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十月二十八日，位在彰化埔鹽的和勤精機剛遷完廠，所有機器、設備與生產線正陸續就定位。一切，都為了趕在近期送件申請轉上櫃。

行 事低調的和勤，主要生產讓電腦順利讀取硬碟資料的重要零件音圈馬達，目前全球市占率近二○％，是世界第一硬碟大廠希捷（Seagate）的主要供應商。今 年上半年營收七億八千萬元、每股盈餘二‧八七元，分別較去年同期成長七四‧七％與二五九％，可說是興櫃族群的一匹黑馬。

和勤的核心能耐是精密沖壓技術。沖壓就是用機械力量打造金屬材料的形狀、厚薄及尺寸，一般沖壓只用一個機械力量去做，精密沖壓則透過三個力量作用，可讓用在硬碟上的金屬，所需的尺寸厚薄，一次到位，快速又精準。

但現在，和勤被看好的原因，是它挾這項技術，轉向生產汽車門鎖、齒輪、煞車盤、變速箱與液壓馬達零件，並在今年成為獨家切進日本本田（Honda）等世界級車廠門鎖零件供應鏈的台商。

「和勤基本面不錯，加上技術打進大陸車廠二級供應商，加了滿多分，很有潛質，」一位身兼電子公司財務長的創投人士觀察。

從硬碟轉戰汽車 七年前就登陸，抓到契機

事實上，民國八十一年成立的和勤，最早就是製造汽機車零件，但八十三年，由於尺寸精密度符合硬碟大廠所需，改以硬碟零件為主力產品，正好趕上硬碟蓬勃發展，去年營收衝上近十二億元。

然而，隨著硬碟進入成熟期，近三年和勤硬碟零件產品營收都維持在九億元上下，成長空間有限；沒想到，七年前跟著客戶走，登陸設廠就近服務，卻讓和勤嗅到新商機，抓住轉變契機。

「全世界最大的精密沖壓廠也不是做硬碟零件，經營主軸還是在汽車，」和勤總經理楊武鐘指出，前幾年發現中國車市正起飛，便及早布局。

儘管市場大餅就在眼前，但也要有技術本事才能搶占。目前在兩岸至少擁有八台共價值上億元精沖設備的和勤，與上櫃公司至興精機，是台灣唯二較具規模的精沖業者。

耗時兩年取認證 須備齊設備、技術與人才

只有兩家，究竟這技術門檻有多高？

首先，精密沖壓出的金屬零件切斷面，必須百分百光亮，沒有任何塌陷或撕裂。

和勤設計課經理黃超龍說，一般沖壓或仿精密沖壓的斷面，都一定有撕裂等破斷面，影響齒輪的密合傳動，不只會產生噪音，更會因磨損產生尺寸差，而不堪用。和勤精沖機器的平面精密度可達○‧○○三釐米，類似半導體的研磨規格，並可做到斷面無塌陷。

有 設備與技術還不夠，還要能開發出耐沖壓的金屬產品模具，模具的尺寸、材質、厚度都要精準，否則根本無法成形，「其中一個環節出錯，就會全部報銷。」楊武鐘 透露，和勤目前每小時檢查一次模具尺寸是否偏離，一有狀況馬上維修。目前和勤開發的模具，平均可耐久五萬次再修正，效率是一般沖壓的兩倍。

第三，要有經驗足夠、技術熟練的人才。和勤把過去硬碟零件模具設計生產累積的多年經驗，套用到汽車領域，每次檢討各製程問題與各種不良模式分析案例，一一分門別類寫進技術手冊，打造精沖技術的資料庫。

即使和勤已有十多年經驗，但還是耗時兩年，才取得汽車精沖零件開發設計與量產的認證。在機台精密度、模具設計與操作環環相扣下，和勤終於靠技術力，獲大廠青睞。

民國九十四年，和勤取得車廠認證後，正好搭上中國本田旗下一級供應商Honda Lock廣州設廠機會，躋身本田二級供應商。

接 著，又陸續出貨給世界第二大鎖廠德國開開特（Kiekert）與和中國星光集團合資的河南星光，以及北美前十大汽車零件廠美格納（Magna），等於打入 本田、奇瑞、比亞迪、上海通用與東風日產等供應鏈，汽車零件今年上半年就已貢獻營收一億七千萬元，法人預估今年全年可貢獻集團近三億元。

挑戰十億營收貢獻 中國需求強，台廠機會大 「汽車精沖零件約二百五十個品項，以全球每年汽車產量六千萬輛計算，就有高達一百五十億個零件需求；全球每年硬碟量只有六億顆，誰大誰小？」楊武鐘說。

新揚投顧副總經理吳裕文也分析，目前中國大部分的汽車精沖零件都仰賴進口，但歐美大廠考量技術獨特性，不願到中國設廠，直接進口成本高，加上現階段中國本土廠商仍無法切入，對擁有技術與流程管理能耐的台廠來說，機會很大。

未來幾年，「大陸精沖市場成長三、五倍絕對不是問題，」連競爭對手、至興精機轉投資的蘇州昶興科技高層也不諱言，這塊市場有潛力，和勤由硬碟再切汽車精沖的方向正確。

不以硬碟零件大廠自滿，懂得探知市場變化提早卡位，把精沖技術延伸到中國汽車零件藍海，讓和勤的汽車零件營收在未來三年內有機會挑戰十億，成為衝上下一波高峰的黑馬。

一群小綿羊加上一隻想吃羊的狼， 再平凡不過的童話故事，不但在兩岸三地擁有四億名粉絲，去年更創造出高達六十億港幣的商機，如今周邊商品悄悄登台，準備搶攻台灣父母荷包。

撰 文‧梁任瑋

沒有日本卡通唯美、夢幻的線條，也沒有傳統華語動漫講述大道理的敘事結構，靠著狼與羊兩種動物角色，它輕易擄獲兩岸三地四億名孩 童的心，今年三月，甚至連香港首富李嘉誠、「紅籌之父」梁伯韜與中信泰富前主席榮智健，集資成立的意馬控股，也以十億元港幣吃下這家公司一五．三％股權， 它就是從廣東發跡的卡通「喜羊羊與灰太狼」。

二○○五年開播的「喜羊羊與灰太狼」，已在中國六十個頻道播出，目前電視卡通累積七、八百集， 它的背後是由廣東原創動力、動漫火車兩家公司組成，廣州原創動力負責製作、發行「喜羊羊與灰太狼」的電視節目、電影所有版權，動漫火車則管理周邊商品授權 業務，目前已授權給三百多家廠商，發行一萬多種商品品項，打破華語卡通肖像授權商品的新紀錄。

「喜羊羊與灰太狼」如今看似成功的經營模式， 在○一年到○八年也走過一段慘澹歲月。

祕訣一：故事簡單角色單純○一年成立的廣東原創動力公司，是由曾經創作九○年代流行歌曲︿悲傷茱麗葉 ﹀的作詞人盧永強與股東們創辦，在喜羊羊成功前，也創作過十幾部動畫作品，但都因收視率普普，未獲電視台青睞。

動漫火車行政總裁蘇思偉說， 一開始大家不熟悉作品與角色，想在電視台播出，動漫公司必須貼錢給電視台才有機會上架，這對剛起步的公司來說，「連自己都吃不飽了，哪有錢可以付？」所以 廣東原創動力公司前兩、三年幾乎都是賠本經營。

在電視環境裡，作品再好、收視率再高，若無法撐過前四、五年資金回收期，一切都是空談，當時 被逼到絕境的盧永強，最後回歸卡通故事最常出現的動物角色，在○五年推出「喜羊羊與灰太狼」。

不過，故事顛覆傳統狼吃羊的角色，講的是一群 綿羊如何靠智慧不被灰太狼吃掉，灰太狼甚至一輩子沒有吃過羊，被塑造為「可愛的反派」，現在中國甚至有一句順口溜是「嫁人要嫁灰太狼」，成為新好男人的標 竿。

蘇思偉說，「喜羊羊與灰太狼」一開始就有很好的條件，第一，它擺脫過去中國卡通一貫的丹鳳眼、忠孝節義刻板印象，取材自廣州羊城元素， 講的是典型童話故事裡羊與狼的情節，裡頭完全沒有豬與牛角色，這對後來進軍中東伊斯蘭國家有極大幫助，成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第一個祕訣。

「喜 羊羊與灰太狼」在推出四年後才嘗到走紅滋味，○九年，首次登上大銀幕的「喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天」電影，創下九千萬元人民幣票房，打響「喜羊羊與灰太 狼」在中國動漫市場的知名度。

祕訣二：授權商品經營品牌○九年，廣東原創動力趁勝追擊，另外成立動漫火車公司，負責消費品商標授權，以及管 理品牌形象，並請來曾在可口可樂任職總經理的蘇思偉擔任行政總裁，讓沒沒無聞的小綿羊與大野狼開始鹹魚翻生，並開始經營其他動漫公司沒有的產品授權部門， 成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第二個祕訣。

蘇思偉舉過去在可口可樂的行銷經驗，「可樂賣完一瓶，要再花費一瓶的原物料成本生產，但卡通特色 是今天播完了，可以不斷重播，完全沒有本錢。」電視台想再重播，就得再與動漫火車續約，讓「喜羊羊與灰太狼」到後期宛如倒吃甘蔗，財務壓力愈來愈輕。

