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加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位，但若服務品質控管不佳，反損害品牌價值；直營貫徹服務精神，卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭，台灣麥當勞怎樣思考下一步？為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關？

我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同，加盟店只有六％，但是業績市占率也一路往上成長，台灣麥當 勞的策略為何與美國不同（編按：日本麥當勞加盟占六成，英國麥當勞加盟占七成）？

加盟能把餅做大，但前提必須3P條件到齊

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我只能說一開始，由孫家引進（一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理，後來才由美國 麥當勞全面接手）。後來孫家退出後，總部重新整頓，花了一些時間。

一開始是經營權改變花了很多時間，（之後）當然有些人認為先用快速加盟，才能把餅做大，但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性，不適合這樣做，（這）易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才，才能用加盟模式系統放量（指展店）。那個需要學習時間，總公司拿回來後，花了一番時間修正，（才）讓公司可以 獲利。

黃：開放加盟是麥當勞主流（策略），但是到台灣因為人不對，花了很多時間改過來？

李：嗯（點頭），所以有檢討，其實，加盟有三個重要原則，叫作三個P，除了對的人（people），（還有）對的利潤分配（profit sharing）、 對的夥伴關係（partnership），三個東西一開始確實沒做到。

除了人之外，另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清，兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。

假設我本身賣雞肉給你，我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好，而是我是你的供應商。承平時代都沒事，但經濟大蕭條，我的立場就是你要把貨物吃掉，你的想法 是，成本要降低給我，彼此角色本身發生衝突，所以台灣麥當勞收回直營後，就把不應經營的供應鏈放掉，花很多時間做商業模式修正。

黃：你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟？還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好？

針對直營做獎勵，仍無法超越加盟店的績效

李：進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律，是否容許你購買土地的法令限制，才能決定。

香港、新加坡根本是城市，從都會角度，直營的效率優於加盟，不須加盟，中東國家風險高，（則需要）用發展式加盟。

但以零售餐飲業來看，進入成熟市場三十、五十年，加盟確實是較有效的組織方式，這是為何進來（台灣）近三十年後，我們要發展加盟（的原因）。

事實上，我們（指台灣）曾經做的很多測試，怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來，二○○○年， 設計利益分享、KPI（關鍵績效指標）制度，給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆，針對直營（發展）加盟化，這是非常完整的思索。我們設立四個KPI： 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理，運作了組織改革，變得更扁平。

過去五到八家直營店有一位督導，我們把中間這層拉掉，由營運部經理直接面對店面，降低官僚系統的負擔，也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試，第一年、第二年都OK，但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立，短期的利益都已經反映，長期就是靠資金進來才能持續成長。

一個沒有拿錢出來投資的夥伴，他沒有辦法做中長期投資，有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備，自己做管理幹部的人員培訓，形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人，不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。

我們算過，以消費者需求和公司需求本身來說，如果你可以反映出顧客需求的六十至八十（分）就很棒，我們會設計門市的KPI，可以把（整體表現）拉到六十到 七十分，最好能到八十分；員工再給他個人願景，用第五項修煉去薰陶他，可以從八十分拉到一百，但是如果不改成加盟，大概很難超過一百分。

加盟也是企業民主的防腐劑，麥當勞很多創意、創新來自加盟本身，很多人以為，大麥克是總公司發明出來，其實是匹茲堡出來的產品，汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。

加盟不是沒有缺點，但是從服務業的本質來看，到最後，還是需要加盟把能量釋放，更何況你的幅員要拉很大，幾乎無法避免用加盟。

黃：有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡，找到對的員工，讓他加盟是最好選擇，他認識你的公司文化，也有創業的想法。

李：假設員工如同你說，他有這樣條件當然很好，日本一開始就是開放員工加盟，因為日本企業體質很照顧員工，他十年前也撞到牆並修正，因為轉換過程，如果純 粹因為他很資深，你給他一個退休計畫或者報酬，這就會傷害到加盟企業的精神，這是執行問題。

員工加盟有風險，同質性高，創新就不見了

另外，我們要坦誠面對員工心態問題，即使做加盟，他對公司依賴性仍較大，反倒外來的人知道將面對風險；再來，如果全用員工加盟，同質性很高，創新就不見 了，這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。

