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二○一一年開始，鴻海集團總裁郭台銘的心力，已從去年的筆電代工業務，轉而聚焦在一片不到九‧七吋大小的面板上。

過去，原本鮮少插手管面板事業的郭台銘，現在幾乎天天到統寶竹南廠上班，內部人士形容，「郭董生完小孩後，果然就如一尾活龍，天天都聽得到他的聲音。」

段行建消音 鴻海罕見插手面板事業

值得玩味的是，過去統寶、群創和奇美電三合一時，鴻海集團進軍面板事業，奇美電總經理段行建從來沒有缺席，但是這次鴻海傳聞合併日立顯示器 （Hitachi Display），奇美電副總經理許庭禎被媒體詢問時，卻直接說，「這應該去問鴻海。」 實際上，此件投資案是鴻海主導，奇美電內部並沒有參與決策，而且是由外號「日本通」，負責索尼（Sony）的消費電子事業群總經理戴正吳牽線，郭台銘一手 拍板。

過去，都把面板事業交給段行建處理的郭台銘，為何這次卻罕見的插手面板業務，跳下來領軍，甚至傳出要切割中小尺寸成為鴻海第十事業部？

事實上，郭台銘近來一直在內部感嘆，合併奇美電後，鴻海的股價和奇美電連動，無法反映真實價值，即便二○一○年鴻海營收預計成長六成，但是鴻海股價幾乎文風不動。

台股二○一○年收在最高點漂亮封關，但過去一年鴻海股價，卻逆勢下跌二二％，相反的，奇美電二○一○年受到歐盟罰款影響，股價也下跌兩成，但是還比面板龍頭友達要高，多少受到鴻海光環帶動。

郭台銘這次跳下來操盤面板投資，最重要原因就是蘋果（Apple）訂單。一○年蘋果公司訂單已經占鴻海四分之一的營收，近六分之一的獲利。

蘋果不僅帶給郭台銘營收成長，更重要是獲利和股價保證，代工業者都知道，採購蘋果零件的利潤，至少比其他品牌多出二○％，成為各家ODM（設計代工製造）眼中最甜美的訂單。

算算鴻海的iPhone、iPad成本，光是觸控和IPS面板（in-plane switching，見小辭典）就占約三到四成的材料成本，可說是最貴的零組件，只要誰搶到這兩個零件穩定供應來源，蘋果訂單就是囊中物。

為了拉住客戶，郭台銘先在二○一○年七月跟日立顯示器簽訂IPS授權專利，隨後，還在轉投資保護玻璃廠正達光電旁邊，利用南科奇美電廠房，成立觸控面板廠鴻奇光電，想以IPS面板和觸控讓蘋果可以達到一站購足（one step shopping），留住大客戶。

郭台銘出手 買日立也買關鍵技術

當初鴻海的面板布局，會選擇群創、奇美電及統寶，一次三合一，為的就是統寶在中小尺寸面板的產能與技術，有助於鴻海穩定蘋果這個大客戶。

偏偏奇美電三合一的整合速度超乎郭台銘預期的慢，打壞了他想綁住蘋果這個大客戶的計畫。

過去一年來，段行建為了調整奇美電的大陸產區，擺平內部人事，就已經忙得團團轉，雖然奇美電內部持續有研發IPS技術，但是技術還是不如日本，緩不濟急。 郭台銘看著手上空有十幾座面板廠，卻攻不進一片蘋果的IPS面板，只能眼看著被LGD（樂金顯示器）和三星（Samsung）分食，成為心中最大的痛。

再加上因為三星轉作污點證人，讓奇美電被歐盟罰款新台幣一百二十億元，新仇舊恨一起爆發，心急的他不得不親自跳下來主導。

因此，郭台銘接受戴正吳的建議，仿造去年買索尼電視組裝訂單的做法，直接買下日立顯示器，實施「買廠=買訂單=買技術」的策略。

奇美電遲遲無法在蘋果最愛的IPS面板上有所突破，「問題點就是卡在量產能力，統寶內部良率拉不上來。」一位奇美內部高層人士指出。

這也正是從二○一○年第四季開始，面板業界就一直傳聞，郭台銘給段行建的蜜月期已經過了，還屢次傳出奇美電要換主將的傳言。

不過根據奇美電內部人士指出，公司目前「聞不到」這個味道，「段總反倒是review（檢視）成本更深。」

據了解，郭台銘雖然不滿意三合一進度過慢，但是鴻海內部也苦無可以管面板的人才，這使郭台銘選擇跳下來主導日立投資案。

因此，現在奇美電內部已經形成，中小尺寸面板由郭台銘親自領軍，大尺寸則交由段行建指揮的情況，更讓人玩味郭台銘和段行建的關係。

目前奇美電只有統寶在竹南廠轉作IPS面板，郭台銘已經指示另外兩座中小尺寸面板全面轉作IPS面板，未來產量將至少增加四倍，如果順利買下日立顯示器，也會調派日方技術人員幫助統寶改善良率。

賺錢訂單餵鴻海 奇美電恐變下個富士康

看在分析師眼裡，郭台銘把賺錢的蘋果訂單往鴻海塞，短期內可以綁住客戶，但是長期下來，對奇美電恐怕會出現「富士康國際效應」。

過去，鴻海就是將最熱賣的iPhone訂單留在鴻海，結果鴻海轉投資，在香港掛牌，專攻手機代工的富士康國際營運狀況因而受到衝擊，表現一落千丈。

如今郭台銘打算再將最具獲利潛力的蘋果中小尺寸面板訂單放在鴻海內部，「那奇美電不是變成下一個富士康？」一位長期追蹤鴻海的分析師指出，「鴻海的缺點就是產品分得不乾脆，奇美電內部的人不會覺得賺錢的蘋果單子都放在鴻海嗎？」

