http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100hcs5.html
塞思•卡拉曼 (Seth Klarman),Baupost基金公司总裁。Baupost集团成立于1983年,该基金从建立到2008年12月31日的26年来的年均收益率为 16.5%,考虑到因为金融危机导致的市场指数回落,这个成绩是极为杰出的,同期的标准普尔500指数收益率为10.1%。在被称为“失去的十年”的 1998年到2008年,Baupost基金的收益率为15.9%,而同期的标准普尔500指数收益率为1.4%。
投资理念和风格
卡拉曼投资于广泛的领域,从传统的价值型股票到很深奥难懂的投资,比如不良债务、公司破产清算资产、外国股票或债券等。有时,卡拉曼不介意“什么也不 做”。当投资机会缺乏的时候,他可以完全泰然自若地持有现金观望。他经常说,投资不仅仅是追求绝对回报,投资者往往太侧重于回报的数字,而漠视了产生这个 数字所招致的风险。
卡拉曼的投资风格有时被认为像年轻时的巴菲特,他的投资思路有三大支柱:
1.追求绝对收益,不去理会相对表现,找到自己的优势,将其最大程度的发挥。现在基金界的“悲哀”是过于关注相对表现,大家只盯着指数,盯着同行,只 要损失比其他人小就算是成功。对相对表现的过度关注,使得机构既不希望太落后,也不希望过于“冒尖”,于是中庸成为最佳策略。但富豪阶层的客户,关注的应 该是绝对收益。
2.推崇自下而上选股。因为自上而下的难度太大,虽然他不能忽视宏观经济趋势,但任何人不可能每次都踏准宏观经济的节奏。他说:“我不知道有谁能非常 好的长期创纪录地成功预测宏观形势。”而且即便宏观经济预测准确,落实到行业和公司又是另外一回事了。所以他们一直采取的就是自下而上的方法,侧重于每家 公司的业务基本面,对每一家公司做各种情况下的敏感性分析,或者“压力测试”。
3.首先关注风险,然后才是回报。对公司进行测试带来的不同结果,使得他所认为的风险不等同于BETA,BETA值是学术问题,对投资没有意义,市场 波动也不意味着其他,有时反而意味着投资机会。他们与华尔街投资不同之处就在于,对风险的关注使价值投资方法考虑在不同情景下的损失,这样得到的是一个股 价区间,而华尔街的投资通过某种方法得到一个价位,很自然算出来的是回报。
他说:“最后,没有什么比让投资者晚上安然入睡更重要的事了。”
他的风险厌恶带来了一些有趣的结果。尽管Baupost是一个对冲基金,他可以被允许做任何他想做的投资,但Baupost几乎总是保持大量的现金持 有量,而且没有运用借贷杠杆。在这次危机到来时,该基金近一半资产是现金,甚至在市场的底部时仍有约20%现金可以继续投资。他持有的空头头寸从来没有超 过资产的1%,部分原因是放空需要了解投资者短期的心理,这与他所坚持的长期投资的风格冲突。他认为长期投资的风格也正是Baupost的一个优势所在。
价值投资显然是他的投资方法的核心,但他不太赞同价值妄求者逢低便买的做法。“我们寻求令人震惊的价格错位,这一般是由紧急事件、人们惊慌失措、或盲 目的抛售引起的。” 不良债务领域发生的事情是一个很好的例子,由于破产威胁,许多债券基金被迫集体立即抛售其持有的不良债务。在这种情况下,破产过程本身也可以成为释放价值 的催化剂。卡拉曼善于在这样混乱的情况下投资。
尽管资产价格总是有可能出现上涨过度,相对于趋势投资者,他卖出时的策略是在资产达到其公允价值前就将其出售。“不要依赖、迷恋上公司或其管理层。”
2008年的经验教训
作为经典教材《安全边际》的作者,卡拉曼不仅长期投资业绩遥遥领先对手,而且总是能够在最关键的时刻提出充满智慧的评论帮助投资者提高投资技能。在价 值投资派别中,除了巴菲特及其致股东信,目前市场上最受投资人尊敬的人物以及最受关注的市场观点,卡拉曼一定位列其中。
我们从他最近致投资者的信中摘录了他总结的关于金融危机的20个 教训,他认为这些经验教训“要么人们好像从来没有学过,要么是被大多数市场参与者很快忘记了。” 所以有必要再次强调,并提醒投资者。这些经验教训中有些是2008年市场崩盘时新产生的,有些是过去几十年我们本来可以认识到的。
1.以前从未发生过的事情一定会伴随着一些规律而发生。你必须时刻准备市场中意外的发生,包括股票市场和经济体突 然的急剧下降波动。无论你预期情况如何不利,现实可能只会更糟。
2.当过度宽松的信贷环境普及和持续一段时间后,人们会被带入虚假的安全感中,这会 造成一个更加危险的局面。这些过度投机将最终结束,引发至少和其成比例的危机。当杠杆迅速降下来时,资产类别之间的相关性可能会高得惊人。
3.投资者并不是应该努力使每一个美元取得潜在利润,对风险的考虑永远应在收益的前面。保持保守的仓位在遇到危机时是至关重要的:它 使人们能够保持以长期为导向,思路清晰,集中发现新的投资机会,而 其他人可能甚至被迫出售自身资产。投资组合风险对冲必须建立在危机发生前。人们不能在危机期间有把握地增加或者替换对冲资产。
4.风险并不是投资与生俱来的特征,它总是相对于投入支出的价格来讲的。不确定性和风险不相同。例如在 2008年秋季,当巨大的不确定性驱动证券跌到很低的价格时,它们常常成为风险较小的投资。
