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紛享逍客CEO羅旭：“工具之路”可能是企業級SaaS服務的最佳之路

張曉軍 2016-07-20 20:57

7月20日，紛享逍客媒體溝通會在北京舉行，在會上紛享逍客宣布完成E+輪融資，加上之前的E輪融資，兩輪融資總額為7000萬美元。同時，紛享逍客CEO羅旭對企業級SaaS進行了產業解讀、趨勢預測和實踐分享。 

以下是羅旭的演進內容，經i黑馬編輯整理：

大家知道2015年是2B爆發的元年，我認為也是比較浮躁與瘋狂的一年，大量創業者持續湧入，資本對2B市場的青睞，但到16年我們看到還是回歸和理性。作為一家SaaS公司，我希望把對行業的思考與對公司本身的定位和大家做一些分享。

2B市場爆發，企業服務的機會在哪里？

整個2B通過14年的起步，15年的一路狂奔，到了16年，大的陣營發生了分化。第一個陣營是有夢想去做平臺的公司，第二個陣營是做垂直行業。大家跑的都不錯，不管銷售、客服、協同，還是存儲、報銷。

首先我看好幾類公司，一類是強者更強，有些事靠固有的資源，如BAT；有些靠他對行業的積累和思考，包括像紛享逍客，他本身的優勢會變為順勢，會越來越強。第二類是垂直行業經過兩到三年的思考後，經過一個優勝劣汰的過程，每個領域呈現出一些優秀公司，行業分化是比較明確的。

第二，在垂直應用領域會有更多機會，SaaS領域從垂直的應用開始往垂直的行業下沈。我們用一個通用的工具時，能解決前程的問題。解決深層次問題時，則需要有跟行業更匹配的工具。這些公司會面臨大的挑戰，我相信不止一家公司思考過不僅要做SaaS，還要做PaaS，整個行業需求變化過程中催生整個產品的進化和公司的進化。

第三，15年到16年，應該也是SaaS企業非常糾結的一年。垂直應用型公司是獨立發展還是和平臺型公司合作，到A上做ISV，還是B上做ISV，站在A還是站在B，這些大的平臺有流量，但還沒有形成真正勢能的，這是這個行業今年面臨的機會和挑戰。

工具之路可能是企業級SaaS服務的最佳之路

在中國想做的像美國一樣，從做一個工具到一個平臺，最後變成一個生態，做成一家2B領域BAT的話，有兩條路可以走。一是工具之路，我做一個超級牛的SaaS，從SaaS做成一個平臺，未來可能做成一個生態，我們稱為從工具到平臺的生態之路。第二，做一個超級的入口，有超級的流量，久可以去吸引ISV聚合，最終因為把流量掌握了，有了ISV，從而形成生態。

工具之路在中國現階段有可能是最佳之路。走流量入口之路，最大的癥結在於兩方面：一方面中國ISV太早，中國的SaaS在14年起步，15年狂熱，不是因為它們有什麽核心競爭力，而是因為它處於移動互聯網的紅利。

現在的工具不會是單一的工具，應該是一個社會化的、開放的、有移動特性的工具，而且它有自己核心的聚焦點，聚焦在為用戶持續創造價值的地方。在工具領域我們選擇銷售領域，並提出了新的概念——CRM+，不管是對人的管理，對客戶的管理，是一整體的邏輯。

紛享逍客不管是直銷也好，分銷也好，客服也好，我們把它作為一個營銷的核心靶心，圍繞這一點做深做強，為用戶創造價值。我們以前所強調的通訊和協同只是一個基礎水電煤氣而已。現在我們用工具的方式去服務中小企業，通過服務中小企業，最終再來構建我們所謂的平臺和生態的道路。

進行企業間互聯，創造性地解決問題

在中國的銷售領域有兩個大的分享，一個是直銷，一個就是分銷，管代理商和分銷商。大公司他們有自己的分銷管理系統，這些系統都是上個世紀的版本，沒有什麽移動性，交互性不好。我們在調研中發現大量用QQ群、微信群、郵件的方式去做上下遊之間的溝通和連接，但是這些信息是非結構化的，散落在不同群里面，企業很難沈澱。

企業間連接，最重要的是構建一種非對稱的連接方式，把廠家和經銷商，廠家和上下遊從文檔連接、數據連接整合起來。在操作和實務體驗上，可能和QQ群、微信群沒有任何差別。但這些數據是結構化的，能夠幫助上下遊公司用現代的移動互聯網時代的方法和工具，突破性、創造性地解決他們一些問題。

如果在企業間有創造性的窗口，後面有一套業務系統，有客服系統，他自己就可以簡單解決。這不僅改變企業上下遊之間的業務關系，更重要的它會讓所有業務結構化，讓所有業務程序化、規範化。在分銷體系里，我們思考不是簡單的做一個連接，而是創造性解決問題。

