的合作，形成良性循環，更多的供應商被加入唯品會的陣營。

在倉儲層面，唯品會快進快出，周轉速度超過噹噹京東。品牌供應商的產品入到哪個倉庫，唯品會就在哪個地區和城市上線這一產品，其餘城市消費者看不到。此舉一來保證發貨速度，二來避免消費者搶到貨後供應商會不願意發貨。

唯品會的閃購模式，週期短，對物流要求較高。如果消費者在下一次搶購時，還沒有收到上一次搶到商品，自然大大衝擊購買熱情。對於物流，唯品會採取「幹線運輸+落地配送「模式：從倉庫到各城市的幹線運輸，唯品會自建+外包。城市間運輸，唯品會則投資當地一家實力雄厚公司，實現城市鄉村無盲點快速覆蓋。

學不來的模式 避開奢侈品電商無競爭對手

一般而言，同一行業都會並行出現2-3家同類對手，如視頻行業優酷和土豆，分類信息58同城和趕集網，為何線上服裝閃購折扣行業沒有出現一個可與唯品會相抗衡的企業?

2009年成立初期，唯品會定位為奢侈品電商，然而奢侈品電商受眾較窄，品牌商對網絡渠道授權謹慎，貨源稀缺和假冒品橫行，引發消費者信任危機，最終導致呼哈網、品聚網、走秀網等眾多奢侈品電商的倒下。

就在此時，深陷困境的唯品會果斷調整，捨棄一線頂級奢侈品牌，避開中國電商行業最火熱的三個「江湖」北京、滬杭、深圳的紅海，瞄準阿迪達斯、耐克等中國消費者更熟悉的二、三線大眾名牌，向中低端閃購模式的時尚品電商轉型，最終失之東隅收之桑榆。

收穫第一桶金後，唯品會悶聲發財，很少接受媒體採訪、不參加行業論壇、拒絕同行邀約，這也使得唯品會直到在資本市場雄起時才引發人們廣泛關注，也沒有一家與其真正同行者。

和國內眾多電商京東、噹噹創始人相比，唯品會創始人沈亞，更加務實而低調，在傳統服裝貿易領域沉浸十多年，對選品和時尚把握十分到位，對整個服裝供應鏈能力的積累和掌控有著深入理解。

就如同團購，最終只有美團得以生存壯大。一名從事服裝電商的人士表示，唯品會走得是「傳統+電商」的模式，本質是電商的「殼」包裝著傳統零售的「核」，最核心的競爭力在傳統部分運作實力。

唯品會的用戶群既追逐時尚又對價格敏感，貨品需要不斷變換滿足其口味，當一個品牌引進時，要想清楚這個品牌賣到哪裡。這需要在採購時慧眼識珠，從數以萬計樣式中找到在消費者中最流行的並且當季可賣光，而且在進貨時間、進貨量和存貨控制上都要達到極高的水準。

此外，唯品會對800人的時尚買手團隊進行嚴格培訓，以確保用最便宜的價格買到即將暢銷的產品，這需要時間積累，也讓對手短時間難以追趕。

而隨著唯品會掌控的獨家合作品牌(1300餘家)和用戶增多，其對貨源話語權控制越強，馬太效應凸顯，賬期、供貨、買手、物流、營銷、運營管理，整個鏈條隨之進入良性循環，行業壁壘隨之築成。

高市值背後支撐 飆漲還能維持多久?




財報顯示，近3年來，唯品會的同比營收增長率達到117%-551%;淨利潤同比在2011年增長1051%，而在今年第一季度也高達359%。這些數據是電商行業年增長率50%-80%的數倍到數十倍。

眾多電商行業人士感嘆：唯品會的數據是近年來中概股上市公司中最完美的一家，遠高於常規。在投資人眼中，靚麗的業績是硬支撐，背後還有一個動聽的故事作為軟性助力。

唯品會CFO楊東皓在接受《華爾街日報》採訪時曾明確表明唯品會正計劃成為中國版的TJX。

TJX是美國的名品特賣龍頭，也是品牌折扣鼻祖，其模式是線下的折扣連鎖店(美國沒有線上摺扣品牌巨頭)，主要銷售服裝和家庭時尚低價產品，市值高達近400億美元。TJX商店中，通常出售一線品牌商品，價格比商場和專賣店便宜20%-60%。TJX的進貨時間比專賣店和百貨商場晚，大部分只在當季銷售，不留存貨。這些和唯品會的經營思路如出一轍。