黃：另外，你認不認為是互相信任感不夠，所以你先選直營而非加盟，要是全力培養加盟主成功，你就變成我的對手，所以我乾脆自己做（直營），這是不是考慮的 因素？

李：會不會顧慮到這個問題？會，但是我們用時間，在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻，我們從交往到結婚拉的時間很長，這全套完成要兩年，這是速 食業最長的。

我們由初次面談到小組面談，一年時間做訓練，完了之後才簽約，簽約後還可以離婚，所以在篩選過程中很長，說不定你也會不喜歡我離開！畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。

黃：你現在覺得商業模式穩固，管理系統也完成，可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事，中國是全球餐飲業成長最重要的市場，你在台灣用兩年培養一個加 盟者，但是你也沒想過中國如果用這套方式，沒有人有耐心跟你玩兩年？

李：所以我們現在連台灣都修正，修正到十個月，加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快（編按：麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標，較今年成長約二五％，中國目前僅有一千三百間店，明年開店二百二十五至二百五十家，台灣要把加盟由六％，拉到三五％）。

黃：如果單直營不做加盟，企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走，人才沒培養好也不能貿然進行加盟，你怎麼看這個問題？

李：假設你商業模式脆弱，又沒有管理人才，或者餅很小，不適合馬上走加盟，加盟也不是單一解決企業成長的方法，像王品用多品牌，或讓員工有機會升遷，也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟，只是我認為在餐飲服務業，面對大規模市場，加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子，加盟這條路 還很長。

【延伸閱讀】來台近30年後，才力推加盟——台灣麥當勞大事紀

西元年：1984事件：寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入，於台北開第1家門市

西元年：1993事件：孫氏兄弟退出，由美國麥當勞接手

西元年：1994-1996事件：重整供應鏈，關掉50、60間門市（重整）

西元年：1996事件：李明元擔任台灣總裁，當時店數105家

西元年：1999事件：首次開放加盟（轉型）

西元年：2000事件：●麥當勞店數達325家，4年增2倍

●嘗試於直營店內導入加盟制設計

西元年：2002事件：網路泡沫化，景氣下滑，台灣麥當勞一夜之間關掉15家店

西元年：2011事件：宣布黃金10年，計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%（擴張）

【延伸閱讀】名師觀點：信任成本過高，建議先走直營

進軍國際該選擇加盟或直營？

條件有二：一為你的商業模式是否成功獲利？二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場？再考慮當地的信任成本，如果信任成本高，先走直營是比較好的選 擇。

台商通常僅做到條件一，低估條件二的難度，以中國市場來說，規模放大百倍，管理難度則是放大千倍。

不過，對餐飲業來說，單純直營會限制企業規模，餐飲業追求成長勢必走上加盟，一來為了留住創業型人才，二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險，當然如果不想 以加盟留才，也可以發行股票，鼓勵內部創業，如同王品集團一樣綁住人才，這有其條件，當高股價不再，企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽，畢竟餐飲業 門檻不高。

口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

二○一二年，哪樣抗暑商品最火紅？答案是，實體加上虛擬通路，近期賣破百萬件，商機上看十億元的涼感衣。

看好商機，不只優衣庫（Uniqlo）、Lativ等既有通路加碼推出涼感商品，連過去不賣服飾的超商甚至藥妝通路，也加入戰局。

三個月，大賣近四十萬件

過去連超商通路祖師爺日本也沒賣機能紡織品，統一超商卻獨步全球，讓超商變身服飾店，去年首度開賣，共賣十六萬件，今年四月初至今則大賣近四十萬件，年成長超過一倍，貢獻近億元營收。它也成為統一超自有品牌商品，單價最高、且唯一一上市就完銷的商品。

「7-Eleven（統一超商）不只做平價時尚，而是超值時尚，」東方線上行銷副總監李釧如觀察，從低階夜市攤販到高階百貨專櫃通路，市面上涼感衣價格帶 從九十九元到上千元不等，統一超商挾強勢通路行銷力，打出兩件三百九十九元售價，除步步進逼量販業者和網購品牌，更帶動功能商品平價趨勢。

旭榮集團執行董事黃冠華透露，「紡織品從工廠出廠價到實際售價，中間供應鏈約有七成利潤。」跳過代理商、直接向工廠下單，以既有通路銷售的統一超得以挑戰七成毛利率，堪稱大贏家。

