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林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起，不管藍綠哪一黨執政，國營企業的問題一直未改善，聲望低落的馬總統，如果真想追求「歷史定位」，改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料，向中鋼下游商地勇公司索賄未遂，地勇因而遭斷料，林益世涉貪風暴，越演越烈，中鋼角色飽受質疑，社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務，需要積極配合執政黨的政策與施政，這一點不管藍營或是綠營，哪一黨執政時都一樣！」一位曾經在國營事業位居高職，現已轉為民間企業「董」字輩的經營者，一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後，馬政府宣布油電雙漲，有官員私下就說「為了要贏得大選，選前油電凍漲十六個月，難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎？」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營，是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼，過去幾年鋼鐵景氣大好時，很多下游廠商爭著搶貨，所以買賣中鋼鋼品額度，一來一往之間，往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說，很多業者為了拿到額度，紛紛透過民代「施壓」、「關說」，這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化，目前官股持股已經降至二一％，為何還會發生這樣的事情？因為在十一席董事中，中鋼的最大股東經濟部占三席，其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之，官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力，因此對於來自黨政高層的「指示」，中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看，連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益，更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司，可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易，就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點，願意用這樣的高價購併它？」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司，朱氏夫婦二人靠著白手起家，一度集政商勢力於一身，權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴，安鋒集 團經營急轉直下，負債高達三五六億元；加上集團資金往來複雜，財務體質早已羸弱不堪，朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪，朱安雄逃亡海外，○九年初，振安鋼鐵歇業，隨後面臨法拍，被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得，朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言，並不特別吸引買家注意，而中鴻卻願以四十五．九億元取得振安法拍資產；若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二．二億元，共六十八億元，總金額占中鴻○九年實收資本額四○％。

由於中鴻付出的金額很龐大，加上振安賣相其實不美，讓外界對此購併案多所聯想，甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過，據中鴻內部人員表示，追求綜效以及上下游整合，是購併振安的最主要理由。事實上，當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好，但事後回首，鴻立（振安後來併入鴻立）獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為，國內平板鋼除非是一貫化廠，不然競爭力都不強，主要原因就在於單軋廠技術層級不高，獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年ＥＰＳ（每股稅後純益）大起大落的情形即不難理解，當年中鋼集團購併前，相信不至於未評估，一位中鋼卸任董座就說，在他擔任董事長任內，一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力，顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少，一年總預算共一兆六千多億元（相當於國家的總預算）的台電、中油，背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛，則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說，目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象，包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電，甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等，他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」？林佳龍表示，汽電共生都是民間一般生產事業（石化、造紙）附帶產生，是用蒸汽回收來發電，再進一步回收發電自用，而用不完的電就轉賣給台電；但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」，將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制，用電尖峰時刻，台電的電價高，就降低營運量，然後再把自己所產生的電，大約九成都賣回給台電，賺取高額獲利。

晚上離峰時刻，向台電購電便宜，公司再採取加班制大量趕工，向台電買便宜的電來從事公司營運，從中賺取利益，林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量，幾乎超過九成都賣回給台電，情況相當不尋常。

另外，就是台電虧了一屁股，旗下轉投資民營電廠，包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司，卻因為賣電給台電而口袋滿滿，因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示，電廠投資大多屬專案性貸款，所以隨著營運時間拉長，貸款的比重也會降低；加上這幾年銀行利率持續走低，照理說，電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率，已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七．六％，降到二○一一年的一．五二％左右，利率已降這麼多，合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示，因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整，台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題，但今年油電雙漲引發民怨，台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通，要求民營電廠降價，不過溝通十次仍無進展，甚至最近搬出能源局，都沒辦法要求這四家民營電廠，將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○％以上的孫公司，但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動，對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商，立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五％，兩年前台電經專家研究評估後，認為台電的備載率也可減至一二％至一六％；但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電，導致備用容量率實績值大幅提高，○九、一○、一一這三年分別為二八％、二三．四％及二○．六％，遠遠高於一二％至一六％，也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題，國營會執行長劉明忠今年四月曾說，「備用電量就像高速公路的年節塞車，不能因為到了離峰時段，使用者變少，就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法，那現在平均超過二○％的備用容量率，是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量，才會出現「電力過剩」的問題？