有投資人士表示，按照TJX的市值考量，唯品會似乎仍有上行空間。但目前，唯品會的市值和收入已達到一個高點，市盈率高達132，或許正處拋物線的最高點，潛在風險較高。

對唯品會來說，隨著整體經濟走勢下滑，曾經的庫存紅利正在減少，服裝特賣超高速增長期已過，未來增速必然放緩。今年，唯品會通過收購化妝品垂直電商樂蜂網，試圖向同樣是女人生意的化妝品擴充，並推出開放平台，試水母嬰等業務。

擴充品類後，唯品會能否再度造就一個服裝領域的傳奇?在採訪中，幾乎所有的電商行業內部人士都向騰訊科技表示，服裝領域的特賣經驗很難複製到其他領域去，畢竟化妝品等別的品類和服裝領域玩法不同，而且會拉低整體客單價和復購率，而且已經有了聚美等玩家，這對唯品會來說是一個巨大的挑戰。

騰訊科技 胡祥寶

【案例】Zulily：「反用戶體驗」聚焦媽媽閃購，市值憑什麼超90億美元?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43016


深耕「媽媽市場」 對接中小品牌

女性一直是消費的主力軍，而Zulily的商業模型恰恰圍繞著年輕的媽媽們展開。據統計，在美國，女性掌握著家庭73%的消費支出。不僅如此，在網上購物這一領域，女性用戶佔比為40.8%，但她們的消費佔比高達61.1%。

另一方面，年輕媽媽是非常龐大的一個群體。美國人口調查局的數據顯示，美國擁有18歲以下小孩的家庭達3800萬個，這些家庭覆蓋的總人口數高達1.21億人。媽媽市場的空間巨大。

雖然與母嬰電商一樣，聚焦於媽媽群體，但Zulily的主打品類是童裝，童裝佔Zulily一半左右的SKU。圍繞童裝這一核心品類和年輕媽媽這一用戶群體，Zulily將品類逐漸擴張到了女裝、玩具、嬰兒車、廚房、家居用品等行業。2013年，Zulily的非童裝SKU佔比提升到了57%。

在產業鏈的另一端，Zulily連接的是成千上萬的中小品牌，但童裝和女裝行業的品牌集中度很低。以GAP為例，2013年GAP在美國地區的銷售額為38億美元。但我們推算其童裝規模只有10多億美元。

中小品牌受制於規模，其銷售渠道往往都很侷限，他們對新興渠道有非常強烈的需求。在Zulily平台上，大型連鎖品牌只是一個補充，Zulily的主要供應商是中小型品牌和代理商。截止到目前，Zulily已經累計與超過1.3萬個品牌合作過。Zulily已經成為了一個連接中小品牌與消費者的平台。

正是因為面對中小品牌，所以Zulily能爭取到更好的銷售條件。Zulily的毛利率一直保持在45%左右，巨大的利潤空間使得Zulily可以有效的覆蓋各項運營費用。截止到2013年底，Zulily的累計銷售為11.9億美元，但其累計虧損僅4500萬美元。Zulily從未出現過巨額虧損，公司一直健康穩步的發展著。

「閃購模式」助力增長

在商業模式方面，Zulily選擇了用「限時搶購」這一模式來匹配上游的中小品牌和下游的媽媽用戶。

Zulily的商品每天早上6點準時上架，新品信息會通過郵件或APP同步推送給註冊用戶。每天上架的商品款式超過1000款，價格通常比吊牌價低50%以上。每款商品的在線時間只有72小時，限時限量。

閃購模式在許多維度上激發了女性的購物需求。首選，深度折扣迎合了消費者淘便宜的需求。而限時限量營造的稀缺性能夠刺激用戶的衝動消費。另外，每天上新、定期淘汰的機制極大的豐富了商品的供給，在滿足消費者「逛街」需求的同時，也能有效提高用戶的粘性。

目前，Zulily的活躍用戶年均消費4.5次，較2010年的2.4次大幅提高。用戶粘性的提高帶動了客單價的提升，平均每個活躍每戶每年在Zulily上的消費金額達244美元，在2010年的基礎上接近翻倍。

不僅如此，Zulily整體活躍用戶每年都在保持著翻番的增長。2013年，Zulily在北美地區的活躍用戶突破300萬人，在英國地區還有約15萬的活躍用戶。同時，Zulily 77%的流量來自EDM、APP或直接訪問等免費渠道。Zulily的用戶經營收效良好。