祕 訣三：結盟迪士尼進軍全球不過，讓「喜羊羊與灰太狼」敲開國際大門的轉捩點是一○年，動漫火車與迪士尼簽約，成為迪士尼第一個亞洲卡通品牌授權商，雙方連 手進攻中國以外的市場；今年二月，香港意馬集團買下動漫火車股權，一方面與資本市場連結，也讓「喜羊羊與灰太狼」的行銷策略更多元，這是竄紅第三個祕訣。

根 據勤業眾信會計師事務所統計，中國有六千餘家動漫公司，競爭非常激烈，每分鐘生產成本是一萬元人民幣，但收入只有四百元人民幣，真正獲利的公司不到十家， 廣東原創動力是其中一家。

目前動漫火車與迪士尼合作走出大中華地區，迪士尼已開始將一百集「喜羊羊與灰太狼」翻譯成十八種語言在全球五十二 個地區播放，是第一部走向國際的華語自製卡通，明年農曆春節賀歲電影「喜羊羊與灰太狼大電影４」中，也將結合迪士尼「小龍大功夫」電影裡的「小龍」角色， 這是迪士尼公司首次參與非自家品牌電影，看好的也是龐大的中國消費市場。

另一方面，「喜羊羊與灰太狼」原本只鎖定四至十一歲兒童收視群，為 了向下深耕，動漫火車也預計在明年推出零至四歲的粉紅色、ＢＡＢＹ系列周邊商品，還將推出十四歲至二十歲的青少年喜羊羊系列，蘇思偉說，「給喜羊羊、灰太 狼穿不同衣服，就可以說不同的故事。」蘇思偉很清楚，要再花六年塑造另一隻喜羊羊成為國際巨星不易，因此動漫火車採取在既有的「喜羊羊與灰太狼」基礎上， 適時增加新的卡通人物在電影或是卡通之中，發揮「母雞帶小雞」的效益。今年六月，動漫火車開始在台灣與新加坡成立分公司，看上的就是每年上億元的授權商 機，未來更將結合迪士尼龐大的集團資源，搶食國際五十二個地區的動漫市場，若說喜羊羊成為華語動漫的「領頭羊」，一點都不為過。

動 漫火車集團

成立時間：2009年

負責人：蘇思偉

資本額：10億港 幣

主要業務：喜羊羊與灰太狼商品授權

主要股東：意馬集團

2010年獲利：8580萬港幣

對五十九歲的李哲豪來說，命運一 點都不好玩！為了擺脫貧窮，他努力工作、兼差，但錯誤的投資卻讓他幾乎賠光積蓄。

六年前他被迫退休，為金錢焦慮不已，直到悟出賺錢的道理。

他 運用三個投資理財的致富錦囊，五年內，用一千萬元滾出上億元身價。

撰文‧謝富旭、林心怡

五十三歲(六年前)時 自某家企管公司退休的李哲豪(化名)，在旁人眼中是生活過得還不錯的人。他在台北市木柵區擁有二戶國宅(一戶自住、一戶出租)，在新北市新店區的巷弄間還 有一家租給7-ELEVEn的店面，以及在坪林山區還擁有一片農莊。即使如此，潛心學佛多年的他，還是被金錢折磨得焦慮不已！

當時已坐擁土 地與房地產資產的李哲豪，金錢的焦慮來自三個方面。

第一、除了土地資產，他身邊的現金所剩無幾，靠著當老師的妻子每月約六萬元薪資以及約四 萬元租金，總計十萬元的收入，要養活一大家子的人。包括在洗腎的母親、中風的父親以及兩名在念書的子女。因此，每月十萬元的收入仍顯得捉襟見肘。

「富 同學」點醒 翻轉窮忙命運第二個焦慮則是，他在坪林投資的土地，原本是想蓋一座休閒農莊。幾年下來，包括購置土地、裝潢等，已經砸下約一千萬元，而休閒農莊生意一直沒 有起色。因此，不但一千萬元的本錢回收希望越來越渺茫，每年還得支出一筆維修費用。

第三個焦慮也是最令他輾轉難眠的難題：腦性麻痺女兒的未 來。李哲豪眼看女兒一天天長大，他與妻子卻一天天衰老，女兒下半輩子的照顧問題始終無法讓他與妻子放下心來。雖然他已經打算將一戶國宅留給女兒，問題是國 宅位於半山腰上，從捷運站到家裡還有一段吃力的上坡路，夜晚路途又漆黑。而以他當時的財力狀況，要為女兒預備一戶更適合的房子似乎希望渺茫！

五 年前某天，李哲豪帶著妻子到一位大學同學家作客，這位身價逾三億元「富同學」的一席話，震懾了正在徬徨無助的他。接下來，他照著同學的建議，為自己的資產 狀況做了詳細的「健檢」，並對資產進行「活化」，加上適當地舉債投資，只不過五年的時間，李哲豪從一個焦慮的中產窮忙族，成為身價億元的富翁。如今，他一 年坐領四百萬元現金股息，還是新北市新板特區一戶市值約二六○○萬元的「輕豪宅」的主人。

這五年來，李哲豪到底想通了什麼事？做了些什麼 事？使他的窮忙命運翻轉過來。以下是他首次對媒體分享致富心法的內心告白：我出生於苗栗縣鄉下，父親除了務農還得做工，靠他一人的收入要扛起一家八口生 計。五位兄弟姊妹裡就屬我最會念書，所以家裡集中所有的資源放在我身上。兄弟姊妹們大多讀到國中就出社會賺錢，供我讀書。我也很爭氣地考上第一志願台大商 學系，光耀門楣。

畢業後，我先到某家貿易公司上班，然後到機械產業，從小辦事員一路升到管理階層。在我職涯的最後幾年，被某外商企管公司延 攬成為顧問，老外老闆對員工很大方，給我一年超過三百萬元的年薪，直到這家企管公司縮編。六年前，也就是在我五十三歲時，我被迫退休。

瘋賺 錢 高階白領下班做「土水」二十幾年的職場生涯，我存下了不少錢。不但我的薪資高人一等，我的妻子是老師，收入也相當穩定。即使如此，可能是小時候家裡太窮的 關係，我非常地節儉。雖然收入不錯，我從未帶妻兒上過館子，即使要慶祝什麼事，我們一家大小都是吃路邊攤。我記得，有一次公司舉辦員工聚餐，餐後竟要向每 位員工收五百元，讓我心疼好久。當時我心中還一直嘀咕：「早知道是員工要出錢就不來了！」不單是節流，我也積極地開源。白天穿西裝打領帶在大公司上班，下 班後常常到親戚開的工廠幫忙，不論是工廠的作業員或是水電工作，只要有錢，任何粗重的活我都願意做。你一定不敢相信，台大商學系畢業的我，嘛ㄟ做「土 水」(泥水工)哩！

我不到四十歲就開始為退休後的生活打算，把省下來的錢全部用來買房地產。我不僅一口氣花了八百萬元在台北市木柵區買了兩 戶國宅，又在新北市新店區的巷子內以一二○○萬元的代價買了一家店面，而且順利地租給7-ELEVEn，月租三萬元。

不單想當包租公，我更 希望退休後能擁有一座休閒農莊，不但營業有收入，還同時可以退休養老。抱著這樣的美夢，二十年前我在新北市坪林山區買了一塊山坡地進行開墾，蓋起民宿，前 前後後總計投入了一千多萬元。

所以，原本白天在大公司上班，晚上常常兼差做工的我，周末時還得跑去山上經營民宿，搞得我人仰馬翻。很多人看 我的外表好像七十歲以上的阿公，事實上我還未滿六十歲，我的外表之所以這麼蒼老，就是因為年輕時操勞過度導致。

忙於賺錢的我，因為忽略照顧 家人，最後讓我付出慘痛的代價。我的妻子，是我的大學同學，因為身體本來就不好，又因為腳疾而行動不方便。她懷孕時，我因為太過忙碌無法陪她去做產檢，就 連生產的時候也不在她身邊。如果那時我多關心妻子一點，早點發現胎位不正，選擇剖腹產，或許女兒就不會腦性麻痺??。

我對妻子與女兒一直深 感自責，我記得，就讀國中的女兒有一次對我說：「爸爸，我在學校好孤單！」一想到這裡，我的罪惡感就與日俱增。我也不斷地告訴自己，一定要盡最大的力量， 照顧她的生活，給她一個最溫暖舒適的家來彌補她。

儘管我與妻子的收入尚可，但是腦性麻痺女兒龐大的醫療復健支出仍讓我們備感壓力。女兒每周 一定要做一次按摩，否則她的雙腿會日漸萎縮，而一次按摩復健就要花七百元。從國小開始，我們就給她請家教，直到她大學還是如此。因為腦性麻痺的小孩手會顫 抖根本無法做筆記，口齒不清使發問也頗困難。更重要的是，幫女兒請家教不僅可加強她的課業，也等於為她找到一位最好的朋友，讓她不那麼孤單。不過，這一切 一切都是龐大的開銷。

