RF-SIM為普通移動電話用戶識別模組卡與非接觸式智能卡之結合。該等科 技由廈門盛華開發並獲中國國家知識產權局專利局發出專利認證並於香港註冊短期專利。除了普通SIM卡之一般功能外，RF-SIM亦具備其他額外功能，例如 電子錢包、電子身份識別、電子門票、電子代用券及門禁管制），並可與現今市場上大部份移動電話兼容，毋須對移動電話作出修改。
根據盛華集團所提供資料，RF-SIM已獲中國兩大電訊營運商採納，截至二零一零年三月三十 一日，在中國已約有兩百萬張RF-SIM卡推出市場。RF-SIM科技之應用極為廣泛，包括移動錢包、移動贈券及門禁管理。移動錢包功能已經推行至(i) 北京、福建、廣東、湖北、湖南、內蒙古、吉林、上海、浙江及重慶等地多家客運公司，用作電子支付工具；(ii) 北京一個超級市場連鎖集團，用作電子支付工具；及(iii) 廣東、山東、瀋陽及內蒙古等地多家公司及院校，用作公司內及校園內之移動支付工具。門禁管理功能已經推行至(i) 二零一零年上海世博，用作電子門票；(ii) 西安及大連之若干校園，用作電子身份證；及(iii) 山東、瀋陽及內蒙古之若干公司及院校，用作電子身份證。
盛華集團港元。
由於賣方為盛華集團之創辦人，賣方於盛華集團承擔之原成本主要包含盛華、集訊及廈門盛華註冊資本之成本，合共約 4,000,000
於二零一零年三月三十一日，盛華集團合共有63 名僱員。
廈門盛華為盛華集團旗下之重要生產實體。廈門盛華之生產設施現包括總建築面積約700 平方米之租賃物業。廈門盛華分別於二零零八年中及二零零九年開始試產及商業生產。於本公佈日期，廈門盛華每月可生產900,000 張RF-SIM卡及30,000 個RF-SIM讀卡器，而根據廈門盛華截至二零一零年三月三十一日止三個月之銷售報告，廈門盛華有關RF-SIM卡及RF-SIM讀卡器之生產設施使用率 分別約為20%及50%。
廈門盛華為盛華集團旗下之重要生產實體。廈門盛華之生產設施現包括總建築面積約700 平方米之租賃物業。廈門盛華分別於二零零八年中及二零零九年開始試產及商業生產。於本公佈日期，廈門盛華每月可生產900,000 張RF-SIM卡及30,000 個RF-SIM讀卡器，而根據廈門盛華截至二零一零年三月三十一日止三個月之銷售報告，廈門盛華有關RF-SIM卡及RF-SIM讀卡器之生產設施使用率 分別約為20%及50%。
根據盛華集團之未經審核管理賬目，盛 華集團於截至二零零九年十二月三十一日止財政年度錄得總收入約25,538,000港元，當中分別約78.0%及22.0%貢獻自RFSIM卡及RF- SIM讀卡器之銷售；於截至二零一零年三月三十一日止三個月之總收入約為25,302,000 港元，當中分別約84.0%及16.0%貢獻自RF-SIM卡及RF-SIM讀卡器之銷售。經盛華集團確認，盛華集團於截至二零零九年十二月三十一日止年 度及截至二零一零年三月三十一日止三個月之收入均產生自中國市場，並無在香港或澳門銷售任何RF-SIM產品。
截至二零零八年十二月三十一日止財政年度錄得營業額約1,550,000 港元、除稅前虧損淨額約4,989,000 港元及除稅後虧損淨額約4,989,000 港元；及(ii)於截至二零零九年十二月三十一日止財政年度錄得營業額約25,538,000港元、除稅前溢利淨額約6,823,000 港元及除稅後溢利淨額約7,911,000 港元。於二零零八年十二月三十一日及二零零九年十二月三十一日，盛華集團之合併未經審核負債淨額分別約為17,076,000 港元及9,177,000港元。