5.不要相信金融市场风险模型。现实总是太复杂而无法准确建模。对风险的关注必须是全天候的,与人而不是电脑一起评估或重新评估实时的风险环境。尽管 一些分析人士偏爱复杂的数学模式,但市场是门行为科学,而不是物理科学。
6.将短期资金投资时,不要接触到过大的风险:贪婪地去努力赢得一些额外的收益率基点,必然导致面临更大的风险,这会增加损失的可能,导致当要支付费 用、兑现承诺或者作出杰出的长期投资时面临严重的流动性困境。
7.证券的最新交易价格制造了一个危险的假象,就是人们会认为它的市场价格接近于其真正价值。这在市场繁荣时期尤其的危险。市场价值的观念作为公司业 务的正常价值锚,可能在沸腾的年代被极大地扭曲了,我们应该总是对其持有一定程度的怀疑。
8.广泛而灵活的投资方式在危机期间是必不可少的。机会是广泛又短暂地分散存在于各行业和市场中。投资范围刚性在这种时候会是巨大的劣势。
9.你必须在市场下跌过程中购买。在下跌过程中比在回升上涨过程有更多的容量,而且有更少的购买者相竞争。早点总 比晚些好,但是你必须对价格的继续下降做好准备。
10.金融创新可以变得十分危险,但几乎没有人会告诉你这一点。新的金融产品通常是为阳光明媚的天气准备的,几乎从来没有接受过暴风雨的压力考验。资 产证券化市场几乎完全符合此描述的一个领域,如次级抵押贷款市场在2008年彻底崩溃,直到现在它也没有完全康复。具有讽刺意味的是,政府现在迫切希望证 券化市场恢复到其崩溃前的地位。
11.评级机构是有着自身冲突的,无趣且容易被愚弄的。他们只是傻乐着,不去注意逆向选择和道德风险问题。投资者不应该信任他们。
12.要确保你能弥补流动资金不足,特别是不被控制的流动性不足,因为它会带来很高的机会成本。
13.在相等的回报下,公共投资一般优于私人投资,这不仅因为他们有更强的流动性,而且因为在处于困境中时,公共市场比私人市场更有可能提供以低于平 均价格买进的有吸引力的机会。
14.提防各种形式的杠杆。借款人不管是个人、公司或政府,必须要将他们的债务和自身的资产相匹配。借款人必须永远记住,资本市场是变化无常的,而且 借助贷款到期可以结转的假设,是永远不会安全的。即使你不用杠杆,别人用的杠杆也可以驱动戏剧性的价格和价值波动,对经济体来说,杠杆的突然不可用可能会 引发经济衰退。
15.许多杠杆收购是人为的灾害。当付出的代价过大时,一个杠杆收购的股权比例实在是一个地地道道的蚀价看涨期权。
16.金融类股有独特的风险。尤其是银行业,这是一个极具竞争性和挑战性的业务领域。欧洲的一家大型银行最近公布其在几年内实现20%的股本回报率 (ROE)的目标。不幸的是,净资产收益率高度依赖于银行的绝对收益率,利息差,保持充足的贷款损失准备金,以及杠杆使用量。如果不能轻易达到20%的收 益,银行要怎样做呢?增加杠杆吗?持有风险较高的资产?忽略损失的风险?在某些方面来看,一个主要的金融机构有净资产收益率目标是要惹祸的。
17.拥有有着长期定位的客户是至关重要的。对于一个投资公司的成功,没有比保持投资的稳定更重要的了。
18.当一个政府官员说,问题已被“控制”时,不 要听信。
19.政府作为最终短期导向的角色,不会忍受经济或金融市场上的痛苦。救助和救援都可能发生,虽然对此投 资者没有足够的预测性,不能舒服地有机可乘。政府将采取的这种干预具有巨大的风险,特别是当开支可以很方便地推迟到未来时。有些价格标签是以承诺保障的, 其费用几乎是无法确定的。
20.几乎没有人会愿意承担他或她在一场危机中的责任:不是杠杆投机者,不是金融机构的视而不见领导层,当然也不是监管机构、政府官员、评级机构或政 客。
总之,了解而且有效地践行从投资中得来的经验教训,需要一个有纪律、常常反省、以长期为导向的投资方法。它需要坚 决以规避风险为重点,而不是寻求暂时回报的最大化,对金融市场周期性的认识,以 及有时要非凡的耐心。
http://www.infzm.com/content/63884
在传出破产消息之前,柯达已经被人们遗忘了十年之久。这个曾经的黄色巨人,因无法适应技术变革而被新对手们远远甩在身后,一直挣扎求生。也许,未来柯达最有可能去的地方将是在商学院的失败案例中。
2011年9月30日早晨,罗平一如往常地来到位于乐成中心的柯达中国北京公司。
这一天,他所供职的这家131年历史的著名影像产品巨头,传出正考虑申请破产保护的消息——柯达已聘请了以处理破产案闻名的律师事务所琼斯德易。柯达股价随即狂跌54%,至每股78美分,处于38年来最低点;随后评级机构惠誉和穆迪也将柯达债务的评级下调至“垃圾级”。
罗平对南方周末记者说,从微博上看到这一消息后,他意识到10年来一直踉跄跌落的东家似乎“燃烧殆尽”了。
对很多人来说,伊士曼·柯达(Eastman Kodak Company)能够生存如此长时间已经是一个奇迹。近年来,柯达并未失去卓越的声誉,只是被遗忘了,丧失了任何被讨论的价值——生死问题是个例外,柯达陷入一种更可怕的命运。
12个小时后,柯达发表声明称,聘请琼斯德易律师事务所“只是为了满足公司所需要完成的各项义务,公司本身没有提交破产保护申请的意图”。柯达同时声称,仍在寻求变现专利以维持现金流。
无论如何,那个属于传统胶卷的时代,已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪,柯达是全球家喻户晓的黄色巨人,一度占据了全球市场的2/3份额。但现在,没人要用胶卷了,谁还需要柯达呢?