那時候我的休閒農莊也一直處於燒錢階段。我無暇管農莊，便把它交給父母親經營，但經營民宿農莊遠比我預料的要複雜很 多，根本不是兩位老人家可以應付得了的。於是，眼看投入的一千多萬元回收遙遙無期，而且每年維修還要再花一筆錢，原本讓我寄以厚望的生意，竟成了尾大不掉 的賠錢貨。

打擊接踵而來 喜遇好友檢視財務狀況六年前，我任職的企管顧問公司縮編，我成為優退名單的一員，更是讓我的人生跌到了谷底。當時五十三歲的我，找工作已非常困難，於是專 心經營農莊。這個時候，父母親的健康開始惡化，媽媽定期要洗腎，爸爸中風後還患了阿茲海默症（又稱老人癡呆症）。這種情況，我實在不敢再對年久失修的農莊 硬體設施再加碼投資，所以經營上也一直毫無起色。

當時，家裡就靠著妻子當老師的薪水、出租的國宅、租給7-ELEVEn的店面，維持著所有 開銷。問題是，兩位還在讀書的兒女以及兩位生病的老人開銷實在太大了。外人看我好像資產滿厚實的，其實五十三歲的我已經開始在吃老本了，儲蓄逐漸地流失， 我對我的未來，不，我的未來一點也不重要，應該是我對我兒女的未來感到憂心忡忡。

五年前，即二○○六年，我的一位台大商學系的好友傅先生， 原本移民國外，決定回國定居。我與妻子跟傅先生都是大學時很要好的朋友。一到他們家裡，我的妻子可能太久沒見到老同學，心情相當激動，大家在聊天時，妻子 竟把這幾年我們的處境向老同學一古腦兒地和盤托出，還難過地當場掉下淚來。妻子說，我們夫妻倆辛苦了大半輩子，生活條件卻越來越差，連一個普通家庭的水準 也比不上，還提到我們夫妻長期為錢失和、吵架。

當時的我覺得很沒面子，然而，好友傅先生似乎嫌我不夠痛苦般地還補了我一槍：「你是沒日沒夜 地拚命工作拚到快吊點滴，我是輕輕鬆鬆地賺錢，也賺到快吊點滴！」老同學的一句話，雖令我極為難堪，卻是我上半輩子窮忙人生的最貼切注腳，因為我內心也時 常在吶喊：「老天爺啊！你到底有沒有長眼珠子，像我這樣努力勤勞節儉的人，竟讓我終其一生都在為金錢奔波煩惱，甚至痛苦不堪！」我沒好氣地看著同學反問 他：「我已經五十四歲了，也沒有工作，還有機會翻身嗎？」他請我將自己的財務狀況仔細跟他說清楚，他聽完後，沉吟了一會兒：「明天你再來找我，我送你三個 錦囊妙計，如果你決心夠的話，一定能翻身。」隔天，我懷著忐忑不安的心再度拜訪老同學住的豪宅。前一天大家都只在客廳與飯廳聊天，這是我第一次走進他的書 房，傅先生則稱它為「戰情室」。走進他的「戰情室」時不禁讓我瞠目結舌，因為這位在大學時期功課平平還不時蹺課的同學，藏書宛如一座小型圖書館。

首 先是一排排整套金庸、古龍、梁羽生所著的武俠小說映入我眼簾，但是除了武俠小說外，其他清一色皆是財經與投資書籍，有不少還是英文書。桌上則堆滿了財經雜 誌、股市四季報與企業年報等刊物。傅先生打趣地說：「過去十幾年退休生活，都是在練功，每天至少『練』足八小時以上。武俠小說的『降龍十八掌』，一招也沒 練成，但投資理財的功力倒是已達爐火純青的地步！」點出三大缺陷 提出三個錦囊妙計傅先生為我進行了詳細的財務「健診」，點出了我投資理財的三大缺陷。第一，資產高度集中在房地產、變現性太差，會影響投資理財的靈活性； 其次，租金收入每月僅四萬元，等於每年四十八萬元，以目前出租的房地產(一戶國宅及一家店面)市價保守估計約二千萬元計算，投資報酬率僅有二．四％，這還 未把仍在虧錢的休閒農莊計算進去；第三，當時我手上市價約六十多萬元的歌林、三陽等股票，基本面與配息不穩定，根本不適合像我這樣的退休者投資。

傅 先生的分析論點，我完全同意，但問題是，我已是退休之人，不但沒有收入，家裡還有老小要照顧，我不知道是否還有改變的能力與本錢，於是進一步向老同學請教 對策。

他說對策的確有，但命運還是掌握在自己手中，以同學的立場，他只能提供建言，無法提供任何實質的幫助。我請他不必顧忌，我會充分尊重 他的建議，後果自己完全承擔。於是，他為我提出了三個日後改變我財富命運的致富錦囊。

第一條錦囊妙計「五力搬錢法」：傅先生說，窮忙族最大 的理財盲點在於，只知道用勞力賺錢。殊不知，如果善用「五力」，財富累積上就可以達到事半功倍的效果。這五力即是：勞力、腦力、眼力、財力以及耐力。而已 經退休的我，顯然已經氣力(勞力)不足，靠腦力(專業)也一時很難找到工作，所以只有靠眼力(投資眼光)、財力(用錢賺錢)以及耐力(等待)這後三力才有 翻身的可能。

掌握理財原則後 積極請教、辛勤研究第二條錦囊妙計「借二買六」的資產活化策略：大部分的人痛恨負債，除非不得已，不然不輕易向銀行借貸。但傅先生說，在當前低利率的時 代，理財腦袋也要跟著變通，如果你能找到每年穩定六％以上報酬率的投資標的，用房地產向銀行借二％的利息又何妨，這等於是用錢來賺錢。

第三 條錦囊妙計「三不一沒有」：不亂投資、不隨便借錢給別人(救急不救窮)、不幫人作保，以及沒有胡亂捐錢，是我守住僅存一千多萬元資產的最高指導原則。

除 了這三條理財指導原則的「錦囊妙計」，傅先生大方且無私地與我分享他多年來花費極大苦心研究的投資心得。那一天的建言如雷貫耳，當晚上床休息時，仍如耳鳴 般令我徹夜難眠，但我整個心情卻是極為興奮雀躍！

於是我開始向傅先生借相關的財經書籍「練功」，遇到不懂的地方也會密集向傅先生請教與討 論。不久之後，我培養出一套選股的邏輯，那就是選擇具有寡占地位、穩健獲利的傳產股，其次就是三至五年每年穩健配息、現金殖利率高達六％以上，財務體質 佳，籌碼安定、持股落在經營者大股東比率甚高的公司。

第三，就是挑選手上握有賺錢金雞母，或者龐大值錢土地資產的好公司，更有加分的效果， 像是我的核心持股上海商銀，以及目前衛星持股之一的新光保全，都符合這樣的投資邏輯。

還記得當時練功一陣子後，我做了一件人生中最大膽也最 重要的決定：用我與妻子名下所有的房地產向銀行抵押，總共借出一七○○萬元。並以二十八元的價位，買進六百張上海商銀。

做這項決定時，我妻 子是同意我的，但我的大舅子卻心急如焚地跑來質疑我：「如果上海商銀倒閉了，你豈不是將一無所有？」我回答他，上海商銀是我精挑細選的股票，它的財務體質 可說是台灣的銀行中最穩健的，如果上海商銀真的倒了，我們的金融體系也會崩潰，到時候擔心的不是個人財產的問題，而是社會整體危機的問題！

落 實資產活化策略 找到核心持股標的當時我買上海商銀前，就曾做過一番研究發現，這家公司持有香港上海商銀的股權高達五七．六％，加上上海商銀在香港擁有四十幾家分行，光是 潛在的房地產資產，規模至少八百億港幣左右；此外，上海商銀的逾放比低，僅二％左右，且呆帳覆蓋率高達六五○％，代表了這家銀行不但獲利能力好，財務體質 相當健全，是值得長線投資的好標的。

我還記得買進上海商銀之後半年，配發二．四五元(二○○七年，現金股利一．四五元，股票股利一元)的股 利，就足以支付銀行貸款的利息。

隔年配發二．三五元(○八年，現金一．三五元，股票股利一元)，金融海嘯後配發一．五元(現金股利一．一 元，股票股利○．四元)，一○年，現金增資四一％時配發二．五元(全部現金)，到今年配發三元(一一年，全部現金)。每年高股息的複利效應，五年下來，上 海商銀的股利、現增認股以及股價增值(現已漲至近四十元)竟讓我累積了五九四○萬元的資產(編按：李哲豪出示上海商銀持股證明顯示，目前持股已達一四八五 張)。

○八年我進一步落實傅先生教的資產活化策略，把出租給7-ELEVEn的店面賣掉(因租金年報酬率僅有二．四％)，總計二五○○萬 元， 一口氣還清銀行的一七○○萬元貸款。剩餘的八百萬元，陸續投入現金殖利率六％以上，我稱之為衛星持股的上市櫃公司股票。

事實上在此之 前，我就一直把上海商銀的現金股利陸續投入我的「衛星持股」。以○七年來說，我就領到八十七萬元的現金股息(六百張乘以一四五○元)，扣除一七○○萬元的 銀行借款利息約三十萬元，我等於每年還多賺了五十七萬元。以今年而言，上海商銀配三元，我領到三三○萬元現金股息(一千一百張計算)。

