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品牌、通路、庫存，這三者猶如台灣業者的緊箍咒，通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板，也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄，還得出動創辦人施振榮重新掌舵。

卻有這麼一家台商小螺絲公司，補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C

發跡於高雄岡山，東明螺絲十餘年來在中國，從製造業的基石橫向發展通路與品牌，現在掌握中國三千個五金銷售據點，還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統，讓門市只要有一張東明的「牌價表」，就能輕鬆開店做生意；不必背負沉重的庫存壓力，也不必準備高額的週轉金。

靠著這三千家螞蟻雄兵，東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭，中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場，而東明的市占率又超過三分之一，此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國，所有不鏽鋼螺絲業者的報價，都以東明為基準再往下打折，東明說一，恐怕沒人敢報二。

開拓！做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣

東明集團創辦人蔡清東家族，因為禮佛、長年茹素，就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食，低調到家；蔡清東正式接受媒體專訪，這是第一次。談到成功的秘訣，蔡清東說：「剛好時機對。」

「時機」只是成功的一半，蔡清東最重要的能耐，就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。

一九四九年，第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出，開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時，原本也和岡山眾多同業一樣，從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始，但沒幾年他就發現，公司雖然不斷在壯大，怎麼自己在市場上競爭廝殺的，都是隔壁鄰居、好友？心中尋思，應該另尋一個藍海。

一次餐會上，隔壁的人問他：「你會不會做不鏽鋼螺絲？我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做，卻一口答應，立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵，訂了三十噸原料，傾全力開發不鏽鋼螺絲，是台灣最早投入的業者之一。

「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上，如果我贏了，代表的是台灣人（贏了）；如果我輸了，也是雖敗猶榮，試過了！」蔡清東豪氣的說。

等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起，才想要跳進來做，為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端，都建立了「先行者」優勢。

一九九五年第一次踏進浙江嘉興時，蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜，靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援（其後各由兩位弟弟分掌），當時東明集團全球市占率超過三成，甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中，就有八支出自蔡家之手。

踏進中國，蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座，補上集團版圖的最後一塊空缺。

螺絲是「工業之米」，百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等，只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國，正邁步走向世界工廠，基礎建設匱乏，當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍，「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的！」蔡清東回憶，早期市場極小。

價格高昂的不鏽鋼如何大量普及？當時的銷售模式是，五金行老闆坐在店裡，等客人指定產品購買，蔡清東稱之為「坐銷」，但這樣被動等待民智開化，時間實在太久了，於是他在一九九九年主動出擊，高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後，從無錫為起點，以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠，以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家，推廣它耐用、防腐等好處，稱之為「行銷」（行動銷售，對應「坐銷」）。

蔡清東中學畢業後就去當學徒，在螺絲這行摸索四十年，但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場，這還是頭一回。

這種「掃街」式的土法煉鋼模式，竟然一試奏效，伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛，中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍，東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家，問題卻也慢慢的浮現。

受挫！遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚

「人」，是蔡清東最頭痛的問題。其一，這種模式需要大量的人力，「如果工廠用到一百人，通路這邊就要三百人，」蔡清東說，那幾年他最常跑的不是客戶，而是去大學招攬準畢業生。

其二，管理不易。東明的通路網絡布建，一開始全靠著各地人員一步步展開，這些員工不僅要行銷、教育客戶，還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大，利益的誘因也跟著加大，偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生，也有員工利用自己和客戶深厚的關係，乾脆自立門戶。

這樣的狀況到了二○○三年，陷入內憂外患的僵局。內憂，是羽翼漸豐的員工大量出走，在中國，從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司，現在至少有一百家；外患，是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現，這種不含鎳的假貨（鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料），成本只有真品的三成至五成，卻高掛與真品相當的價格，利潤極豐。

曾有員工試探的向蔡清東提議，不如也來賺這種快錢？一口就被蔡清東回絕：「這是魔鬼來誘惑的！」

突圍！用電腦管貨前端賣掉多少，後端補上

但是，現實的僵局怎麼解？這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。

當時剛從國外學成的蔡弘泉，決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前，都是一季或半年才盤點庫存，以東明為例，在線生產的產品種類高達兩萬多種，是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司，約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存，耗時費力又不精準。

