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好問題不只可以求出好答案,更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。 根據《今週刊》調查,七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣,這個從前被忽略的動作,漸漸成為不可或缺的軟實力。 撰文‧李建興 美國投資鬼才伯納德.巴魯克曾說:「好幾百萬人看過蘋果掉落,牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得,牛頓在發現地心引力之前,就先發現了質問的威力,而這也是他得以出類拔萃的關鍵。 美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究,發現這些聰明的領導者,都深諳提問的力量,善於「製造發問機會」並「懂得提問」,用問問題激勵員工、激發創意、解決問題,甚至形塑策略與推動改革。 讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作,不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車,也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為,員工問了第一個為什麼後,會開始找原因,進而會有更多的為什麼,一連問個五次後,許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。 除了歐美日等國,台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現,高達七一.二%的企業主和人資主管認為,一位時時質問部屬的主管,將讓工作、專案執行得更好;同樣的,這些主宰上班族工作大權的老闆和人資,也有六成五希望自家員工能常常自我質問。 這箇中滋味,二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿,感觸甚深。去年,他一個人就替公司攬進了四億多元的業績,年薪突破三百萬元;然而,這位房仲界的明星,前一年才歷經了事業的低潮,當時一整年業績還不到去年的二成五,甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內,能有如此天差地遠的改變,全拜其對「質問力」的體悟。 頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿,一一年入行之初,由於景氣正好,加上資深同仁的協助下,第一年就以新人之姿創造了一.五億元的成交金額;孰料,隔年景氣下修,成交急劇量縮,挑戰才真正開始。 體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源,沒想到按了門鈴、表明來意後,不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了?你上次成交過什麼案子?我們這裡一共有多少戶要賣?我們社區上一次成交是多少?」這一串如連珠炮似的問題,讓他無法招架,還來不及開口,屋主就撂下了一句:「你什麼都沒準備!」喀的一聲掛上對講機,只留下一陣冰冷的沉默。 錯愕中,陳逸駿著實不解,「這些問題和房子要不要賣有什麼關係?」此外,某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋,由於建設公司早已撤場,沒有實品屋就罷了,連工地也是禁止進入,卻來了一組客人要求帶看,陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈,但買主丟出了一堆問題:「大廳在哪?這戶面哪邊?採光怎樣?有什麼公設?」他啼笑皆非地想:「預售屋就還沒蓋嘛!這是要我隔空抓藥嗎?」一連好幾次的「問題」客戶,讓陳逸駿成交幾乎月月掛零,他老覺得客人故意找他碴,直至有一次,店長終於忍不住說:「怪客戶問題爛,倒不如先想想人家為何要提這些問題?」「能幫你找到答案的,就是問自己!」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他:「對啊!客人就是有問題才會需要人服務啊?業務不就是靠解決問題賺錢的!」從此,陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題,記錄下來、勤找答案,甚至在客戶提問前,自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則,也就是每次要拜訪新客戶,一定先預想對方即將提問的十個問題,更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖,再從每一個意圖中,找到三個足以回應客人的答案。 也就是說,每次出發前,陳逸駿老早備好近一百個「答客問」,自此業績有了明顯的成長。有次,一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說,一下子拿出了六套房子委託他賣。 質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案,在無數的自問和尋找解答中,陳逸駿居然也找出了解方。首先,他會在建商未撤場前,就提前為未來的案子蒐集DM、設計圖、上網下載資料,或進到售屋中心拍照;同時,帶看前,自己也會先設計動線,即使工地進不去,也會帶著買主從鄰棟制高點看屋,儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象,讓他在店裡有了「預售天王」的封號。 質問,不僅可以讓老闆、客戶滿意,yes123研究更發現,質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩.史坦菲爾就指出:「問題問對了,可以節省至少三分之一的溝通時間!」他認為在問答之中,其實雙方已在進行想法對焦,一個關鍵好問,更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化,避免不必要的誤解。 專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君,從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中,理出了一套﹁聰明質問哲學﹂,解決了無數的客訴難題。 她回憶自己第一次上線時,遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆,只是乘客「Pen」的發音,怎麼聽都是「Ben」,當時她很直覺地回了一句:「How spell ?(怎麼拼)」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己;而今,她會很技巧地提問:「您的用途是什麼?我來幫您想辦法!」在這聰明的問題中,不但避免了雙方的尷尬,還探尋出了對方真正的心意。 素以服務著稱的長榮航空,永遠沒有「奧客」兩字,重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此,周英君在擔任事務長時,每每服務有了狀況,她總是不急著給答案,而是循循善誘地問著旗下的空服員:「你覺得應該怎麼做?」「為什麼要這麼做?」藉由一次次的反問,探知部屬的想法、觀念、態度,也發揮引導和凝聚共識之效。 管理大師彼得杜拉克就說過:「過去的領導者要會解答,但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中,質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。 善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是,質問讓問題得到「收斂」,卻也能讓創意得到「發散」。因為,質問最吸引人的是,雖然問題只有一個,答案卻是無限的!藉由一個問題,無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是,在蒐集答案之際,往往會發現更多的問題,讓思考更加縝密,許多的顛覆和改革就這麼產生了。 藉著質問能訓練自己周密的思惟,也讓原先凌亂的思緒,進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績,她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應,甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶? 任潔玲透露,她會先自問:「要如何創造觀眾的需要?」於是,每接到一個產品,一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑,畢竟,自問力也要靠經驗,當經驗不足時,就要借重別人的經驗。 值得一提的是,在「歸納」和「整理」時,無論自問和質問,儘可能地將題目寫下來,你會發現,很多答案,萬變不離其宗,寫下來,將成為下一次的經驗值。 就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說:「失敗腦只會答題,成功腦會問問題!」從今天起,善用質問力,學習質問力,相信你將快速邁向成功之路。 上班族必看 質問力=有效率71.2%企業主及人資主管認為,上司時時質問部屬,有利於工作、專案執行。 Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問,會有助於執行效能? 單位:% 非常有幫助 5.8 頗有幫助 65.4 普通 19.2 幫助不大 7.7 完全沒幫助 1.9 65.4%企業主及人資主管認為,具備自問力的上班族,工作效能更好。 Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題,進而準備,會有助於工作效能? 單位:% 非常有幫助 13.5 頗有幫助 51.9 普通 26.9 幫助不大 5.8 完全沒幫助 1.9 質問是解決問題的良方!近8成上班族認為質問最有助於發現問題,並進行改善。 Q3.你認為質問的過程中,對於工作最大的好處是? (複選) 單位:%發現問題,並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼,有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註:此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查,有效回收715份,信心水準95%,誤差值正負3.83%。 搞懂關鍵12問 ── 面對4種情境,職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時, 你該這樣問自己… 1.老闆很挑剔很難搞,要向他提案前…贏家:專案目標、效益是什麼?老闆擔心、注重的是什麼?得先準備好! 輸家:隨便他啦!反正怎麼報都會被打槍,且看且走,賭一把,搞不好過了! 2.工作或專案出包了,需向老闆回報…贏家:出包的原因是什麼?怎麼解決?得提個解決方案給老闆。 輸家:要命一條,先聽他吼一下,再問他怎麼辦?球丟給他就是! 3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家:這次會議想解決什麼問題?達成什麼目標?至少提個建議案才行。 輸家:發想就是自己「發」呆,聽聽別人怎麼「想」,當個九官鳥附和就好! 二、面對客戶時,你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家:客戶想解決什麼問題?想得到什麼效益?我方所提的案子優勢是? 