資產 淨值逾億元 只為替家人帶來幸福這幾年下來，這筆「借二買六」策略多賺出來的錢，陸續投入如新保、橋椿、永記、高林股、精誠、中聯資等股票。如果目前市值五九四○萬元 的上海商銀是我的核心持股，這些股票就是我的衛星持股，這五年多下來，我的衛星持股部位迄今已高達一八○○多萬元。

而目前持續看好的標的， 除了我的核心持股上海商銀之外，還有新光保全。這家公司不但產業市占率名列前茅，每年還可以穩健配息，現金殖利率平均有六％至七％，加上新保旗下持有的新 光三越百貨股份，高達二萬八千多張，若以持股成本十．五元來看，新保目前持有新光三越的潛在利益至少有八億至十億元，無疑是持有一檔賺錢的金雞母；一旦未 來新光三越掛牌上市，新保的潛在投資收益不容小覷。而我從新保成本價二十五元多持有至今，也已累積了四八○張，長線來看，我仍會伺機加碼。

此 外，○九年，我看到新北市新板特區中，有一戶新成屋的環境很適合我女兒，於是我又賣了手上一戶出租國宅(賣出價八百萬元)，以每坪三十九萬元買下一戶三十 八坪的房子(當時市價約一五○○萬元)。這戶新板特區的房子，目前已漲到每坪接近七十萬元，市值至少二六○○萬元。不過，增值不是重點，重點是，這間房子 不僅鄰近四鐵共構的板橋車站，未來還規畫興建百貨公司、愛買超市以及一家大型的威秀影城。一想到我女兒未來大學畢業後，就可以入住，不僅交通方便，生活機 能也極為便利，日後回家，不必再忍受吃力而且漆黑的上坡路，我就覺得很欣慰。

今年對我是很值得紀念的一年，我算一算手上的房地產與股票，扣 除房貸後，資產總淨值已經正式超過一億元大關，而且每年穩定地領取約四百萬元的現金股息。六年前，我根本無法想像有朝一日我會成為「億萬富翁」，如今，我 真的辦到了。我很感謝老同學傅先生給我在投資理財上的啟發與指導。

事實上，即使有億元身價，我的生活與六年前沒什麼兩樣，我吃素多年，菜都 是自己種的，甚至自己吃不完還分送親友。現在一天花不到一百元，再多財富對我而言，並沒有實質上的用處。然而，這筆財富卻可以為我的妻子、兒女以及父親 (母親已過世)帶來更大的安全感與舒適生活，使我多年來最大的煩惱與牽掛，終於可以放下了。

李哲豪

出 生：1952年

現職：專業投資人

經歷：機械廠主管、企管公司高階主管、經營休閒農場

學歷：台灣 大學商學系

股市操作金額：7000多萬元

理財貴人傳授李哲豪的

三個致富錦囊

窮 腦袋：

負債是洪水猛獸，儘管利率再怎麼低，也最好不要欠銀行錢。

富腦袋：「借二買六法」

善用理 財型房貸的投資工具，可加快財富累積腳步。比如說，目前房貸平均利率約2%，而每年穩定提供6%以上的殖利率卻比比皆是，可善用這個套利空間。

窮 腦袋：

努力工作勤儉刻苦，聚沙成塔也能致富。投機行為是萬惡淵藪。

富腦袋：「五力搬錢法」

賺錢 的方法應五力並重，即勞力、腦力、眼力、財力與耐心。除了勞力與專業（腦力），殊不知，善用判斷力、用錢賺錢以及找到投資標的後耐心等待收割，也能達到財 富累積事半功倍的效果。

窮腦袋：

買青菜蘿蔔的小錢精打細算貨比三家，股票及房地產等大錢投資卻粗心大意。

富 腦袋：「三不一沒有」守富法不亂投資、不隨便借錢給別人（救急不救窮）、不幫人作保，以及不胡亂捐錢這三不一沒有是守護財富的不二法門。

李 哲豪實踐三個致富錦囊的過程

第一階段

2006年之前

從年薪300萬元的企管顧問退休，前大半輩 子克勤克儉，擁有2戶國宅、1家店面，扣除房貸後，淨資產約1500多萬元。因家有二老及二小要養，財務壓力沉重。

第二階段

2006 年9月

從銀行搬錢，

重壓好股票

用手上的不動產向銀行借貸1700萬元，買進上海商銀達600張，並搭配投資穩 健配息，具寡占地位的高現金殖利率概念股累積財富。

第三階段

2008至2009年

資 產活化再升級

賣掉新店的店面，獲2500萬元。還清1700萬元銀行貸款，加碼買進殖利率6%以上的衛星持股。

2009年又 賣掉一戶國宅，以每坪39萬元買進新板特區輕豪宅，打算留給女兒。

第四階段

2011年

股 房雙賺滾出

上億元身價

上海商銀經多年配股、現增，至今已達1485張，目前持有規模約5940萬元。衛星持股 方面，市值高達1800萬元，加上新板特區每坪上漲至70萬元且附車位的2600萬元輕豪宅，以及目前自住的一戶國宅及農莊，總資產規模上億元。

李 哲豪年領400萬元現金股息——持股配股配息表 單位：元2008 2009 2010 2011 11/15

收盤價

現金 股票 現金 股票 現金 現金

核心持股

上海商銀 1.35 1.00 1.1 0.4 2.50 3.00 40.20

衛 星持股

新 保 1.80 0.20 1.0 0 1.60 1.70 25.95 高林股 0.20 1.30 0.7 0 0.70 1.80 22.95 中聯資 2.40 0.30 2.7 0 2.80 2.50 40.40 永 記 2.00 0.12 1.8 0 2.50 2.50 43.00 橋 椿 2.00 0 1.1 0 2.32 3.50 29.00 精 誠 1.00 0 0 0 1.99 2.05 32.30

製表：陳兆芬

李哲豪花５年累積上億身價持有資產類別 持有標的 資產市值未上市股票 上海商銀(1485張×市價約40元計算) 約5940萬元上市櫃股票 新保、高林股、中聯資、永記、橋椿 約1800萬元自住房地產 新板特區輕豪宅 約2600萬元身價粗估 約1億347萬元

潤成控股甫接手經營，南山人壽已逐漸恢復往日風采，展現後來居上之姿！今年高鑫零售才在港股掛牌上市，成功寫下「中國大潤發傳奇」的尹衍樑，是否能續創 「南山奇蹟」？

撰文‧劉俞青

潤泰集團總裁尹衍樑正式接手南山人壽才剛剛要滿三個月，這塊昔日台灣壽險公司閃亮亮的招牌，一度因為股權交易的不順遂，業績跟著直直落；但尹衍樑接手之 後，業績迅速回升，轉眼又恢復昔日風采。

南山的股權交易案在驚濤駭浪中過關，即便易主三個月，仍見署名「小股東」的無名氏，闊氣地在報紙買下半版廣告，抨擊尹衍樑與寶成集團蔡其瑞合組的潤成控股 入主南山人壽的合理性，姑且不論登廣告背後藏鏡人的目的何在，但足以想見這樁交易背後，牽動多少政商的利益糾葛。

「越是複雜，我越要坦蕩蕩，」入主三個月後，尹衍樑首度對媒體吐露心聲。為了證明自己的「坦蕩蕩」，在向金管會報告的文件中，潤成保證股東結構清清楚楚， 就是潤泰集團和寶成集團，都是台灣本土集團，負責人就是尹衍樑和蔡其瑞，而且提出長期經營承諾，股權全數送交信託，此外，潤成還破天荒提出三百億元作為南 山人壽未來的增資證明。

將士用命 新契約收入急起直追事實上，這項「三百億元」的要求毫無法令依據，但金管會提出，尹衍樑不但一一照辦，事後據說還私下自我調侃，直說感謝金管會這項要求， 因為這筆錢提存在此，才能不受八月以後的這波全球股災影響，毫髮無傷。

但無論股權交易的紛爭何時才能完全落幕，南山人壽這艘航空母艦必須全速前進，不能停歇，如今經過三個月的擦拭、重新上油，效果已經逐漸顯現；今年八月，潤 成入主第一個月，南山的新契約保費收入（ＦＹＰ）連前十名都沒有，名列全部壽險公司第十一名，九月迅速晉升到第六名，十月分則躍進到第四名，短短三個月不 到的時間，幾乎已追上之前南山人壽名列全台第二大壽險公司的地位，據悉副董事長杜英宗更在內部會議上宣示，明年南山人壽的新契約保費收入就要重返坐二望一 的寶座。

為此，尹衍樑這位總舵手提前做好三項布局，就是為了重新擦亮南山人壽這塊金字招牌。首先，他自己雖然是常務董事，但卻不涉入經營，他在公司裡的角色就像位 「慈祥的老媽媽」一樣，經常苦口婆心地和大家討論各種議題，透過一封一封電郵寫給同仁，每封信的主題都不一樣。

舉例來說，十一月初，尹衍樑就寫了一封長長的信和大家談「溝通」，因為他深刻了解，在業務員為主的產業裡，溝通是一件多麼重要的事。例如信中的第三點就是 要大家「講出來」，講出心中的期望、感受、痛苦與想法，但絕不是抱怨和彼此攻擊。