誠如上文所述，盛華集團之策略為專注於中國分授RF-SIM經營權，而作為賣方部分重組彼等的投資，並確定直通 電訊控股可以取得RF-SIM經營權（即賣方於香港及澳門之其他投資），廈門盛華及直通電訊有限公司已訂立轉讓契據，據此，廈門盛華RF-SIM權已於二 零一零年五月二十四日以代價918,468 港元轉讓予直通電訊有限公司，有關代價乃參考由獨立估值師評估之香港及澳門RF-SIM專利權技術之估值釐定。其後，直通電訊有限公司同意向直通電訊控股 授出RFSIM經營權之獨家特許權。
於二零一零年五月四日，本公司與賣方訂立收購協議，據此，本公司有條件同意從賣方購入盛華之全部已發行股本，總代價為 2,000,000,000 港元（可作出代價調整），其將以下列方式支付：合共200,000,000 港元於完成日期藉本集團之內部資源以現金支付；而合共1,800,000,000 港元則於二零一一年可換股票據日期藉發行第一份可換股票據及第二份可換股票據支付。待完成後，盛華將成為本公司之間接全資附屬公司。盛華為一間由李健誠先生及郭景華女士各擁有50%之公司，乃成立作為盛華集團之投資控股公司。
代價乃本公司與賣方按公平原則進行磋商後釐定，並經考慮（其中包括） (i) 盛華集團之業務前景；(ii)上文所述之代價調整機制，而應佔溢利為100,000,000港元；及(iii)20 倍之市盈率（其乃參考本公司與賣方識別之上市可比較公司之當前市盈率釐定）
代價調整
收購事項之總代價乃根據應佔溢利為100,000,000 港元之假設計算，而代價可作出下列代價調整：
(i) 情況1
倘應佔溢利超 過100,000,000 港元，則第一份可換股票據及第二份可換股票據各自之本金額將會增加：
(A－100,000,000 港元）x 20 /2
據此，A = 實際應佔溢利，惟A最多以150,000,000 港元為限。
(ii) 情況2
倘應佔溢利低於100,000,000 港元，則應付予各賣方之代價將按下列方式計算之代價削減而下調：
(100,000,000 港元－A) x 20 /2
惟代價削減須按下列程序及形式抵銷：
(a) 代價削減須分別抵銷第一份可換股票據及第二份可換股票據各自之本金額，而第一份可換股票據及第二份可換股票據各自須按於二零一一年可換股票據日期扣除代價 削減後之該本金額發行；
(b) 倘第一份可換股票據及第二份可換股票據各自之本金額不足以抵銷代價削減，
(1) 第一份可換股票據及第二份可換股票據將不會發行；及(2) 各賣方將於二零一一年可換股票據日期不計利息等額償付本公司有關金額（即各賣方收取之現金代價及代價削減 間之差額，經扣除可換股票據之本金額）。
(iii) 情況3
倘盛華集團根據二零一零年經審核賬目錄得應佔溢利或錄得虧損，
(a) 第一份可換股票據及第二份可換股票據將不會發行；(c) 在聯交所或上市規則項下之條件、批准、規定及任何其他條文（包括於轉讓後根據有關百分比率（定義見上市規則）可能須取得之任何獨立股東批准）及所有適用法 律及規例之規限下，賣方須於二零一一年可換股票據日期按象徵式代價1 港元從本公司購入盛華之全部股本權益及盛華之所有負債，由此產生之所有開支將由賣方承擔，而各賣方須按等額比例向本公司償付本公司或其任何附屬公司於二零 一一年可換股票據日期向盛華集團作出之所有資本投資（如有）
(b) 各賣方將於二零一一年可換股票據日期不計利息償付本公司彼等各自已收取之全數現金代價；及
A. ) 若股票據不太多，佢地可事先將部份股份 "廉價" 轉售比公司之後立即銷毀。
B. ) 若然A行唔通，佢地亦可以減持，將有關股份直接流出市面。
C. ) 事前以籍口搞供股，佢地兩個自己放棄唔供，從而令到股權維持係75%以內。
D. ) 佢地可以睇住子公司既 "業績" 黎食，仲有成千上萬種可能手段。