一件兩、三百元的涼感衣，不只是過去超商通路沒賣過的「零基點（過去沒有基礎）」商品，如今熱銷，不只創造新需求和利潤，也讓統一超挺進新市場，戰略意義不低。

超商營業額是來客數與客單價加乘，近年因店數成長趨近飽和，統一超全台每天六百萬人次的來客數，短期內難以拉抬，要極大化營收，唯有朝提高客單價下手。統一超公關經理林立莉透露，涼感衣因高單價，過去平均六、七十元的客單價也因此提升。

「實質業績外，最關鍵的是觀念調整，有機會賣本來不是營業範圍內容的商品，」統一超商品部經理顏茂雄不諱言，涼感衣的成功經驗，證明過去超商通路立足點吃不到的商機，只要貼近顧客、操作得宜，還有更多跨界銷售的可能。

中國為化解過剩產能壓力，希望壓低匯價，幫助調整產業結構，這個算盤能否撥得通，尚待考驗。但是人民幣這一跌，促發了境內資金外逃，這才是中國經濟最嚴厲的挑戰。

二○一六年開紅盤首日，中國滬深股市在午盤過後下跌逾五％，立刻啟動熔斷機制，不到十五分鐘跌幅逾七％，停止交易到終場，滬深股市大跌引來全球股災，我以在《今周刊》九九四期專欄「惡兆！盯住中國」為題，說明中國是牽動一六年投資大局的最重要關鍵。

慘跌！

中國股災 全球都在風暴核心果不其然，一六年中國啟動了「熔斷」機制，只上路四個交易日，元月七日，滬深股市開盤只有十五分鐘，立刻又觸及熔斷機制，不到半小時即暫 停交易到終場，證監會趕緊叫停匆匆實施的熔斷機制。一六年開盤後四個交易日，滬深股市只開市一五五分鐘，A股因暴跌，市值蒸發了六．七兆元人民幣，平均每 位股民損失十．五萬元人民幣，股民陷入極度恐慌，即使是停止熔斷機制，也喚不回多頭信心。進入一六年第二周，第一個交易日，上證又大跌一六九．七一點，跌 幅達五．三％，上證再度面臨三○○○點關卡保衛戰。

中國股災也衝擊到全世界，全球股市在一六年開年第一周，只能以慘字形容，中國滬深股市處在震央的中心，上海股市重挫九．九七％，市值蒸發了四五三二億美 元，深市更是重挫一四％，市值少掉五二二七億美元，兩市加總，市值減少九七五九億美元，大約是一．三個台股市值。跟在中國周邊的香港國企股大跌八．四 四％，香港恆生股市也大跌一四六○．六三點，跌幅達六．六七％；台股下挫四四四．○九點，跌幅是五．三三％。

全球股市都處在風暴核心，日本股市大跌七．○二％，歐洲的德國跌八．三二％，法國跌六．五四％，英國跌五．二八％。

經濟基本面最強大的美國也難攖其鋒，道瓊指數大跌六．一九％，那斯達克跌七．二六％，標普五○○也下挫五．九六％。一六年開年第一周，追蹤全球股市表現的 富時全球指數（FTSE）大跌六．一％，是該指數九四年成立以來，單周最大跌幅，市值蒸發二．三兆美元，MSCI全球指數也下挫逾六％。除了滬深股市市值 蒸發近一兆美元，美國股市市值也減少一．三六兆美元，全球股市市值減少約四兆美元。

怪不得在斯里蘭卡參加論壇的投機大鱷索羅斯稱：中國正面臨一次大調整，中國正在苦尋新的成長模式；但中國存在一些調整問題，危機正在聚積，人民幣貶值進一步將危機傳染到全球各地。他認為，這次全球金融市場的危機，與○八年金融海嘯會十分神似。

過剩！

調整產能 是未來艱苦挑戰索羅斯點出兩個重點，一是中國成長模式正面臨巨大調整，二是人民幣貶值會進一步將危機傳染到全球，前者指的是中國經濟結構的轉變與調整。一 五年中國國務院總理李克強將經濟發展目標鎖定「互聯網＋」及「中國製造二○二五」，很明顯是要向新經濟之路挺進，但是中國舊經濟卻面臨轉型的困難。

中國在元月初公布的一五年十二月財新製造業PMI為四八．二，低於十一月的四八．六，十二月的財新服務業指數五○．二，也創下十年來第二低的紀錄，克強指 數更是每況愈下，反映了經濟的疲態。《二十一世紀經濟導報》更指出，到一五年十一月底止，鋼鐵、水泥、平板玻璃、汽車、筆電、粗鋼、發電機組、金屬切割機 床都出現負成長，其中還包括二十個產業面臨產能過剩的問題。