輸家:照著提案簡報念就好,反正拿到這種客戶的案子,搞不好才更痛苦呢! 5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家:客戶想法改變的理由?他們期待的解決方案是?私下瞭解後討論。 輸家:哇哩咧!朝令夕改,當我們人命不值錢啊!列出對方的罪狀,讓他死! 6.陌生開發新客戶,第一次前往拜訪…贏家:客戶目前需要什麼?我們有什麼服務能解決難題?做完功課再去。 輸家:我又不是他肚裡的迴蟲,既是陌生開發,聊了之後再問他想怎樣就好! 三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家:想清楚,這樣做的理由和效益是什麼?可行嗎?有更好的方法嗎? 輸家:你是豬啊?怎麼教都教不會!算了,我直接告訴你該怎麼做好了! 8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家:這符合公司最高目標嗎?各部門相互統合過了嗎?我該怎麼檢核你? 輸家:各人性命各人顧,目標自己訂自己的,最後別害到我或其他人就好了! 9.專案失利或績效不如對手,聽報告…贏家:別人做了什麼是我們沒做到的?我們該怎麼做才能趕上甚至超越? 輸家:沒有理由!誰是害群之馬誰就自請處分,並給我想辦法彌補回來! 四、求職面試時,你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時,我會…贏家:如果我是主考官,會想知道什麼資訊?我有哪些賣點、特質符合? 輸家:不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書,哪需要準備? 11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家:新東家對這項職務的期待是什麼?我能勝任嗎?如何能快速上手? 輸家:想這麼多幹嘛!先把工作騙到手,錄取後,不適合再想法子蹺頭就是! 12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家:我應徵的職務薪資行情是?我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼? 輸家:談薪資不就跟菜市場賣菜一樣,先開個高價讓人砍,再假裝委曲求全! 如何製作一份完美的提問單? 好問題必須要能引導對方思考,才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此,上班族人人都需要屬於自己的「提問單」,也就是懂得設計問題。一般而言,聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。 開放式問句法:可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如:您對投資理財的看法? 封閉式問句法:有利推動、引導,縮短聚焦時間,如:假使採取A案,會不會更好? 二擇一選擇法:有利於確認,例如你的意思是A還B? 「5W1H」法:Who、What、When、Why、Where、How的問法,能在看似開放的問題中,得到對方豐富的資訊,卻也能獲知明確的答案,如:「你要如何處理這件事?」就比單純地發怒:「你知道這個禍有多大?」來得有建設性。 |
在希臘公投拒絕歐盟債權人的條件後,歐元區里的前蘇東陣營國家,尤其是波羅的海諸國,看不下去了。因為它們的經濟發展水平和國民收入都比希臘要低,但同樣面臨痛苦的改革和財政瘦身計劃考驗。
愛沙尼亞、拉脫維亞、立陶宛和斯洛伐克長期以來堅稱:它們太窮了,以至於無法承擔富有的希臘任性而為的連帶後果。希臘本該接受2400億歐元救助附帶的改革和財政瘦身措施。
“希臘跟所有人對著幹”,這是歐洲一些人的體會
“我聽說某些希臘人的養老金超過1000歐元(1100美元)一個月。這太離譜了。相比於我的工資,他們簡直就是揮霍無度,我拒絕償付他們的債務。”斯洛伐克首都伯拉第斯拉瓦的一位服務員勒洛維科娃(Martina Lelovicova)表示,在她的國家,月平均工資只有880歐元。
“這對於歐元區而言是件好事。希臘應該退出歐元區,這只會讓它更加健康。”伯拉第斯拉瓦的一名30多歲的企業家說。
斯洛伐克財政部長卡齊米爾(Peter Kazimir)是在希臘說“不”後第一個警告希臘可能退出歐元區的財長。他表示:“根據公投的結果,一種可能的危機態勢——希臘逐步退出歐元區的可能正在漸漸顯露。”
斯洛伐克是2009年加入歐元區的前社會主義國家,總人口540萬人。盡管過去幾年中經濟增長態勢不錯,但仍忍受著極高的失業水平。
“斯洛伐克不會受到希臘結果的影響,不管希臘將會留在還是退出單一貨幣聯盟。作為此前救助希臘計劃的一部分,我國政府並沒有給出任何現金,給出的只是我們的保證”。
2015年1月剛剛加入歐元區的新成員立陶宛也沒有在這一救助中進行支付。該國總理布特科維奇烏斯(Algirdas Butkevicius)7月6日曾表示,他“樂觀地相信希臘不會退出歐元區”,並建議債權人“凍結”一些債務,作為希臘對公共部門和稅收政策進行改革的回報。
愛沙尼亞:希臘的債主不是銀行
不過,並不是所有更貧窮的歐元區成員國都沒有損失。愛沙尼亞總統亨德里克(Toomas Hendrik)7月6日曾表示:“希臘的債權人們不只是銀行。”他說:“歐元區中比希臘更貧窮的國家需要忍受最高可達GDP4.2%的損失。”
該國總理羅伊瓦斯(Taavi Roivas)也表示,希臘“現在只剩下糟糕和更糟糕的選擇了”,而改革仍然是“不可避免的”。“我們希望希臘政府認清形勢,在最短時間內表現出自己的決斷力和行動力。”
在1990~1991年蘇聯解體後,愛沙尼亞和拉脫維亞分別在2011年和2014年加入歐元區,緊隨其後的是鄰居立陶宛。
所有這三個波羅的海國家在2008~2009年金融危機後陷入深度衰退,不得不采取激烈的緊縮措施恢複經濟,這才鋪就了通往歐元區的道路,也帶來了穩定的經濟增長——目前該地區的經濟增長率約為3%左右。
民眾聲音:希臘該學會勤儉持家!