| 2013-06-17 TCW | ||
想擁有法拉利（Ferrari），是許多男人從小的夢想，售價動輒新台幣千萬元起跳的法拉利超級跑車，一年限量生產七千輛，全世界平均每小時賣出不到一輛，想接近這個夢想，對絕大多數的人來說，似乎是那樣的遙不可及。 商品跨世代零到八十八歲都是客 其實，一點也不難。走進法拉利商店，從八個月大的品牌授權嬰兒車、時尚風衣、真皮公事包，到八十八歲長輩最愛的成套麻將牌，這裡都有賣。 究竟，全球有多少人，想成為擁有印著法拉利商標的商品主人？ 法拉利董事長蒙特澤莫羅（Luca di Montezemolo）的答案是，每秒鐘都有人以行動表達這個想法。 他表示，根據內部統計，全世界六十一個國家，總數超過兩百家的法拉利商店，每分鐘售出九十五款品牌授權衍生產品，這個數字也將隨著法拉利商店持續增加，以及品牌影響力的成長，不斷往上提高。 走進位在義大利馬拉內羅（Maranello）原廠旁，最具代表性的法拉利商店，商品琳琅滿目如百貨公司商店街，不只有公路型自行車、兒童電動車、休閒服、杯具等，更有從法拉利F1賽車上取下，定價三百歐元至五百歐元不等的汽缸活塞頭和螺絲零件。 法拉利的品牌部門主管裴隆（Andrea Perrone）表示，法拉利使用兩種品牌語言，和車主之外的消費者進行溝通，一種是熱中賽事活動的車迷，另一種則是認同賽車文化所賦予的貴族生活風格。 因此，滿足前者賽車迷的品牌經營，便是自一九五○年以來，從不缺席贊助F1車隊的巡迴賽事。至於後者，則是提供其與各商品業者，授權合作銷售的精品百貨。 這樣的品牌操作，正是這家年產量極少超跑車廠，成為全球最具影響力品牌之一的關鍵。 也就是，雖然每年全球僅不到百萬分之一的人，可以成為法拉利的新車車主，但法拉利卻能和全球數十億品牌粉絲，打破年齡界線產生連結，進而成為貢獻該品牌營收近七分之一的消費者。 汽車樂園獨步全球F1級雲霄飛車，百萬粉絲朝聖 法拉利的品牌行銷創意，也像這家車廠生產的超跑加速性一樣，總令眾家車廠望塵莫及。 二○一○年底，法拉利在阿拉伯聯合大公國首都阿布達比（Abu Dhabi），闢建了全球首座以汽車品牌為主題，同時也是全球最大的室內主題樂園，吸引前來帆船酒店一遊的頂級貴客入場。 這個占地八萬六千平方公尺的樂園裡，有虛擬的法拉利生產線，提供親子一探超級跑車的製作過程；更有五秒內加速到時速二百四十公里，全球最快的雲霄飛車，體驗F1賽車令人窒息的加速性，也有經典骨董車陳列及兒童駕駛訓練場地，一年即吸引近百萬法拉利車迷朝聖。看似與經營一家汽車廠毫無關聯的鉅額投資，正是法拉利施展品牌魔法的精心布局。 對買不起法拉利的庶民來說，這個汽車品牌賣的是夢；但對買得起的貴族來說，法拉利提供的則是永無止境的擁有樂趣。 今年六月二日，F1上海站剛落幕，法拉利便為其超過二萬五千位的車主和車迷，在上海F1國際賽車場舉行「法拉利賽道日嘉年華」。超過二百七十輛各式法拉利跑車齊聚一堂，原廠除展示全數現售車型，更空運富傳奇色彩的各式車型到場。 代理法拉利的台灣蒙地拿總經理劉冠甫表示，已購車主對法拉利來說，才是最重要的核心顧客，因此，原廠不只常態性的在全球各地贊助這類車主活動，也經常針對車主舉辦小型駕訓營隊，甚至協助安排飛往義大利工廠參訪，讓以賽車文化為核心的品牌內涵，更能被買家深刻理解。 不過，所有品牌行銷招數，最後還是回到「人」的經營，不只對消費者，更是來自對於員工。如同迪士尼樂園（Disney Land），販賣的是歡樂，就得有快樂員工才可能傳遞歡樂；法拉利行銷的是賽道上的奔放熱血，也得以充滿熱情的員工為前提。 因此，蒙特澤莫羅公開宣示，未來三年內將投入一億歐元，用於改善員工的工作環境。事實上，曾名列「歐洲最佳雇主」的法拉利總廠，勞資關係向來也是歐洲車廠的模範生，讓這座位在附近只有四星飯店的郊區工廠，能夠吸引來自全球二十九個國家，打造超跑的頂尖人才齊聚。「這是我們之所以能夠，為不同法拉利愛好者，打造不同的法拉利的真正關鍵。」蒙特澤莫羅表示。 | ||