書信「踹共」 柔情融化員工心據悉這封信經過轉載，還在南山內部引起不小的回響；有年輕同事戲說，「總裁很懂年輕人的語言，這就是現在最流行的﹃踹共﹄嘛。」尤其南山經 過近兩年的波折不斷，基層許多員工確實有許多不同的聲音，尹衍樑家書式的「柔情攻勢」，顯然融化許多員工的心。

又例如之前尹衍樑還寫了一封名為「好命從哪來？能發光、發熱，替周遭的人帶來幸福就是最好的命」給多位主管，雖沒有刻意標榜，但尹衍樑自己長期對磁場、能 量有所研究，因此這封信也被許多主管視為招好運的「吉祥物」。

除了一封封書信收攬人心，收提振士氣之效外，尹衍樑平日雖不坐鎮辦公室、參與日常經營決策，但第一線的業務同仁如有需要，他反而跑得比誰都勤快。例如日前 鹿港的龍山通訊處簽到一張二千二百萬元的大保單，尹衍樑聞訊，和杜英宗兩人親自南下鹿港，請整個通訊處同仁吃飯，讓這個位在小鎮上小小的通訊處一夕暴紅。

尹衍樑還細細詢問簽單的過程，才知道這位業務員就是因為「雞婆」，原本保戶只是因為騎機車小挫傷，本來還不想申請理賠，但業務員堅持維護保戶的基本權益， 為她申請了六千多元的理賠金，沒想到隔兩天，這位保戶就親自上門簽下這張二千多萬元的保單。

尹衍樑聽了大表激賞，他說絕大多數的保戶都誠實善良，未來南山人壽一定是一家極力為所有保戶爭取理賠的保險公司，這是經營保險公司的基本原則；據悉，這一 番話又在業務員間口耳相傳，激勵不少工作士氣，有資深業務員說，「賣了一輩子保險，還沒有遇過這麼有肩膀的老闆。」尹衍樑知道南山人壽已經「悶」了整整兩 年，很多基層員工真的非常需要打氣，他用這種方式，不動聲色地為員工加油，效果正在逐步蔓延。

此外，他自己雖不涉及經營，但當然知道經營團隊的重要性。他花了好幾個月的時間，一個一個親自面試，親自找來一組精英團隊，包括「杜老師」｜｜前花旗環球 證券董事長杜英宗、以及他口中「全台最棒的財務長」｜｜前中信金財務長許妙靜等人，他常在各種內部主管聚餐、或透過寫信，讚美經營團隊。

尹衍樑最常掛在口中的就是「充分授權」，事實證明他找對了大潤發中國區首席執行官黃明端，不僅在中國創下「大潤發傳奇」，今年在香港掛牌上市的高鑫零售， 更幾乎為他自己招來上千億元的財富。如今，尹衍樑顯然用同樣的模式在南山人壽身上，他是否可以再創「南山奇蹟」？值得期待。

尹衍樑寫給同仁的一封信

溝通原則17條

01. 同理心

02. 溝通從關懷出發，從傾聽開始

03. 講出來

04. 不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教

05. 互相尊重

06. 絕不口出惡言

07. 不說不該說的話

08. 情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定09. 理性的溝通，不理性不要溝通10. 覺知，不只認錯，還要改過，這就是一種覺知11. 承認我錯了，這是修補彼此心靈傷痕較好的辦法

12. 說對不起

13. 讓奇蹟發生

14. 愛

15. 等待轉機

16. 耐心

17. 智慧，但請注意，聰明、專業與智慧無關

數字科技現為興櫃股王，連續六年賺進一個資本額，董事長廖世芳身價高達三十二億元以上。不過，廖世芳的投資之路走得並不順遂，曾經把近二億元的家產燒光，自我封閉十年。他憑著永不放棄的毅力，終於從翻身成功。

撰文‧李洵穎

五月下旬，連著幾天梅雨之後，陽光終於露臉。走進位於新北市三重湯城的數字科技辦公室總部，四周橘黃色的主色調，正好和窗外的陽光相映。

董事長廖世芳身著藍色Polo衫、牛仔褲，一身輕鬆打扮，掛著爽朗的笑容。很難想像，他曾經因為一連串的投資失利，燒光近二億元家產，過了十年幾乎與世隔絕的日子。

不到三十歲賺進第一桶金

出身雲林西螺的廖世芳，家裡經營肉品加工業，堪稱富裕。熱愛畫畫的他自師大附中畢業後，如願考上成大建築系、淡江建築所，進入建築師事務所工作。才二十多歲，他年薪已有一五○萬元，賺進人生的第一桶金，也買了自己的第一輛進口車。

但，人怎麼可能一直受幸運之神眷顧？接下來，是一連串惡夢的開始。

雖然廖世芳喜愛建築工作，但那時建築師經常要犧性設計理念創意，迎合業主善用土地面積的要求；設計費低廉，更顯得建築師沒有價值。

這讓廖世芳萌生自己開公司的念頭，希望能夠掌控主導權。他應朋友之邀，在南部合夥開設工程顧問公司，專門承接公家機關的工程標案。然而標案接得並不順利，賠了數千萬元後關門大吉。那時他弟弟正經營影片產業，成立後製公司｜｜意象影像，後來去上海發展開分公司，剛「失業」的廖世芳便北上接管意象，出任董事長。

喜愛閱讀的廖世芳看了很多經營管理書，書中提到，拓展版圖通常會採取垂直整合或水平整合。他選擇了垂直整合，轉投資意象的上游｜｜製片公司，原本期望可以帶來更多的訂單，不料又賠了一千多萬元。原來製片公司的獲利來源仰仗廣告公司，最後還是「受制於人」。

屢敗屢戰 為人作嫁

接著，廖世芳因緣際會認識幾家電子公司的老闆，就跟著砸二、三千萬元投資磁威電子，再度失利。進入董事會後，他才發現電子業不但是個「錢坑」，而且磁威的業務是電信設備代工，他又落入為人作嫁的宿命。

轉來轉去，廖世芳的投資事業一直離他想要的「主控權」甚遠，直到二○○○年，經由弟弟引薦，認識了數字科技的前身｜｜艾德網董事長王震宇（現任數字科技副董事長）與總經理簡宏昌。

當時王震宇與簡宏昌試做幾個網站皆失敗，一下子就把向親朋好友借的一百多萬元燒光。廖世芳聽到兩人的遭遇後，豪氣地拿出一五○○萬元的資金，並將位於南港的意象影像辦公室，隔出一間小房間給艾德網用，一頭栽入網路世界。

沒想到，遇上網路泡沫化，幾年下來，艾德網經營過交友網站、商店街等十多項網站都沒有做出像樣成績，但同時間意象經營得還不錯，艾德網因此被意象員工鄙視，認為「這個網站讓老闆賠這麼多錢，是個敗家子！」廖世芳自己心底也暗想：「沒救了！」在不堪龐大壓力下，艾德網搬離意象辦公室，廖世芳找了聯廣的一位副總幫忙，希望為艾德網帶進一些廣告收入。沒想到，「懂網路的不懂廣告，懂廣告的不懂網路」，兩邊合作完全沒有效益。

艾德網員工降薪、縮編，從二十多人減到三個人，辦公室再從南港搬到三重，轉做節費電話，以求活路。

此時，王震宇再次情商廖世芳出資一五○○萬元，連同前一筆，已是三千萬元，猶如丟到水裡不見蹤影。不僅廖世芳身邊的朋友看不下去，甚至太太林淑惠都埋怨說他是「濫好人」。

「病急亂投醫」 跌落谷底廖世芳搖搖頭說道，當時只想要找出路，所以一有機會就出手，根本是「病急亂投醫」。這樣玩法，家中縱使有金山銀山，也會被挖空。○三年，廖世芳將所有不動產都抵押給銀行，甚至把父親留給妹妹的嫁妝也賣掉變現。○四年，為了放手一搏拚網路，他收掉意象的上海分公司，四、五千萬元又沒了。概略計算，廖世芳的投資，前前後後總共燒掉將近二億元，他的人生也進入最低潮。

此時，廖世芳僅有的機會就是艾德網了，廖世芳向王震宇說：「如果你們做不起來，我可能就要流落街頭了。」一路跟著廖世芳的現任數字科技財務協理林美慧，很清楚他的財務處境。她當時流著眼淚說：「大哥（公司員工如此稱呼廖世芳），收掉算了。」但廖世芳見王震宇等人做得認真，加上網路仍是潮流趨勢，堅持撐下去。

經營團隊自動降薪到每人月薪一萬元，為了降低費用，連網路公司最重要的伺服器，王震宇也決定關掉一部。因為只要開著，就會用到頻寬，用到頻寬，就是燒錢。當時廖世芳再三問王震宇：「確定要關嗎？不再試看看嗎？」王震宇依然壯士斷腕。

二○○四年，在艾德網從事節費電話兩年，已小有成績後，廖世芳決定重返網路戰場，成立台灣論壇（ＢＢＳ）。從論壇上的討論中，發現很多網友探詢買賣的需求，於是興起建立「交易平台」的念頭。

○七年數字科技正式成立，在將電信業務切割出去後，全心投入網路業。擔任董事長的廖世芳決定孤注一擲，「大不了收掉一家公司」，畢竟這是迄今唯一最符合他理想的事業｜｜營運模式全由自己掌控；也由於廖世芳「傾家蕩產」式力挺，更加堅定王震宇趕快獲利的決心。