Zulily利用閃購這一模式，下游聚集龐大的年輕媽媽消費者，上游對接大量的中小品牌，在成立的短短四年裡取得了高速的發展，並已初具規模。

來源：百讀社
作者：楊欽

閃購始祖夠巴結　精品業准它清庫存

2014-06-30  TCW

日前，美國時尚閃購網站Fab.com二度宣佈裁員、澳洲同業Mysale.com則是出售二五％股份給英國最大服裝零售商愛卡迪亞集團（Arcadia Group），眾多媒體檢視閃購網站的續航力才發現，拿出賣精品的態度賣庫存品，才可能活得長久。 就在壞消息迭出之際，全球精品閃購始祖vente-privee.com（VP）向美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）表示，去年營收二十二億美元（約合新台幣六百六十億元），未來十年內營收目標預計成長五倍，成為怪獸級精品折扣閃購網。 會員殺紅眼，價格保密 值得注意的是，VP成立十三年，沒花過一毛廣告費，但會員累計超過兩千萬人；雖然絕大多數買家只想撿便宜，圖一場買到賺到的痛快體驗，但不乏一出手就是搶購單價二萬二千歐元（約合新台幣九十萬元）珠寶的大戶。 《彭博商業週刊》拆解這家法國電商的經營心法，關鍵字就是「管到底」：非會員不得瀏覽當天限時商品、站內商品價格不會在比價網出現、搶購活動中就算會員殺紅眼，結束後什麼消息也不留。嚴密管制保住精品供應商的面子，幫自己爭取到五折優惠。 創辦人格蘭宏（Jacques-Antoine Granjon）解釋，精品業者有一定的身段，即使出清存貨，仍不願見品牌失去一貫形象，因此VP全體兩千多名員工，三分之一配置在商品部門，包括一百二十位品牌經理，專職伺候一千二百家精品供應商，唯一目標就是謀求雙方建立商品銷售及展示方式的共識。 為此，VP的網頁設計也不假他人，配置另外三分之一員工在創意部門，擔綱攝影師、造型師及樂團等職務，模擬個別精品業者的品牌精神、產品格調與設計理念等；甚至它每年僱用超過兩千名模特兒拍攝實體產品。這種換位思考策略雖已幾近巴結，但它坐享某些歐洲超級品牌獨家供貨權。 閃購模式的特色就是時時有驚喜、天天有特價，《富比世》（Forbes）指出，閃購會員習慣動輒五折的優惠價格，精品業者若將閃購會員轉化成正規價格客戶難如登天，還不如認真看待存貨出清的成長潛力。試想，一件產品平均有二百五十萬名會員在線觀看，光是滿足他們需求的商機就有多大？ 對於每天平均花五十分鐘瀏覽VP網站的會員而言，即使必須清早七點就守著電腦即時登入，只盼趕在對手點擊滑鼠之前搶購打了三折的名牌小禮服，箇中的喜怒哀樂恐怕就和收發電子郵件一樣，早已是生活習慣的一部分了。

唯品会“闪购不闪”的一些小疑惑 徐佳杰

http://xueqiu.com/7813497513/44000095
昨天，$唯品会(VIPS)$      的一季报又亮瞎了华尔街的眼球，100%的收入高增长率让人惊吓！但看了唯品会往年年报以后，总有一些疑虑，希望和大家一起讨论。

声明：此文并非为唱空，仅做讨论探讨之用。本人在文章完成之时并未持有做多/做空该股标的，未来72小时也不打算交易。

众所周知，法国的la Vente-privée (直译私人购）开启了全世界闪购的新模式。这种模式的特点就是存货周转率快，存货周转天数短。采用销售“尾品”的方式，能够迅速变现。
但唯品会的“闪购”模式，貌似不够闪。我特意找了几家国内外的公司做对比。

存货周转天数比较：

*找了一家以美妆，面膜为主$聚美优品(JMEI)$      ，一家大零售$京东(JD)$      ,一家美国的闪购网站$Zulily(ZU)$      （提示，zulily最近还得到了阿里巴巴的投资哟，占股9%以上），与唯品会做比较。
（聚美优品缺省2012数据，30为系统自动生成，造成误解抱歉）

发现，唯品会的存货周转天数，不仅比同样身为"闪购网站”的Zulily要高7到8倍不止，甚至比大零售的京东更高。仅仅比聚美优品2014年的数据优秀一些。

那唯品会所谓的“闪购”模式究竟“闪”在哪儿？优秀在哪儿？“护城河”又在哪儿呢？

闪购的目的就是利用客户急于购买便宜高端大气上档次尾品的原理提高存货周转率，降低周转天数。可唯品会如此高的存货周转天数，岂不失去本意？

(还在养伤中，缓更，此文抛砖引玉，为即将要写的文章做准备）