被数码浪潮甩在身后的柯达已回天乏术。 (东方IC/图)
卖专利求生
在进行重组以及试图构建新业务的过程中,2005年,柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言,这份快乐短暂得犹如幻觉。
1975年,斯蒂文·赛尚在美国柯达实验室研发了世界上第一台数码相机。它不需要胶卷,通过电子方式拍摄黑白静像,并将它们记录到音频级盒式磁带机上——那时没有人会想到,第一台数码相机的研发成功,没有给柯达带来方向性的指引,反而成了其百年基业的葬送者。
1998年,这家当时全球最大影像产品供应商也深感传统胶卷业务萎缩之痛,但传统胶片业务的巨大成功,让它无法迅速适应市场需求和行业变迁——由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未敢大力发展数字业务。
通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始——对技术革命反应迟钝招致了灾难性后果。在更换了4位CEO后,曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达,并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型。
在进行重组以及试图构建新业务的过程中,2005年,柯达斩获美国数码相机市场销量第一——不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言,这份快乐短暂得 犹如幻觉。2004年以后柯达只有一年实现了全年赢利,那就是2007年。而柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元,降至21亿美元(按9月 30日收盘价计算)。十余年间,市值蒸发了99%。而柯达的负债已经超出资产14亿美元。
为节约经营成本,柯达自2004年以来不断裁员。2010年,该公司罗彻斯特总部员工人数从1.63万锐减至7100人,其全球员工总数则从5.48万减少至1.88万。
这艘缓慢下沉的巨轮仍不放弃生还的希望。2011年被彭安东视为柯达转型路上的里程碑之年。家用喷墨打印机业务预计将在2011年实现收支平衡,彭 安东认为这项业务是柯达未来的基石之一。与此同时,他极力推动公司向数码业务转型,但却面临着内部缺乏核心技术、外部激烈竞争的致命威胁。
彭安东同时筹划出售专利求得生存。在2011年7月中旬召开的一次董事会上,柯达批准了出售专利的计划,希望通过出售专利获得现金,来缓解投资者对该公司业绩长期亏损及股价下跌的担忧情绪。
没落的柯达并非毫无价值。它拥有的巨大专利库引来了IT巨头的觊觎,苹果、谷歌、微软等大公司纷纷表示出了对于柯达专利的兴趣。彭安东称柯达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触,很多人已经签署保密协议”。
链接:柯达的同路人
小众公司
乐凯
1998年,中国政府为乐凯注入8亿元,以支持其与美国柯达和日本富士胶卷在中国竞争。这使乐凯的业绩在2000年达到鼎盛,其净利润为2.15亿元。但 一年后,胶卷巨头们迎来了共同的敌人——数码相机。为拯救利润,乐凯选择了做光学薄膜。2005年10月,乐凯第一条光学薄膜生产线在保定开工建设。
光学薄膜业务看上去要比胶卷争气许多。其2010年以平板显示用光学薄膜为主的膜材料的收入同比增长80.5%,占集团总营业收入的19%,利润总额同比 增加9800万元,占同期集团利润总额的42%。2011年9月13日,乐凯集团宣布并入中国航天科技成为其全资子公司。现在,胶卷收入仅占公司营业额的 1%至2%。
富士
富士胶片最早的转型始于2000年。目前,富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等,一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。
其中,医疗健康事业是富士公司新业务板块的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。年初,富士胶片株式会社在上海高调宣布,其高端护肤品系列艾诗缇正式进军中国市场。传统胶片业务仅占其收入的1%。
(资料来源:根据公开资料整理)
“破产是可以避免的,这家公司会越来越小,在很专业的市场领域,成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”
中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯救的另外一块大陆——它一直希望中国对胶卷的持续需求,有助于减轻它在其它市场向数码技术转变的压力。
为此,1990年代末,柯达斥资逾10亿美元收购了中国本土胶卷和相纸企业,并与中国本土领军企业乐凯结成了联盟,出其不意地领先于日本富士等对 手。当时的柯达首席执行官裴学德于1998年表示,挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情”,而大举投资为公司带来的市场份额,曾被一些官员斥为 破坏性垄断。
这其中,柯达全球副总裁叶莺功不可没。这位前美国驻华使馆商务参赞长袖善舞,拿下了中国所有感光胶片公司,并把中国市场变成了柯达的全球第二大市场——在她到来之前,中国是柯达的第17大市场。
裴学德和叶莺的所有努力都建立在一个假设上:传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束,数码影像时代还远着呢——现在,所有人都把这当成一个愚蠢的笑话了。
前柯达公关人士、捷信顾问执行董事李意欣向南方周末记者指出,正是十年前投入巨资收购中国的胶卷企业,并对此寄予了过大的期望,部分影响了柯达全球业务的转型。
在举足轻重的中国市场,柯达忽然发现自身已远离主流市场。2005年后,柯达在中国市场投放了大量数码产品,如数码相机、大型数码喷墨打印机等,但 由于柯达在数码领域的品牌效应较弱,这些产品在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来大中华区高管连续更换:叶莺辞职后,已接连有陈志轩、傅 志君、李强担任柯达大中华区总裁职务,但业务至今也未见生机。一位前柯达员工评价说,柯达大中华区高层的更迭太快,导致转型方向无法延续。
彭安东说,柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司,专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。这一观点正被行业不少人认同。“破产是 可以避免的,这家公司会越来越小,在很专业的市场领域,成为摄影发烧友们喜爱的小众公司。”李意欣说,柯达的衰落没法去责备谁,迄今没有谁能睿智到看清楚 未来几年的道路。