如果真的如此發展，未來，段行建可能得面臨跟大老闆郭台銘，互相搶訂單的窘境了。

奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」

一場漲價風波，從台北市政府、媒體與作家都群起撻伐的主角，是一碗由六十四元漲到六十八元的滷肉飯。

最後，在鬍鬚張董事長張永昌召開記者會公開道歉，並宣布調回原價之下，畫下句點。

「我是為顧客的感受道歉，讓大家感到不滿意、不舒服，要為此道歉，」張永昌接受本刊專訪時坦承自己這次的錯誤，是沒有在顧客滿意和員工照顧之間，取得一個好的平衡點。

「做生意不只賺錢，而是贏得人心。」這句話是張永昌在記者會前一天深夜失眠時，在自己筆記本封面內頁寫下的。雖然他仍強調鬍鬚張的經營成本高於小吃店、路 邊攤，不能擺在同一天平上做對比，但當輿論壓力大過成本壓力時，他也不得不妥協，為了挽回消費者支持和企業形象，最後做出降價決定。

但商家反映成本、調高價格，本來就是常見之事，也不是只有鬍鬚張漲價，且滷肉飯並非民生必需品，消費者大可不吃，最後商家自然會因市場機制而被淘汰，為何這次引起各界如此大的反彈？

地雷一： 景氣壞時喊漲，惹惱顧客

「他們選錯時機了！」多位餐飲業者直指，雖然餐飲業皆因原物料漲價與油電雙漲而承受壓力，但在景氣接連亮出十個藍燈、基本工資緩漲等消息瀰漫社會時，「非萬不得已，千萬不要在這個時候湊熱鬧！」一位業者如此說。

政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示，漲價是下下之策，因為這是最容易讓消費者有感的。雖然漲價是店家的權利，但若怕影響生意就要兼顧消費者感受，如果 價格提高但來客數減少、總需求量下降，經營反而更辛苦。他指出，在成本壓力下，還是有其他做法，例如以促銷方式吸引來客，或用套餐搭配提高客單價，量大了 以後，單位成本自然會下降。

然而，更大的問題也許不只是出在時機點而已。張永昌說，今年年初的時候，其他部分店家一口氣漲了五元，他自嘲當時「自以為是」的為顧客著想，先漲兩元（指小碗滷肉飯），這次再漲兩元，但反而引起消費者有「一年連漲兩次」的負面觀感。

地雷二： 高估滷肉飯，價值難凸顯

「重點不在於漲了那兩塊錢、四塊錢，而是因為『滷肉飯』三個字。」一位不願具名的餐飲業者指出，滷肉飯即使和牛肉麵一樣被定位為庶民美食，但牛肉麵至少還有牛肉，烹調過程也較複雜，相較之下，滷肉飯食材與料理方式算簡單，價格背後的「價值」較難凸顯。

他指出，上萬元的高價牛肉麵畢竟只有一、兩家，供應量也有限，但鬍鬚張是連鎖經營，追求的是量大，因此在價格上就不太可能拉得很高。

但這並非表示平民美食就只能賣低價，例如，欣葉餐廳的菜脯蛋，主食材只有三顆蛋，可以賣到一百八十元；再如鼎泰豐的小籠包，一籠十個賣一百九十元。張永昌 坦承，如果單純講食材成本，鬍鬚張和小吃攤的差距沒有這麼多，「會被嫌貴，表示消費者沒有感覺到我們做的附加價值，這是我們要檢討的。」

此外，當漲價事件被媒體報導以後，鬍鬚張第一時間的說法是，米飯等食材成本及油電費用上漲，「成本是你家的事，消費者不會替你考量。」洪順慶說，消費者只會考量自己付出的價錢和相對應得到的價值感。

麥當勞亞洲區前副總裁、現為上海交通大學海外教育學院連鎖經營EMBA總裁班教授李明元也說：「越去講成本，大家越會去幫你拆解計算，然後發現兜不起來，你也解釋不清，就會像滾雪球，越鬧越大。」

地雷三： 漲主力產品，容易被關注

不過，這也不代表經營品牌或企業化，就只能自己默默吸收原物料高漲、勞工薪資墊高等經營成本，畢竟企業經營仍以獲利為前提。所以，考驗的就是每家企業的經營能力。

李明元表示，滷肉飯之於鬍鬚張，被定位為iconic product（象徵性產品），主要功能是吸引消費者進店消費，而非關鍵獲利來源，不能用成本的思維去決定售價，售價一旦定出來了，能不動就不動，因為消費者對此價格會非常敏感。

若真承受不住成本壓力，非漲價不可，洪順慶建議，可以調其他品項，例如配菜、湯或飲料。因為飯是主食類，對一般消費者來說的「必要性」較高，而其他品項的選擇度大，如果嫌貴可以不點，會去點的消費者也是對價格較不敏感者。

此外，研發新產品也是解套方法之一。不管是開發新口味或是研發新菜色，在此情況下，消費者沒有比較心理，容易接受其價格。

過去鬍鬚張的滷肉飯一直為單一口味，「只有大、中、小碗的區分，以為就是這樣了，沒有其他延伸，」張永昌說。但如此就會陷入單一產品被拿來比價的迷思與侷限。現在他體認到，舊產品是維繫感情，新產品才可能有新生命、新價值，「同樣的東西也可以做出不同變化。」

即使因為政府單位干涉、媒體大幅報導，因此放大了輿論效應，但張永昌仍然樂觀面對，「這是我學到最寶貴的一堂課，」他說。