廖世芳相當認同「投資失敗很多次的人比較會成功」，王震宇每次要做新網站時，也總會想著「不會再這麼衰了吧？」在一再使用「試誤法（Try and Error）」下，數字科技總共做過十五個網站，包括交友、社交、開店平台等等，什麼都做，只要網站不賺錢，二話不說立刻關。

一再砍掉重練 終翻身再起數字科技現任總經理吳聰賢說：「失敗的經驗真的很多。」經過多次「砍掉重練」，最後只留下四個賺錢的網站──八五九一寶物交易、五九一房屋交易、一○一原創Ｔ恤與八八九一汽車交易。

曾經，廖世芳因為投資什麼就賠什麼，心情很悶，甚至把自己封閉起來。長達十年的時間，他完全不與朋友應酬來往，每天的生活範圍只有家裡到工作的動線。

他自我調侃，「我很佩服自己沒有得到憂鬱症，抗壓力十足。」從大學時期，草圖或模型常被老師嫌得一無是處，每每都需要熬夜修改；念研究所在指導老師的事務所上班時，因遭逢爸爸生病，醫院、公司「蠟燭兩頭燒」，還得顧及學業，那一段心力交瘁的日子，讓他練就高度抗壓性。

廖世芳因為須先行回去照顧父親，而無法全程參與一場扶輪社舉辦的活動，沒想到，隔天社友們在前往小人國途中發生翻車意外，十多名朋友因此喪生。這一件事對他影響至深，讓他體悟到世事無常、名利如雲，人生到最後，往往只是為了實現理想、成就自我；因此，任憑千磨萬擊，也要「咬定青山不放鬆」。

廖世芳深深覺得，一個人要成功，挫折忍受力必須要很大，要經歷過這些，咀嚼痛苦滋味，才能從中淬鍊，才能思考判斷下一步該怎麼走。

直到數字科技營運明顯好轉，廖世芳兩年前才「出關」。對於未來，他永遠樂觀，倒是員工苦怕了，這幾年他提出的一些新點子，都被員工直接否決：「大哥，這個（模式）不行，獲利率太差。」廖世芳笑說：「這些員工很現實。」數字科技六月十日興櫃參考均價為二九○元，以廖世芳四成的持股計算，若不計已配發的現金股利，身價至少三十二億元起跳。十三年前，廖世芳以一五○○萬元投入不可知的未來，恐怕以他的「憨膽」也想不到，如今能夠回收二百倍吧！

廖世芳

出生：1963年

現職：數字科技董事長、意象影像董事長、磁威電子董事長、艾德網科技董事長學歷：淡江建築研究所、成大建築系家庭：已婚，2女1男

數字科技

成立時間：2007年

負責人：董事長廖世芳、總經理吳聰賢

資本額：2.8億元

主要業務：網路交易平台、服飾零售

近三年獲利：

2012年 2.98億元

2011年 2.5億元

2010年 1.3億元

廖世芳靠「數字」翻身

數字科技旗下網站成績

網站 8591寶物交易 591房屋交易 101原創T恤 8891汽車交易定位 台灣最大的線上遊戲物交易平台 台灣領先的不動產資訊網路平台網羅設計師，將其開發的商品在網路販售 為個人賣家、中古車商提供中古汽車銷售平台2012年累計會員數（萬人） 179 111 21 14 目前表現每日刊登筆數：24萬筆 每日刊登筆數：2100筆 每日售出T恤數：2050件 線上物件總筆數：16346筆

資料來源：數字科技

今年超商集點最紅，叫作「阿朗基」。它讓全家打出一波令人眼睛為之一亮的行銷戰，讓文青們為之風靡，周邊商品業績翻倍，更讓它的代理商一改前十年的苦悶，大賺角色經濟財。

綠色河童君、黑色壞東西、粉紅兔子妹、黑白熊貓哥與貓咪，就這樣五個簡單的「角色」，卻成了最近消費者超商集點的新歡，它們叫作「阿朗基（Aranzi）」，而背後獨具慧眼、代理「阿朗基」進台灣的，其實是四十一歲、還像大男孩的小天堂董事長謝聖麒。

走進北市仁愛路上的一家小咖啡廳，綠色的河童君就坐在吧枱上，它是近兩年假日訂位都爆滿，連新光三越、阪急百貨都搶著邀設櫃的「阿朗基咖啡廳」。

做文具禮品賺經驗

紡織小開不接班 偏愛搞文創這裡的咖啡沒有挺特別、茶點也不是出自名廚之手，但當它的蛋糕、飲料一端上桌，卻讓消費者手中的相機拍不停，就是上頭畫的各式「阿朗基」圖案。

「引進『阿朗基』，其實是在日本展覽意外發現。」說話的是謝聖麒，十三年前，他是位不願接班的紡織小開，從家族企業出走，一心想做自己喜歡的事，文具禮品的貿易批發做了兩年後，讓他遇見了「阿朗基」。

那時候的「阿朗基」，是位日本設計師開創出來的「角色」，在日本小有知名度，在台灣卻只有小眾市場。

「原本日本文創的東西就做得比台灣強，我們在想，如果像過去一樣，只是把商品批回來賣，還有沒有不同的作法？」謝聖麒找了幾位同學合夥出資，湊了一二○萬元，就成立了﹁小天堂﹂，因為他們想做一件不一樣的事：把「角色」當成一個品牌來賣。

做過兩年文具禮品批發，謝聖麒深知台灣的流行文化，「流行這種東西在台灣，是很一窩蜂的，生命週期很短，像早年大家瘋『趴趴熊』，現在還有人買嗎？」在謝聖麒看來，做文具禮品批發，如果抓到第一波浪潮，那麼恭喜，你會賺一筆；反之，若你只跟著人家做，很可能進完貨後，熱潮一退，賣不出去的貨就全成了庫存。

然而，卻有一家公司能異於其他商品，叫作三麗鷗。「凱蒂貓的生態是很特別的，它之於三麗鷗，就像是一個品牌一樣，而不只是單純的文具製造商。」謝聖麒說。

其實，謝聖麒原本的夢想是做３Ｄ動畫師，他在文創、藝術的敏感度，讓他相中了「阿朗基」，但他又不想只做「阿朗基」的文具批發，三麗鷗給了他點子，「那我們何不把『阿朗基』這個品牌代理進台灣？」就這樣，「阿朗基」成了小天堂第一個代理品牌，為了將「阿朗基」當作一個品牌行銷，謝聖麒還在福林橋下開第一家專賣店，就成為創造出「阿朗基」的概念館。

一開始，這樣的角色行銷概念，確實吸引了喜愛「阿朗基」的消費者主動上門，但在當時，「阿朗基」的消費族群終究還是小眾，「老實說，『阿朗基』在台灣，真的很不知名！會知道的消費者，多半是設計圈的人，會買的也都是這些玩設計的人。」謝聖麒說，即使專賣店有個大招牌，但願意踏進來消費的人真的不多。

尤其，「阿朗基」產品開發權掌控在日本母公司手上，他們對於開創新商品的態度相當保守，經常來消費過一次的客人，下次再來找不到新商品時，就會喪失新鮮感。

日本母公司太保守

苦撐十年才敲開創新大門

以「阿朗基」設計的筆袋為例，「我常與日本（指阿朗基母公司）說，為什麼不換個設計，可是他們給我的答案是，為什麼要換？」謝聖麒笑得有些苦澀，日本的消費者，如果手上的「阿朗基」筆袋壞了，下次他們還是會再買一個一模一樣的產品，但台灣消費者卻不吃這套。

「台灣消費者是很追求新鮮感的，他這次買了一個『阿朗基』筆袋，下次如果要再來買筆袋，會希望是新的款式，而不是針對相同的款式一再購買。」謝聖麒花了好大的力氣，在與「阿朗基」的母公司做溝通，希望他們能了解台灣消費者的特性，多推幾款設計，才能維持新鮮感。

只是，謝聖麒得到的結果，往往是否定。「基本上，只能日本（母公司）給你什麼，你就賣什麼。」謝聖麒忍不住嘆了口氣，由於「阿朗基」的母公司由設計者本身掌控，他們對「阿朗基」的定位是藝術作品，而不是商品，自然的，產品開發也就不受市場導向所影響。

站在「阿朗基」設計者的角度來看，他們願意生產的商品，就是一種藝術品，但這卻苦了謝聖麒，「因為這對我們代理商來說，你就很難去建立主要消費客群。」變化及功能性太少，在在讓「阿朗基」遲遲無法打開在台灣的知名度。

不過，在謝聖麒看來，「阿朗基」能夠吸引到設計圈的客層，就代表它有一定的魅力度。

以日本大阪的阿朗基咖啡廳為例，原本日本母公司的設定，其實只是在總部大樓下，可以有一個提供員工與訪客休息的咖啡廳，所以，也沒有太用心思在經營。雖然日本「阿朗基」咖啡的經營效益不彰，卻給了謝聖麒一個好的點子。

近年，台北吹起了一股文藝咖啡廳的風潮，各式各樣的咖啡廳如雨後春筍在台北的街頭巷尾冒出，儘管景氣不好會影響消費者購買文創商品的意願，卻不影響消費者到咖啡廳消費，謝聖麒開始動了開一家「阿朗基」咖啡廳的念頭。