十年來的決心投入，如今東明的產銷系統已經相當成熟，一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出，型號、數量、價格立刻就回傳到系統，兩個動作同時進行：一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表，等著隔天送往門市補貨；二、只要分公司庫存一低於標準水位，電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠，排入生產計畫中，前端賣了多少，後端就如自來水般自動補上多少，稱之為「後拉式管理」。

這與一般台灣公司，尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒，製造業一般以「工廠」為首，產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少，稱為「前推式」。所以，當同業關心工廠裡的不良率時，東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三％，讓客戶隨時上門、隨時有貨買；後者必須低於兩個半月，國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。

「他（蔡清東）一直尋求加工以外的價值，這是其他台商沒有的意識；通路與製造，這兩個是天差地別的價值，」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為，東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。

經由電腦系統的輔助，銷售亂象也逐一消失，不論是東北或西南地區，報價透明，不肖員工沒有模糊空間可以上下其手；最大的好處是，東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存，工廠生產的是市場真實需求的產品，大大減少了假性需求的可能性。

轉型！做品牌通路除了自家貨，也賣他廠產品

不過蔡弘泉坦言，要做到如今這麼順手的程度，可是經過了前後磨合與調整。

雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌，卻也因之前的貨成本較高，吃掉一成多的獲利，但開曼東明控股公司（下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲）今年能有六十億元營收，「螺絲是個穩定的產業，中國用量每年增加一○％至三○％；全球的成長率大概是三％至五％，」接班約十年的蔡弘泉說。

職涯上半場，蔡清東靠著專注在工廠磨技術，磨出了世界第一；進入下半場，父子倆一起換腦袋，轉以行銷品牌為首，把東明變成「有工廠的最大通路」，現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品，讓長年辛苦布建的通路，發揮更大效益。

一家本土老牌軟體公司，從業績表現黯淡、負債，在短短的四年內搖身一變成了大數據時代不能少的公司，並且成為台灣第一家打入阿里巴巴集團的軟體公司，這是功典翻轉的故事。

撰文•周品均

正當國際級軟體公司高調地宣傳著自家的大數據工具時，一家本土老牌的軟體公司從四年前已經鴨子划水，低調地搶攻大數據市場。這家公司叫功典（MIGO），今年六月打入阿里巴巴集團，成為幫天貓與淘寶店家精準投放廣告的重要夥伴，成為大數據浪潮下第一波搶灘成功的公司。

「四年前，我決定進入功典時，這家公司當時面臨虧損、士氣低迷，公司還有五千多萬的負債。」功典現任執行長陳傑豪回憶一一年時他被延攬進公司的景況。

功典，是一家以國內電子郵件廣告（eDM）軟體起家的老牌公司，但因技術未突破，隨著外在環境改變營運陷入困境，「當時功典處在風雨飄搖的狀態，同事們都很沮喪。」任職功典已有十五年的總經理趙偉志不諱言。

擴編專業團隊

用CRM預測消費行為

陳傑豪大學與研究所念的是資訊科技，曾在全球最大客戶關係管理（CRM）軟體公司希柏系統（Siebel）工作，有CRM認證顧問資格。不到四十歲的他，也早已運用自己在CRM的經驗，在美國成功創業三次並成功出售，身價上千萬元。

當時功典董事長找上陳傑豪，希望他能帶領公司調整體質。陳傑豪評估，功典雖然營運成績不佳，但在eDM市場有不少客戶基礎，也累積不少客戶數據，而功典缺的是改變與強化過去使用數據的方式與思惟。

他的目標明確，新功典要做的是大數據（big data）生意，功典雖然累計許多消費的郵件資訊，但缺乏分析資訊的商業智慧與數據科學家團隊，因此，他第一天就決定成立數據分析團隊。趙偉志指出， 「Tony（陳傑豪英文名）來了以後，為功典帶來最大的資產就是人才。」陳傑豪進入功典後，進行兩次募資，國內最大創投華威就持有功典兩成左右的股份，有 了資金挹注，他成功將功典從三、四十人的團隊，擴編至超過一百人的軟體公司。

