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华泽集团剥离零售板块 华致酒行拟A股独立上市

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-22/HTML_XWWGX6KIXWFY.html


“华致酒行已经正式从华泽集团剥离。”华泽集团董事长吴向东7月20日对本报记者透露，剥离后的华致酒行将以专业的全国酒类连锁机构的身份出现，并酝酿在A股上市。

作为华泽集团及吴向东旗下的连锁版块，创办仅3年多的华致酒行已在全国开设了300多家连锁专卖店，2008年实现销售收入10亿元，利润高达2亿元。

吴向东表示，剥离后的华致酒行连锁店的数量在今年将增加到500家左右，未来3年内将增长到1000家，并最终实现3年内独立在国内A股上市。

“目前华致酒行正与国内外多家投行接触，并与安永会计事务所达成了全国战略合作，为华致酒行的上市铺路。”吴向东称。

“全产业链”延伸

华致酒行为华泽集团五大板块之一，与金六福销售、金六福投资、香港金六福投资(00472.HK)、华悦酒业构筑了吴向东整个酒业版图。据统计数据显示，华泽集团2008年的销售收入为60亿元，在销售规模上仅次于茅台、五粮液，位列白酒企业前三甲。

近年来以金六福为起点的华泽集团，开始频频向酒业上下游发力。

从2001年开始，华泽集团开始多元化的战略转型。当年吴向东收购了原“广东威龙保健品公司”并更名为“广东德庆无比养生酒业有限公司”，并将“云南香格里拉酒业股份有限公司”收入麾下。

此后，华泽集团陆续收购了湖南湘窖酒业、安徽临水酒业、四川金六福酒业、滕州今缘春酒业有限公司、湖南雁峰酒业有限公司、黑龙江玉泉酒业、桂林湘山酒等十多家酒类企业。

通过一系列收购，华泽集团成功控制了酒类上游产业链资源。

而华致酒行的成立被看作是华泽集团向产业下游的延伸。2005年，吴向东以五粮液第一经销商的身份获得了五粮液年份酒的总代理资格，华致酒行正式成立。

“华致酒行实为渠道商和零售商的一个混合体。”一位接近吴向东的人士表示，华致酒行既为五粮液年份酒及古越龙山高端年份酒的总代理，又是全国最大的酒类专卖连锁。

吴向东表示，“代理+连锁”模式可以保证连锁机构所销售的产品的稳定性，又支撑了代理产品和自有产品的销售。同时，保证了“代理+连锁”两个层面均具备较高的盈利能力。

事实上，这种尝试在华致酒行取得了成功。短短3年多的时间，华致酒行已经遍布全国，成为了全国酒类连锁的第一品牌。

“华致酒行成立后，吴向东的触角已经遍布了生产上游、流通领域及零售领域。”上述人士表示，这个模式有点像宁高宁此前提出的“全产业链”概念。

支点与市场预期

通过全产业链的衔接，华泽集团实现了酒业产业各个环节的融合，也促进了华致酒行作为白酒零售连锁版块的快速发展。

“通过资源整合，华致酒行凸显出与传统渠道对比的竞争优势。”7月21日，一位白酒行业的资深人士对本报记者表示。据了解，传统的白酒渠道包括：卖场、酒楼、团购以及个体酒行，而各个渠道则各有优劣势。

该人士表示，卖场的信赖度高，但不够便利；团购的量较大，但受制于推广上资源的限制，很难形成长远稳定的销售；个体的名烟名酒行的价格灵活且便利，但假货泛滥。

“华致酒行则利用整个产业链上的优势资源，规避了上述传统渠道面临的劣势。”上述人士表示，通过此前运营金六福与五粮液积累的资源优势，让华致酒行掌握了高端酒的核心资源，成为了华致酒行发展的支点。

对此，吴向东也认为，五粮液的年份酒在华致酒行的起始阶段有着不可替代的作用。“透过华致酒行，五粮液再次实现了与金六福合作时的双赢局面。”

据了解，金融危机并未影响国内酒类消费的发展，以白酒为例，2008年1月—11月，中国白酒制造行业实现销售收入1412亿元，比上年同期增长了29.9%；实现累计利润总额186亿元，比上年同期增长了36.8%。

“今年第一季度，在高端酒普遍下滑的情况下，华致酒行实现了47%的增长。”华致酒行总经理谭志强对本报记者透露。

吴 向东认为，随着中国高端酒类消费以及对高端奢侈礼品消费需求的不断提升，传统的消费渠道将无法满足高端消费者的需求，专业、个性化的酒类消费渠道将迎来巨 大商机。而华致酒行的产品也不断增加。目前，华致酒行已经代理了世界顶级洋酒品牌——拉弗格、葡萄酒品牌——雷狄干红等。