一二年一月四日，這個日子，謝聖麒怎麼也忘不了，那是「阿朗基」咖啡廳第一家店的開幕，就坐落在國父紀念館附近的邊陲地帶，雖然位置不怎麼好，店面又不特別大，卻開始吸引了部落客的注意。

特色咖啡廳吸睛

讓百貨公司、全家都找上門「老實說，我們會暴紅，真的是靠部落客寫出來的口碑。」謝聖麒有些不好意思，但從吃的、用的、看到的都被「阿朗基」角色們給包圍，蛋糕、三明治、咖啡上，都見得到「阿朗基」，著實讓部落客留下深刻印象，迅速在網路上掀起風潮。

第二個月開始，排隊人潮出現在「阿朗基」咖啡廳的門前。「你一定想不到，我們從中午十二點營業，到晚上六點，客人可以坐兩個小時，每次到了整點就換一批客人，四次翻桌率都坐得滿滿的。」對於這樣的高人氣，忙到讓謝聖麒出乎意料之外。

謝聖麒除了賣餐飲，還在店裡擺了許多「阿朗基」周邊商品，「很多人來到『阿朗基』咖啡廳只吃不買，可是透過這個空間，消費者卻可以認識『阿朗基』這個品牌。」躥紅的結果，就是讓新光三越、阪急百貨接連找上門，甚至全家還要小天堂授權，成了近期最熱門的集點商品，帶動「阿朗基」周邊商品業績跟著翻倍。「光是我們在台北車站站前店的櫃，業績就成長了三、四倍。」這樣的數字連謝聖麒都驚訝。

以往，小天堂一年的業績四千萬元；去年，「阿朗基」咖啡廳打開市場後，讓小天堂年營收衝上六千萬元；今年，「阿朗基」咖啡廳據點增加到四個，加上全家授權金入袋，做到八千萬元是既定目標，甚至有機會破億元。

問謝聖麒為什麼一定要做「阿朗基」？他笑了笑，「除了是我們代理的第一個品牌，撇開情感面來說，我還是一直相信這個『角色』本身是有價值的。」正因他對「阿朗基」的堅持，讓這位紡織小開不接班，也能走出自己的「角色經濟」康莊大道。

小天堂的角色經濟這麼做

角色：阿朗基

時間：2000年至今

內容：品牌代理、周邊產品販賣、特色咖啡廳成績：今年營收上看8000萬元，

現有4 家阿朗基咖啡廳

撰文‧賴筱凡

從索尼（SONY）出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了，這兩年來，索尼手機交出一年成長近五○％的亮眼成績，更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路，讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人，那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日，初春的東京，氣溫還不到攝氏五度，但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下，顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制，走過一個個神祕通道之後，直達二十樓的專屬電梯，我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中，倚著東京灣美景，接受《今週刊》的專訪。

二○一四年，是鈴木國正在索尼工作的第三十年，過去三十年來，他派駐過中東和南美地區，也執掌過VAIO（索尼筆電品牌）、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職，資歷深也相當完整，這讓他與現任索尼集團社長平井一夫，以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久，一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務，「我沒有猶豫」只是，相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天，近年來索尼的光環黯淡不少，甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年，那幾乎是索尼最慘的一年，過去一年的財報一出，稅後虧損高達五二○○億日圓（約新台幣一七○○億元），創下史上最大虧損，這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前，市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥，走入歷史；電視部門也沒好到哪去，三星電視在全球熱銷，等於掐住了索尼的頸子；至於索尼引以為傲的筆電品牌，也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時，一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫，其中最為棘手的改造，就在讓索尼手機這個品牌活過來，而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚，接下這份工作，他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務，更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮，重返昔日榮光，因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損，很多挑戰向我們襲來，我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境，鈴木國正話講得直白，「那時的索尼，確實處在一個痛苦的改革過程，但接下（索尼手機）這項任務，我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正？平井一夫是這麼說的：「他是一位強而有力的領導者，是管理索尼手機，建立『大索尼』（One Sony），強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢，他要打造「大索尼」時代，以索尼手機為中心，復興索尼集團。

事實證明，鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色，僅僅不到兩年時間，鈴木國正就讓人感受到，索尼真的不一樣了。

首先，從智慧型手機的銷量表現來看，根據Gartner的數據，一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支，相較前一年成長近五○％，市佔排名也從第九名升到第七名，距離第六名只有○．一％的差距，而宏達電則落到第十名。

其次，當被問及索尼這兩年的變化時，索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2，以雀躍且充滿自信地告訴你：「這就是我們最大的改變。」不僅如此，通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚，「索尼用集團資源整合走出自己的特色，比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年，是索尼突破的一年。」鈴木國正說，「這是我在去年初許下的承諾，而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升，所謂的突破不只是從產品本身看到變化，更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位，對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容，全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景，鈴木國正一上台，就針對產品、行銷和營運面向訂定策略，特別是在產品決策上，集團技術要整合，搭上雲端網路應用，然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話，事實上背後都是巨大挑戰，一場長達六百天的改革，才正要開始。

就以集團技術整合來說，索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言，過去部門與部門之間存在隔閡，要想取得其他部門的技術，在部門間建立暢通管道，都不是易事。但鈴木國正態度堅定，「這些決策不容易，但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例，手機照相功能越好，對數位相機市場的衝擊就越大，換句話說，索尼手機功能越好，打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下，索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機，結果就是，外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣，「外接鏡頭是數位相機部門研發，但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言，每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績，兩相拉抬創造雙贏，最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明，「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」，同時避開了殺價戰場，相比紅米機價格下殺不到四千元，索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部，沒人質疑我的策略是錯誤的，我很有信心，我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上，鈴木國正有的不只是自信，他向來以精細管理聞名，「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度，連員工都驚嘆。

而且在一個月中，他大概只有十天會留在日本總部，另外十天要飛往瑞典，還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊，每週他還是會儘可能撥出時間，親自與產品企畫團隊開會，以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年，大家都很清楚，營運連續虧損，出售旗下PC品牌VAIO部門，是不得不的決定。但鈴木國正很清楚，惟有痛苦過去、美才會留下，沒有走過這些痛苦的裁員過程，索尼集團是無法重生的，賣掉VAIO後，才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年，但在鈴木國正看來，這只是第一步，畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七，距離達成全球前三大的目標，還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩，中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場，索尼手機只是剛打穩基礎，勢必要加快腳步，往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger（更大）、Better（更好）、Bolder（更大膽）。」前兩個目標很容易理解，不論是市佔率、品質或是服務等，都應該朝此努力，但為什麼是大膽呢？「如果不夠大膽，我們就不能夠創新，不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下，鈴木國正只花了兩年時間，就打響了復興的第一炮，但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒，就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生：1960年

現職：索尼行動通訊總裁暨執行長經歷：Sony消費產品及服務集團（CPSG）副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷：橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

一名原本靠提供股票行情資訊起家的無名小將，如何成為中華電信ＭＯＤ最大的頻道代理商？近日拿下中職電視轉播權的華衛集團董事長王志隆，又將如何扭轉全台上百萬名有線電視收視戶的收視習慣？

撰文．梁任瑋

外商媒體代理商集團MP & Silva今年一月以六年二十一．四二億元天價搶下中華職棒比賽轉播權，跌破所有人眼鏡，讓已轉播中職十七年的緯來電視台黯然退出，震驚業界。

過去，只要家中安裝有線電視，就能收看中職直播，但MP & Silva將中華職棒季賽交給只在中華電信ＭＯＤ上架的博斯運動頻道轉播，全台四九八萬戶有線電視收視戶的收視習慣也被迫跟著改變，必須購買ＭＯＤ及數位機上盒，才能看得到比賽轉播，而改變上百萬名球迷收視習慣的幕後人物，正是中華電信ＭＯＤ最大的頻道商｜｜華衛集團董事長王志隆。

靠博斯高球頻道打口碑

究竟，個性極其低調、極少在媒體上曝光的王志隆是何許人？而他對經營頻道又有哪些獨到本領？

總是穿著Polo衫、休閒褲，喜愛一身運動打扮的王志隆，完全看不出來他是擁有五十餘個電視頻道的董事長。

年近六十歲的王志隆，擁有中央大學機械工程系的高學歷，三十年前就跨入有線電視產業。早年他靠著提供電視台股票行情即時資訊起家，一九八九年成立的「長城資訊」搭上一九九○年台股站上萬點多頭行情，建立起事業基礎；後來政府開放有線電視頻道，他看好有線電視是未來的明星產業，也跟著轉進有線電視市場，成立華衛電視台，王志隆並大手筆挖角當年無線電視當家主播眭澔平、璩美鳳等當看板人物，因為話題十足，攻佔不少媒體版面。

一九九七年，國內有線電視市場進入高度競爭時代，在財團背景頻道業者互相爭搶有利頻道位置的情況下，華衛只能列在頻道表的「後段班」，收視不振，很早就在有線電視上嘗試提供互動式服務的王志隆，也決定轉型往衛星直播發展，並開始向海外發展亞洲衛星地面站建置，以C-Sky-Net台灣小耳朵將服務範圍擴展至東南亞印尼、越南與北美地區，華衛在有線電視的頻道則逐漸收掉。