對此林佳龍表示，備用容量率太高，就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電，加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生，主要是因過去台電預估的用電需求，其實是以當時的經濟成長所需電力預估，如果經濟成長率的預估一直拉高，預估的用電量就會提高，這時候就會有擴建電廠的需求，就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長，所以必須多建幾條高速公路，但是實際上未來台灣人口走向老年化，人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車，就決定大興土木多蓋幾條高速公路，最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一％電力的備用容量，幾乎等於一百億元的電廠投資，所以最近幾年，台電的備用容量遠遠高於一六％，立委們質疑這當中造成無謂的浪費，甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰，但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利，「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中，最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示，中油、台電員工平均薪水（不含獎金）月薪是七萬元，除了與現在一般大學畢業生的二十二Ｋ有天壤之別外，也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小，躲在台電背後，民營電廠高層主管的位子，才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所，因為這些民營電廠高層，大多是由台電高層主管退休後轉任，繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說，「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為，表面上似乎沒有違反旋轉門條款；但是，當台電吃虧時，官員不積極為台電爭取，等到退職後，卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理，這雖然不能說是︽刑法︾上的期約，但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位：億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源：中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋？

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權，藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力，面對大家都想咬一口的肥肉，中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前，現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政，而從副總職位辦理退休，一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後，他打破中鋼「退休後不得回任」慣例，回鍋接任總經理，引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關（構）人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定，已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務，但年齡未滿65歲，基於業務特殊需要，經專案簽報核准者，不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說，鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋，當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理，同年6月就升任董事長，同時把原本中鋼一名府會聯絡人，擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會，中鋼就通過以10億元，買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠，當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然，甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案，都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說，在林益世的錄音帶中，可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝，由於鄒若齊領有中鋼退休金，他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核，當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森，甚至行政院長吳敦義，是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人？似乎有進一步釐清的必要。 （張瀞文）台電年年大虧，民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位：億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源：立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士？

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1：高階人員為經理級以上註2：統計期間為91年1月至101年5月資料來源：立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例：台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累，前身為中國造船的台船，在2000年時資本額是110億元，負債卻超過270億元，全年虧損達65億元，一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫，裁員減薪並行，並引發工會強烈反彈抗爭，後來工會眼看公司快倒了，才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後，在2001年底幾乎裁掉一半，約1100多位員工，全面減薪35％，是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執，其間曾改名為台船，又經過幾次波折，終於在08年12月以台船為名，正式在集中市場掛牌交易，順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明，若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身，台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭，也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 （張瀞文）中油、台電績效不佳，獎金卻不少！

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

（月數） 33.1

（3.29月） 46.6 （4.60月） 47.1 （4.60月） 48.2

（4.60月）

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

（月數） 64.8

（3.58月） 85.2 （4.60月） 84.0 （4.47月） 84.1

（4.34月）

資料提供：審計部

日本電信商軟體銀行(Softbank)， 十月十五日宣布耗資二百零一億美元，購併美國第三大電信商SprintNextel(以下簡稱Sprint)，創下日本史上金額最大的海外購併案。《財星》(Fortune)指出，自從一九八九年三菱以天價買下洛克菲勒中心以來，這可是日本企業在美國引發最大爭議的一宗收購案。

「我是男子漢，我想每個男人都想拿第一。」軟體銀行執行長孫正義在購併記者會上豪氣表示。雖然搭上日圓強勢有利購併的時間點，軟體銀行這次舉債兩百億美元買下債台高築的Sprint，還跨足毫無經驗的美國電信市場，此舉看來依然十分冒險。究竟孫正義心裡什麼算盤？

軟體銀行過去就是透過不停購併而不斷壯大。身為《 富比世》(Forbes) 日本第三首富的孫正義，不同於日本企業主普遍保守心態，他作風一向大膽。當前日本市場萎縮、日圓升值不利出口， 五年來日圓兌美元升值超過五五％， 此時收購美國公司不僅划算，更顯示跨足全球最大手機市場的企圖心。

再者，美國手機市場仍在成長中，日本市場卻是逐年萎縮。根據市調公司國際數據資訊(IDC)，二○○七年美國賣出一億八千二百萬支手機，去年賣到一億九千一百萬支；相較之下，日本手機市場從二○○七年的五千二百萬支掉到去年僅剩三千八百萬支。

算盤一：

打破美國雙頭霸主局面孫正義苦思多年想在日本海外拓展業務，收購Sprint可算一償宿願。從營收面來看，不難理解他為何選在美國插旗。《 華爾街日報》(Wall StreetJournal) 指出， 以今年第二季營收而言， 營收二百二十億美元的中國移動仍然是全球無線電信業老大哥， 美國Ve r i zon、AT&T則各約以一百五十八億美元、一百四十八億美元分居老二、老三。軟體銀行和Sprint則以一百二十億美元合併營收，緊追伏得風(Vodafone)之後，躍居全球第五大無線電信商。