開年第一周，李克強到山西太原召開鋼鐵、煤炭行業化解產能過剩的工作座談會時堅定表示，要繼續堅持以壯士斷腕的精神，化解產能過剩的問題，要求市場設定鋼鐵和煤炭全國總量「天花板」，並依法關閉全國十三類小煤礦場，這個過剩產能的調整是艱苦挑戰。

索羅斯點出的另一個大問題是，人民幣貶值可能為全球帶來新危機。九四年朱鎔基在總理任內發動匯改，將人民幣與外匯券併軌，人民幣從五．七六狂貶到八．七兌 一美元，黑市價更一度跌到十一至十二元。人民幣大力貶值造成原先南進的資金改成西進，東南亞國家面臨資金外逃壓力，到了九七年就爆發了亞洲金融風暴危機。 這次人民幣貶值風潮再起，會不會帶給亞洲周邊國家更進一步傷害，值得關注。

一五年八月十一日，人行調整人民幣中間匯價，人民幣從六．二左右連貶三個交易日到六．四四八九，後來人民幣加入SDR［特別提款權］，大家以為全球必須布建人民幣部位，人民幣易升難貶；沒想到一五年十二月起，人民幣快速貶值，成了亞洲最弱勢貨幣。

弱勢！

人民幣急貶 造成金融市場恐慌一五年人民幣全年貶值約四．六％，相對於新台幣貶值四．○八％，這是歷史上罕見新台幣強過人民幣的現象。到了一六年離岸人民幣（CNH） 跌幅大過在岸人民幣（CNY），人民幣在元月三日進一步寫下六．六三四八的新低價。人民幣跌不停，這是全球金融市場恐慌的源頭之一。

北京清華大學中國與世界經濟研究中心主任李稻葵直指，人民幣貶值最大問題是資金外流速度驚人，他推算，一五年中國約有六五○○億美元透過資本帳戶流出去，扣除約一五○○億美元是正當對外投資，剩下來的五○○○億美元是不能完全統計出來的。

這顯示，單是一五年第四季，外匯存底就流失約一五○○億美元，八月流出九三九億美元，十一月八七二億美元，十二月進一步增加到一○七九億美元。中國的外匯存底最高一度超過四兆美元，如今剩下三．三三兆美元，一五年全年外匯存底流失五一二七億美元。

李稻葵認為，中國外匯存底應設定一個目標值，即一六年目標不能低於三兆美元，他說，三兆美元是一個「坎」，一旦跌破三兆美元，人民幣恐將出現「自我循環的 預期」。人民幣趨跌，各大金融機構紛紛下調人民幣目標價，高盛預測一六年底CNY目標價由六．六下調至七，明年底由六．八下調至七．三，彭博對五十九家金 融機構預測的CNY中間值是六．七。

中國為化解過剩產能壓力，希望壓低匯價，幫助調整產業結構，這個算盤能否撥得通，尚待考驗。但是人民幣這一跌，促發了中國資金外逃，這才是中國經濟最嚴厲 的挑戰，尤其是中國追求穩定壓倒一切，一五年習近平的「中國夢」才響徹雲霄，中國不但希望是政治強權，也希望是經濟大國，一六年卻出現股匯市雙跌，且雙雙 煞不住車的「失控」局面，這是中國「治理」的一大危機。

一直以來，中國人民相信政府是萬能的，大家都相信政策可以主導一切；如今，股市、匯市都不聽使喚。這次中國證監會的「熔斷」機制，就成了眾矢之的，市場對中國證監會主席肖鋼的去留有很多不同版本的說法。

元月七日深夜，中國證監會宣布暫停熔斷機制後不久，《人民日報》即在官方微博發表微評：「中證監剛暫停運行僅四天的股市熔斷機制，讓幾日來屢嘗熔斷滋味的股民和機構頓感驚訝。

這也提醒，當我們脫離社會運行，去談論一種看起來很差的制度時，都必須意識到理論與實際之間的距離。」顯然《人民日報》對一六年開市四天熔斷了七兆元人民幣，也很有不平之鳴。

證監會本來是希望透過「熔斷」維持股市穩定運作，卻沒想到中國股市散戶比率高，一旦跌幅達五％，很多擔心賣不掉的會持續加入追殺行列，很快會將跌幅推到 七％；一旦到了七％就停止交易到收市，政府即使想護盤反攻也沒有機會。所以，熔斷不但沒有穩定市場機制，反而加大市場恐慌。