按照吴向东的规划，华致酒行三年内的门店数量将达到1000家，并实现在国内A股上市。

华致酒行获新天域2.5亿注资

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-18/wMMDAwMDIwNjYwMA.html

【案例】三線城市一家“小酒行”的互聯網思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57408.html

在傳統的思維里，搞資源整合、用互聯網做營銷等一些時髦的做法似乎一般都是在北上廣等大城市，傳統行業往往創新方式和手法相對滯後。然而，今天i黑馬帶大家看的這個案例，是一家在三線城市的酒類連鎖酒行，在看起來很“土”的白酒行業玩起了不一樣的資源整合。而其之所以能玩成功，根源在於其已經理清楚了如何整合渠道價值，將不同的端和跨渠道平臺整合到一起，同時強化與用戶的關系與互動，從而最終完成了渠道從傳統推到拉的變革。整合生活圈資源有6年的歷史的順和酒行在酒行業算不上什麽老兵。不過從臨沂這個三線城市起家能做出60家門店數量規模，9月還在齊魯股權托管中心上市掛牌，成為山東酒行業第一家成功上市企業，卻會讓不少人感到吃驚。更何況，這其中不少店面是在近一兩年行業開始下行的時候新開的。敢於逆勢擴張的酒類連鎖企業並不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在於形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，去哪里尋找銷量?順和酒行創始人、順和酒業董事長馬龍剛奉行“在白酒行業，資源拯救未來”的信條。只不過，他所說的資源並不是指團購資源，甚至也不是商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道資源，而是看似和酒行業關系不大的健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。這些正是我的目標消費群體聚集的地方。馬龍剛將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。(其實這就是所謂的跨界異業合作，就是通過別人的渠道別人的資源幫助自己做推廣，這是一種非常普遍的推廣方式，只要找到渠道共贏的方式和共同的客戶群就能有效地完成資源的整合)一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放後，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎麽樣?”最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，並在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示櫃臺;馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示櫃還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，並打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能於一身的多功能金融卡。整合終端資源作為酒類連鎖的後起之秀，想要後來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量;同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高於超市和煙酒店;而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水―――同時由於餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。需求變化的背後，往往隱藏著機會。“如果我直接把酒送到餐飲店，豈不是又方便又便宜?”馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送範圍包括餐飲店。(這不是大家正在鼓吹的O2O模式?真正的O2O就是一種線上入口，線下及時快速反應配送，他顯然快速做到了這一點。)做同城酒水配送這件事，馬龍剛不是第一個吃螃蟹的。如果終端不夠密集，難以保證半小時送到，就不足以滿足餐飲店的現場消費習慣。對順和酒行和其他城市在嘗試同城配送的終端來說這未必是瓶頸。當配送人員送到餐飲店後，消費者卻被告知“本店謝絕自帶酒水”，甚至直接拒絕配送人員進店―――這是順和酒行剛開始做酒水配送時最常遇到的問題。“最初有50%的餐飲店都不接受我們這種模式。”馬龍剛並未沒能預見，但他認為“這是不可阻擋的趨勢。”餐飲店自然也不願意這麽容易就放棄酒水的高毛利，甚至聯合起來抵制順和酒行―――他們請來行業協會坐陣，要求與順和酒行面對面談判。“當時我說了三句話。第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持、第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做、第三，你燒你的菜，我賣我的酒。”馬龍剛當時的應對可謂是相當“強硬”。或許是餐飲店迫於業績下滑的壓力，或許是感覺高加價率難以為續，談判的結果是，“1/3的餐飲店願意我們配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意我們直接入駐他們的酒專櫃。”馬龍剛回憶說，“到現在，只有10%～20%的餐飲店依然不合作。”於是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。不過馬龍剛要整合的終端不止於餐飲，他還有更大的計劃。依據他的判斷，白酒行業的變化趨勢是走向理性消費、大眾消費，所以他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。“比如進‘社區就’是指要在臨沂的600個社區中篩選100個社區，做社區店，這樣更加貼近消費者。”四步抓住核心消費人群順和酒行是典型的中國傳統酒水經銷商，既做品牌代理也做小規模的連鎖。去年只有7家店，現在有60多家店。1～6月份順和酒行單店的銷售額從去年的1500萬～2000萬增長到今年的3000萬以上，增速超過50%。大家都覺得現在白酒行業的市場容量在下滑，可順和酒行的業績為什麽這麽靚麗?深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎認為，在很大程度上是因為順和酒行通過社會化媒體，實際了對區域核心消費人群的把握。實踐經驗表明，越是區域市場，核心意見領袖越容易爭取，因為中國的一些區域市場發展相對落後。怎麽抓住區域核心消費人群?做好四件事就行：活動、事件、體驗、服務。而且，這四件事要嚴格按照順序走。活動能夠把泛關系變成弱關系。活動就像一個篩子，線上會有很多陌生人，但是通過一個活動下來，該進來的進來、該留下的留下。留下的都是與你相關的消費者，這樣泛關系就變成了弱關系。(它已經明白了關系才是用戶中最核心的步驟，沒有關系就沒有互動沒有購買力)事件能夠把弱關系變成強關系。什麽叫事件呢?很簡單，人天天吃飯，吃飯就是一個活動，大家都認識了很多人、收到很多名片，但是你基本上不太可能再給他打電話。很明顯雖然吃了飯了、聊了天了仍然是弱關系。怎麽變成強關系呢?那就要發生一些事，比如你們倆同機回去，比如你們正好在路上碰見，然後同時發生了一些什麽事情，這就是事件。事件是第二個篩子，他能夠把弱關系變成強關系。事件很重要，因為只有強關系才能形成購買。區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，後來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但順和酒行用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一待待了一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就一下子變成了強關系。那麽，通過什麽把強關系變成自組織社區呢?這就需要體驗。順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅遊到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且順和酒行結合了市工商聯的關系，與臨沂市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開，結果是大家都只認順和酒行這個酒商品牌。最後，要形成自組織“社區”，做好個性化定制等售後跟蹤服務，迎合客戶的尊享心理等，開展對客戶的微信、微博等新媒體營銷。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：銷售與市場 | 編輯：weiyan | 責編：韋