不過，為什麼是Sprint ？這家一直是美國電信業後段班的公司，《富比世》指它過去五年虧損超過四百一十億美元，市場曾傳言韓國SK電訊和墨西哥鉅子史林姆(Carlos Slim)考慮收購Sprint，最後也都迴避這筆交易。

數年前孫正義投資過Sprint現任執行長赫斯(Dan Hesse)掌管的電信公司TeraBeam，兩人是舊識，對於打破美國電信市場雙頭寡占的局面也有共識。軟體銀行入主Sprint後，合計用戶數將達九千六百萬人，瑞士信貸(Credit Suisse)報告指「軟體銀行注入的資金將使Sprint提升頻譜資源，有利對抗美國電信大廠AT&T和Verizon。」孫正義也表示：「當兩大公司雙頭寡占市場，我們認為這是挑戰者的絕佳機會。」

歐洲工商管理學院策略學教授凱普倫(Laurence Capron) 及美國杜克大學策略學教授米契爾(Will Mitchell)認為，軟體銀行與Sprint聯姻有可能成功。軟體銀行在日本有拓展智慧型手機與行動網路的經驗，同時是購併老手，過去十年在亞洲經手上百件交易案，透過日本雅虎也經手過約五十件交易案。而且，軟體銀行默默在美國收購過數家小型軟體及設備公司。

算盤二：

提升原有豐富頻譜資源《華爾街日報》認為，軟體銀行選擇Sprint，其實也是看中Sprint投資的美國4G行動寬頻服務商Clearwire豐富的頻譜資源。東海東京證券分析師角田右介表示：「在電訊業，擁有越多頻寬就有越多優勢。」電信營運商總是爭奪由政府控制的頻譜資源，因為智慧型手機裝置越來越多、行動傳輸的資料越來越多，需要更快的網路環境。電信商能取得的頻譜資源，決定其覆蓋率、服務品質，以及最終的競爭力。

頻譜之爭在美國及全球近來的電信企業交易中至關重要。

十月T-Mobile USA與美國第五大電信商MetroPCS合併，便是著眼於合併後能提升頻譜競爭力。軟體銀行日前以二十三億美元股票收購小型競爭對手eAccess，亦是為了爭取頻譜資源，力抗日本電信業兩大敵手NTT DoCoMo和KDDI。

購併案公布後，Sprint旋即宣布將對Clearwire持股從四八％提升到五○．三％，藉此軟體銀行能增加對Clearwire控制權。惠譽國際信評(Fitch Ratings)認為：「軟體銀行入股Sprint，讓Sprint有充分資金運用彈性、選擇更多，更有機會將Clearwire當作長遠策略運用的籌碼。」

軟體銀行借助Clearwire， 更能加強4G無線傳輸服務的全球戰略位置。Clearwire使用的TD-LTE技術和軟體銀行在日本的4G網路建設相容，軟體銀行往後可在美日兩地同步推動4G環境。

而且，全球電信用戶數最多的中國移動同樣支援TD-LTE技術，中國當局未來計畫建置的4G環境也使用這項技術，此舉顯示軟體銀行更進一步向中國標準靠攏，等同美國、中國、日本三地都有一線業者為TDLTE技術站台，所用的頻段都是2.6GHz，有利為未來跨國漫遊協商鋪路。

《日本經濟新聞》主任研究員前田昌孝斷言：「在日圓貶值以前，現在是日本企業唯一可以冒險壓注的時候。」他認為日本企業不該再守成，應該大膽尋求購併，現在不賭的話，未來十年恐怕不會再遇上更好的翻身機會了。孫正義這次下重注，能否重現六年前購併日本伏得風轉虧為盈的成功經驗，值得關注。

索尼（Sony）復活之路，到底能否繼續走下去，關鍵之一，還是在手機。

早稻田大學商學院教授根來龍之對《華爾街日報》說，如果索尼沒有了智慧型手機，它將只是一個零件供應商而已。手機對其事業的策略意義是，它負載了索尼最引以為豪的拍照技術、高音質音樂，也是感光元件CMOS的展示舞台，沒有手機，索尼想做智慧型耳機、照相機等IOT產品、人工智慧等，都是空談。