不管前端還是後端，都是不可或缺的閉環

現在我們每天在線的幾萬家企業，通過溝通調研發現，它們使用CRM很痛苦，我們這邊有一個電銷系統和客服系統，那邊有一個CRM系統，信息不通，我希望信息通起來，跟客服系統嘗試打通，但是現在信息業務還沒有完全互聯互通。

我們幫助企業提高效率的時候，也為企業創造了很多信息孤島。作為一家專註銷售的公司，我們會在客服領域做一些布局和思考，和業內的客服公司開放性做一些合作，希望大家幫助企業在業務上有一些不一樣的體驗和感受，客服是我們一個大的方向。

用戶經過14年、15年的教育，從輕應用往深度應用過渡了。我們明顯感覺到，有些需求要往業務里遷，用戶在往上走，不是我們去服務大客戶了，而是逐步大的客戶開始變得成熟和理性，他需要這樣的工具。稍微大一點的客戶意味著需要個性化，需要有行業的能力。

向SaaS+PaaS過渡，做定制化服務

從今年開始，我相信SaaS行業會向第二個層次過渡，就是SaaS+PaaS。你只有一個很牛的SaaS，沒有很強的PaaS做支撐的話，你服務的客戶一定會局限在很小的範圍內。行業客戶和大客戶是需要很多行業化的東西和個性化的東西，像我們的PaaS平臺保障了通過自定義的表單，自定義的流程，保證用戶70%的功能和能力是可以自己進行配置和定制的。

我們要通過PaaS來解決通用化產品和個性化需求之間的矛盾，這對公司壓力很大，要投入很多人力物力財力去做這個事情。但是我們沒有退路，用戶的需求是我們必須要做到的基本工作。

我們給客戶提供SaaS+PaaS的平臺，第三方的應用，能夠無障礙去互聯互通，保證企業它固有的IT能力能夠得到新的釋放，整體上下遊的連接有一個全新的形態。有了PaaS平臺，有了開放平臺，我們整個用戶群體，從公司戰略上來講，會從小到中逐步過渡，從而進一步提升深層次的服務水平。

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E+輪融資落定 羅旭稱紛享逍客與釘釘不在一個賽道

四個月前剛完成E輪融資的紛享逍客今天又宣布完成E+輪融資。

按照紛享逍客方面公布的數據，這一次E輪和E+輪融資額達7000萬美元。其中，E輪融資主投方是中信產業基金，此前的投資方包括高瓴資本、DCM、北極光及IDG資本；而此輪E+輪投資方為華聯集團旗下長山興資本和私募股權基金驪悅投資。

“今年5月中旬，這次E+輪的投資方找到我們，他們看好SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務），希望在這塊有所布局。”紛享逍客CEO羅旭接受第一財經記者專訪時透露，目前公司已經考慮在2018年以後啟動IPO的計劃，目前方向是通過VIE架構在海外上市。

從融資速度上來看，紛享逍客此前創下一年內獲得的三輪融資的記錄。

2015年7月，紛享逍客完成了D輪1億美元的融資，而此前紛享逍客在2014年6月獲得了數千萬美元的B輪融資，2014年12月完成了5000萬美元的C輪融資。

“迅速融資一方面是公司快速發展對資金的需求也會大點，而另一方面投資方很多時候買漲不買跌。那個時候我們也願意多拿錢，用來研發、市場推廣和銷售團隊建設。”羅旭解釋道。

而這一次E+輪融資之後，據紛享逍客COO李全良透露，紛享逍客將著力布局銷售管理，從CRM（客戶管理系統）與分銷管理兩個維度並進。

按照紛享逍客方面發布的數據，成立四年半時間公司已經獲得50萬家企業用戶。

值得一提的是，今年3月宣布完成E輪融資的時候，紛享銷客正式更名為“紛享逍客”，由之前的移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺，將辦公版對外免費。

對此，羅旭也承認，紛享逍客的辦公版免費在一定程度上也是考慮來自微信企業號和阿里釘釘的競爭。“這一塊市場現在已經是紅海，主要是通過免費來獲取用戶。基礎功能免費降低了用戶門檻，為我們帶來了大量用戶。而CRM、助手系列等收費產品，保障了公司持續保持25%的複合增長率和70%的續費率。”

而這背後，盡管移動辦公領域的前景巨大，但在騰訊旗下的企業微信號、阿里旗下的釘釘以及老牌ERP軟件公司的前後夾擊下，紛享逍客面臨的壓力並不小。特別是去年9月，釘釘和紛享逍客幾乎同時在分眾傳媒旗下的電梯樓宇廣告大幅投入。

“之前打了不少樓宇廣告，的確花了很多錢，但我們的目標是塑造品牌。”羅旭的緊迫感源於他認為中國這一波SaaS的窗口期基本已經快結束了，每一波風口只有這麽幾個機會，錯過了很可能只能成為這個行業里面的一個細分的存在。

而對於來自巨頭的競爭，羅旭認為，有競爭肯定會讓你進化得更快，但移動辦公只是一個癢點 ，而不是一個痛點。“目前市場上的通訊、基本的OA功能基本上已經無差異化，只是移動辦公的一個標配，但是用戶不是用這些平臺就能解決所有問題。”