只不过无论是柯达还是彭安东本人,对抗被遗忘宿命的斗争仍将继续。而随着1990年代出生的年轻人步入消费市场,彭安东们若仍旧扮演数码消费时代“附庸者”角色,或许很快以后没什么人知道谁是柯达了。
(应被访者要求,文中罗平为化名)
http://magazine.caixin.com/2012-01-20/100350435.html
無論有無炒股,香港人都知道「恆生指數」這個名詞。要瞭解當日香港股市行情,港人都會打開電視財經台或報紙財經版,先看恆指多少點。但對於它的創造者關士光,很多人並不瞭解。
關士光1925年1月出生在香港一個傳統華人金融世家,父輩都是傳統儒商。他就讀於名校皇仁書院,後來太平洋戰爭爆發,關士光成為防空救護員。 至1941年香港淪陷,他也被迫輟學,到柳州投靠親人。滇緬戰爭期間,在國民政府的號召下,他入伍為美軍當翻譯官。抗戰勝利,20歲的關士光曾想入讀專為 培訓革命幹部的廣州南方大學,但很快對國共內戰感到厭倦。有朋友勸他,既然英文好,不如先回香港,在瞭解國際經濟及社會中增加積累,重回祖國服務。這樣一 句建議,改變了他的一生。
關士光返港後,於1962年加入華資恆生銀行工作,擔任資料研究室主管。正是在這期間,關士光目睹了1965年恆生大擠提的最緊張時刻。那一年 恆生面臨倒閉大危機,提款者的長龍從中環恆生總行排隊到天星碼頭,關士光也要到銀行大堂協助維持秩序。直至4月12日,恆生與英資銀行匯豐談判,結果由匯 豐入股51%,恆生變成匯豐屬下銀行,始告解除危機。
1968年香港經濟開始復甦,股票市場興旺,時任恆生主席,即該行創辦人之一何善衡決定,推出「恆生指數」,以創立「屬於香港的道瓊斯指數」。 很多人認為,這樣的事情應該由洋人銀行去做,但何善衡力排眾議,認為恆生指數一旦推出,報刊、電台及電視就會不斷提及恆生兩個字,等於幫恆生免費做廣告。
關士光於是受命籌備。他花了差不多一年時間,向大學統計系教授求教,又向其他銀行及香港統計署求助,最後根據33只成分股(即藍籌股)市值計算 出來。此等成分股涵蓋了港股市值七成以上,也因此,其升跌對其餘股票走勢也有極大影響。最後恆生銀行決定,以1964年7月3日為恆指基數(即100 點)。當恆指在1969年11月24日正式推出時,恆指是158點。由於恆指的成功,港府後來聘請關士光與統計署合作,在1974年推出了「恆生物價指 數」。
不過,恆指的誕生也給關士光帶來不少壓力。他曾透露,當時有傳媒戲稱恆指為「老友記指數」,暗示恆生與某些成分股公司關係密切。不少上市公司也 都試圖說服恆生,以其股票作為成分股。關士光為保持恆指的客觀中立,為此得罪了不少人,幸好何善衡對他的工作極力支持,一一婉拒外界的不合理要求。
1978年關士光升任為高級經理。1984年,59歲的他退休,與妻女移民加拿大。移民的另一個原因,是他認為香港回歸已成定局,自己做出抉擇 正是時候。不過後來香港經濟起飛,證明關士光對形勢判斷有誤。關士光另一處眼光失準,或許是看錯內地經濟的發展機遇。隨著上世紀70年代初中美和解、尼克 松總統首次訪華,中國對外開放有所鬆動。1972年他受邀參觀北京,曾率直地對接待他的官員稱,中國人民的生活很窮,很多地方落後。當時官員告訴他中國已 經制定了四個現代化的目標,但他認為這不過是另一個空口號,不以為意。如果關士光和恆生管理層當年能把握中國經濟的發展前景,相信恆生銀行會較另一間華資 香港銀行東亞銀行更早地打入內地市場。
關士光退休時,香港股市上市公司已增至250家。他所創設的恆生指數包含了整體大市市值的75%,或整體成交額的70%,吳士光頗有理由躊躇滿 志。恆生指數確已成為香港股市甚至經濟冷暖最具權威性的指標。不過,自2006年9月11日恆指第一次加入H股作為指數成分股開始,香港本地企業在指數中 的地位已開始沒落。至今港股近半指數權重股來自中資股,餘下一半成分股如匯控、和黃、利豐等,接近一半業務來自世界各地,反映香港經濟的傳統藍籌股只佔成 份股略高於兩成半。有香港評論慨嘆:自香港回歸以來,港股的內地色彩與日俱增。
2011年的最後一天,關士光在加拿大悄然離世,終年86歲。這樣的日子,似乎標誌著恆生指數作為反映本地經濟指標的一個時代也告終結。
作者為香港傳媒人
在中國東北角那片似乎被遺忘的黑土地上,114個國有農場頑強地以計劃經濟方式運行至今。農場與農工之間,土地權屬糾紛、控制與反控制的矛盾越積越多,卻囿於體制與財力之限而無力解決。三十多年來,黑龍江農墾始終在苦苦尋找著改變之道。
在中國東北角那片似乎被遺忘的黑土地上,114個國有農場頑強地以計劃經濟方式運行至今。
2013年7月,大興農場農工楊志國等來自6個農場的一百多位農工,就黑龍江農墾中的土地等問題向國務院農村綜合改革工作小組辦公室(以下簡稱綜改辦)申請行政復議。因為此前一年,綜改辦曾下發《關於開展國有農場稅費改革專項檢查的通知》。
當月,二十多位農工還在北京辦了一場黑龍江農墾民生與法律問題研討會。
這群農場農工來自北大荒,曾經的流放之地。他們的身份頗為詭異,既是農場職工,又是土地承包者。除了上交土地承包費之外,還得接受農場的各種計劃方式的指令。而農場既承擔著非生產人員的工資、農場職工的社會保障費用,又需要為部分政府職能出錢,總是收不抵支,而將許多負擔事實上壓在土地承包者也就是農工的肩上。
在北大荒,167萬人都靠著這塊黑土地吃飯。這裡每年產出的糧食佔全國的1/30,從這裡運出去的糧食佔全國各省糧食調出總量的1/4。但這裡的114個國有農場與農工的矛盾衝突,近年來卻有增無減。
到了1983年,北大荒墾區農場開始小範圍嘗試家庭聯產承包制。等到1984年結算的時候,王木存的承包小組賺了兩萬多元,這對於之前每月只有40元工資的王來說,簡直是天文數字。
北大荒第一批國營農場出現於1947年,在其早期建設者中,有王震率領的8.15萬從朝鮮戰場復原的轉業官兵、被下放的「右派」,還有北京、上海、天津等城市的54萬知識青年。
1983年之前,各個農場完全遵循著國有企業的運行模式,有盈利上交國家,虧損由國家補貼。生產隊是農場最小的生產單位,農場職工被分配在各個生產隊裡,由農場統一發工資。74歲的858農場職工王木存回憶說:「每天的工作由生產隊隊長統一安排,到了田間,發現活幹不了,也不能回來。」
到了1983年,時代變了,安徽小崗村率先試行的家庭聯產承包責任制已經在全國鋪開,北大荒墾區農場也開始小範圍嘗試家庭聯產承包制。
王木存向生產隊借了一台拖拉機、一台小型車,承包了2200畝地,帶著全家5口人,組成一個承包小組。農場不給承包小組發工資,到秋收的時候,除了交「公糧」(即農業稅)之外,每畝地交給農場17元租金。
等到1984年結算的時候,承包小組賺了兩萬多元,這對於之前每月只有40元工資的王木存來說,簡直是天文數字。
但經營不善的承包小組也比比皆是,於是出現了掛賬現象。黑龍江農墾總局副巡視員劉錫榮曾在《關於黑龍江墾區家庭農場欠款掛賬問題的探討》一文中指出,墾區家庭欠款掛賬由1984年的0.45億元,上升為1988年的9.35億元。859農場的農工於文珍透露,她名下掛了近30萬元的欠賬,退休後,從養老金中逐月扣除。
不得已,兩年後開始,大批家庭農場重新回歸了生產隊。