自2011年起,愛沙尼亞作為歐元區最小的成員國批準了初始的希臘救濟,但自此之後就堅持說“不”,並堅持所有的歐元區成員國都需要采納嚴格的財政標準。目前,該國擁有歐元區中最低的債務GDP比,僅為10.6%。
“愛沙尼亞並不真正理解希臘的態度。我們過去習慣於存錢度日、勤儉持家。” 愛沙尼亞媒體Postimees Daily總編輯科普利(Merit Kopli)表示。
一名72歲的愛沙尼亞老人梅茨表示:“根據我的理解,希臘的生活水平要比我們愛沙尼亞這里更高。他們支付自己的債務是天經地義的。”
拉脫維亞也在全球金融危機中遭遇了巨大打擊,在兩年多的時間里GDP整整收縮了1/4。不過,這個僅有200萬人口的國家在接受75億歐元國際救助後實施了瘦身政策,也避免了破產的厄運。
“當我們在國際救濟下挺過來的時候,有任何人過來拯救我們嗎?”61歲的辦公室職員拉斯表示。
“我對於希臘人不抱有任何同情。他們早就該開始支付稅款了。如果他們想從歐洲拿到錢,他們該學會存款!”59歲的里加生意人彼得森(Brigita Petersone)表示。“憑什麽我們能忍受這一切,而他們不能!”
據臺灣《中國時報》報道,臺灣“民國黨”主席徐欣瑩8日率登太平島護權的漁民到蔡英文辦公室前抗議,要求蔡英文出面接受12萬人的請願聯署書。
日前組成漁船隊到太平島的臺灣屏東“滿吉勝號”陳富盛船長更激動痛批臺當局,“不要老是炮口對準我們漁民,多派一些護漁艦,保護我們的生命財產。”針對臺當局有可能對船隊開罰,陳富盛在記者會中氣憤地說,我們是去護主權不是幹壞事,為何要被罰?
參加登太平島護權行動的船長陳富盛拿著從太平島帶回來的沙。(圖片來源:臺灣《聯合報》)
據報道,“民國黨”方面8日擺出一箱箱來自臺灣不同縣市的聯署書,總計有12萬人聯署抗議南海仲裁,抗議現場約20人。還上演行動劇“小孩在等爸爸捕魚回家”,諷刺漁民將來可能遇到在南海被迫害的情況。
臺灣漁民聚集在領導人辦公場所門外抗議。(圖片來源:香港中評社)
據報道,“民國黨”方面8日擺出一箱箱來自臺灣不同縣市的聯署書,總計有12萬人聯署抗議南海仲裁,抗議現場約20人。還上演行動劇“小孩在等爸爸捕魚回家”,諷刺漁民將來可能遇到在南海被迫害的情況。
滿吉勝號船長陳富盛說,以前漁民跑船四十幾年都在那里捕魚,但這幾年都不敢去了,因為其他國家或地區都派出軍艦、作業船,“對我們威脅很大,但臺當局卻沒有給我們保護!”陳的妻子也說,現在丈夫只要出門捕漁就會提心吊膽,深怕被其他的國家地區抓走回不來,希望當局能加強護漁力道。
徐欣瑩表示,臺灣是海島,漁業對臺灣很重要,但漁民在海上捕魚卻危機四伏,仲裁之前漁民處境已經很辛苦,仲裁之後勢必更困難。她說:“臺灣地區領導人蔡英文僅以其辦公室名義發表聲明,沒有召開國際記者會,未做出具體行動向國際表示抗議,這樣的臺當局如何能保護臺灣和民眾?”
11月18日上午,第三屆世界互聯網大會“互聯網企業家論壇”在烏鎮互聯網國際會展中心枕水廳舉行,海爾董事局主席兼CEO張瑞敏發表演講,他表示企業必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,所有的企業無非就是兩種結局,一種是“他殺死亡”,一種就是“自殺重生”。而所有的百年老企業都是自殺重生的典範。
張瑞敏稱,海爾在這個互聯網時代的自我顛覆,就是在十一年前提出了“人單合一”,意味著人就是員工,但不是狹義的訂單就是用戶,把員工和用戶連在一起。
他坦言,對海爾來講現在最大的挑戰,就是把“人單合一”的模式,能不能複制到全球去?