曾任證監會副主席的李劍閣，九日就公開批評熔斷措施是倉卒的、粗糙的，他認為，證監會監管部門的人才危機不解決，A股的危機還會一波波到來。他透露，一四 年證監會有不少處級人員投入企業，而一四年迄今，證監會也有六名官員落馬，造成了人才內部的損耗。他並批評，證監會沒有在元月八日「減持大限」前做出政策 預警。

所謂的減持大限，是一五年六月底爆發股災時，中證監在七月八日發布《十八號文》，規定公告之月起六個月內，上市公司控股股東和持股五％以上股東、董事、監 事及高級管理人員，不得通過二級市場減持股份。元月八日正好是禁制半年到期日，市場擔心大股東拋股加重市場壓力，這也是這次股市下跌很大的心理因素。為減 輕壓力，證監會再頒布緊急規定，規定大股東減持，三個月內不得超過總發行股數一％。

補強！

雖頒布緊急規定 仍挽不回信心但是，所有補強機制已喚不回市場信心，上證在元月十一日再跌五．三三％，指數最低收在三○一六．七點，若回探一五年股災新低點二八五○．七一點，態勢就會更加嚴重。

也就是說，一五年股災上證從五一七八．一九一點跌到三三七三．五四點，市場正待築底卻遇上歐美新股災，股市又多跌一段。

這次卻由滬深股市引爆全球新股災，跌幅重的都是新經濟股，像創業板一六年第一周大跌一七．一四％，中小板更是下跌一四．二二％，很多台灣股民耳熟能詳的公 司股價都重挫，如紫光股份一六年開年即從九十八．五跌到六十六．○一元人民幣，市值縮水一半到一四○億元人民幣，本益比也從一六○倍縮水到九十二．八九 倍。

曾經漲到一三八元人民幣的四方精創跌到五十六．五元，鼎捷軟件從一三八．五跌到三十九元，曾經漲到五十四．一八人民幣的環旭電子跌到十．一七元，市值剩下 二三○．三六億人民幣，本益比降到三十四．六五倍；很多大家熟悉的企業如京東方、三安光電、歌爾聲學、歐菲光電、德賽電池、立訊精密等，這一波股價跌幅都 十分驚人。

這兩年，中國滬深股市大漲，衝高了市值，也拉大了本益比空間，很多陸企像紫光股份頻頻來台喊話，購併之聲不絕於耳。但是這一波股災，紫光股份市值縮水一 半，本益比大幅下滑，也許會減弱購併的聲勢，減輕對台灣電子產業的壓力。不過，兩岸產業競合，最後仍要回歸基本面。

這次滬深股市因熔斷機制造成市場的恐慌賣壓，但追本溯源仍是中國股市過高的本益比，中國股市靠政策作多衝高，如今留下很大後遺症，未來調整之路恐怕會很漫 長。股市下挫，挫傷的是心理，但人民幣貶值則影響大家對中國經濟長期的信心，未來中國經濟的考驗，似乎才正要開始。

撰文 / 謝金河

百事變健康了？它想跟天然食品風潮，市場卻追捧其垃圾食物，儘管近日股價創新高，執行長盧英德的轉型路依然迂迴。

公司想轉型，消費者卻想它重操舊業，這是百事（PepsiCo）執行長盧英德（Indra Nooyi）的處境。近來百事轉做健康食品，消費者卻仍追捧它的可樂碳酸飲料與零食，這意味著盧英德想治好百事的「碳酸依賴症」將困難重重。

百事日前公布財報，今年第二季淨利（二十億美元，約合新台幣六百四十億元）高於市場預期，股價創歷史新高（見第六十八頁圖），盧英德功不可沒。身為印度裔女性的她，過去只當過策略顧問，十年前被提拔為百事執行長時，曾引起諸多質疑。然而公司在她治下股價漲近八成，營收亦領先對手可口可樂（Coka Cola）。如今盧英德已是《富比世》（Forbes）「全球商界最有權力的女性」第二名，僅次於臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）。