| ||||||
統一超商前總經理徐重仁，在一月六日、他六十六歲生日這天，送自己一份禮物：對外宣布擔任全聯福利中心總裁。 當天早上八點，一封通知徐重仁出任全聯總裁的簡訊傳到記者手機，消息一出震撼業界，就連商業發展研究院的院長、副院長，也是當天才得知消息，被通知下午共同出席記者會。 記者會的主角雖是全聯福利中心董事長林敏雄和徐重仁，但一個半小時當中，幾乎有八○％的時間都是由徐重仁發言、應答，儼然是這場秀的最佳男主角。一上台便展現一貫的親切作風：「大家應該覺得很驚訝，你們有沒有嚇到啊？」 話鋒一轉，徐重仁立刻秀出準備好的投影片，從產業面分析開始，對比美國和台灣的便利商店情況，他表示，台灣便利商店已經是世界級的了，超市的發展卻還相對落後，更直言，加入全聯的最主要目的，就是要「啟動台灣第二次流通革命！」 魏家、郭董都曾示好零售門外漢林敏雄卻勝出 三十四年前，統一超商開幕，當時台灣盛行的是柑仔店（台語：雜貨店），沒人相信便利商店可以成功，經過七年虧損，慘澹的經營才終於出現曙光。如今，台灣成為全世界便利商店最密集的地方，統一超商也穩坐台灣零售業冠軍寶座；一手建立統一超的徐重仁，因此被稱為台灣零售業的「流通教父」。 二○一二年六月二十一日，徐重仁離開了服務超過三十年的生涯最大舞台統一超，其後擔任商業發展研究院董事長，雖然一度傳出頂新集團魏家兄弟、鴻海董事長郭台銘有意挖角，但徐重仁仍對前東家有所顧慮，始終不為所動。 但，卻在卸任的五百五十九天後，徐重仁出乎大家意料，於二○一四年一月一日加入全聯。林敏雄出身地產業，跨足流通業是半路出家，「教父」為何會選擇「門外漢」？ 「人家是三顧茅廬請到諸葛亮，我是整仙人都給他拚過去（台語：全心全力求才）！」林敏雄毫不避諱的說，從他跨入零售業以來，就非常欣賞徐重仁，但當時統一是大公司，而自己接手全聯時不過六十多家店，根本連想都不敢想。 如今，全聯已有約七百家店，去年營收約七百億元，早已打敗家樂福和全家便利商店，成為全台第二大零售體系，僅次於統一超。所以，當林敏雄一得知徐重仁離開統一超，就開始積極接觸。 最積極的動作之一，就是二○一三年四月，徐重仁一手推動的台灣美化協會，第一次在沒有統一超的大力支援下，舉辦一年一度的掃廁所活動，林敏雄親自率領公司一級主管與同仁共五十多人，一大早就冒著風雨登上陽明山掃廁所。 不只陪掃廁所，在這活動前一晚，林敏雄更打破自己晚上不應酬慣例，參與美化協會貴賓與會員晚宴，不但表達充分支持，也給足徐重仁面子。 為了拉近關係請來當高階主管導師，第二代頻交流 林敏雄為了請來這位比他大兩歲的零售業前輩，從外到內可說煞費苦心。在公司內部，不但曾買下上百本徐重仁的書，發給公司主管閱讀；還數度邀請徐重仁到公司對中高階幹部演講與分享，連林敏雄的大兒子、現任全聯商品部協理的林弘斌，也都參與聆聽。 林敏雄這麼做的目的，一是可以先拉近和徐重仁的關係。雖然林敏雄多次表達，希望能請徐重仁到全聯上班，但因統一超和全聯皆屬零售流通業，性質相近，基於職業道德，徐重仁不方便直接就任；但林敏雄也不急躁，用盡千方百計，透過徐重仁和他兒子徐安昇成立的「筑誠創研公司」，讓徐重仁以擔任顧問的形式，到全聯幫中高階主管上課。 這麼做的第二個好處是，可以讓全聯高階主管，都先和徐重仁培養默契、建立信任感與溝通語言。 徐重仁不只一次強調，服務業是人的產業，人才要自己培養。過去全聯較為本土化，思維也較局限在超市行業，而徐重仁演講和上課內容，都會從國際現況開始說起，分析超市、便利商店、量販店等各種業態的異同與優劣勢；也會就整合行銷、物流系統等不同面向分類說明。 