陳傑豪建立關鍵的數據分析團隊後，功典在CRM軟體服務市場出現新氣象，有別於多數廠商提供的是數據整理，彙整報表以及事後對於數據的詮釋，功典的CRM服務則能在既有數據下做到事先預測消費者行為。

以某客戶為例，過去這家廠商固定在消費者購買商品後五十天，對消費者發送廣告，吸引消費者再度上門消費。但功典透過數據分析發現消費者行為並非如此，數據分析團隊納入時間變數分析後，建議客戶將投放廣告的時間從五十天改為一百五十天，結果消費者的回購率明顯提升一成。

曾與功典合作過的台大國企系暨研究所教授任立中就說，功典在CRM領域上，不只有事後資料彙整，同時還能做到事前預測，以功典不算大的企業規模來看，它的能耐可說是水準之上。

陳傑豪在功典的第一個代表作就是華碩。他親自出馬向董事長施崇棠簡報，並且善用功典對台灣企業文化了解的優勢，提供華碩客戶關係管理的解決方案，一舉打敗 甲骨文、IBM，搶下華碩當時開出的CRM系統標案。攤開功典的客戶名單，除了華碩，雀巢、黛安芬等，採用的都是功典的系統。不過陳傑豪沒有對此滿足，要 想站上國際舞台，中國大數據這塊沃土，功典不能不進去。

付費也要上台

爭取演講機會吸引廠商目光為此，陳傑豪展開中國演講之旅，「我的策略很明確，要讓廠商認識我們，就算付費都要上台講。並採與人不同的形式，人家用文字呈 現，我就用圖片堆砌，人家舉歐美為例，我就用本土案例，人家穿深色，我就穿這樣（指著自己的粉色西裝）。」陳傑豪說，吸引阿里巴巴、騰訊這樣真正擁有大數 據的平台業者，是他最主要的目標。而他也在演講到第七場後達成了這項目標，與阿里集團牽上了線。而阿里巴巴決定合作的關鍵就在於，陳傑豪點出阿里巴巴經營 淘寶與天貓的痛點。

陳傑豪說：「這個痛點在於廣告投放的成效，淘寶和天貓上的商家，每年都花很多錢在投放廣告，成效卻不如預期。」阿里巴巴知道，如果不協助商家提升廣告投放成效，商家來到阿里巴巴平台的意願就會跟著下降。

功典要做的就是設計一套軟體，幫助淘寶與天貓上的賣家運算來客特性，以此尋找潛在客戶。陳傑豪說，商家用了功典產品後，投資報酬率（ROI）是過去投放廣 告的四到五倍。這實力讓功典從十四個競爭對手中脫穎而出，十九個月後，終於成為第一家正式在淘寶與天貓上推出精準投放廣告軟體服務的公司，比AC Nielsen等競爭對手都快。

「過去的老功典，做了十二年，客戶數大約是一百五十家，但精準投放廣告新產品正式在淘寶與天貓上線後五天，就吸引超過七十家客戶採用。」陳傑豪有藏不住的驕傲。

儘管功典今年因為大舉擴展業務而犧牲公司的獲利表現，但陳傑豪很清楚，要成為大數據領導廠商，就必須不斷擴大規模。他立下今年超越一千家客戶數的目標，並擴及其他亞洲市場。

陳傑豪已經成功帶領一家凋零的老牌公司跨進大數據領域搶得先機。接下來，陳傑豪會如何帶領功典創造高峰，成為大數據趨勢的真正A咖，外界都很關注。

功典公司

成立時間：1998年

執行長：陳傑豪

資本額：1.7億元

主要業務：專業數位行銷及顧客關係管理服務主要客戶：華碩、黛安芬、雀巢、阿里巴巴老牌軟體公司功典翻身的三大關鍵

● 鞏固核心能力

培育商業智慧與數據科學家團隊，打造大數據核心能力。

● 挑戰難度市場

前進高強度中國市場，付費爭取演講機會。

● 抓緊客戶需求

把客戶需求放在第一位，解決客戶問題再談獲利模式。