华致酒行：“打假”引发渠道变革

1 : GS(14)@2010-12-02 23:22:13

http://www.cb.com.cn/1634427/20101127/170118.html
    日前，华致酒行获得新天域资本2.5亿元的投资。“获得这笔资金之后，我们将加速开店，以更快地挤压假酒的生存空间。”吴向东表示。
               
         
   对于立志掀起酒业渠道革命的华致酒行董事长吴向东来说，眼下面临着两个现实的问题：一是高端白酒涨价愈演愈烈，消费者如何才能找到购买真酒的主流渠道;二是连锁专卖店扩张所需资金日趋庞大，如何才能找到足够的资金来支撑快速开店的需求。
　　日前，华致酒行获得新天域资本2.5亿元的投资。“获得这笔资金之后，我们将加速开店，以更快地挤压假酒的生存空间。”吴向东告诉《中国经营报》记者，将用未来3年左右的时间，将华致酒行从现在的近300家店扩展到上千家店，并最终考虑在国内上市。
　　华致打假
　　吴向东说，六七年前，一个藏酒的朋友搬家，让他帮其看看酒。吴这一看不要紧，朋友数百瓶酒中竟有70%的假酒。看到了假酒市场的“庞大”，吴向东突然心生一计：如果建一家专门卖真酒的高档酒连锁专卖店，那岂不是大有市场?
　　2005年9月，吴向东在老家湖南醴陵县开设了华致酒行的第一家专卖店。货真价实的商品、西化的装修风格、专业的导购、星级的服务水准，针对VIP用户的推荐——凭借差异化的品牌定位，这家店的单店年销售额很快突破了几百万元。
　　虽然专卖店并不是什么新鲜事物，但是这次尝试却迅速点燃了吴向东的思维。“现在买家电时，大家都会选择国美、苏宁，但是要说买酒，却没有能够想到去哪儿买，大家感觉到哪儿买，都不太放心。”吴向东说，这种消费习惯的培育潜藏着一个巨大的商机。
　　就在华致酒行获得新天域资本投资的前几天，吴向东到陕西出差，不小心烫伤了拇指。医生在为其包扎伤口时，无意中说出“买酒只到当地的军人服务社买”，因为“那里卖的基本是真酒”。这句话更加剧了吴向东依托“真酒模式”，加快开店速度的信心。
　　准直营模式尝试
　　在确立了要做全国领先的酒类连锁机构后，如何最高效地完成门店的复制，成为了一个新的课题，作为第一个吃螃蟹的人，吴向东必须通过实践来尝试。
　　目前在国内连锁行业，主要有两种发展模式：一种是直营，另一种是连锁加盟。直营的优势在于，企业对终端有着完全的控制力，可以形成最为统一的品牌形象和管理机制，在门店经营良性的情况下，还可以同时获得门店带来的受益。而其劣势在于，受制于资源和资金的限制，发展速度较为缓慢;相比而言，连锁加盟的优势则在于，可以利用社会的资源和资金，实现快速的扩张。但如果对加盟商控制不利，也可能会对品牌造成一定的影响。
　　在分析了行业内的两种发展模式后，华致酒行并没有完全遵循这两条路径去走，而是开辟了一条新的开店模式：即针对高端酒类连锁的特点，开创了一套独特的“准直营模式”——一种介乎于直营和加盟之间的合作模式。
　　吴向东说，所谓的“准直营模式”，就是华致酒行旗下的每个门店，都会选取当地有一定社会资源且具有商业意识的生意人一同开店，经考核达到华致酒行要求后，“合作经营方”与华致酒行管理团队一同考察，租下合适的店铺，再由华致酒行方面投入资金负责店面装修，并会帮助合作经营方一同进行店面管理、培训员工及辅助销售的工作。