這是一個艱鉅的任務，因為索尼的智慧型手機早已經跌出全球十大排行榜，只剩下三％的全球市占率。

二○一四年十月上任，索尼手機執行長十時裕樹做了所有CEO會做的事情：裁員、精簡經營成本，另一手策略是：集中，把重心放在售價新台幣一萬五千元以上的高端市場。

他們甚至將放棄全球市場，只把眼光放在日本、台灣和香港等「東北亞」市場——這是索尼含金量最高的區域，索尼手機三分之一獲利來自這裡。「現在，回歸基本面，過去，我們過於擴張。」索尼台灣總經理林志遠說.但是，索尼在日本有九成、台灣有七成銷售都靠電信商，精簡產品線策略要奏效，還要看電信商埋不埋單。

挑戰很難，但十時裕樹認為，只要索尼能忘掉過去榮光，就能有足夠能量面對當下，解決問題。以下是十時裕樹接受本刊專訪摘要。

《商業周刊》問《以下簡稱問》：你上任以來，索尼Mobile已精簡多少人事以及砍掉多少經營成本？

索尼手機執行長十時裕樹答(以下簡稱答)：初步目標是一六年要比一四年下降三〇％的經營成本，人力也是一樣，實際我們已經達成並超過三〇％，比原目標還要深，但我要強調，這部分已經結束、完成了，也不會再有了(編按：台灣分公司也在今年二月初傳出裁員三分之一，研發人員精簡人數最多)。

問：索尼向來以技術領先聞名，你們有最好的鏡頭、相機、還有音樂等內容，為什麼這樣的夢幻組合，無法讓索尼成為手機界第一？

答：索尼在一九八三年進入手機市場，二〇〇一年和易利信合資，當時，索尼沒有百分之百的技術，需要有夥伴支援：二〇〇七年，我們賣出一億支手機，再來出現智慧型手機，我們銷售就變小。

瞬息萬變是(科技)產業的特色，要真的跟別人差異化非常困難，很多時候，破壞式創新的競爭者突然跳進產業來，我沒有辦法很精確說出緣由，為什麼我們不是第一名，但重點是要忘記過去的榮光，面對當下，思考我們現在的資源與能力，什麼對的策略能趨吉避凶。

過去衝數字，現在我們專注高端市場問：你在近兩年改變索尼Mobile最重要一件事是什麼？

答：「虐擇性聚焦(selective focus)」，專注耕耘我們的長處。

在我上任之前，主要策略是成為手機市占全球第三，所以我們要一直衝大銷售數字，現在我改變了這個策略，精簡了產品線，更專注在高端市場。

問：有研究者(美國《金融時報》執行主編Gillian Tett)己指出你們有Silo Coffect(穀倉效應，或稱孤島效應，指企業部門壁壘分明無法合作)，你們如何化解這問題？

答：索尼內部沒有這問題，二〇一四至一五年是段很艱難的時期，我回到總部推行轉型，在那種氣氛下，公司內部沒有爭鬥空間，我們同舟共濟要對抗外部敵人。

我們無計可施了，因此必須「聚焦」問二〇一六年是索尼手機關鍵一年，你們說要獲利，你有信心嗎？如果做不到，你最壞的打算是什麼？

答：是的(有信心)。二〇一六年有兩個風險，一是熊本地震，我在五月二日剛去熊本工廠看過，當然我們有受害，但恢復狀況良好，負面影響有限。

另一個風險是匯率，(二〇一四)會計年度，因美元走強，導致滿慘的，我們的成本結構七〇％是美元，美元升值對財務有負面影響。去年(指二〇一五年)是日圓升值，美元走弱，我們獲利空間加大了。

真正較大風險是市場趨勢，就是大家對我們高階手機接受度如何，這是最根本的風險因子。但我相信，如果可以在對的時間點，用對的方武，在對的地方推出產品，最終一定可以獲利。

問：你上任後，將索尼手機定位在高端市場，並鎖定相機、電池以及設計為三大功能重點，為什麼選擇聚焦為重要策略？

答：智慧型手機產業已有兩大競爭者(指蘋果和三星)，跟兩巨頭相比，我們全球市占率只有三％，我們真的無計可施了，因此，我們必須聚焦，要擴大Xpeira (索尼，王打系列手機)的粉絲。

撰文者顏瓊玉

在網路的世界，花俏吸睛、會炒聲勢才是王道？ 全球最大專業人才社群網站LinkedIn證明， 吃苦隱忍、低調放長線，也能打出漂亮的一戰。

花二六二億美元（約新台幣八四六四億元）現金，買下一家十年來總虧損上億美元的公司，值得嗎？對於微軟總裁納德拉（Satya Nadella）而言，這筆交易一分一毛都價值非凡。