當時,由於糧食價格不高,種地總是賠錢,職工的積極性不高,大片的土地荒著沒人種。農場就到周邊的農村招一些農戶到北大荒種地,還能解決戶口。52歲的張桂榮,就是在1989年從內蒙古敖漢旗來到北大荒的青龍山農場,承包了300畝地。
一直到了2002年,土地承包制才在黑龍江墾區農場全部落實到戶。墾區實行「四到戶,兩自理」,即通過承包租賃的方式把土地使用權明確到戶;農機到戶;核算到戶;盈虧風險責任到戶。家庭農場生產費和生活費全部自理。
據張桂榮回憶,2006年前,農業稅20元/畝,土地承包費90元/畝,每畝地總共要給農場交110元。扣除稅費,每畝地能賺上500元。
現在承包土地的人也就事實上承擔了農場部分非生產人員的社會保障費用。
2005年12月29日,延續了2600年的農業稅退出歷史的舞台。但出人意料的是,農工的負擔反而從此變得更重了。
這一年,黑龍江農墾總局——也就是這些耕地的最高管理者——曾出台18號文件,規定規模田承包費每三年可在10%的幅度內上下調整。
兩年後,該局又出台了《關於推進黑龍江墾區國有農場稅費改革操作方案》,規定國有農場通過降低土地承包費的方式,落實免除農業稅、農業特產稅政策,降低農工社會負擔。農工承擔的類似農村「鄉鎮五項統籌」收費也給予全部免除。
但這一方案也為農場公共事業經費留了口子——農場、管理區和居民點內公益事業建設投入,可以參照農村「一事一議」籌資籌勞的有關規定執行。最高限額,要根據農工收入水平和負擔能力合理確定。
這項改革後,農工要承擔多少「一事一議」的費用呢?以青龍山農場為例,土地承包合同上就列有水利建設費、水田基礎建設費、道路建設費、社會事業建設費等項目,其中道路建設費平均每畝達到90元。
而規模田承包費也沒有真正按照每三年在10%的幅度調整。以大興農場為例,一類地水田承包費由2009年的220元/畝,上漲到2013年的430元/畝,一類地旱田由200元/畝,漲到420元/畝,足足翻了一番。
儘管可以享受國家補貼(包括糧食直補和農資綜合補貼,以牡丹江管理局為例,每畝共有補貼70元),但農工們仍覺得承包費太高。
其實,在農場的國有體制下,要制定出承包費,需要走一套繁瑣的程序。
調整收費標準和增加收費項目,必須經農場職工代表大會討論通過,報總局審批,並報農業部農墾局和財政部農業司備案。每年年初,農場會召開職工代表大會確定租金,並以文件形式下發,這也被農工們稱為一號文。
但農場農工們並不認同職工代表大會的公正性。大興農場的姜寶貴就發誓,這輩子再也不當職工代表了。「2008年以前,大興農場每年職工代表大會召開前,各個生產隊隊長書記,指派連隊的幹部參加,還叮囑不要亂說話,叫舉手就舉手。」
後來,職工反對聲太大,農場就讓反對者進行民主選舉。姜寶貴就是這麼被選上去的,2008年到2010年,連續當了三屆農場職工代表。
姜寶貴發現,承包的地價農場已經事先定好,在職工代表大會召開前,故意每畝多報20元。開會的時候,職工代表反映地價太高,農場就減掉20元。即使投了反對票也絲毫不會改變結果,因為職工代表中,農場各機關及基層單位領導的人數要遠超過一線職工代表人數。以大興農場第二管理區為例,2010年共有17名職工代表,其中13名為農場幹部或幹部家屬。
但說起來,農場方面也有一肚子苦水。「墾區各農場屬農業企業,其主要收入來源,甚至是唯一的收入來源就是土地承包費。」黑龍江農墾總局宣傳部人士對南方週末記者說。
國家核定墾區的糧食直補和農資綜合補貼資金明顯不足,需要農場補貼;國家同村、同鄉公路建設、危舊房改造中,農場還要予以一定的配套資金。
國有農場的支出也逐年增加。不僅包括全省社平工資的增長、農業職工五項社會保險繳費逐年增加,從2009年起,黑龍江省還將原來沒有養老保險的「五七工」、「家屬工」也納入養老保險統籌,並要求企業補貼20%的參保繳費。
結果,現在承包土地的人也就事實上承擔了農場部分非生產人員的社會保障費用。
城鎮化建設中,原本住在田間地頭的職工,都被要求搬到農場總部附近的小區。耕種區離農場總部近則10公里,遠則50公里。黑龍江冬天,氣溫零下二十多攝氏度,騎摩托車不行,職工們只得買了轎車去種地。
不僅是土地承包費逐年上漲,農場方面在各個環節的控制也很嚴密。
一位黑龍江農墾系統的老領導對南方週末記者說:農場要效益,也要增長,由於受以往計劃經濟體制慣性的影響,喜歡對土地生產經營活動發號施令。
2006年前後,農場開始統一供應種子和化肥。簽訂承包合同上寫著,每畝要交納種子統供保證金10元/畝,自留和另行購買種子的,不享受良種補貼,保證金不予退還。
2010年年初,張桂榮到農場問種子、化肥的價格,會計表示要等到第二年結算的時候才知道。後來張發現,農場供應的種子和化肥的品種在市面上都能買到,但價格卻更高,一噸化肥要貴200元;種四百多畝地,如果自行購買種子和化肥,要少花15000元。
到了2013年,農場供應的肥料統一換上了北大荒專供的包裝,農工們無法跟市場比價。
在858農場,農場要求耕種面積超過400畝的農工一律配備大型收割機。這樣的收割機一天能收割近150畝水稻,對於一個種植400畝的農工來說,利用率是每年三天。大型收割機的價格20萬,由農工個人自行承擔。
該農場的一名職工說,其實現在每家每戶都配有小型收割機,一天收40畝地,400畝地10天也就收完了。
每個連隊會建一個露天農機停放點,即便張桂榮把收割機停在自家車庫,也要每年交給農場800元。
在收糧環節,《黑龍江省大興農場2011年深化改革實施方案》(農場1號文)規定,水田承包戶必須在2011年12月20日前向農場上繳200公斤/畝,按當時水稻市場價格折算後用於預交下一年土地承包費、種子統供保證金、合同定金等款項。
農場收糧,要扣掉5%的雜質和水分,算下來,每斤要比市場價低1毛錢。交夠了糧食,剩下的才能賣給米廠或糧販子。要是不願把糧食賣給農場,就要補給農場每斤1毛錢的差價。絕大多數農工,還是選擇把糧食賣給農場。
交地租的時候,每畝地還要交20元的保證金,轉年結算,這筆錢幾乎被扣光了。比如說,大棚內標識牌、溫度計擺放不到位,不予返還5元保證金。水稻池要做到四周整齊劃一、棱角分明,切面平整,不然也要扣保證金。在張桂榮與農場簽的承包合同上,扣保證金的項目超過20項。
2006年以後,黑龍江墾區開始推行城鎮化建設。黑龍江省社會科學院課題組的報告顯示,2008年到2011年,墾區每年新建改造住宅面積一千多萬平方米,相當於以往每年10倍的規模,每年建設規模比歐洲一個國家還大,城鎮化率由57%提高到80%。
原本住在田間地頭的職工,都被要求搬到農場總部附近的小區。這樣一來,許多農工不得不在新樓附近的綠化帶種上大蔥、白菜。
下田幹活也成了問題。耕種區離農場總部近則10公里,遠則50公里。張桂榮本想省點錢,騎輛摩托車。但在黑龍江的冬天,氣溫下降到零下二十多攝氏度,摩托車根本發動不了。於是,職工們只得買了轎車去種地。
既然有如此多的限制條件,農工為何不能用腳投票、索性不承包土地呢?事實上,現在的土地承包制是當年家庭農場的延續,很多農工都在這片土地上耕作多年,如張桂榮一家十口人二十多年來都在此種地。雖然收入比以前少了,但至少可以維持生活。一旦離開,成本很高,去周邊農村很難獲得更高收入以及像農場這樣的社會保障。