”我們已經兼並了一些國外企業,但是現在最大的考驗就是以55億美金收購了美國GE家電,因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%,這是我們最大的挑戰。”
張瑞敏提到,海爾在和GE的高層交流時,對方有一個高層站起來提了一個問題,“你們靠什麽來領導我們?”這個問題的潛臺詞是:GE曾是海爾學習的榜樣,今天海爾兼並GE,要怎麽來管理GE?
“我說你的定位錯了,就是我不是你的領導,也不是你的上級,我只是你的股東而已,我們的上級我們的領導是同一個人,就是用戶。而GE過去只有顧客,沒有用戶。而顧客只是交易,我是錢和物的交易,而用戶是交互,一定要加入我這里來,大家共同創造價值成為一個生態圈。”張瑞敏說。
此外,他還表示,現在GE的改變,其實也是非常困難的,簡單說所有國際化大公司都是線性管理,它有非常完整的體系,但是現在互聯網時代是非線性管理,需要自己自創造自創新,有非常大的挑戰。
下為張瑞敏演講全文:
這個發言的板塊是“創新引領未來”,我想這個主題對於企業意味著什麽?意味著你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,因為所有的企業無非就是兩種結局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所以所有的百年老企業都是自殺重生的典範,海爾在這個互聯網時代的自我顛覆,就是在十一年前提出了“人單合一”,意味著人就是員工,但不是狹義的訂單就是用戶,把員工和用戶連在一起,這十一年的探索引起了很多國際上的很多商學院的關註,哈佛商學院做了一個案例,題目就叫做“海爾與用戶零距離”,因為互聯網意味著就是零距離,這個案例在哈佛商學院去年評為最受學生歡迎的案例。
簡單地說,這個案例兩點,第一個員工不再是執行者,而是創業者,企業不再是出產品,而是出創客。企業把所有的中層管理去掉,變成了一個創業的平臺,每個員工在上面都可以創業,因此所有的職能部門變成了無數個創業的小微,這些創業小微可以自己創業自己探討變成自組織,這個使企業充滿著活力,覺得企業不再是一個帝國,而是變成了一個生態系統,因為原來所有的企業的目標就是做大做強,就是想做成帝國,而帝國最容易倒,過去說大的不能倒,現在是大的容易倒。
第二點就是企業的驅動力、薪酬。所有的企業驅動力都聚焦在薪酬,我們不是企業定薪,而是用戶定薪,如果能夠創造用戶價值就有薪金,沒有創造用戶的價值就沒有薪金,這個驅動力對每個人都是非常強的。這里頭還有很多,時間關系就講兩點。
另外一個,對於我們來講現在最大的挑戰,就是把人單合一的模式,能不能複制到全球去,我們已經兼並了一些國外企業,但是現在最大的考驗就是就是以55億美金收購了美國GE家電,因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%,這是我們最大的挑戰,因為我們和GE的高層交流的時候,有一個高層站起來提了一個問題,他說你們靠什麽來領導我們,潛臺詞就是說GE曾經是你們學習的榜樣,今天你們兼並我們,你們怎麽來管理我們。我說你的定位錯了,就是我不是你的領導,也不是你的上級,我只是你的股東而已,我們的上級我們的領導是同一個人,就是用戶。而GE過去只有顧客,沒有用戶。而顧客只是交易,我是錢和物的交易,而用戶是交互,一定要加入我這里來,大家共同創造價值成為一個生態圈。
當然了現在的GE的改變,其實也是非常困難的,簡單說所有國際化大公司都是線性管理,它有非常完整的體系,但是現在互聯網時代是非線性管理,需要自己自創造自創新,有非常大的挑戰。但是不管怎麽樣,今年六月份開始兼並,現在取得了一點成效,我們希望“人單合一”的模式,能夠不僅使我們自己,能力成為互聯網時代引領企業發展的一個新的模式,謝謝大家!
3樓提及
毒果遺禍,影響深遠
5樓提及
有咩唔同?
6樓提及
他把一件好平凡的事加重左味道
10樓提及6樓提及
他把一件好平凡的事加重左味道
其實這篇以蘋果的作風已經是簡單, 不太過份, 平時見個D , 簡直不能叫做新聞, 只可以說是黎智英的私人政治廣告
8樓提及
在場人士都係幫股東打工,趕股東出去有點那個。