搞定了重臣，還有少主。在全聯從基層做起、未來極有可能接班的林弘斌，對徐重仁除了相當尊敬之外，和徐安昇先前就已認識，同有美國留學背景的他們本是好友，讓父輩的連結更進一步。 為了提供舞台淡化自己，「以後總裁說了算」 不但先做人事布局，林敏雄給徐重仁大權，相較於過去擔任統一超總經理，這次徐重仁到全聯職稱是「總裁」，這是過去全聯不曾有、為徐重仁創造出來的職位，林敏雄更公開宣稱：「以後總裁說了算！他是最高的領導中心。」淡化自己角色。 更重要的是，不同於過去徐重仁在統一集團只是專業經理人身分，林敏雄強調，兩人現在是「合作夥伴」的關係，雖然徐重仁沒有正面回應擁有多少全聯股份，但知情人士透露，除全聯股份外，外傳林敏雄同時也有投資徐家父子其他事業，雙方關係更加緊密。 但是，真正讓徐重仁點頭答應的，恐怕還是他可以大展身手的舞台。雖然，目前營收僅約七百億元的全聯，比不上統一超高達兩千億元的合併年營收，但在國內零售業已處於坐二望一的地位。 徐重仁甚至為自己設下目標：到二○一七年要再開三百家全聯門市，從目前近七百店達一千店；並在二○二○年，營收衝至兩千億元，等於要再成長一八六％。「從現有狀況來看，你們一定覺得不可能對不對？OK！看著辦！」徐重仁充滿信心，坐在一旁的林敏雄則是滿臉微笑。 據了解，徐重仁在全聯內部上課時，曾對其高階主管表示：「你們有很好的潛力，只是少了觀念和領導，還有太多事情可以做了！」而這個策略導師角色，最適合者非他莫屬。他說：「我的DNA裡面已經是整個retail（零售）產業，看的是整個的consumer（消費者）和market（市場）。」 此外，林敏雄企圖心不只是台灣市場，他去年找來有經營中國超市經驗的山東統一銀座公司總經理葉永祥擔任副總經理，顯見其對中國市場也有興趣。而徐重仁到商研院擔任董事長時，就提到他的目標是促進商業國際化，進軍中國或亞洲市場。 林敏雄想挑戰第一，需要徐重仁；徐重仁想再度成功，需要林敏雄；亞軍與教父，加起來一百三十歲的兩人，都有非贏不可的壓力與企圖。此時最擔心的，恐怕是流通業霸主、統一企業集團董事長羅智先了。 【延伸閱讀】全聯想靠徐重仁，3年拚到千家店——全聯展店大事紀 1998年：林敏雄接下軍公教福利中心，成立全聯實業公司68店 2001年：100店 2003年：200店 2006年：開始發展生鮮300店 2008年：營收420億元，超過大潤發、全家400店 2009年：500店 2011年：600店 2012年：營收680億元，超越家樂福，僅次統一超650店 2013年：營收約700億元；花100億元蓋物流廠；開始發展熟食700店 2014年：首次開放信用卡消費（僅限中信卡）；聘請徐重仁擔任總裁，規畫3年後達到1,000家 整理：黃玉禎 【延伸閱讀】統一超「老戰將」，同業搶著要 一年半前，徐重仁卸任統一超總經理，統一董事長羅智先強調集團全面年輕化，帶動一波波人事異動。當中，有的人輪調之後離開統一超，被同業視為招攬人才的大好機會。 例如，原營運長謝健南到美食達人擔任集團總經理，無印良品總經理王文欣也被日本總部找去掌管中國市場。這次，大家長徐重仁到全聯，外界不免猜測，會不會帶動子弟兵跟著跳槽？ 統一超與全聯主管皆表示，以徐的個性，不太可能主動找前部屬來，但如果他們要來「投靠」，徐應會幫忙。不過目前統一超檯面上的高層，並無異動跡象，倒是有一群約七、八人，過去幾乎都是總字輩的，現在卻被調去當無實質管理事業體的「經營顧問」。內部推測，這些人將是最有可能換新東家的「老戰將」。（文●黃玉禎） | ||||||