農場開荒地的權屬問題,成為農工與農場矛盾的導火索。
各家農場曾經從1986年開始幾度出台政策鼓勵開荒。但這些荒地的權屬問題,卻成了農工頻繁打官司、上訪的導火索。
1995年,黑龍江農墾總局《黑龍江墾區五荒資源開發實施辦法》(五荒指的是荒山、荒灘、荒地等未開發土地資源),其中規定:農場職工群眾可購買、租賃、承包開發「五荒」,使用權歸開發者所有。五荒資源使用權年限,根據資源開發項目具體特點和使用者的要求,一般不少於20年,最長可至50年。
第二年,農場就以「舊證換新證」的名義收回了農場頒過的各種證。但新證至今也沒有發下來,大興農場農工楊志國多次到農場詢問此事,農場的答覆是,農場不再頒發土地證,只需每年簽承包合同即可。
事實上,1996年,黑龍江農墾總局曾發過一則通知,要求「所有開發性家庭農場在1996年6月底前必須到農場土地管理科辦理重新登記手續,登記時需要提供原有土地證等,按照國家規定上足應繳費用,發給國有土地使用證」。
但多個農場的數十位職工均表示,沒有聽說過上述通知。
楊志國查詢其所在的大興農場的土地證後發現,1994年,大興農場耕地面積36萬畝,到了2001年,換新的土地證,耕地面積變為了42萬畝。相差的6萬畝耕地,正是職工自行開墾的國家未利用土地,國土資源部門直接將這部分土地證頒給了農場。
此後,很多曾自費開荒的農工由於種種原因被農場收回土地,而成為上訪大軍中的一員。
七星農場的農工薄義就因為農場在2011年夏天強行收回了他的開荒地,到北京上訪。此後,被農場信訪幹部直接帶到松花江農場的一棟平房,這裡也被訪民稱作「信訪學校」。
2011年9月,經常在個人博客披露黑龍江農墾問題的作家蔣巍聽說這事,要來「解救」這些上訪戶。農場聽到消息,就把「信訪學校」的大鐵門敞開了,訪民們不走,農場抱走被縟,拆了床鋪。於是,薄義就這樣結束了48天的學習生活。
青龍山農場農工張桂榮也是上訪戶之一。2006年,青龍山農場鼓勵職工開墾自家耕地範圍內的泡子地、沼澤地,被改造的地塊五年不收費,這也俗稱「連片五荒」。一整年,農場的廣播台都在播放這則消息。於是,張桂榮整理出一百多畝地。
但張桂榮後來發現,自己開發的這些荒地也都被計算了承包費。對簿公堂的結果,是農場贏了官司。張桂榮上訴到農墾中級人民法院,維持原判。無奈之下,張桂榮也踏上了漫漫上訪路。
2012年2月,因為農工上訪問題,國務院綜改辦下發《關於開展國有農場稅費改革專項檢查的通知》。
於是,大興農場農工楊志國等來自6個農場的一百多位農工,2013年7月將土地承包合同、收費憑證和各農場的收費文件交到了國務院,向國務院綜改辦申請行政復議。同時,他們在北京舉辦了一場研討會。
不過,研討會結束後的第十天,楊志國就被從北京帶回了黑龍江農場,並被要求撤銷復議申請。
在這期間,黑龍江農墾總局宣傳部給每個參會的專家都打了電話,還寫了份回應研討會問題的書面材料。
關於荒地產權問題,材料是這樣寫的:《黑龍江省拍賣「五荒」資源使用權的暫行規定》裡提到,「一般不少於30年,最長可至70年。」這裡使用的是「可」、「一般」等字眼,並非是「必須」或「應當」。該《暫行規定》也規定各農墾可依據此政策制定實施細則。
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二○○八年被私募基金購併震撼下市後,沉寂了七年之久,台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來,到底發生了什麼事?能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業,獲利大增近一倍、市值翻至三倍。 改造一家企業,讓它脫胎換骨,需要多久?一家台灣企業找出答案了:七年,相當於二五五五個日子! 這麼說好了,若一家企業的產品完全沒變,還是市場呈高度成熟化與飽和的產品,有沒有辦法在七年內,把毛利率從一三.七%提升至四四.五%,還把淨利翻了近一倍? 中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前,億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」(相對於布製的軟式窗簾);七年後,它還是做這些產品,絲毫未偏離本業。 億豐一九九三年掛牌上市,這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司,卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動:下市。由大股東聯合私募基金公司CVC,以每股四十一.二八元(當時股價三十幾元)公開收購所有股權,自台灣股市下台一鞠躬。 下市後七年,億豐今年一月先重返興櫃,十二月八日在興櫃成交價高達二三一元,市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元,過程轉折為何? 億豐為何下市?得從一扇百葉窗的「三噗魯」(sample,樣品的台語發音)講起。 契機》靠一扇窗,賣進美國粘家二公子,現擔任億豐工業副總兼董事,負責業務的粘肇紘回憶,大哥粘耿豪(現擔任董事長兼總經理)剛從美國拿到碩士學位回台 時,「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥,興奮地說,這個東西利潤很高、真好賺,你給我好好研究,看能不能做!」粘肇紘說,那一年大概是○五年, 爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元,是一種客製化產品,通常是美國高收入家庭裝潢時,室內設計師畫好圖,再聘請木工師傅刨製出來。 由於慢工出細活,這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單,但占整體營收比重很低,因為我們最擅長的還是 標準規格、大量生產的訂單,而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說,「只不過,大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元!」突圍》縮短交期,拚客製化一家 專擅標準規格、大量製造的企業,亟欲切入客製化、少量多樣的市場,簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣,然而,粘耿豪卻找到了一個「破口」:縮短交期。 當時粘耿豪認為,只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖(AutoCAD)、又懂英文的人才,透過網路,就可接遠在萬里之外的訂單;加上大部分工序仍採用 機器生產,不僅可省下高昂木工師傅的人力成本(有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元),而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運 時間,出貨期可縮短在四星期之內,如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢,價格上也極具競爭力!」