CEO行銷跨界

聘設計長，與精品、手機合作

自稱「叛逆分子」的盧英德，年輕時爬樹、玩搖滾。她執掌百事後展現的第一個特色是「重視細節」。她每週巡視產品在門市架上的陳列狀況，某次她親自試搬超市裡一箱旗下品牌的礦泉水，發現頗為費力，將降低女性購買誘因，她立刻要下屬設法減輕包裝重量。連超市飲料架上少一瓶百事可樂、冰箱門擋住百事的商標這種小事，她也不放過。《財星》 (Fortune)引述她的話：「我們要突破極限，追求執行的完美，最終目標是毫無瑕疵。」白天她在芝加哥發現問題，當晚專機降落紐約時，她就要求下屬「(當天)九〇％的問題必須已解決。」

她的第二特色在於跨界經營。二〇一二年盧英德找來在3M負責設計的波西尼(Mauro Porcini)擔任首席設計長—過去百事從沒有這個職位。如今有稜有角的AxL百事瓶子，就出自紐約曼哈頓蘇活區的「百事設計與創新中心」。她還將百事帶入時尚圈：在米蘭時裝週時，百事推出一個「可樂屋」(Kola House)時裝展示會，讓旗下洋芋片與精品結合。她推出Spire冷飲販賣機，這個仿效iPhone的裝置，以純白或純黑的簡約外型，搭配著展示一千種口味的觸控式螢幕。她還將百事品牌，授權給中國一家手機製造商，於是有了「百事手機」(Pepsi PI)。她想減少百事零食裡的鈉含量，又保持顧客喜歡的口味，最後從一家骨質疏鬆研究所裡找到解方。

企圖「改邪歸正」

聽輿論棄代糖，卻不被埋單

表面上看，盧英德似「不務正業」，但此乃環境所逼。健康意識抬頭，百事從碳酸飲料到洋芋片等主力產品，皆被視為垃圾食物。從美國費城課徵汽水稅，到巴西小學禁賣汽水，大環境對百事日漸不利。因此盧英德除了跨界經營，也推出茶、果汁、乳製品，「若顧客想追求健康，百事就須轉變。」她說百事轉型後，將生產更多「沒有罪惡感」的產品。

但百事轉型的第一個挑戰來自對手。近年來崛起的澤維亞(Zevia)，打著「汽水大廠的替代選擇」旗號，標榜其飲料無熱量且用天然糖分，如今澤維亞的碳酸飲料在美國超市占有率六成，年營收破一億美元，該公司執行長史潘斯(Paddy Spence)表示：「人們不相信百事可樂或可口可樂的成分。」他稱挖掘越深，將會發現這些大公司用了「不可告人」 (nasty)的原料。

第二個挑戰來自自己，表現在「阿斯巴甜」(aspartame) 事件上。阿斯巴甜是一種高甜度代糖，輿論懷疑它有致癌風險，去年八月百事因此宣布其健怡百事可樂(Diet Pepsi)棄用該成分。新產品雖標榜「無阿斯巴甜」，消費者卻抱怨它不夠甜，不少顧客改暍對手可口可樂含阿斯巴甜的飲料。眼見市況不利，今年六月底百事又宣布重新使用阿斯巴甜。

抓不準顧客面貌

全因健康、垃圾食物都想做

百事出爾反爾，是消費者不同選擇的結果。例如人們擔心柳橙汁太甜而減少消費，百事旗下的「純品康納」品牌因此遭打擊。但百事另一款富含糖分的Mountain Dew飲料，卻在年輕男性裡廣受歡迎。盧英德稱消費者對非基因改造、天然成分趨之若騖，卻因此吃下高脂肪、高熱量的食品，「我們從未見過消費者的概念像目前這樣混亂。」

但根本原因是百事想魚與熊掌兼得。消費者本就有不同面貌，垃圾食物與健康食品各有所好，百事卻想將它們一網打盡。其實盧英德近年來雖力推健康食品，現實是百事大多數利潤仍來自垃圾食物:今年第二季百事旗下「菲多利北美」(Frito- Lay North America，生產洋芋片等零食)的營業利益，占整體超過三分之一。去年六月《財星》指出，百事新產品銷售收入占比，二〇一二年至二〇一四年間，從七％升至九％，「大多數都是舊產品的延伸。」

某次盧英德受訪時談到家庭，自承因工作繁忙而無法當個稱職母親，她自我解釋：「我們不能什麼都想要!」然而她掌管的百事，卻想做健康食品又做垃圾食物。百事能找到兩全其美之路嗎？這將是她留給世人的最大疑問。

撰文者楊少強