想讓你的生意興隆，回頭客很重要。有幾家科技公司，能教你一些創造回頭客的新招。 線上銷售泳裝的Bikini Luxe創辦人康蒂絲．賈利（Candice Galek），去年開始用程式向顧客自動寄送銘謝惠顧的電子郵件。讓她感到意外的是，許多人居然還回了信。 賈利說，「顧客反應很好，許多人回了信，還對我們的問候致謝。」她於是決定採取進一步行動，向一小群顧客寄送手寫的短信。這一招的效果好得出奇：不出一年，這些接到親筆信的顧客，有半數以上再次光顧她的線上泳裝店。 多點心思 就越接近成功 如果你能讓許多回頭客一再光顧你的生意，成功就容易得多。顧問業者發現，回頭客花的錢比較多。以服裝公司而言，顧客在第五次上門購物時，花費比第一次上門時平均要多四○％。 不過，想讓顧客一再光臨並不那麼簡單。不說別的，就算只是想讓顧客再次用一個App，也沒有人敢打包票。下載一個App後就再也沒用過，你有多少次這樣的經驗？據行動程式顧問業者估計，約八○％的人在下載一個程式之後只會使用一次，就不再使用。 想解決這個問題，不妨向個人助理服務公司「妙手」（Fancy Hands）取經。這家公司讓顧客指派工作給它的個人助理，並提供不同的服務讓使用者決定。妙手想到的方法是，在使用者加入時，就會將一份待辦事項的電郵寄給訂戶──隔多久寄一次由訂戶決定──提醒訂戶別忘了這周需要做哪些事，例如哪一天要買好生日禮物，哪天要上診所看診等。 妙手執行長約書亞．包圖（Joshua Boltuch）說，收到這份電郵的訂戶，有三九％的人會將它打開。 這比業界平均電郵開啟閱讀率高了很多。 另一個重點：公司要弄清楚顧客行為的型態。食品快遞業者Grubhub擁有鉅細靡遺的使用者訂單資料。換言之，它知道哪些訂戶是所謂「天氣敏感型」顧客，然後它會密切注意所有主要市場的地方天氣，向這類顧客寄出能引起他們共鳴的特別電郵，讓Grubhub的生意每逢下雨就特別興隆，如此貼心的作業居功不小。 多點了解 就不流失顧客 另外，要讓顧客有機會根據他們自己的時間表照顧你的生意，這一點也很重要。對《紐約時報》數位媒體總監賈森．席爾法（Jason Sylva）而言，如何爭取讀者與訂戶，並且留住他們，是一項重大課題。於是在不久以前，《紐約時報》向部分線上讀者提供一份行事曆，提醒他們之後繼續訂閱。結果呢？接獲這份行事曆的讀者之後續訂的比率，比未接獲行事曆的多了九七％。 想進一步了解你的顧客、讓他們對你更加死忠，有許多辦法。音樂串流平台Spotify推出的「每周探索」（Discover Weekly）歌單，會根據顧客聽歌的歷史選出他們可能愛聽的新歌，結果是，從歌單上至少「儲存」一首新歌的使用者多了七一％以上。 當然，最好的辦法就是想出來怎麼做最有效，然後堅持做下去。賈利打算向顧客寄發更多親筆信，以目前而論，只有五％的顧客接到，她說，「事實證明，我們應該盡可能向顧客寫這種親筆信。」如何讓客戶對你「死忠」？ 1. 讓他們知道沒你不行∣把握機會告訴顧客，讓他們知道為什麼他們需要你的服務。新聞閱讀應用程式Flipboard定期向使用者發送電郵，過去一年，它的使用者平均人數增加了逾1倍。 2. 把購買變成遊戲∣Grubhub的使用者在下單訂購以後，可以玩「好吃好玩」遊戲，獲得折扣與小贈品。行銷長柯波拉說，推出這種遊戲，就是要「讓顧客再光顧，買更多東西」。 3. 連結情感∣減重網站DietBet讓使用者針對自己的減肥能力下賭注。使用者會對彼此的節食與掙扎互表同情，會為彼此的成功歡欣鼓舞。DietBet的使用者有35%到40%是回頭客。 4. 施點小惠，回收大便宜∣行動與行銷顧問齊沙利．派薩克表示，公司能用T恤、點數、執行長親筆信等小東西讓使用者開心。他警告，「千萬別斤斤計較」，施小惠能讓你的公司占大便宜。 撰文 / 作者•IRIS KUO 譯者•譚天 | ||||