粘耿豪苦思出來的「破口」,說來簡單,執行上卻遠比想 像中困難許多!因為,這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已,從生產線、庫存管理、供應商、通路,甚至是品牌的重新定位等各個環節,都必須經歷天翻地覆 的改變。 改造》精實生產,自製零件解決之道,只有精實生產(Lean Production)一途。為了取經,億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問,後來更請他出任億豐副總暨董事職位。 彭評導入「豐田式生產系統」(Toyota Production System,簡稱TPS),每個月定主題開兩天檢討會,由億豐工廠輪流當東道主,示範TPS成效。 「第一天看工廠實際運作狀況,第二天看工廠的財務日報表,分析每實施一項流程或工序改善,到底能多賺多少錢?能省下多少錢?」彭評說,八年來,進行了超過一千個項目的檢討,讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。 導入TPS,卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多,但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘 耿豪說:「導致如今,塑膠零組件高達九九%都是自製的,光自製的零組件,每年高達八億個。」因為客製化少量多樣,億豐所需要的紙板與紙箱規格,也變得極為 繁複,高達數千種,紙箱廠認為,與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲,買機器,自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了,卻發現,運送過程的損 壞率降低不少,兩相抵消,其實划得來!」粘耿豪說。 解決了生產端問題,銷售端的挑戰更為棘手,甚至為了徹底改造通路與經銷體系,億豐不惜走上「下市之路」。 粘肇紘指出,在標準規格的大量生產時期,億豐只要搞定二十幾家大客戶,如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而,客製化硬式窗簾的通路市場,卻極為分散與小型化,和以往大相逕庭。 為了快速布建經銷網絡,億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說,「要在短期內接連購併好幾家,公司股票上市,照規定要揭露購併價格,但如 果這樣做,我們購併的價格一定會越買越高。」此外,當時億豐在中國的工廠擴張太快,卻非百分百控股,想買股權回來,鞏固領導權強推TPS,又碰上投資中國 上限不得超過四○%的法令限制。 「左思右想,只有透過外國私募基金,把億豐購併下市,讓它暫時成為外國私人企業,才能進行徹底的轉型與改造。這一切,可說都是被環境逼出來的!」粘肇紘說。 轉型》不惜下市,購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年,CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司,作為購併億豐的主體。成功購併 億豐股權下市後,CVC持有環球視景四成股權,億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○%股權;換句話說,原本本土的億豐工業經這麼一下市,變成了在海外註 冊的外國公司。 一四年十一月,CVC決定釋出全部股權退場,以每股三.五二美元(約合一○九元新台幣)釋出,國泰人壽與新加坡投資公司(主權基金)等機構法人接手。 據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出,七年來,包含其間所領到的股息,CVC在億豐創造了每年約一三%的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後,億豐股價從一 百多元持續攀升至迄今二百多元,國泰人壽(占股權五%)與新加坡投資公司(占一○%)亦在極短時間內,獲利滿載而歸。 下市後,○八年至○九年間,億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商,後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡,億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。 打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式,億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能;而且七年之內,億豐以自有品牌Norman(創辦人粘銘的英文名)攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。 七年來,固守本業、專注改革,使億豐的稅後淨利從一二.八億元成長至一四年的一九億元(一五年前三季達一八.七億元)。七年真的能做很多事啊!
億豐工業
成 立:1974年
資本額:26億元
負責人:粘耿豪 主要業務:羅馬簾及木製百葉門、窗七年來,億豐工業做了什麼事!
導入豐田式生產管理 存貨從數天下降至數小時計,工序檢討改進項目超過1000個。 垂直整合,零組件高度自製每年自製超過8億個零組件,紙箱紙板自己做,連樹木都在索羅門群島自己種,木材部分自足。 拓展通路,螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商,布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。 拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率,從個位數提高至50%。
撰文 / 謝富旭 |
《憤怒的小鳥》電影版即將登上銀屏與廣大影迷見面。
今天是520,想必有女朋友的人都知道這一天意味著什麽,對,過節!然而,在今天卻還有一件比過節還更能勾起黑馬哥回憶的事兒。是什麽?
也許你曾記得,6年前,iPhone 4為之火爆的年代,也一度隨著iPhone變成街遊的一款遊戲。是的,它就是曾譽為經典遊戲之作的——憤怒的小鳥。今天,《憤怒的小鳥》電影版即將登上銀屏與廣大影迷見面。
5年前,Rovio 還相信自己能靠《憤怒的小鳥》成為下一個迪士尼。但時光飛躍,如今,它的遊戲早已無人問津,而靠著最後一根救命稻草——電影,能挽回Rovio悲慘的命運嗎?Rovio究竟哪兒做錯了?