二○○八年，中華電信發展高畫質內容節目平台ＭＯＤ，在有線電視跌過跤的王志隆，也在此重新找到了一片天。「看準台灣的高爾夫球愛好者都是高所得族群，分級付費的意願較高，王董只靠著一個高爾夫球頻道『博斯高球』，在ＭＯＤ逐漸建立起口碑。」負責籌組博斯運動網的博斯數位總經理黃敬庭說。

在收視族群穩定下，「博斯高球」每年也能獲得來自於中華電信的穩定營收，找到獲利模式的王志隆，開始大手筆的將這套獲利模式放大，積極擴充頻道數量。

掀電視分級付費波瀾

目前華衛在ＭＯＤ已有六個體育頻道，為了豐富內容，又成立龍華數位、寰宇新聞台、Asia Travel台，六年來已有五十餘個頻道，在中華電信ＭＯＤ一百五十個頻道中，華衛集團就佔三分之一以上，儼然成為中華電信單一最大的頻道代理商與供應商。據聞，如今華衛集團每年來自於中華電信拆帳的營收貢獻就達一億元以上。

事實上，中華電信ＭＯＤ目前有一百四十四萬用戶，博斯運動網則有九十六萬訂戶，雖然和有線電視相比仍有成長空間，但博斯肯花高價來播放中職賽事，無非是希望在短期內衝高收視戶數量，達成在有線頻道上架的期望。

據瞭解，MP & Silva得標中職轉播權後，陸續和多家有線電視頻道洽談授權播放事宜，但普遍意願不高，最後找上曾有合作關係的王志隆，「若中職真的沒人播，可以嗎？」「不如我們就陪他走一趟吧！」外表海派、心思細膩的王志隆在決定拿下中職轉播權時，就是抱持這樣的想法，也顯示他發展數位電視頻道的決心。

「王志隆拿下中職轉播權，卻意外掀起多年來有線電視業者不願意面對的數位電視分級付費壓力鍋。」國內一位媒體代理商總經理分析，由於MP & Silva已用天價標得中職轉播權，博斯每場比賽轉播頻道要付出約一百五十萬元給MP & Silva，如此高額的成本，要談到有線電視系統業者願意接受的條件，有很高的難度，但這也讓台灣觀眾必須面對有線電視數位化的問題。

「他對於新技術很有興趣，也很願意砸錢投資。」黃敬庭表示，王志隆經常自嘲：「比別人早一步是先知，比別人早兩步是先驅，比別人早三步就是先烈了！」顯示總是看得比較遠的王志隆，一路走來雖然孤寂，但因堅持品質，終於在數位電視頻道熬出頭來了。

目前一年有一半時間都在印尼經營衛星電視的王志隆，台灣的業務除了龍華數位是由姊姊王淑華負責，其他都交給專業經理人打理，已屆耳順之年的他，能否藉由中華職棒轉播權翻身，大家都拭目以待。

MOD最大頻道商—華衛集團版圖子公司 台灣互動電視 星際傳播 博斯數位 龍華數位

亞洲衛星電視

成立時間 1992 1998 2006 2007 類型 知識類、新聞類、旅遊美食類衛星頻道代理 運動 影劇主要頻道 寰宇新聞台 BBC world news 博斯高球 龍華戲劇

頻道數量 60

10餘個 6 8

資料來源：華衛集團

立足台灣雲林的巧新科技，明年即將「超德趕美」，躍升全球最大的鋁合金鍛造輪圈廠，頂級車廠捷豹、法拉利、雙Ｂ、賓利等都是它的客戶，今年上半年獲利更強勁增長三五％，堪稱傳產業中的超級跑車。

撰文‧鄧 寧

二○一三年底的法蘭克福車展上，德國豪華車品牌ＢＭＷ正式發表一款要價千萬元的油電超跑，殊不知這款全球金字塔頂層玩家都注目的跑車，有著來自台灣的靈魂元素──由巧新科技打造的鋁合金鍛造輪圈，連勞斯萊斯、賓士、法拉利、克萊斯勒與捷豹等世界級車廠，都會買單；而巧新也是台灣唯一一家直接供應上述汽車原廠的鍛造輪圈商。

呂張投資團隊研究員張志強指出，美國已制定最新的燃油效能標準，車廠必須不斷提高汽車效能、降低油耗，電動車是一個解方，另一條途徑就是車體輕量化，「鋁製鍛造的底盤、輪圈需求愈來愈大，估計年平均成長率在二至三成，所以巧新是走在正確的大趨勢上。」三次關鍵轉型 備胎變龍頭十年前，巧新在鍛造輪圈業界中排名老三，產能、知名度都還趕不上美國老大哥美國鋁業（Alcoa）與德國OTTO FUCHS，但在積極擴產下，今年輪圈年產能可達八十萬個，與德國並肩；明年更將跳升到一百萬個，超越美鋁成為全球最大的鍛造輪圈供應商。

難得的是，巧新有能力做出航太級的鋁合金輪圈，動用與飛機引擎一樣的鍛造技術，卻仍將所有投資都留在台灣。巧新總經理石呈澤霸氣地說：「輪圈是傳產沒錯，但台灣傳統工業要升級！一做下去就要長長久久，不能隨便遷移。」原來，光是一台「鍛造機」就重達兩百噸，鍛造廠的地基得深深地打到岩盤上，營建成本也比其他產業高，一個廠區的資本支出超過十億元，產業自然不易遷移，巧新執行副總黃聰榮進一步闡明，台灣不僅進口材料管制較少，且腹地小，原料從港口運輸到工廠較近，也是巧新選擇根留台灣的原因。

事實上，巧新成立短短二十年，已歷經三次關鍵轉型，早年以高爾夫球頭與自行車用鍛件為主，二○○○年時跨入鍛造輪圈領域，一開始就鎖定高端車廠，但歐美日等先進國家都不認為台灣有能力做鍛造輪圈，只將巧新當備胎，「一組鍛造產線要燒三億元，巧新投資很大但訂單很少，我們一直在等待上場投球的機會，過了三年才等到美國通用汽車的正式訂單。」石呈澤說。

今年七月，巧新啟動第三次轉型，將原有高爾夫球頭與自行車鍛件的廠區全數轉做鋁合金鍛造底盤，考量的正是「資源投報率」，石呈澤說，「今天的巧新已經成熟到可以選擇市場，自然要做有高附加價值的產品，我們估計鍛造底盤的產值能比高爾夫球頭和自行車鍛件成長三至四倍，沒有理由不改變。」黃聰榮指出，輪圈與底盤都屬於車架系統，車廠的採購是同一組人，先前巧新已供應捷豹十二年輪圈，現在要打入底盤並不難，「我們的核心仍是鍛造技術，沒有跳去做汽車電子，本質都是一樣的。」在底盤正式貢獻營收前，為超跑量身訂做的輪圈已代巧新繳出一張漂亮的營運成績單，上半年合併營收二十三．四一億元，年增一八％；毛利率更攀升至三三．六五％，創下歷史新高；稅後淨利四．七七億元，年成長高達三五％，每股盈餘二．四元。

航太級設備 精度達一微米這樣的好成績，石呈澤仍不滿意地說：「應該要更好！下半年陸續交年度新車款，數字會比上半年還好。」能誇下海口，自然有真本事，與超跑車廠交手後，為滿足客戶需求，巧新開始投資特殊的航太級設備，一般加工機精度為○．一公釐，均價約四百萬元，但巧新廠內就有五十台以上的航太級加工機，一台要價一千萬元，精度可達○．○○一公釐（一微米），更指名要台灣設備廠來做。

「車廠其實指定要德國、日本的加工機，但台灣有永進機械、台中精機、東台精機這麼多老牌公司，我為什麼不順便培養供應商？設備廠同在台灣，後勤支援才會強。」連維修保養都想到的石呈澤，也因此堅持要買純正的台灣貨。

與巧新已合作十年的永進機械董事長陳伯源回憶，當初巧新找上門，公司考量到鋁件加工非常講求快速、效率，而替巧新客製化全新機種，甚至幫忙做軟體開發，「他們雖然沒要求，但我們自己要求每年都要幫巧新提高二、三成的加工效率，大家都是傳產業，好好合作，才能一起在世界上立足。」專門負責與法拉利、賓利洽談業務的巧新營業部副課長曾信豪表示，高階車廠都很講究工程嚴謹度，雖然巧新今年底才正式出貨底盤，但送樣早在兩、三年前就開始了，「做汽車零件最講求安全係數，一旦出問題就要全數召回與賠償，沒那麼容易。」走過燒錢投資的階段，換過三任總經理，巧新終於在石呈澤的帶領下，完成第三次關鍵轉型，但他的野心不只如此，今年，巧新將成為中國東風商用車的卡車輪圈獨家供應商，自行開發的航太引擎合金葉片更取得美國大廠Honeywell認證，未來營運是否能從公路飛上天空，值得期待。

巧新科技

成立時間：1994年

董事長：吳宗仁

總經理：石呈澤（如圖）

資本額：19.84億元

主要業務：鋁合金鍛造輪圈、底盤獲利表現：2014上半年合併營收23.41億元、獲利4.77億元、EPS2.4元