按照目前業界的解讀，微信服務號、釘釘走的路子應該是在保證通訊、OA等基本移動辦公功能之後，對於其他更為專業的移動辦公需求會開放接口引入其他公司提供的第三方服務。

在羅旭看來，對於紛享逍客和包括紛享逍客的競爭對手而言，好消息是這些第三方服務目前功能上並不強。“就相當於搭了一個舞臺唱了個戲，但是因為歷史和文化的原因，來唱戲的人沒讀過書，他們還在學習過程中。”

而對於與微信企業號、阿里釘釘的競爭，羅旭認為，雖然微信企業號、釘釘有資源，但是移動辦公市場特別大，他們可能會在這個大桌子上切上更大的一塊蛋糕而已。“但是我們做自己的平臺，我們聚焦銷售領域，我們也會切下一塊蛋糕，兩家偶爾有所交際，但是在不同的跑道上。”

“企業級市場很容易出現多家寡頭市場，很難一家通吃。”羅旭坦言，紛享逍客並不排斥與微信企業號、阿里釘釘，但得考慮出發點，但現在還沒到市場要站隊的時候，因為產品功能還不夠完善。

回歸CRM，“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎？

溫二爺 2016-07-31 10:19

近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議，行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡，或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

不過作為SaaS話題王，紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息，紛享逍客在宣布完成E+輪之後，立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認，並稱“有出有進，是體系的優化與整合”，但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風，並仍在繼續，大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後，我們需要更專業、更優秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調整，也是發展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩，我們該如何去定位它？中國版Yammer？SCRM廠商？移動辦公平臺？面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司，煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略，沒準兒過一陣子它戰略調頭，分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位，二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”，既不說它是什麽，也不提它做什麽，只說它從哪兒來，妙哉！妙哉！

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整，從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺，到以銷售管理為核心轉型移動CRM，再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理，專註CRM和分銷管理，做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽，頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域，但前不久又宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？

1.正面遭遇BAT，運營策略喪失主動性，被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網，無論是To B還To C，BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。

既有不錯的數據增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後，需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中，其運營成本增加了25%，而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據了大量資源，導致了成本的激增。

面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及的入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬，回歸銷售管理領域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？

2.資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀，而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨，To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠是理性的，它更加看重企業的營收的數據走向，當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進，而喪失銷售管理業務的優勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進，B輪進入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬，韜光養晦以待時日，包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕，亦談不上可恥，想當初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵，開源節流”並不是什麽丟人的事，偏執的冒進，才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章，其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進，並搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接，寄希望於打通企業間的溝通與交互，實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間，那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺；騰訊註資的EC營客通與QQ互通，是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家，競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

（圖片來自：移動信息化研究中心）

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多，積累了15萬的企業用戶的規模，在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單，頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後，將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪，值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大，涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理，是個相對複雜的事，對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看，二爺認為，紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演，至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。

即便如此，不可否認的是紛享逍客回歸CRM，優勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進入之前涉足較少的細分領域，則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許並非是一馬平川，那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

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回歸CRM，“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎？

溫二爺 2016-07-31 10:19

近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議，行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡，或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

不過作為SaaS話題王，紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息，紛享逍客在宣布完成E+輪之後，立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認，並稱“有出有進，是體系的優化與整合”，但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風，並仍在繼續，大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後，我們需要更專業、更優秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調整，也是發展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩，我們該如何去定位它？中國版Yammer？SCRM廠商？移動辦公平臺？面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司，煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略，沒準兒過一陣子它戰略調頭，分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位，二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”，既不說它是什麽，也不提它做什麽，只說它從哪兒來，妙哉！妙哉！

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整，從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺，到以銷售管理為核心轉型移動CRM，再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理，專註CRM和分銷管理，做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽，頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域，但前不久又宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？

1.正面遭遇BAT，運營策略喪失主動性，被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網，無論是To B還To C，BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。

既有不錯的數據增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後，需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中，其運營成本增加了25%，而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據了大量資源，導致了成本的激增。

面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及的入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬，回歸銷售管理領域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？

2.資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀，而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨，To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠是理性的，它更加看重企業的營收的數據走向，當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進，而喪失銷售管理業務的優勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進，B輪進入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬，韜光養晦以待時日，包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕，亦談不上可恥，想當初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵，開源節流”並不是什麽丟人的事，偏執的冒進，才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章，其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進，並搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接，寄希望於打通企業間的溝通與交互，實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間，那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺；騰訊註資的EC營客通與QQ互通，是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家，競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

（圖片來自：移動信息化研究中心）

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多，積累了15萬的企業用戶的規模，在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單，頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後，將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪，值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大，涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理，是個相對複雜的事，對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看，二爺認為，紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演，至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。

即便如此，不可否認的是紛享逍客回歸CRM，優勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進入之前涉足較少的細分領域，則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許並非是一馬平川，那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

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