六月十三日，微軟宣布將收購專業人才社群網站LinkedIn，比提案時市值溢價近五成，不但是微軟歷史上最大手筆的購併案，也超越臉書在二○一四年買下WhatsApp的一九○億美元，成為史上網路公司發起的購併案中金額最高的。這一切，都像是灰姑娘變公主的故事。

搶手！競標者不只一個

LinkedIn就像「職場版的臉書」，相較於在臉書上對好友的生活點滴按讚，LinkedIn的功能就相形乏味：它的訊息牆是每個人的專業技能、履歷表，連結的則是工作人脈。雖然LinkedIn在○三年上線，比臉書更早成立，但當臉書已建立起破十億「人口」的帝國，LinkedIn的用戶數只有不到一半，「僅」有四．三億人。

不只人氣輸臉書，LinkedIn把這四．三億用戶轉成鈔票的能力，也遠不及之。雖然執行長韋納（Jeff Weiner）在○八年上任後，陸續推出企業人力資源與行銷、在職進修課程等新服務，營收不斷成長；但占去LinkedIn營收二至三成的高額研發投資，也始終拖累獲利數字，讓沒耐心的投資人紛紛「棄船」。

今年二月，LinkedIn公布一五年的財報，竟虧損一．六億美元（約新台幣五十二億元），把過去十年所有的累積獲利全吐光；公司成長也趨緩，從○一年首次公開發行時的一一四％年營收成長率，變成三四％。

股價頓時大跳水，從去年十一月二五○美元的高點，腰斬至今年四月的一百美元左右。

摩根士丹利在今年三月十六日的報告中，調降LinkedIn目標價，評等從優勢降成持平，並稱它站在「不確定的十字路口上」、「我們高估了它的營收成長，卻低估了它需要的投資成本」。在外人看來，這家公司更像是已經落水的「獨角獸」（估值超過十億美元的新創公司）。

不過，對LinkedIn感興趣的買家，經過這波跳水後不減反增。二六二億美元的購併金額，對於承辦的財務顧問公司可以說是大金庫；但是，市場卻傳出曾在微軟購併Skype、諾基亞手機部門時擔任財顧的高盛，這一回卻拒絕承辦LikedIn購併業務，因為高盛已經接受了其他競標者的委託，最後由摩根士丹利得標。由此也可看出，微軟付出溢價五成的天價不是沒有原因，因為有不只一名的競爭對手，想要買下LikedIn。

整合！把所有服務串起來

一家虧錢公司，為什麼這麼多人搶著買，還讓微軟掏出從前所未有的高價？就是因為LinkedIn踏實的個性。和特斯拉創辦人馬斯克一樣，出身「PayPal幫」的LinkedIn董事長兼共同創辦人霍夫曼（Reid Hoffman），不像一般新創界人士喜歡高談夢想，他談的是現實與手段。

霍夫曼曾公開自己「出道」時給投資人的簡報，並分析如何讓投資人信賴、提供精確的資訊，進而拿到創業資金。看不慣華而不實的眾家網路新創事業，霍夫曼甚至曾說過，現在矽谷一四○家獨角獸企業，只有一半能活下來。

因此，在充滿話題性的臉書身旁，LinkedIn更像默默念書的乖學生，專注踏實地一步一腳印。經歷巨額虧損後，韋納卻絲毫不退縮，仍表示將會對四個主要服務增加投資。因為他追求的不是爆發性的突進，玩的是常人無法目及的長線，在白領專業社群及企業領域持續深耕。

而這正是微軟需要的。微軟曾買下Hotmail、Skype等網路服務，最後卻都非敗即傷；而自家Office 365等商務服務的整合，也不及Google。因此，微軟急需給使用者一個中心帳號，把所有的服務串連起來。而LinkedIn，正是那張地圖的核心。

不過，也有外資指出，整合LinkedIn的公開與Office的私人帳號，太過夢幻，不一定會被使用者買單。特別是LinkedIn之前才遭受駭客攻擊，被盜取上億個帳號密碼。微軟十二億的用戶能否接受，還是未知數。

無論如何，LinkedIn確實在專業社群中無可取代。摩根大通的報告就說，LinkedIn是「難以被取代的資產，短期之內，我們看不到有人能取代它長期建立起來的資料庫，和使用者網絡。」在高速激烈的網路創業環境下，LinkedIn不須隨風起舞，按自己的步調，慢而堅定；從被高價購併的結果來看，這或許也給了眾家新創事業，另外一個成功啟發。

撰文 / 楊卓翰