52次開發終於成功,憤怒的小鳥來了
《憤怒的小鳥》的起源,還要追溯到2003年的一場手機遊戲開發大賽。2003年,阿爾托大學的三位學生尼克拉斯·亨達、雅諾·赫戈威爾南和金·迪卡茲於參與了由諾基亞和惠普公司贊助手機遊戲開發大賽,三人憑借他們設計的實時多人遊戲《白菜世界之王》最終奪冠。
而該款遊戲經過幾次改良後賣給了蘇美亞公司,《白菜世界之王》成為了首個實時多人遊戲。但是,這一收購的沖擊讓sumea支離破碎,引發芬蘭手遊行業大洗牌。最後,是凱爾赫德的天使投資救了這家公司,並於之後重命名為Rovio Mobile。
2007年,Rovio還只是僅有12人的無名小團隊。當時,是蘋果的應用商店給了他們機會,使他們意識到手遊時時代將要來臨。2009年初,Rovio高級設計師Jaakko Iisalo向他的同事展示了自己的創作概念——一個沒有腿,沒有翅膀,面容憤怒的小鳥。
據傳聞講,Rovio在最初制作《憤怒的小鳥》的時候曾經為憤怒鳥的敵人形象絞盡腦汁,而當時在歐洲正肆虐著豬流感,於是團隊決定將豬作為遊戲的反派形象。這才有了在遊戲里出現的那只綠色的豬。隨後,整個團隊通力協作將Jaakko的草圖由概念變為現實。但隨著遊戲的開發,Rovio也遭遇了越發嚴重的財政危機。
2009年底,Rovio的財政狀況令人絕望,此時,出現了一名救星,他就是前惠普員工,Rovio創始人出道所參與遊戲開發大賽的組織者Vesterbacka,他隨後也成為了公司首席市場營銷官。這才讓《憤怒的小鳥》得以繼續開發。
通過不懈努力,《憤怒的小鳥》最終於2009年12月正式登陸App Store,正像最初的設計思想一樣,這是一款操作簡單,可玩樂的物理彈弓益智遊戲。它足以打發休閑時光。
用了6個月的時間,《憤怒的小鳥》沖至美國App Store下載榜第一,彼時蘋果的應用賣場共有16000個應用,這其中的絕大多數應用生命周都不過上線後的兩個星期,而這個記錄被《憤怒的小鳥》打破,並將這一記錄長期延續。
想成為“荷蘭的迪士尼”,卻被財務危機拖垮
這只不服氣的怒鳥超越了自己本身,成為移動遊戲時代的新圖騰。隨後,Rovio不斷更新著這款遊戲,並增加全新關卡,推出了《憤怒的小鳥》各種衍生版本。
2011 年,Rovio 市場估值約為 90 億美元。2012年5月Rovio宣布公司旗下《憤怒的小鳥》遊戲全球下載量突破10億。這樣的數字,讓Rovio嘗到了甜頭。當然,成功並非一蹴而就。在“憤怒的小鳥”之前,Rovio公司已經開發了51款遊戲。而“憤怒的小鳥”,是他們開發的第52款遊戲,終於大獲成功。
說到“憤怒的小鳥”的成功秘訣,皮特·韋斯特巴卡首先歸功於這個時代。“是互聯網,是數字技術的能力,讓《憤怒的小鳥》飛到了全世界。”公司創始人之一的皮特說,“就算好萊塢,在創始初期也不可能有這樣的成功。”
“這款遊戲,雖然情節很簡單,但人物特性很明顯,故事也相當有趣。”這應該也是“憤怒的小鳥”可以風靡全球的關鍵因素之一吧。“成功並不需要有很多員工,需要的是創作好故事,設計好人物,再進行新市場的開發和研究。在等待中積蓄能量非常重要,堅持才能做出好產品。”
但Rovio的理想並不止於遊戲,它還有更大的野心。2011年7月,Rovio更名為Rovio Entertainment。他們想從一家遊戲公司轉型為娛樂公司,向多元化發展。在他們看來,更想成為”芬蘭的迪士尼“。
但他們未曾想過,Rovio手里只有《憤怒的小鳥》這一個籌碼。而迪士尼擁有上百個著名角色和故事。可以說,這款遊戲在短期內獲得的巨大成功蒙蔽了 Rovio 的判斷力。“我曾經擔心《憤怒的小鳥》只是一個短暫的熱潮,但我現在不再擔心了。《憤怒的小鳥》實在是太成功了,很難想象它會就這樣消失。”創始人之一Niklas Heds曾說到。
距離遊戲大熱僅一年左右的時間,首個主題公園就於 2012年冬季在芬蘭坦開園了,占地大概只有5000平方米。2013年,Rovio開始走下坡路了。根據 Rovio 2013 年的財報顯示,當年 Rovio 的整體營收為 1.56 億歐元,相比 2012 年僅增長 2.3%;凈利潤大幅下滑至 2690 萬歐元,下滑幅度超過 50%。
2014 年底,公司開始進行裁員,裁員數量大約占員工總數的 14%。遭受同樣悲劇命運的還有 Rovio 位於芬蘭的遊戲工作室,它原本是 Rovio 的四個大型工作室之一,但也不得不關閉並被迫將所有業務都轉移至總部進行整合運營。
而在最新的 2015 年財報中,Rovio 報告了連續第三年的營收下降,1.42 億歐元的收入比起去年下降了10%,虧損額達到了1300萬歐元。五年後的Rovio卻難抵失敗,還是陷入了財務困境。
總結失敗:步子太快、業務太全
《憤怒的小鳥》沒能最終風靡全世界,Rovio 的迪士尼夢也破碎了,即使這款遊戲曾經頭頂著諸多耀眼的光環。
Rovio為何會失敗,可能是源於過分依賴IP。Rovio是一個很重視IP的公司,但它沒有足夠深厚的底蘊,它想借此IP風靡全球,如同迪士尼一樣,建立一個商業帝國。
但他們有所不知的是,迪士尼的成功也並非那麽容易,迪斯尼的成功,不僅僅是只有IP那麽簡單,也不僅在於其在衍生品方面不遺余力的嘗試,而是在於其多年來一直依靠其強大的內容制作部門,不斷輸出其文化及內涵,使品牌得以長期保鮮。所以,這導致了這個行業中的創業者都產生了一種“我可以成為下一個迪士尼”的幻覺,但這從本質來說就是一種空想。
回顧Rovio的歷史,2012年是Rovio發展歷程中最狂飆突進的一年,在這一年,Rovio 的員工數量增長了幾乎一倍,營收較2011年同比增長了101%。然而,Rovio和《憤怒的小鳥》的輝煌到此就全部結束了。
2015年,Pekka Rantala承認,公司在這幾年做了“太多的事情”,步子邁得太快、全面開花的結果是公司根本無法更好地前進。隨後,在2015年,Rovio又進行了一次裁員,在這次重組後,Rovio 將主營遊戲、媒體和消費品這三項最有增長空間的業務。同時,Rovio也宣布公司的兩大業務部門即遊戲和媒體部門將獲得更強的獨立性。並且,公司之前提出的主題公園計劃也停止擴張。
Rovio董事長Kaj Hed曾在接受媒體采訪時表示,“之前我們采用了集中決策的管理模式,但這也使得公司對瞬息萬變的市場的反應表現得過於遲鈍。”外部競爭還是太激烈了,一個走紅產品過氣的速度比任何時候都快。
電影能否力挽狂瀾?
如今,由Rovio公司和索尼共同打造的電影《憤怒的小鳥》也即將上映,Rovio這次能否用此IP換回往日的熱度,以重新激活《憤怒的小鳥》這個IP帶來的影響力與可能性。
“這將是史上第一款改編自移動遊戲,並達到好萊塢大片水準的電影。”芬蘭迪士尼”的夢想已經遠去,留給Rovio的時間和機會已經不多,即便其依靠這部電影大獲全勝,也難擋其財務危機的命運。
但,這款曾經陪伴我們青春的遊戲卻值得我們回憶。你會去看這部電影嗎?歡迎與黑馬哥進行互動!