　　“在这种模式下，华致酒行承担起了合作经营方的义务，却并没有去分享合作经营方的收益，这就充分保证了合作经营方加入华致酒行的利益。”知名酒业营销专家铁犁认为。
　　实际上，这正是吴向东的高明之处，因为华致酒行销售的酒都是酒厂直接供货，而这些产品在进入终端门店后，华致酒行的利润已经产生。
　　渠道扁平化
　　酒类因制假成本相对较低，因此假货很容易通过不同的方式渗透到连锁的渠道当中。尤其是名酒,假货的比例更是高得惊人。据有关数据显示，市场上流通的一些名优白酒等高端白酒的假货比例高达50%以上，而顾客很容易在一些区域性甚至是个体的名烟名酒门店买到假货。
在华致酒行总经理谭志强看来，酒类连锁的成败有着诸多关键因素，但是杜绝假货则是打造连锁品牌最基本、也是难度最大的一个环节。然而，如何才能打造一个有竞争力的酒类连锁品牌呢?
　　“酒类的渠道相当开放，经过各地的经销商转手后，进入流通渠道的货品被掺假的概率相当高，如果一旦消费者购买了假货，对于连锁店声誉和影响是致命的。”吴向东说，华致酒行已经解决了上述问题，“因为我们销售的产品酒厂直接供货，并且整个销售网络只有两级，公司可以直供到门店，所以可以杜绝任何一瓶假酒进入到华致酒行的销售体系中。”
　　据了解，在现行华致酒行的模式中，华致酒行是直接从酒厂进货的，而专卖店则从华致酒行处直接进货。这种机制将传统酒水分销的5到8级渠道，简化成两级，这一做法在很大程度上，保证了“酒品”。
　　在吴向东的设计中，今后每个店面都将在电脑中建立详细的档案，通过档案的建立将可以轻易观察到全国各门店执行标准化的每个细节的落实情况，“今后的每瓶酒都将通过条形码等方式予以身份认证，一旦有假酒出现，华致酒行的电脑终端就会自动报警。”吴向东说。
　　但是，酒类连锁与家电连锁还是有着本质区别的：后者可以先进货后付款，而酒类销售则都是现款现货，随着门店数量以及库存酒的增多，华致酒行被占用的资金也将不断增多。
　　根据吴向东的想法:“5年之内,华致酒行的销售门店超过1000家,供货方面,将中外名酒都纳入到这个销售体系中。”而这在吸纳了2.5亿元的投资后,吴向东开始寻求加速扩张。目前,华致酒行在全国各地约有近300余家门店。
　　“华致酒行在与假酒抢夺市场的同时，还需要通过产品线的丰富来提高竞争力。”吴向东透露说，华致酒行将依托强大的网络，进入高端礼品和保健品的开发。
　　投资物语
　　新天域资本董事张杰表示，继半年前，新天域资本人民币基金旗下的新远景成长基金投资中国名酒企业陕西西凤酒后，新天域资本再次进军酒类及下游连锁行业，这是新天域首次投资专业酒类渠道营销公司。华致酒行目前在国内酒类营销连锁市场处于领先位置，新天域主要看重的是华致酒行独特的“保真”的商业模式以及未来的高成长性。
　　第三只眼
　　西南大学客座教授、酒类专家铁犁认为，中国酒水行业目前面临着巨大的假酒难题，需要厂 家和连锁运营机构共同努力;资本的注入将推动酒类连锁终端快速发展，这将给酒水行业的发展提供全新的动力。

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